Regards de leaders E-Book

Victoire Dégez

• Herausgeber: Pierre Téqui éditeur
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Französisch

Seitenzahl: 465

Veröffentlichungsjahr: 2019

Beschreibung

Découvrez les témoignages d'un panel de leaders différents qui rencontrent le succès et percevez les enjeux de leur rôle !

Comment font les grands managers, les chefs à succès ?

Victoire Dégez est allée le leur demander.

Elle a interviewé 22 leaders : un panel varié d'hommes et de femmes en situation d'autorité et de responsabilité. Se côtoient ainsi un chef d'orchestre, des chefs d'entreprise (en PME ou grands groupes), une skipper, un pilote de ligne, un chef-cuisinier... À travers des cas très concrets, chaque témoin se livre, nous partage ses réussites et ses échecs, et nous fait percevoir les enjeux et les difficultés pour un leader.

Comment gérer ses relations à autrui ? Comment être efficaces ensemble ? Comment bien communiquer ? Des questions que tous les managers, débutants ou confirmés, se posent, et pour lesquelles ils profiteront ici de l'expérience de leurs pairs dans des métiers et des contextes variés.

Par ses analyses, l'auteur nous plonge au cœur des relations humaines et nous montre que l'Homme est toujours au centre des préoccupations du leader dans sa recherche du bien commun.

Ce guide, à l'aide de cas concrets, vise à nous présenter les meilleures manières de gérer ses relations et d'adopter une communication efficace !

EXTRAIT

Exemplaire ne veut pas dire parfait ; ils ont d’ailleurs partagé leurs expériences positives autant que leurs difficultés ou leurs échecs. J’ai assisté pour chacun à une véritable démarche d’humilité dans leur présentation. Nombre d’entre eux ont des postes prestigieux, mais aucun ne se glorifie. Ils ont plutôt reconnu leurs réussites comme étant des œuvres collectives. Si la fierté peut être légitimement présente, ils mesurent leur part de chance tout au long de leur parcours, ainsi que les modèles et les expériences qui les ont construits.
Lorsqu’ils ont été confrontés à ma demande, ces leaders ont tous eu une réaction d’effacement, considérant que ce qu’ils vivaient au quotidien était trop banal pour faire l’objet d’un chapitre. Ils ont en partie raison, ça l’est pour eux ; mais leur expérience est d’une grande richesse pour les autres. Ceux qui dirigent dans des environnements différents peuvent s’approprier certaines de leurs pratiques. Les étudiants ou les jeunes managers vont aussi retirer un grand profit de ces modèles, en s’inspirant de cette mosaïque de profils et d’expériences.
La multiplicité des pratiques et des personnalités nous montre qu’il n’y pas une seule façon d’affirmer son autorité ou de communiquer avec ses collaborateurs. La diversité des réponses permettra au lecteur d’y piocher des éclairages pratiques ou théoriques pour sa propre vie managériale. J’ai regretté de ne pas avoir la parité hommes/femmes dans ces témoignages, mais je dois avouer que ma recherche de femmes leaders a été bien insatisfaisante quant au nombre. Pourtant, elles ont bien leur pierre à apporter dans cette diversité. J’évoquerai rapidement ce sujet dans le chapitre de Nathalie, et j’envisage aussi un ouvrage entier pour traiter cette question.

À PROPOS DE L'AUTEUR

Victoire Dégez est coach d'équipe et formatrice en communication. Elle assure aussi des fonctions de consultante en orientation et ressources humaines. Elle est l'auteur chez Téqui d' Aimer et guider son enfant et Mieux communiquer pour vivre heureux.

Leseprobe

Couverture

Page de titre

À Pierre Bataille, qui représente pour moi un modèle de leader par son intelligence relationnelle et son dynamisme.

Il a su mettre l’homme au cœur de l’entreprise et susciter le respect par son éthique

PRÉFACE

Dans ce livre, Victoire Dégez écoute et raconte des hommes et des femmes qui donnent le meilleur d’eux-mêmes dans leur engagement professionnel ou associatif.

Au fil des chapitres, on découvre l’engagement passionné des plus jeunes, la prise de recul des aînés, des belles réussites, des victoires espérées, des choix difficiles, des situations compliquées surmontées en équipe, des échecs et des reconstructions.

À travers des cas très concrets, des situations professionnelles et des morceaux de vie, chaque témoin se livre et nous fait percevoir quels sont les enjeux et les difficultés d’un leader, et à travers eux l’importance de la communication.

Le mot autorité vient du latin auctoritas et signifie « capacité de faire grandir ». L’enjeu pour exercer son autorité est d’avoir de l’influence sur l’action des autres pour les faire progresser. Dans cet objectif, la communication est l’outil privilégié du dirigeant.

Qui est l’autre ? Comment gérer ses relations à autrui ? Comment être efficaces ensemble ? Comment bien communiquer ?

Victoire Dégez nous plonge au cœur des relations humaines et nous montre, à travers des témoignages empreints d’humanité, que l’homme est souvent au centre des préoccupations du leader. Ce qui semble avant tout guider ces hommes et ces femmes, c’est l’exigence de la relation, le respect de la personne et la recherche du bien commun.

Tous ces leaders ont en commun la capacité d’analyser les situations pour avancer et faire avancer les personnes qui les entourent.

Dans ce livre, ils nous racontent comment ils mettent en place des stratégies de communication, souvent empreintes de leur histoire personnelle. En effet, l’éducation, la formation et les expériences modèlent les relations et notre manière de réagir avec les autres.

Faire adhérer l’autre à son projet n’est pas toujours aisé et varie sensiblement en fonction de l’environnement, ce qui nécessite de construire son propre mode de communication en tant que leader.

Le positionnement hiérarchique, le secteur privé ou public, le cadre juridique ou institutionnel sont autant de contextes auxquels il lui faut également s’adapter.

Le leader évolue parfois dans un milieu semé d’embûches, dans des lieux de pouvoir et parfois de conflit où les objectifs ne sont pas toujours partagés avec ses pairs, ses supérieurs hiérarchiques ou ses collaborateurs.

Comment interagir avec un autre qui n’a pas forcément les mêmes références, les mêmes attentes, la même compréhension du monde et les mêmes souhaits ? Nous découvrons au fil des chapitres comment ces leaders ont trouvé des réponses à ces questionnements.

Avec bienveillance, Victoire Dégez décrit des situations et des scènes de vies racontées en toute transparence par les témoins aux parcours très divers.

On mesure la force du témoignage en vérité de ces leaders qui sont dans l’action quotidienne et se livrent avec humilité pour partager leur expérience avec nous.

Chaque lecteur retrouvera des situations qu’il aura peut-être vécues ou auxquelles il aura été confronté, et pourra aussi comprendre par analogie les mécanismes et les ressorts de sa communication.

Les grilles d’analyse que nous propose Victoire dans chaque chapitre nous permettent de mieux comprendre nos modes de fonctionnement et sans doute de discerner quel genre de leader nous sommes.

Chacun pourra ainsi y puiser les éléments qui le feront avancer. Mieux communiquer est une démarche de progrès permanent à laquelle ce livre nous appelle tous.

Laissons-nous inspirer pas ces témoignages et interrogeons-nous sur nos propres valeurs, nos priorités, nos façons de communiquer, nos relations à l’autre et notre humanité.

Laurent BATAILLEPrésident-directeur général de Poclain et président des Entrepreneurs et dirigeants chrétiens

INTRODUCTION

Comment négocier sans heurter son interlocuteur ?

En fonction de quels critères faut-il prendre ses décisions ?

Qu’est-ce que le bien commun ?

Comment faire face à des conflits dans une équipe ?

Comment développer son intelligence émotionnelle ?

Autant de questions que se posent les leaders dans l’exercice de leur charge. Ces interrogations, je les entends régulièrement dans les formations ou les coachings que j’anime dans les entreprises. À ce poste, j’observe les comportements, je recueille les confidences, j’écoute les lassitudes, les inquiétudes ou les joies, et c’est ce qui a suscité l’envie d’écrire ce livre. En effet, la communication du leader me semble à la fois complexe et chargée de beaucoup d’attentes de la part de ses équipes. S’il communique bien, son management suscitera plus facilement l’adhésion et le dynamisme. Mais si ce n’est pas le cas, des poches de résistance passives ou actives risquent d’apparaître et ces freins ralentissent tout le monde.

Quand un chef parle avec ses interlocuteurs, il endosse un costume spécifique, qui colore inévitablement ses échanges. C’est le sujet que je développerai dans ce livre, avec la participation de 22 leaders interrogés. J’ai choisi un panel varié d’hommes et de femmes en situation d’autorité et de responsabilité humaines. Seul l’un d’entre eux est à la retraite – il continue malgré tout de dispenser des conférences –, tous les autres sont en activité. Le lecteur verra ainsi, à travers ces pages, des portraits bigarrés se dessiner. Les problématiques particulières et les façons de les résoudre tiennent à la fois du bon sens et du pragmatisme, et d’une éthique respectueuse des hommes. J’ai sélectionné avec soin mon panel, privilégiant à la fois la variété et l’exemplarité.

Exemplaire ne veut pas dire parfait ; ils ont d’ailleurs partagé leurs expériences positives autant que leurs difficultés ou leurs échecs. J’ai assisté pour chacun à une véritable démarche d’humilité dans leur présentation. Nombre d’entre eux ont des postes prestigieux, mais aucun ne se glorifie. Ils ont plutôt reconnu leurs réussites comme étant des œuvres collectives. Si la fierté peut être légitimement présente, ils mesurent leur part de chance tout au long de leur parcours, ainsi que les modèles et les expériences qui les ont construits.

Lorsqu’ils ont été confrontés à ma demande, ces leaders ont tous eu une réaction d’effacement, considérant que ce qu’ils vivaient au quotidien était trop banal pour faire l’objet d’un chapitre. Ils ont en partie raison, ça l’est pour eux ; mais leur expérience est d’une grande richesse pour les autres. Ceux qui dirigent dans des environnements différents peuvent s’approprier certaines de leurs pratiques. Les étudiants ou les jeunes managers vont aussi retirer un grand profit de ces modèles, en s’inspirant de cette mosaïque de profils et d’expériences.

La multiplicité des pratiques et des personnalités nous montre qu’il n’y pas une seule façon d’affirmer son autorité ou de communiquer avec ses collaborateurs. La diversité des réponses permettra au lecteur d’y piocher des éclairages pratiques ou théoriques pour sa propre vie managériale. J’ai regretté de ne pas avoir la parité hommes/femmes dans ces témoignages, mais je dois avouer que ma recherche de femmes leaders a été bien insatisfaisante quant au nombre. Pourtant, elles ont bien leur pierre à apporter dans cette diversité. J’évoquerai rapidement ce sujet dans le chapitre de Nathalie, et j’envisage aussi un ouvrage entier pour traiter cette question.

Ce livre est constitué d’un chapitre par leader et chacun se divise en trois volets.

Le premier volet dessine un portrait de personnalité, en tenant plus ou moins compte de l’anonymat exigé par la situation de chacun. Dans ces entretiens, les leaders ont répondu en fonction de leur perception, mais aussi des retours qu’ils ont eus de leurs collaborateurs. Ils l’ont fait avec beaucoup de sincérité, sans fard ni forfanterie.

Le deuxième volet évoque deux grandes expériences dans leur vie professionnelle. L’une positive, toujours intéressante à partager aux autres ; les bonnes idées peuvent être mutualisées, même si les contextes sont inévitablement différents. Il semble surtout intéressant d’observer les postures ou les critères de discernement, plus que le détail des situations. L’autre récit relate un moment au cours duquel ils se sont sentis en difficulté, voire en échec. Cette démarche a demandé là encore de leur part beaucoup d’humilité. Il n’est jamais simple de confier ses faiblesses. Ils l’ont fait pour que leurs revers servent à d’autres.

Le troisième volet est plus analytique, puisque j’ai rebondi sur leurs expériences, et j’en ai extrait un ou deux éléments, que j’ai décryptés. Pour chacun, j’ai repris en flash un concept qui donne une clé de compréhension, puis, en fin de chapitre, j’ai analysé un point précis. Je l’ai choisi selon une cohérence globale, tout en étant consciente que, pour chaque cas, on aurait pu sélectionner une autre problématique. Pour ceux qui souhaitent approfondir les notions abordées, ils peuvent se reporter à mon précédent livre, Mieux communiquer pour vivre heureux, dans lequel j’ai pris le temps d’expliciter ces notions.

Le lecteur peut butiner selon ses intérêts ou son inspiration et, si j’ai développé cinq grandes thématiques, chaque chapitre est une entité en lui-même.

La première partie concerne les leaders juniors, encore en cours de construction. Ils ont l’atout de leur jeunesse et de leur énergie, mais ils sont encore au milieu de leur parcours. Deux cadres d’entreprise, une skipper et un entraîneur de football évoquent leur quotidien managérial.

Puis, cinq grands leaders expérimentés reviennent sur leurs parcours particulièrement riches. Ils ont fait leurs preuves et ils sont pour la plupart encore en fonction. Qu’ils soient chefs d’entreprise ou chefs de service, ils ont l’assise et le discernement des sages, tout en restant très au fait des problématiques du leadership.

Viennent ensuite les leaders en situation d’autorité d’institution : juge d’instruction, maire, haut fonctionnaire, militaire ou gendarme. D’une façon ou d’une autre, ils représentent la haute autorité et ils sont les garants des lois et de la paix citoyenne.

La quatrième partie présente un leadership subtil. Le commandant de bord d’avion, le directeur d’école, le chef d’orchestre et le directeur d’un centre de réinsertion dirigent leurs équipes uniquement par l’influence liée à leur fonction et à leurs compétences. S’ils sont respectés, ils ont pourtant très peu de capacité de coercition dans l’exercice de leurs responsabilités.

Une dernière partie est dédiée aux profils atypiques, qui ont une personnalité ou un parcours original. Un chef-cuisinier et trois cadres en entreprise viennent enrichir ce tableau et apporter leur diversité.

La richesse de ces profils permettra à chacun de s’identifier à ces figures de dirigeants et de comprendre que, si certains chefs-nés ont eu la chance d’avoir un charisme exceptionnel et naturel dès leur entrée dans le monde adulte, pour la plupart des gens le leadership se travaille dans le temps. L’objectif de ces témoignages et de leur analyse est de donner au lecteur des éléments de réflexion qui lui permettront d’améliorer sa communication managériale.

PREMIÈRE PARTIE

LA PROMESSE DES JUNIORS

Le leadership se construit avec l’âge et la richesse des expériences. Quand un dirigeant est au milieu de son parcours professionnel, il a l’énergie et l’audace nécessaires au développement d’entreprises diverses. Il rayonne et son enthousiasme est le levain qui fait lever les projets. Qu’il soit entraîneur de football, skipper ou cadre dans une grande entreprise, l’investissement à ce stade est en général à son point culminant, parce qu’il doit donner l’impulsion aux équipes et les entraîner dans son sillage. Les jeunes dirigeants se mobilisent autant pour emmener leurs troupes vers les objectifs que pour augmenter leur champ de compétences. Il leur reste encore à apprendre la posture des grands pour accéder aux sphères de direction.

Avec les années, ils capitalisent des savoir-faire qui leur permettent d’acquérir une solidité et un confort intérieur. Ils gagnent de la confiance en eux et de l’assurance dans leurs capacités à diriger. Leur proximité du terrain et des hommes les met dans une posture d’articulation flexible, entre les comités exécutifs et la base. Ils ont en général une grande conscience des problématiques et sentent les situations avec plus d’acuité que les chefs, qui restent en états-majors.

Pour autant, ils risquent de rester focalisés sur leur quotidien sans réussir à adopter de position « méta ». Cette position s’acquiert par l’auto-analyse et la prise de recul par rapport à soi-même et aux situations. Gagner en hauteur pour apprendre à voir loin et développer son sens politique sont les ingrédients nécessaires à la mutation d’un dirigeant junior à la posture d’un senior. Cela passe par une compréhension fine de l’organisation, afin de cerner les jeux de pouvoir qui la régissent. Florence, Benjamin, Corentin et Nathalie ont tous été confrontés, dans leur conduite de projets, à la nécessité de s’affirmer dans un système complexe, qui leur a demandé un savoir-être nouveau pour se positionner d’une façon ajustée et prometteuse.

BENJAMIN

« L’entreprise ne peut exiger la loyauté de ses salariés : elle doit la mériter. »

Charles Handy

1999 : DIPLÔMÉ D’UNE ÉCOLE D’INGÉNIEURS EN BÂTIMENT.

• Coopérant service national administration (CSNA), service Immobilier – Ambassade de France à Bahreïn – Manama : 2 ans 

• Chef de projet réseau national – Opérateur téléphonie mobile – Paris : 5 ans

• Responsable infrastructure réseau – Opérateur téléphonie mobile Antilles-Guyane : 2 ans

• Responsable d’agence – Intégrateur / Constructeur réseau télécoms – Paris : 10 ans

LA FIBRE DES RELATIONS

Benjamin est un fils de militaire. Son père, officier du génie, lui a transmis la passion de la construction et de l’architecture. Petit, il aimait bricoler, dessiner, construire, et il s’est orienté naturellement vers les sciences et le bâtiment. Il avoue s’être toujours dirigé « au feeling ».

Après une classe préparatoire, il a intégré une école d’ingénieurs en bâtiment. Il a poursuivi avec une expérience enrichissante à Bahreïn en tant que coopérant au service national, qui lui a fait prendre conscience que la dimension relationnelle était importante pour lui dans le travail et qu’il avait des aptitudes naturelles déjà présentes. « Je connaissais tout le monde et je faisais des liens entre les différents services, raconte-t-il. Rassembler tout le monde vers un seul objectif, c’est ce qui m’a plu. » Il a fixé son choix sur les « télécoms », plus ludiques et modernes que le bâtiment.

Ensuite, les choses se sont enchaînées avec facilité. Il a envoyé un CV – le seul de sa vie – et a été pris au bout d’une semaine. Il reconnaît avoir eu beaucoup de chance, mais on peut aussi lui reconnaître cette réelle capacité à tisser des liens. Il abonde dans ce sens : « Dans “télécoms”, il y a “communication”. C’est devenu une passion. Dans ce domaine, on construit des architectures pour mettre en communication les gens. »

Au bout de cinq ans chez un opérateur de téléphonie mobile, il en a eu assez des process et de l’anonymat caractéristiques d’une grande entreprise et il est parti travailler aux Antilles et en Guyane, dans une filiale locale de type PME, pour y construire des réseaux. Ses missions sur le terrain étaient sources de nombreuses anecdotes. Lors d’une mission où il devait poser des pylônes dans des champs de bananes, il a été accueilli avec des machettes. Une autre fois, en Guyane, il a négocié, dans la case du chef d’une tribu locale, la pose d’un relais téléphonique. Il est arrivé en voiture de location, avec son petit pantalon de toile, alors que ses interlocuteurs étaient en pagne. Au final, le chef a demandé Internet et des ordinateurs pour les enfants du village. Cette rencontre de ces deux mondes si différents a frappé le jeune ingénieur parisien. L’expérience fut intéressante, mais Benjamin a découvert que la structure n’était pas assez rentable. Il analyse aujourd’hui avec du recul : « J’ai été utilisé pour habiller la mariée vis-à-vis de l’acheteur. C’était une belle histoire, mais nous avons été rachetés par des Irlandais. J’ai décidé de rester sur place avec les équipes, pour vivre une nouvelle aventure, la transformation d’une entreprise franco-antillaise en entreprise internationale anglo-saxonne. J’ai aussi senti que les nouveaux actionnaires avaient les moyens de leurs ambitions et qu’une nouvelle page allait être tournée, remplie de challenges. »

À la suite d’un investissement massif, le jeune ingénieur a participé à la reconstruction totale de cette structure qu’il était venu développer. Le budget était large – fait plutôt rare – et il a étendu le réseau de Guyane à Saint-Barthélemy. Étant en charge des relations avec le siège situé en Irlande, il a eu néanmoins le sentiment de trouver en face de lui des « mercenaires ». Il a donc fait le choix de repartir travailler dans son entreprise d’origine, en métropole.

Le hasard a fait que le patron d’une ETI dynamique (entreprise de taille intermédiaire), son ancien DG, a choisi ce moment pour manifester sa volonté de monter une agence en Martinique. Benjamin raconte : « J’ai accepté, encore au feeling. J’ai senti que c’était une belle aventure, il y avait beaucoup d’énergie dans cette entreprise. Après les Antilles, j’ai ensuite atterri en Seine-et-Marne, dans une ambiance BTP de terrain. Il voulait attirer des managers pour remonter sa boutique. » Il a été assez surpris au départ par l’ambiance « système D » générale. Son rôle était d’apporter à l’entreprise un cadre pour remonter la pente. Il a démarré comme chef de projet, puis a grimpé jusqu’au poste de chef d’agence, qu’il occupe actuellement. Il a remplacé son N+1 puis son N+2 au bout de cinq ans.

Aboutissement de ce parcours riche et mobile, Benjamin dirige actuellement 160 personnes avec différents niveaux de responsabilité, dans toute la France. « Je suis responsable du métier des “solutions communicantes” sur le territoire national, explique-t-il. » Concrètement, ces technologies permettent à chacun d’être connecté au monde.

Avec un gros socle d’environ la moitié de ses effectifs en Île-de-France, il fait aussi du management de distance avec des réflexes différents selon les régions. Il plaisante : « Il ne faut pas passer pour le “Parigot” qui sait tout. Je dois utiliser d’autres méthodes, avec des relais managériaux locaux, des déplacements pour sentir les choses à la “cafèt”. Sinon les gens se braquent. » Il entretient aussi beaucoup de relations commerciales. Il l’affirme avec certitude : « Tout est fondé sur la confiance avec les gens et avec les clients. » Il cite pour étayer son propos : « Jacques Veyrat, le fondateur d’Impala – un fonds d’investissement –, considère que la confiance aux autres multiplie par 32 la prise de risque des acteurs économiques, par 11 l’innovation et par 6 la rentabilité des entreprises. C’est un magnifique dopant de leur croissance potentielle. » Benjamin est bien conscient que cette confiance se mérite et il ne s’agit pas dans son esprit d’un argument commercial. « Je ne suis pas volontariste, et pourtant, les résultats et la rentabilité sont au rendez-vous. Je fais des efforts, mais je ne suis pas dans l’effort. » Ce passionné de voile et de kite-surf préfère utiliser le vent pour se tracter. C’est plus doux et plus efficient ! Il garde le même esprit pour ses projets ou ses équipes.

Flash sur un concept : créer la confiance

Faire ce qu’on dit et dire ce qu’on fait.

La confiance est la base de toute relation affective et collaboration. Sans confiance, un salarié vient au travail avec la volonté de se limiter aux termes de son contrat sans y mettre plus de lui-même. Pourtant, l’engagement représente une démarche du cœur et une confiance que le leader ne peut pas exiger. Néanmoins, il peut la susciter ou au moins créer l’écosystème propice à son développement. Pour créer cette ambiance d’équipe, quelques critères sont incontournables.

Communiquer, développer, clarifier, afin de lever les doutes ou les incompréhensions. Accepter de donner du temps pour discuter de façon informelle. C’est ce que Benjamin appelle « le management de la cafétéria », qui se développe par une proximité chaleureuse. Ces temps d’échanges, s’ils sont gratuits, ne sont pas perdus parce qu’ils permettent, par les explications puis les reformulations, de comprendre les inquiétudes de ses salariés.

Agir conformément à ce qu’on a annoncé. Ne pas promettre « monts et merveilles » si l’on n’est pas sûr de pouvoir honorer ses engagements. Un chef est souvent jugé sur des détails et les collaborateurs observent le moindre faux pas qui les met en alerte. Ensuite, ils risquent de tout juger au travers d’une grille de lecture méfiante.

Annoncer ses valeurs professionnelles et s’y tenir. Elles donnent une boussole rassurante si elles sont effectivement respectées. Comme un phare dans le brouillard, elles peuvent éclairer les leaders lorsqu’ils sont dans le flou. Pour que ces valeurs créent de la confiance, il faut que les collaborateurs aient la certitude qu’elles sont opératives.

Libérer la parole et permettre à chacun de donner son avis, y compris lorsqu’il est différent de celui du chef. L’échange permet de développer la connaissance de l’autre. La convivialité, aussi, nourrit la confiance, parce que chacun baisse ses défenses.

Éviter le surcontrôle, qui diffuse la méfiance. Favoriser au contraire la subsidiarité qui prouve par les faits que le chef considère ses collaborateurs comme capables. Dans cet esprit, valoriser les initiatives.

Jouer collectif et faire preuve d’altruisme. Si les personnes savent que le chef saura favoriser leur intérêt avec générosité, elles seront plus facilement enclines à faire confiance. À l’inverse, la critique pousse chacun à se protéger.

Laisser à chacun un crédit et ne pas enfermer les personnes dans une attitude négative. Ne retirer la confiance qu’en cas de défaut de loyauté avéré.

Être soi-même crédible dans ses compétences, fiable dans ses engagements, sincère dans ses sentiments et cohérent avec ses valeurs.

L’entreprise de Benjamin, qui dépend d’un fonds d’investissement, prête une forte attention à la rentabilité mensuelle pour rembourser sa dette. Cela donne une pression permanente liée à la rentabilité et des objectifs ambitieux. « Pour le moment, constate Benjamin, je fais toujours mieux et j’ai plutôt de meilleurs résultats que ceux qui sont dans le contrôle. Avec des outils et des process, on gagne 4 %. Si on rétablit une ambiance, on fait une marge de 30 %. Ainsi, pour mes équipes, je m’attache à trouver le meilleur compromis entre la rentabilité et le bonheur au travail. Ça attire les meilleurs et c’est une bonne spirale de développement. » Il est conscient que tout dépend aussi du contexte et du style de l’entreprise, mais il observe qu’on l’envoie beaucoup sur des projets ou dans des agences dans lesquels le personnel est en difficulté, en stress, voire parfois en désarroi.

La plus grande fierté du manager est d’ailleurs d’avoir remonté un service, il y a trois ans : il s’agissait d’une équipe qui gérait les travaux de nuit pour un client ferroviaire. Le service était à la limite de fermer et son manager proche du burn-out. « Il y avait eu des accidents de travail, ils ne dégageaient pas de chiffre d’affaires, perdaient de l’argent tous les mois, explique-t-il. Nous avons été dans le démultiplicateur par 6. En six mois, nous avons trouvé un équilibre acceptable. En trois ans, cette entité est devenue le fleuron qui entraîne mon agence entière. Ce sont les mêmes personnes, je n’en n’ai renvoyé aucun. J’ai rajouté d’autres salariés parce qu’ils étaient trop peu nombreux, ils avaient perdu confiance en eux. » Aujourd’hui, il est heureux de cette réussite, mais il considère avoir fait assez peu d’efforts. Les plus récalcitrants sont devenus les plus dynamiques. Le DG voulait développer le secteur d’activité de ce service et les effectifs ont été plus que triplés.

Il a pourtant vu des exemples inverses et il raconte avec un demi-sourire un de ses plus grands stress. Il a lui-même été convoqué une fois en entretien préalable à sanction pouvant aller jusqu’au licenciement. Son supérieur direct, directeur régional, considéré par Benjamin comme un harceleur, l’a convoqué à un entretien préalable à sanction… « C’était un homme narcissique qui nous envoyait des mails le dimanche, des SMS de convocation à 22 h pour un rendez-vous à 7 h le lendemain matin, raconte-t-il. Il faisait pleurer tout le monde. Alors qu’il venait d’accidenter son propre véhicule monospace, il s’est permis d’envoyer un mail insultant à tout le monde en accusant ses chefs d’agence de ne pas gérer les coûts du parc-véhicules. Il nous a écrit en rouge et a mis en copie la planète, les ressources humaines – “Mais que faites-vous de vos journées ? qu’attendez-vous pour agir ?” –, et je n’ai pas supporté cette injustice supplémentaire, continue Benjamin. J’exècre la vulgarité managériale ou humaine et, dans ce cas, je suis plutôt revanchard. » Ce directeur autoritaire avait franchi la ligne rouge dans son esprit. « On ne casse pas les gens, affirme-t-il, ça fait trop de mal. J’ai fait une réponse à tous très ironique : “Je propose, avant de sanctionner les collaborateurs, de former le personnel à la conduite, en commençant par ceux qui ont des monospaces…” (seul le directeur en possédait un), et il l’a bien sûr pris comme un affront. Il m’en veut toujours. Quand j’ai cliqué, je savais que ça allait exploser, mais j’avoue que cela m’a fait du bien ! »

Dans son fonctionnement quotidien, Benjamin se qualifie d’extraverti. « J’ai besoin d’établir des contacts pour avoir de l’énergie, constate-t-il, Je suis mauvais si je suis seul pour résoudre un problème, j’ai besoin de concertation. » Même s’il doit se ménager des temps de pause pour se reposer et prendre du recul, il travaille mieux avec les autres. « Ça permet de réfléchir plus globalement, pense-t-il. Dans le bâtiment, toute construction est collective. Sans l’équipe, on ne fait rien. Mais c’est aussi très hiérarchique et pyramidal. Le chef ordonne et exige, même si ça commence à changer. » Ces façons un peu dépassées de diriger le dérangent et il préfère la méthode collaborative et l’organisation horizontale qui commencent à venir timidement dans le BTP. La jeune génération bouscule un peu les habitudes et privilégie l’objectif et la passion, plus que la hiérarchie qui ordonne. Une autre vision qui génère parfois un choc des méthodes.

Benjamin, lui, se situe entre ces deux approches. Dans le BTP, les chefs ont souvent de fortes personnalités, assez directes, et ce dernier prend le contre-pied pour adoucir le milieu. Sa communication est perçue comme bienveillante et très humaine. Il est à l’écoute et cherche à comprendre plutôt qu’à sanctionner. Il s’adapte naturellement à son interlocuteur. Quand il a confiance, il est souple et ouvert. Mais, sinon, il peut apparaître assez distant et froid, notamment avec les gens envahissants. S’il aime la réflexion en équipe, on lui reproche aussi d’avoir déjà son idée ou son petit cercle de confiance. Il assume de ne pas y faire rentrer tout le monde. D’une façon générale, il observe beaucoup et il analyse les comportements. S’il sent que la séparation est inéluctable, il adapte son comportement ; il est plus réservé. « Quand je vois que ça va finir en burn-out ou harcèlement dans les agences, je dis les choses de façon factuelle, constate-t-il. On se quitte en bonne intelligence. Il faut apporter une sortie à une personne qui est en souffrance dans l’entreprise, et elle est parfois soulagée. »

Pour se former, ce leader instinctif n’a pas eu beaucoup de modèles en management. Il a plutôt appris dans les livres et les colloques, et glané des observations autour de lui. « Un jour, mon P-DG est venu sur un des chantiers difficiles de nuit, raconte-t-il. Il m’a invité au restaurant à 23 h autour d’un plateau d’huîtres et d’un vin blanc et il m’a dit : “Tu as la solution, c’est toi qui vas sortir le chantier du piège. C’est à toi de trouver les ressources. Au-dessus, les idées sont souvent inadaptées, n’écoute pas les autres, surtout pas tes responsables. Nous, nous avons d’autres choses à faire, nous sommes déconnectés du terrain. C’est à l’ouvrier de régler son problème d’outils.” » Benjamin n’a jamais oublié cet échange marquant.

Il est d’ailleurs conscient de choquer lorsqu’il le dit, mais il obéit rarement à ce que lui demandent ses chefs. « Le chef demande d’agir, dit-il avec bon sens, et je vois les modalités. » Et en effet, sur la mise en œuvre des projets, il se sent très libre. Il considère que ses responsables s’attachent souvent à des sujets non prioritaires ou le guident dans des mauvaises directions alors qu’ils ne sont plus sur le terrain. Tirant toujours les leçons de ses expériences, il explique : « J’ai plusieurs fois vu des collègues qui appliquaient à la lettre ce que leurs supérieurs demandaient, mais, si ça ratait, ils se faisaient virer. Il faut filtrer ce qu’on nous demande. Les chefs nous demandent surtout de bouger et je prends en compte l’objectif global – croissance et rentabilité – qu’ils nous ont fixé. Ensuite, c’est à moi de savoir si je dois signer avec tel client ou me séparer d’un salarié. »

Une prise de décision d’autant plus prudente que la flexibilité est inhérente à son métier. Il observe avec beaucoup de pragmatisme : « Les télécoms changent tous les six mois. C’est très mouvant. Si je structure trop, mon organisation sera inadaptée dans un an. Mon entreprise a un bon jeu de jambes. Les concurrents très structurés coulent. Chez nous, les méthodes sont plus empiriques, mais nous sommes toujours là. » En dix ans, Benjamin a changé six fois de responsable, avec à chaque fois des méthodes différentes. Même turn-over du côté de ses clients et des responsables des collectivités. Ces mouvements sont souvent heurtés et parfois violents. « C’est souvent “stop and go”, dit Benjamin, nous ne sommes pas dans un métier de long terme, nous devons être très réactifs. »

Ses journées sont rythmées par de nombreux rendez-vous et le manager s’oblige à structurer un peu son temps. « C’est un management du quotidien, dit-il, un “management de la cafétéria”, même s’il s’attache à organiser des réunions mensuelles structurées et plénières pour dérouler de manière exhaustive l’ensemble des sujets avec l’ensemble des managers. Ce qui est un problème dès qu’on est à distance. Bien sûr, j’ai aussi des rendez-vous plus formels en tête à tête. Les sanctions sont assez rares. La lettre recommandée marque la fin de la confiance alors que c’est ce que j’essaye de construire, donc j’ai toujours évité ce procédé. On a essayé parfois de me le faire faire, mais j’ai toujours joué l’inertie. Pour ma part, si j’en recevais une, je chercherais immédiatement un autre travail. Je constate que les gens sont d’abord à la recherche de relations avant celle d’un salaire. »

Lui-même ne priorise pas l’aspect financier. Son expression favorite est : « Il faut mettre l’église au milieu du village. » C’est-à-dire remettre les bonnes idées, les valeurs et les objectifs au centre. Pour Benjamin, cela fait partie de sa marque, c’est son driver mental et il l’assume. « L’argent n’est pas au centre, c’est une conséquence qui vient après, témoigne-t-il. Sinon, on fait un travail de forçat qui mène au burn-out, à la jalousie et à la souffrance au travail, parce qu’il n’a plus de sens. »

Récit d’une expérience négative

Dans une agence difficile, j’ai eu une expérience pénible. J’ai mal abordé la situation. Il s’agissait d’un service où on me demandait de licencier des gens. J’étais jeune sur le poste, qui était, de surcroît, compliqué. En arrivant sur le plateau, je mettais des gens en défaut devant tout le monde. Je faisais des petites réflexions qui passaient très mal et je propageais mon stress. Nous avons eu une réunion avec toute l’équipe qui a été très tendue. Ils ont mis à plat le problème. Je perdais mon calme parce que j’avais une pression colossale. Mon chef me disait un vendredi après-midi d’avant le week-end : « Lundi prochain 10 h, je veux que tu me donnes deux noms de personnes à renvoyer, sinon, c’est toi que je vire. »

J’ai eu beaucoup de stress et je n’ai pas donné les noms, mais j’ai transmis mon angoisse d’une façon négative. Selon mon point de vue, il y avait encore des solutions alternatives et de retournement, il n’était donc pas justifié de se séparer des gens, d’autant que la plupart étaient de bon niveau. Je les ai protégés, mais, en même temps, je les ai chargés émotionnellement. En gestion de crise, il y a des gens solides, voire exceptionnels, qu’il faut protéger. Pourtant, ce sont eux qui recevaient mes commentaires désagréables. Nous nous sommes expliqués et les choses se sont calmées.

Récit d’une expérience positive

Quand j’ai récupéré l’agence de Toulouse, l’équipe était détruite par un harceleur. J’ai utilisé mon expérience. J’ai fait des entretiens en tête à tête avec les managers locaux et avec les ouvriers par petits groupes. Chacun s’est présenté et je l’ai fait moi aussi, en brisant cette image du chef qui leur faisait peur. J’ai demandé à chacun de donner une idée pour améliorer les pratiques. J’ai pris le temps de les écouter. J’ai remis du cadre aussi et j’ai réorganisé l’agence avec les assistantes, en mettant en œuvre leurs idées, en responsabilisant chacun sur son périmètre. J’ai licencié une forte tête du groupe qui « la jouait perso », qui a fait une faute grave et qui cherchait à en découdre. Les autres ont compris.

Certains sont partis, ceux qui sont restés étaient satisfaits et en confiance. Les timides plutôt bons, les travailleurs étaient assez soulagés et sont restés. Le tri s’est fait naturellement et maintenant ça marche, l’équipe est soudée et a acquis un bon niveau de rentabilité. Si un chef continue à contrôler et qu’il a toujours des problèmes au bout de deux ans, il doit se remettre en cause personnellement. La troisième année doit être stable.

Zoom sur un angle de réflexion : le flux

Dans ses récits et ses analyses, Benjamin donne une apparente impression de facilité. Il dit volontiers que, s’il fait des efforts, il n’est pas dans l’effort. Le psychologue Mihály Csíkszentmihályi définit ce sentiment comme « le flow ». Être dans le flux (ou le flow), c’est être dans un état de facilité parce qu’on est à 100 % dans le développement de ses talents. Chacun a effectivement des talents particuliers qui sont au croisement des qualités personnelles et du plaisir au travail. Quand on est dans le flux, on est doué pour ce qu’on fait et on donne aux autres une sensation d’aisance, qui peut être source d’admiration mais aussi d’envie. Certains disent de lui : « Et en plus, il réussit, ce con ! » Ces talents n’empêchent pas le travail, mais le valorisent, avec un ratio de 100 pour 1, alors que l’effort hors de sa zone de flux est bien moins efficient. Prendre conscience de sa zone de flux permet à chacun d’identifier ses ressources d’énergie et de les démultiplier très vite. Elles sont bien sûr spécifiques à chacun.

Voilà quelques critères pour identifier ses talents :

• La personne identifie aisément ses objectifs et ils lui semblent accessibles. Cela crée un confort émotionnel qui est un des ingrédients de sa réussite. À l’inverse, si son esprit se brouille rien qu’en y réfléchissant, elle n’est pas dans le flux.

• La concentration se mobilise naturellement sur les sujets abordés. Nul besoin d’aller tous les quarts d’heure chercher la motivation auprès de la machine à café.

• L’autocorrection se fait naturellement, sans effort particulier. Les essais et les erreurs sont valorisés automatiquement et permettent une progression très rapide. Que ce geste soit physique, comme en piano ou en surf, ou mental, comme en maths, la technique s’améliore vite et les exercices enclenchent une progression rapide.

• L’activité est en elle-même source de plaisir. Le temps passé n’est plus compté, l’effort est léger, même s’il est réel, et la personne s’oublie elle-même au profit de l’action entreprise. Deux heures passent comme quinze minutes dans l’esprit de celui qui est dans le flux.

Nous avons tous une zone de flux qu’il nous faut découvrir. Des outils performants existent pour les mettre en lumière. Benjamin, lui, a instinctivement senti la sienne et les résultats obtenus impressionnent, même s’il donne le sentiment de ne pas se fatiguer au travail. Il reconnaît pourtant qu’il hérite de toutes les agences qui dysfonctionnent et qu’il a jusqu’à maintenant plutôt bien réussi à les restaurer. Ce flux n’empêche pas les erreurs et il analyse très bien ses faiblesses : il a identifié sa zone de stress. En effet, l’idée d’utiliser ses collaborateurs comme des pions, en contradiction avec ses valeurs, l’a mis dans l’inconfort émotionnel. Pris en étau, entre les demandes amorales qui lui étaient faites et la volonté de manager avec respect et équité, le jeune leader a projeté « son stress sur les meilleurs », donc les plus solides, au risque de les décourager par ses réflexions. Une explication a pu lever les incompréhensions. Il en a tiré les leçons et veille, depuis, à ne pas polluer ses collaborateurs avec ses inquiétudes, même si elles sont légitimes.

Car un leader est également un transformateur émotionnel. En toute logique, il absorbe le stress de ses équipiers et leur renvoie de la sérénité, et non l’inverse. S’il génère du stress autour de lui, il doit s’interroger sur l’origine de l’inquiétude qu’il diffuse. Pour autant, dans le cas qui est développé, la question de la loyauté au chef est un sujet complexe à résoudre lorsque celui-ci est dans le harcèlement ou l’humiliation de ses équipes. La bonne réponse est rarement évidente à dégager et, si le clic « répondre à tous » a soulagé ponctuellement Benjamin et a neutralisé pour un temps ce chef pervers, il est possible que le boomerang revienne un jour en force. Quoi qu’il en soit, il est certain que la mise en lumière de ses incohérences a affaibli pour un temps l’emprise anormale de ce supérieur. Ces personnes jouent souvent sur la peur qui fige les proies dans la prostration. La réponse instinctive qui a été choisie dans cet exemple a été l’attaque. C’est probablement la plus courageuse. Une autre voie souvent adoptée est dans la fuite, parce qu’elle fait souvent moins de dégâts collatéraux. Mais il est vrai qu’elle ne résout pas le problème de fond. De cette façon, Benjamin a permis à ceux qui n’osent pas faire front de prendre conscience de ces abus. Cette stratégie exige d’avoir la force de s’opposer pour une certaine durée au prédateur qu’on réveille et être prêt à en payer le prix.

Dans le parcours de Benjamin, tisser des relations avec les personnes avec lesquelles il travaillait a donc toujours été primordial. Une intelligence relationnelle qui lui a permis, en tant que jeune leader, de mener des projets ambitieux à bien, y compris dans des contextes délicats.

CORENTIN

« Le travail individuel permet de gagner un match, mais c’est l’esprit d’équipe et l’intelligence collective qui permettent de gagner la coupe du monde ! »

Aimé Jacquet

MAÎTRISE DE GESTION.

3eCYCLE DE MANAGEMENT ET ENTRAÎNEMENT SPORTIF.

• Entraîneur de football.

• Directeur d’un centre de formation de football.

LE PLAISIR D’ÊTRE ENSEMBLE

Issu d’une famille bourgeoise de quatre enfants, Corentin s’est intégré dans le milieu du foot, par passion des hommes et du ballon rond. Il était joueur amateur depuis l’âge de 6 ans. Son environnement familial l’a poussé à faire des études supérieures, d’autant qu’il est difficile de gagner sa vie dans ce milieu associatif. Après une maîtrise de gestion à Nantes, puis un troisième cycle en « management et entraînement sportif » à Dijon et ses premières expériences d’éducateur, il a bifurqué vers l’entraînement. C’est enfin à Brest qu’il a pu prendre un poste dans une voie professionnalisante. Il se souvient de son parcours : « J’ai dû être très patient et accepter de faire beaucoup d’efforts. On me donnait 100 € par mois et j’en dépensais 400 en essence. » Il a ensuite fait le choix personnel de quitter Brest pour rejoindre sa jeune famille. S’en est suivi un an de chômage, pendant lequel il en a profité pour faire une formation d’aide au retour à l’emploi.

Puis, à Reims, un poste s’est libéré et il a été embauché comme responsable des U16 et U17 (de l’anglais « under 16, under 17 » : « moins de 16 ans, moins de 17 ans »). Il a passé le diplôme BEFF de formateur, qui ouvre la possibilité d’être directeur du centre, et il a été nommé à ce poste il y a quelques mois. Aujourd’hui, il a deux casquettes : il est l’entraîneur des U17 et le directeur du centre de formation. Le staff des U17 comporte cinq personnes, mais Corentin manage en plus des éducateurs salariés et bénévoles, ainsi que les dirigeants accompagnateurs d’équipes, le personnel administratif et médical, ce qui représente en tout plus d’une soixantaine de personnes, encadrant plus de 200 garçons. 25 jeunes vivent dans le centre en internat.

Comme responsable de centre, il dépend lui-même de deux présidents, à qui il doit rendre des comptes – ce qui peut être source de stress pour lui – et il est en lien avec le staff qui gère l’entraînement des professionnels. « Eux ont une obligation de résultat, dit-il, alors que moi, j’ai une obligation de faire progresser les joueurs pour les amener à un haut niveau. Il s’agit de développer les aptitudes individuelles de chaque joueur. C’est la difficulté, parce qu’on doit aussi les faire évoluer au sein d’une équipe avec des valeurs collectives. »

Il se félicite d’avoir profité de multiples formations qui l’ont fait beaucoup progresser, sur les compétences éducatives autant que sur la connaissance de soi. L’intelligence interpersonnelle lui semble tout aussi essentielle dans ses fonctions, aussi bien pour éduquer des adolescents que pour manager les éducateurs. Il avoue que les relations avec les parents sont parfois compliquées, notamment lorsque l’évolution du garçon n’est pas satisfaisante. Dans l’esprit des éducateurs, le premier critère d’évaluation reste le comportement des garçons dont ils ont la charge. « Notre centre est connu pour être un lieu où il fait bon vivre, c’est important », explique Corentin avec une bienveillance évidente.

Sa communication est posée et sereine. Il se définit comme quelqu’un de très calme. « J’ai une bonne maîtrise de moi-même. À l’intérieur, il y a pourtant une certaine anxiété. » Il est plutôt doux et empathique, dans un monde où l’on rencontre aussi des entraîneurs braillards. Il est conscient qu’« avec les jeunes on doit vraiment agir sur différents leviers. On ne peut pas être uniquement dans l’empathie, ou seulement sur un mode directif ». Il sait « y aller », même si on pense parfois qu’il est trop gentil. Certains joueurs le considèrent aussi comme un psychologue, même si ce n’est pas son métier. D’autres l’appellent « le druide » et, en bon Breton assumé, il le prend comme un compliment. Au-delà de la plaisanterie, cela veut dire pour lui qu’il sait faire passer les messages et qu’il est capable d’avoir un impact positif sur leur mental, ainsi qu’une bonne écoute. « C’est une fierté, reconnaît cet homme modeste, parce que la dimension humaine est essentielle dans mon travail. »

Naturellement coopératif, le jeune directeur de centre joue la complémentarité et sait s’entourer de gens plus directifs, notamment son responsable de l’internat. Mais il a aussi vu partir un de ses éducateurs, qui n’a pas adhéré au projet du club. Corentin relit cette histoire : « Je n’ai pas réussi à le manager et je ne sais pas si c’était faisable. Il était très sûr de lui et il était constamment dans la séduction. À son poste, il n’était pas en avant et il m’a mis en porte-à-faux auprès des garçons. J’ai recadré, mais j’ai voulu éviter de montrer aux joueurs que le staff n’était pas uni, alors que lui ne s’est pas gêné, et ça n’a pas été simple. J’aurais peut-être dû y aller plus franchement dans la confrontation et lui dire plus clairement les choses. Je ne sais pas si ça aurait marché, mais je l’ai laissé et il est parti. » Cet épisode reste un regret pour lui, d’autant que son style de management est très participatif et délégatif. Il tient à ce que ses collaborateurs se sentent investis de responsabilités. Il cherche à susciter l’adhésion et reste attentif au consensus. Il l’avoue : « Je souffre dans la gestion des conflits. Je n’ai pas envie de laisser pourrir les choses, mais je crains le moment où il faudra agir. Ce sont mes zones de stress. Je ne veux pas fuir mes responsabilités, mais, dans un premier temps, je laisse un peu faire les choses. »

Selon les circonstances, Corentin peut être solitaire ou convivial, mais, globalement, il a besoin d’interactions. Il aime surtout réfléchir et organiser les choses avec les autres, mais il en perçoit les limites : « J’essaye de progresser et d’avoir des idées claires avant d’aborder les réunions, concède-t-il. Souvent, je pars d’une feuille blanche et je réfléchis dans la concertation. » Il apprécie les échanges, mais il est aussi conscient que c’est consommateur de temps. La phrase : « Le plaisir d’être ensemble », est affichée en grand sur le mur de son bureau. Tout le monde peut la voir et comprendre ainsi que c’est une de ses priorités. Corentin raconte, amusé, que, depuis qu’il a pris ses nouvelles fonctions, son staff a observé que le réfrigérateur était toujours plein. En effet, il s’attache à créer des moments de convivialité, que ce soit pour fêter un anniversaire, un succès ou simplement pour le plaisir d’être ensemble. C’est d’ailleurs la bouteille de champagne qui le représente le mieux, parce que « c’est joyeux et festif, ça symbolise la victoire et la fête. Cela me fait aussi penser à ma femme, puisqu’elle travaille dans ce domaine. Le champagne représente enfin l’enracinement dans ma région d’adoption ».

En choisissant le football, Corentin s’est intégré dans un secteur très concret et il reste proche du terrain. Pour autant, sa nature est avant tout conceptuelle. Il réfléchit avant de passer à l’action. Cela correspond autant à son cursus qu’à sa personnalité. Au fil des années, il collecte des expériences. Dans sa façon d’agir, il est assez structuré, pratiquant la méthode des to-do-list. « Je suis clair dans les réponses “pourquoi, comment, causes et conséquences”, précise-t-il, les choses sont organisées, minutées et prévues. Pourtant, je suis le seul entraîneur sans montre ! » Ayant une bonne expérience de l’entraînement sportif, il laisse une part au feeling ; il prévoit la base et il s’adapte ensuite aux personnes. Dans sa fonction de directeur de centre, comme il est un peu novice, il utilise plus volontiers la dimension rationnelle. Plus tacticien que stratège, il est conscient que ses nouvelles responsabilités exigent de lui plus de projection dans le temps, et il y travaille.

Pour l’y aider, il a eu la chance d’avoir deux grands modèles en management, deux directeurs de centre. Le premier est pour lui un bel exemple d’honnêteté et de rigueur. Le deuxième lui a appris l’anticipation et la stratégie. Ces deux chefs réfléchissaient bien aux choses et les mettaient en place avec logique et sang-froid. Ils l’ont bien préparé à ses fonctions actuelles. Dans sa façon d’exercer l’autorité, il prend aussi exemple sur Claude Onesta – l’entraîneur français le plus titré –, parce qu’il a réussi à mettre en place un modèle de management participatif. Pour lui, « le chef est là pour répartir les rôles et les énergies, pour diriger son groupe dans le sens de l’intérêt collectif ». Les joueurs décident et lui reste en recul. Il donne la ligne, le cadre et les rôles. Si quelqu’un sort, il recadre et il fait évoluer. Corentin analyse : « Il parle à peine et, pendant les temps morts, il ne vient pas forcément s’exprimer. Comme ça a été toujours mon modèle, ça m’a fait faire aussi des erreurs. J’ai essayé de mettre les joueurs en autonomie, mais ils n’étaient pas armés et pas capables de ça. Ç’a été difficile. C’est le modèle de rêve, mais j’ai pris conscience qu’il n’est pas toujours applicable. Tout dépend des caractéristiques du groupe que l’on entraîne. »

Comme entraîneur sportif, Corentin aborde les matchs avec beaucoup de sérénité, parce qu’il a le sentiment de bien maîtriser l’environnement. Mais les responsabilités du chef de centre sont lourdes et multiples, et peuvent être source de stress. Dans ces situations, il avoue qu’il possède un baromètre naturel particulièrement fiable : il souffre d’algodystrophie du genou, qu’il qualifie de maladie des anxieux. « Le résultat est mécanique, mais la commande vient du cerveau, explique-t-il. En situation d’anxiété, l’articulation se ferme et se bloque. » Lorsqu’il éprouve une grande fatigue ou du stress, son genou dysfonctionne. Il a mis deux ans et demi à se débarrasser de cette longue maladie.

Récemment, alors qu’il préparait un semi-marathon, il a ainsi eu trois jours difficiles, sans pouvoir marcher. « Ce n’est pas facile, admet-il, notamment parce que je montre une faiblesse aux autres. Je sais dans ce cas-là que je dois prendre soin de moi, et ça passe. Je m’évade et je me repose. J’essaye de prendre du recul et de remonter à la source. Alors que le kinésithérapeute s’attaque aux symptômes mécaniques, moi, j’essaye plutôt d’en comprendre l’origine, c’est en général beaucoup plus efficace. » Il arrive à prendre les choses avec recul et comprend que, lorsqu’il boite, c’est qu’il est dans l’inconfort. Cela signifie pour lui que les contraintes sont supérieures aux ressources et qu’il doit gérer la situation. Ces alertes lui permettent de réguler sa vie professionnelle en maintenant un équilibre entre ses émotions, sa santé et son esprit.

Flash sur un concept : le stress

Le stress se définit par le ratio entre le niveau de difficulté de la tâche à laquelle nous sommes confrontés et les ressources internes et externes que nous pensons avoir. Les ressources internes représentent nos aptitudes, notre expérience et nos compétences. Les ressources externes sont les aides apportées par la hiérarchie, la structure, les collègues et la société. Bien sûr, ce ratio dépend de notre perception et comporte une forte dimension subjective. Pour celui qui a naturellement confiance en lui, le curseur grimpera en sa faveur, à l’inverse de celui qui a une faible estime de lui.

En pratique, si le ratio est équilibré, la personne se sent en adéquation avec les tâches qui lui incombent. S’il est légèrement négatif, la personne se mobilise pour rééquilibrer la situation et elle se met spontanément en situation d’apprentissage. C’est le cas lorsqu’un jeune manager vient de prendre son poste. Si le différentiel est extrême, la panique est source de dysfonctionnement de la part de celui qui y est confronté. Ce serait le cas si le manager en question se retrouvait parachuté à la tête d’une multinationale sans avoir les compétences ni l’expérience suffisantes. Dans le cas contraire, si le ratio est légèrement positif, la personne est en situation de confort, mais, s’il est excessivement positif, la personne n’apprend plus rien et s’ennuie.

Récit d’une expérience positive

J’ai été sollicité par la FFF pour faire une intervention dans le cadre d’un recyclage d’entraîneurs sportifs. Je devais présenter notre travail et notre façon de fonctionner. L’amphithéâtre était comble. Ce jour-là, je me suis senti vraiment performant comme communicant, alors que je pense être dans la moyenne sur ce registre. Certains sont brillants, ont le ton et l’accroche, mais ce n’est pas mon cas, je pense être dans la moyenne, sans brio particulier. Je maîtrisais le sujet, je l’avais bien préparé et j’ai su le rendre intéressant. Il y a eu beaucoup d’échanges et de questions. J’ai d’ailleurs observé que personne n’était sur son portable. À la fin, beaucoup sont venus me voir, puis m’ont envoyé des mails très positifs, marquant leur intérêt, notamment d’un professeur de faculté qui demandait à avoir ma présentation. C’était valorisant pour moi. Je me suis senti très à l’aise, en grande proximité et inter­action avec la salle.

Récit d’une expérience négative

Je suis arrivé en club il y a sept ans. Les profils des éducateurs étaient assez directifs. J’avais 30 ans et une expérience professionnelle de cinq ans. Mes modèles m’avaient inculqué un style très calme. La première saison, j’ai pris un groupe de 17 ans qui avait l’habitude d’être secoué et encadré de très près. Je n’ai pas pris en compte leur maturité et j’ai eu des résultats difficiles. J’ai été très critiqué et je suis passé pour quelqu’un de peu dynamisant. J’étais plus dans l’observation pendant le match au lieu d’intervenir. Je voulais que l’échec leur serve, mais les garçons avaient davantage besoin d’être guidés.

La situation a été très difficile et je me suis retrouvé à devoir fournir des explications chez le directeur. Ce jour-là, je suis resté calme et j’ai été, je pense, très rassurant. Il ne m’a pas décrédibilisé, il m’a soutenu et a recadré les joueurs. Après ces explications, nous avons gagné huit matchs sur dix. En fin de compte, j’ai moi aussi marqué des points. J’ai dit clairement aux joueurs : « Il faut que vous puissiez identifier les problèmes pour progresser. »

À travers cette expérience, je n’ai pas assez changé mon mode de management, alors que j’aurais peut-être dû être plus directif. Je retiens la leçon et, maintenant, je ne suis plus autant dans l’observation. Le groupe a besoin d’encouragements, de voix, de présence. Je garde mon identité parce que je ne suis pas un hurleur. Mais selon le moment ou à certaines étapes de maturité, les joueurs ont besoin d’avoir un chef plus directif et ferme, sans qu’il soit pour autant violent verbalement.

Zoom sur un angle de réflexion : comment gérer le stress professionnel ?

Lorsque Corentin parle de stress dans sa charge de travail, il évoque une problématique qui touche nombre de professionnels et notamment de leaders.

Dans les années 1970, le professeur Henri Savall a lancé des études sur le « coût caché » lié aux dysfonctionnements dans les entreprises. Depuis ces prises de conscience, la charge mentale que représente le stress a été prise en compte dans les fonctions professionnelles. Aujourd’hui, l’hyperstress professionnel est devenu un problème de santé publique. Selon le livre blanc sur le stress au travail (2008), 29 % des salariés européens se plaignent du stress d’origine professionnelle. Ces chiffres viennent d’être confirmés par le cabinet Stimulus, qui a fait une étude sur 37 000 salariés de tous niveaux. Dans ce panel, ce sont les femmes de toutes catégories qui sont les plus touchées (28 %) et surtout les professionnels de la santé (42 %). Ce sujet est difficile à reconnaître pour les chefs d’entreprise, parce qu’il entraîne inévitablement une remise en cause des méthodes de travail ou du management. Il leur est malheureusement plus facile de penser que « ce problème ne touche que les faibles ». Cette difficulté engendre soit du déni, soit de la stigmatisation en cas de dénouement dramatique.

Quelles sont les causes les plus courantes de stress dans la vie professionnelle ?

La double contrainte est une des raisons majeures. Une double contrainte est un ordre contradictoire que le cerveau ne peut pas traiter. Cette confusion engendre une tension émotionnelle forte et crée un bug dans notre cerveau, parce qu’il ne trouve aucune issue positive au paradoxe qu’on lui impose. « Aller plus vite et faire moins d’erreurs » ou « faire preuve d’initiatives et respecter à la lettre toutes les procédures » sont des exemples criants de doubles contraintes. Les plus consciencieux et les plus anxieux s’angoissent de ne pouvoir répondre à ces injonctions antinomiques, là où les salariés les moins investis font un pas de plus dans le désengagement. Quand les process