Repensar la experiencia del cliente E-Book

Víctor M. González

• Herausgeber: LID Editorial
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch

Seitenzahl: 331

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

Comprender a los clientes no es observar lo que hacen, sino descubrir lo que realmente buscan lograr. Repensar la experiencia del cliente propone mirar más allá de los comportamientos para entender las intenciones que guían cada decisión. En este libro, Víctor Manuel González ofrece una mirada renovadora que combina profundidad conceptual con aplicación práctica, invitando a rediseñar la manera en que las organizaciones crean valor. Fruto de años de docencia, investigación y consultoría, el autor presenta el modelo MEPI® (Mapeo de la Experiencia a partir de las Intencionalidades), una metodología que permite conceptualizar, medir y diseñar experiencias desde la libertad y la motivación humana. A diferencia de los enfoques conductistas centrados en manipular comportamientos, el modelo parte del respeto al libre albedrío y de la convicción de que la innovación auténtica surge cuando las empresas ayudan a las personas a alcanzar lo que genuinamente desean. Más que una teoría, este libro es una invitación a transformar la relación entre las organizaciones y sus públicos. Repensar la experiencia del cliente propone un diálogo abierto, ético y evolutivo sobre cómo comprender y acompañar el progreso humano a través de productos, servicios y experiencias que inspiren significado y propósito.

Leseprobe

#RePensarLaExperienciaDelCliente

DISEÑA SOLUCIONES DESDE LA INTENCIÓN DEL CLIENTE

Este libro se dirige a quienes trabajan en diseño de servicios, innovación, liderazgo, marketing o transformación organizacional. Propone un cambio en la forma de entender la experiencia del cliente, pasando de un foco tradicional y superficial hacia las intenciones que motivan sus decisiones y que pueden transformar las culturas organizacionales y sus procesos de innovación. El lector no solo adquiere un modelo de trabajo, sino una nueva filosofía de acción: diseñar con sentido, comprender antes de vender y transformar con propósito.

Flor Argumedo Chief Information Officer, Grupo La Comer

Víctor González combina el relato y el método para replantear la forma en que entendemos la experiencia del cliente. Cuestiona la visión tradicional y propone verla como una búsqueda de la intención del cliente. A través del Mapeo de la Experiencia a partir de las Intencionalidades (MEPI), integra dimensiones humanas, emocionales y aspiracionales, invitando a las organizaciones, y a quienes creamos productos, a adaptarnos dinámicamente a ellas. Una obra lúcida y formativa que conecta teoría, práctica y propósito con una claridad poco común.

Eder Almeraz Chief Product Officer, PROSA

Correr 35 maratones y sostener una carrera de 33 años en IBM no se logra con suerte, sino con una disciplina fuera de serie. Manuel Ávalos es prueba viviente de que la constancia también es una forma de genialidad. Cada página refleja el temple de quien avanza, no para ganar, sino para dejar huella e inspirar desde el ejemplo de alguien que ha sabido correr —y resistir— dentro y fuera de la pista.

Yami Almaguer Gil Autora de Customer Service vs Customer Experience

Esta obra brinda un espacio de reflexión que recuerda al libro Introducción al pensamiento complejo, de Edgar Morin, porque alude a las múltiples dimensiones de lo humano, cuestiona los modelos tradicionales de entendimiento del comportamiento del cliente como algo abstracto, y propone que la experiencia personal tiene como motor a la intención. El autor ofrece a los ejecutivos de empresa su modelo MEPI, que les ayudará a estructurar su pensamiento y enfocar su acción en ser relevantes en el mercado.

David Plascencia Toledo Chief Executive Officer, Surtidora Departamental

Lectura que invita a una reflexión práctica, aunque no por eso menos profunda, sobre las motivaciones y expectativas del cliente dentro del proceso de toma de decisiones al adquirir un producto o servicio, partiendo de su intencionalidad y de las fuerzas -positivas o negativas- a las que se ve sujeto para avanzar o no. Reconocerlo impacta no solo las áreas de Atención al Cliente y Ventas, sino también las de Innovación y Producto, generando una conexión más profunda entre el equipo y los clientes.

Humberto López Gallegos Chief Executive Officer, Ingressio

Este libro es una lectura obligada para transformar la palabra «experiencia» en la identidad y el propósito fundamentales de la empresa. Por medio de una metodología original para definir e investigar dichas experiencias de forma lógica y sistemática, el autor no solo propone que la experiencia del cliente es lo más importante, sino que puede convertirse en el punto crítico del éxito.

Francisco Torres Vázquez Vicepresidente ejecutivo, Organización Editorial Mexicana

Este libro replantea el customer experience desde la raíz: comprender las intenciones reales de las personas más allá de la manipulación emocional. A través del modelo MEPI, ofrece una metodología clara y profunda para alinear propósito, cultura y diseño de experiencias con lo que realmente importa al ser humano. Es una obra que combina reflexión, práctica y sentido ético, invitando a transformar las organizaciones desde la intención y no desde la reacción.

Silvia Arias Ramírez Presidente ejecutiva Asociación para la Gestión Estratégica de la Experiencia, Colombia

El libro ofrece una mirada transformadora sobre la experiencia del cliente al centrarse en lo que las personas realmente quieren lograr. Suena simple, pero el concepto es muy poderoso y diferente a los acercamientos tradicionales que se han usado hasta ahora en las empresas. Su aporte central es el modelo MEPI, que se distingue por mapear intencionalidades y criterios de éxito. Repensar la experiencia del cliente combina teoría sólida, experimentos y situaciones que vivimos en las empresas; además, es ideal para quienes comparten la pasión por resolver los problemas de sus clientes y quieren diseñar productos, servicios o estrategias alineadas con las motivaciones profundas y reales de sus usuarios.

Eduardo Mouret Chief Transformation Officer, Profuturo

Este libro se dirige a quienes trabajan en diseño de servicios, innovación, liderazgo, marketing o transformación organizacional. Propone un cambio en la forma de entender la experiencia del cliente, pasando de un foco tradicional y superficial hacia las intenciones que motivan sus decisiones y que pueden transformar las culturas organizacionales y sus procesos de innovación. El lector no solo adquiere un modelo de trabajo, sino una nueva filosofía de acción: diseñar con sentido, comprender antes de vender y transformar con propósito.

Flor Argumedo Chief Information Officer, Grupo La Comer

Víctor González combina el relato y el método para replantear la forma en que entendemos la experiencia del cliente. Cuestiona la visión tradicional y propone verla como una búsqueda de la intención del cliente. A través del Mapeo de la Experiencia a partir de las Intencionalidades (MEPI), integra dimensiones humanas, emocionales y aspiracionales, invitando a las organizaciones, y a quienes creamos productos, a adaptarnos dinámicamente a ellas. Una obra lúcida y formativa que conecta teoría, práctica y propósito con una claridad poco común.

Eder Almeraz Chief Product Officer, PROSA

Esta obra brinda un espacio de reflexión que recuerda al libro Introducción al pensamiento complejo, de Edgar Morin, porque alude a las múltiples dimensiones de lo humano, cuestiona los modelos tradicionales de entendimiento del comportamiento del cliente como algo abstracto, y propone que la experiencia personal tiene como motor a la intención. El autor ofrece a los ejecutivos de empresa su modelo MEPI, que les ayudará a estructurar su pensamiento y enfocar su acción en ser relevantes en el mercado.

David Plascencia Toledo Chief Executive Officer, Surtidora Departamental

Índice

Agradecimientos

Presentación

Prólogo

CAPÍTULO 1

De la academia a la práctica

Fundamentos. ¿Realmente estamos entendiendo qué es la experiencia?.

Aprendiendo con MEPI. ¿Diseñamos desde la conducta o desde la intención?

CAPÍTULO 2

El arte de la transformación silenciosa

Fundamentos. Modelando las dimensiones de la experiencia

Aprendiendo con MEPI. Propósito y experiencia del cliente

CAPÍTULO 3

El rediseño de una brújula perdida

Fundamentos. Intencionalidades y diseño de productos

Aprendiendo con MEPI. Redibujar el mapa: de la presión al propósito

CAPÍTULO 4

De la ceguera estratégica al diseño con empatía

Fundamentos. Intencionalidades y segmentación de mercados

Aprendiendo con MEPI. Ver lo que no segmentamos

CAPÍTULO 5

El cambio inevitable

Fundamentos. Intencionalidades y criterios de éxito

Aprendiendo con MEPI. ¿Qué medimos y qué no?

CAPÍTULO 6

Sembrar el legado

Fundamentos. El

Customer Journey Experience

(CJE) y las cuatro fuerzas de la decisión

Aprendiendo con MEPI. ¿Qué mueve al cliente y qué lo detiene en el umbral?

CAPÍTULO 7

La cartografía de las intenciones

Fundamentos. Innovación y escenarios de cambio

Aprendiendo con MEPI. ¿Qué quiero transformar y cómo diseñar desde esa intención?

CAPÍTULO 8

Conclusiones: de marco conceptual a comunidad de práctica

Referencias

Navegación estructural

Cubierta

Contracubierta

Portada

Créditos

Agradecimientos

Índice

Comenzar a leer

Notas

AGRADECIMIENTOS

Este libro refleja un ejercicio riguroso de integración intelectual y colaboración creativa. Agradezco de manera especial al equipo editorial que acompañó este proceso con talento, paciencia y mirada crítica. A Salua Aramoni, editora general, por su guía y por dar forma integral a este texto; a Aldana Pérez, por su apoyo en la ambientación y la edición de las narrativas; a Elena Hernández e Isaura Rodríguez, por su trabajo en la edición de fundamentos; a Michelle Ríos, por su acompañamiento en la edición de contenido instruccional; y a Bernardo Ramírez, por su cuidado en la redacción.

Extiendo también mi gratitud a todo el equipo de Sperientia, que con sus distintas contribuciones ayudó a dar forma a los conceptos aquí desarrollados. En particular, a Daniela Ferrer y a Zaira Cuecuecha, por las discusiones y las ideas iniciales que dieron origen al modelo y que marcaron el primer rumbo conceptual de este proyecto.

Quiero agradecer igualmente a todos los clientes que han confiado en la implementación de estas ideas en proyectos iniciales, y que con su apertura y confianza hicieron posible que este modelo comenzara a definirse en la práctica. A través de esas experiencias concretas, lo que comenzó como intuición y reflexión pudo madurar en un marco más sólido, capaz de sostenerse en escenarios reales.

Este libro, por tanto, no es solo resultado de un esfuerzo personal, sino de una intelectualidad colectiva y de múltiples colaboraciones que lo enriquecieron con voces diversas, con perspectivas complementarias y con el compromiso de quienes creyeron en la posibilidad de transformar ideas en experiencias vividas.

PRESENTACIÓN

Repensar la experiencia del cliente es una obra que propone una reflexión profunda sobre el concepto de experiencia, superando las limitaciones de los modelos tradicionales que se enfocan en describir cómo se vive una experiencia sin explorar las intenciones que la originan. Inspirado en las teorías de Clayton Christensen y Bob Moesta, el libro plantea un cambio de paradigma: sitúa en el centro las intencionalidades de las personas —aquello que desean lograr— como motor de conducta y criterio para el diseño de soluciones. Desde esta perspectiva, el autor presenta un nuevo modelo: el Mapeo de la Experiencia a partir de las Intencionalidades (MEPI®1), que respeta el libre albedrío del cliente y ofrece herramientas eficaces para innovar, segmentar mercados y medir el éxito.

La obra combina el rigor conceptual con siete atractivas narrativas. Cada capítulo consta de tres partes: la primera inicia con una historia inspirada en casos reales —en sectores como banca, tecnología digital, sector financiero, entre otros— y protagonizada por líderes que transformaron sus organizaciones a partir del enfoque propuesto. Estas historias se entrelazan para construir un hilo conductor coherente que vincula la teoría con la práctica. La segunda se llama Fundamentos, y su objetivo es presentar los conceptos teóricos que se trataron de forma transversal o implícita en la historia. La tercera parte, al final de cada capítulo, se titula Aprendiendo con MEPI, y expone una actividad práctica diseñada para facilitar la aplicación de los conceptos clave.

repensarlaexperiencia.com

PRÓLOGO

Hace algunos años, aproximadamente seis semanas antes de iniciar la impartición de un curso de Diseño de Experiencias en una universidad local, me encontraba en una situación inesperada. Ese curso, concebido en su diseño curricular como el cierre de una cadena formativa cuidadosamente planeada —que incluía etnografía, diseño de producto, diseño centrado en las personas y diseño de servicios—, representaba un desafío metodológico y conceptual mayor al que había previsto inicialmente. Al momento de comenzar a mapear los contenidos, descubrí con frustración que mi búsqueda bibliográfica y revisión de materiales no arrojaban la claridad metodológica que esperaba encontrar.

Había recopilado numerosos libros y documentos que, al menos por su título, prometían ofrecer fundamentos sólidos para enseñar sobre cómo estudiar y definir la experiencia. Sin embargo, al revisar todo este acervo, me encontré con vacíos importantes en cuanto a marcos metodológicos y conceptuales específicos sobre la experiencia. Mi frustración inicial dio paso a una reflexión profunda que cambió por completo mi enfoque pedagógico: decidí que la mejor manera de enseñar diseño de experiencias sería compartir precisamente esta problemática con mis estudiantes. Así, juntos y de manera colaborativa, podríamos definir y explorar modelos más claros y prácticos, tanto para entender la experiencia como para conceptualizarla adecuadamente. De esta manera, lo que comenzó como una carencia bibliográfica y de metodologías se convirtió en el punto de partida para el desarrollo de esta obra.

Durante los semestres en los que impartí la materia, confirmé que esta problemática no era un asunto aislado o circunstancial, sino un vacío real en la literatura y en la práctica profesional relacionada con la experiencia. Tanto en la academia como en la industria, mucho se habla de la «experiencia del usuario», de ser «organizaciones centradas en la experiencia del cliente», o de crear «experiencias inmersivas, holísticas, o multi-device»; pero si preguntas y profundizas en qué es lo que ellos definen como «experiencia», el vacío conceptual es manifiesto en sus tímidas, acotadas o esquivas respuestas.

La búsqueda constante por resolver este desafío se convirtió en una misión compartida con mis estudiantes, quienes participaron activamente en el proceso de exploración y creación inicial de los conceptos aquí desarrollados.

Por otro lado, durante años, mi labor académica se combinó con la consultoría, y me enfoqué en ayudar a crear mejores experiencias con productos y servicios digitales. Hace algunos años, como punto crítico del análisis de vida derivado de una estancia sabática, decidí dedicarme de tiempo completo al ámbito profesional, y fundé una empresa de consultoría dedicada específicamente a la investigación y definición de las experiencias. En esta transición, me percaté claramente de que la palabra «experiencia» formaría parte fundamental de la identidad y propósito de la empresa, pero la paradoja gradualmente fue evidente: aunque la misión es ayudar a que nuestros clientes comprendan a sus propios clientes, nosotros también necesitábamos clarificar profundamente el concepto.

Fue en este contexto de urgencia y claridad estratégica que, junto con mi equipo y colaboradores clave, comenzamos a desarrollar el modelo que se presenta en este libro: el Mapeo de la Experiencia a partir de las Intencionalidades (MEPI), cuyo propósito central es proponer una estructura clara, práctica y profundamente fundamentada que permita conceptualizar y medir la experiencia de manera consistente y aplicada.

La intencionalidad, concepto central del modelo, no es accidental ni oportunista. Surge directamente de una perspectiva que valora profundamente el libre albedrío humano, la capacidad innata de las personas para decidir y expresar lo que desean lograr en sus vidas. Este enfoque representa una ruptura consciente con muchos modelos conductistas dominantes en el mercado, que frecuentemente se basan en premisas implícitas de manipulación o generación artificial de comportamientos. Por el contrario, MEPI busca crear oportunidades auténticas que faciliten a las personas lograr aquello que genuinamente desean alcanzar.

El objetivo final de este libro, y del modelo que presenta, es ayudar a individuos y organizaciones a entender profundamente las intenciones de las personas, creando productos, servicios y experiencias que realmente aporten al progreso humano. Esta perspectiva no solo es pragmática desde una visión empresarial, sino significativamente ética desde una visión humana.

El libro también es una invitación a continuar con un esfuerzo vivo y dinámico. Reconozco plenamente que lo presentado aquí no es un punto final, sino una base sólida desde la cual espero que otros profesionales, académicos y practicantes puedan tomar el relevo y extender aún más las ideas. La intención es generar un diálogo abierto y continuo, que permita enriquecer, cuestionar y profundizar en el estudio y aplicación del concepto de experiencia.

Te invito a adentrarte en estas páginas con la intención de que despierten en ti acciones para el progreso que anhelas obtener en tu vida profesional, personal y comunitaria. Espero que te sea útil.

Capítulo 1

De la academia a la práctica

El círculo de lectura

La cafetería Espacios del Quindío se alza como un oasis urbano en el sur de Ciudad de México. Entre la imponente arquitectura de los corporativos, el bullicio juvenil de varios campus universitarios cercanos y la serenidad que emana de los espacios verdes, este establecimiento ha encontrado su lugar perfecto.

Las mesas y sillas de ratán negro descansan bajo sombrillas blancas, tan impecables como los vidrios cristalinos. Al sentarse cerca del borde de la terraza, uno queda envuelto por el panorama de esta zona de contrastes, donde lo corporativo y lo académico danzan un vals perpetuo bajo un cielo que cambia sus tonalidades conforme transcurre el día.

En el interior, las estanterías custodian una colección selecta de libros de ficción que invitan a perderse entre sus páginas. Cada volumen espera pacientemente que alguien lo descubra, mientras el aroma del café recién preparado flota en el ambiente.

En el extremo derecho del salón principal reposa una mesa rectangular grande, rodeada de sillas giratorias con apoyabrazos. Las lámparas de filamentos amarillos la iluminan con una luz cálida y acogedora. Ahí, un grupo de jóvenes consultores de innovación intercambian ideas sobre un libro que los ha reunido. Han formado un círculo donde las palabras escritas sirven de puente entre sus diferentes perspectivas. Llevan ya algunos meses encontrándose en este ritual que promete continuidad.

Sofía, una joven y destacada figura del diseño de experiencias, había creado el círculo: aquel libro había sido el detonante de todos sus logros como directora del Área de Innovación de su empresa. Invitó a unos cuantos amigos, colegas y conocidos a los encuentros, y les pidió replicar la invitación.

La convocatoria sorprendió a todos. Tuvieron que poner un límite a la cantidad de asistentes porque, de manera imprevisible, había aumentado demasiado y no querían que el espacio fuera acaparado por unos pocos oradores mientras la mayoría se quedaba sin tiempo para opinar o para expresar con palabras lo que aún tenía en mente.

Les interesaba construir conocimiento colectivo, pensar críticamente y abrir espacios para la creatividad, pero también aprovechar su bagaje como profesionales con la capacidad de incidir, no solamente como intelectuales. Ese era su objetivo y su deseo: intelectualizar la práctica y viceversa.

—Romper con el conductismo nos obliga a replantear la forma en que hemos trabajado hasta ahora. No basta con comprender lo que hace el cliente —sus conductas—, tenemos que entender el porqué —dice una mujer de unos treinta años, con medio rostro bañado en la luz amarilla de las lámparas. Tiene un semblante tranquilo. Toma un sorbo de su flat white y calla para que el resto hable.

—Exacto —responde un hombre de cabello castaño y ojos negros desde la otra punta de la mesa—. Pero ¿cómo lograrlo en las organizaciones? De nosotros se esperan reacciones rápidas y resultados inmediatos.

—Por lo que entiendo, no es imposible si contamos con un modelo que permita identificar las principales intencionalidades o motivaciones del cliente, las organice por temáticas o dimensiones y, de acuerdo con la industria, mapee esas razones profundas que explican tanto las acciones como las soluciones que contrata —continua la mujer del flat white.

—Claro, ese modelo ayuda a solventar tiempo y, a su vez, permite mapear la experiencia de forma más integral —agrega un tercer interlocutor, algo mayor que el resto, vestido con un saco azul y pañuelo a juego en la solapa.

—Entiendo que, a partir de esta metodología, se pueden identificar las grandes áreas de cada industria y después analizar específicamente cómo se viven dentro de cada compañía; es decir, la experiencia dependerá de las particularidades y necesidades que atienda este negocio específico y de lo que sus clientes esperan lograr o recibir —dice la que parece la más joven del grupo, una mujer castaña de rostro aniñado.

—Entonces, una vez que se hace el mapeo de la experiencia y de las intencionalidades dentro de cada dimensión, es posible ser más específicos respecto de las necesidades singulares de cada organización —concluye Sofía, la creadora del grupo.

La charla continúa.

Santiago Luna, creador del modelo sobre el cual debaten, aún no ha llegado. Está a unos pocos metros de la cafetería, transitando la calle que todos pueden ver desde arriba.

Pasado académico

Por más de quince años, Santiago había sido profesor de las universidades más prestigiosas del país y un investigador ampliamente reconocido en la comunidad académica.

En los últimos años, había elegido apartarse de un rol intensamente docente, por lo que ahora se desempeñaba como coordinador de Investigación de la Universidad Autónoma del Centro, una reconocida institución privada que destacaba por su propósito de brindar a los estudiantes una formación actualizada, práctica y afín al espíritu empresarial.

Esta universidad es un gigante vidriado y descomunal, con marcos de aluminio, escaleras de hierro y diseño sostenible. Está rodeada de avenidas principales, viejas arboledas y edificios gubernamentales.

En un principio, Santiago había pensado que ese lugar le permitiría expresar la visión del conocimiento con la que se sentía más afín: un conocimiento en movimiento, siempre actualizado, en conexión con el mundo real.

Sin embargo, poco a poco sus expectativas se disipaban. Si bien era una universidad menos tradicional que otras, no escapaba a los circuitos de legitimación más vetustos del saber académico. Había que presentar papers sobre temas por demás sabidos, tenía que ser citado por otros, presentar artículos en conferencias, revisar entre colegas, publicar o morir. En fin, había que escribir y pensar sobre lo que en ese momento estaba obstinadamente estipulado.

Con respecto a sus colegas, la situación no era distinta. Prácticamente ninguno había ejercido en otros ámbitos. La visión que de allí se desprendía terminaba siendo bastante homogénea y unívoca, tristemente llana.

Santiago no se sentía identificado con estos estereotipos. Consideraba que el saber académico, en general, pero particularmente el del marketing y la innovación, tenía que conectarse con el mundo real: creía con firmeza que debía estar abierto a los numerosos actores y a las múltiples áreas, instituciones y organizaciones de la vida social y económica. Para Santiago, eso garantizaba su calidad y también su pertinencia.

En las universidades, en todas ellas, parecía que, si bien se hablaba de esa conexión con la realidad —frecuentemente se escuchaban largos discursos sobre la importancia de reconocer y recuperar diversas disciplinas—, en el fondo los académicos se resistían a ello por soberbia, por ego y también por el hecho tan sencillo de que todo ese mundo estaba atado a unas reglas de legitimación del conocimiento que no habían cambiado durante muchos, muchísimos años. Y no había señales de que eso fuera a suceder en el futuro inmediato.

«Es irrelevante lo que hacemos acá para el mundo que nos rodea», pensaba.

Santiago había intentado de muchos modos modificar esta realidad. Había buscado acercarse a los profesionales en ejercicio, los había escuchado con respeto y había comprendido sus inquietudes. Había creado alianzas con empresas e instituciones. Había llevado a sus estudiantes a pensar sobre estas ideas, había discutido y debatido con los colegas que defendían a ultranza la independencia del saber respecto del mundo económico, como si fuera posible poner el conocimiento en una caja blindada, ciego y sordo al movimiento vertiginoso de las realidades paralelas que ocurren a cada momento en todos lados.

Un martes cualquiera, caminaba rumbo a una junta del Comité Académico, organizada por el decano, mientras pensaba: «Tiene que haber un punto medio entre ambas realidades: la del mundo y la de la academia». Cuando entró a la sala de reuniones ya habían llegado todos, lo estaban esperando.

—Buenas tardes, Santiago. Buenas tardes, colegas —dijo Raúl Latorre, uno de los primeros profesores de la universidad—. He venido a la reunión esta mañana en representación del decano, que no ha podido llegar por razones de su agenda. Necesito plantear un problema que debemos resolver de manera urgente. El último año, nuestra universidad, y principalmente esta escuela, ha sido poco visible en los rankings y estamos también en riesgo de perder el registro de nuestro programa de posgrado. Como institución sobrevivimos con los ingresos de los estudiantes de licenciatura, pero el programa de posgrado nos da los incentivos, becas y grants que nos permiten hacer nuestros proyectos de investigación, publicar los papers y asistir a las conferencias. Sin embargo, no estamos publicando tanto como deberíamos ni donde deberíamos. Varios de nosotros estamos en riesgo de salir del Sistema Nacional de Investigadores. Quiero escuchar sus perspectivas para llevarme algunas soluciones.

—De acuerdo, Raúl. Esto mismo hemos estado discutiendo en las juntas de otros comités. La necesidad de fortalecer la parte académica en las clases y en los programas, y de priorizar nuestras publicaciones e investigaciones, que honestamente no se pueden lograr con las absurdas cargas docentes que se nos asignan cada semestre. ¿Quién diablos puede armar un proyecto y publicar cuando debe estar veinte horas de clases frente a un grupo?

El que hablaba era Eugenio Santos, quien tenía años de no publicar artículos en revistas indexadas, pero siempre estaba abierto a justificar su falta de éxito en los procesos de revisión por pares culpando a la actividad docente. La mayoría de los presentes asintió, unos más convencidos que otros. Lo cierto es que, aunque algunos gestionaban con éxito sus líneas de investigación, todos al final estaban impulsados por la imperiosa necesidad de publicar.

Santiago sentía un deseo cada vez más fuerte de explicar lo que pensaba, tenía tantas ideas luchando por salir todas juntas, tocando la puerta al mismo tiempo. Esperó un poco para escuchar, ordenar sus pensamientos y usar las palabras correctas. Sus colegas tenían buenas intenciones. Había trabajado mucho con ellos a lo largo de los años, y es cierto que eran un bastión quijotesco en un mundo que contradice sus formas y deseos. Había un enorme trabajo y esfuerzo detrás de sus logros, aunque demasiada generosidad poco reconocida y mediocremente remunerada.

—Pues, como saben, yo tengo una opinión muy particular respecto a esta problemática. No creo que nuestro propósito sea publicar, sino aplicar conocimiento, y esto no se logra con investigar en el vacío, sino indagando en contextos aplicados, haciendo esto en proyectos para el mundo real, para las empresas allá afuera, en el mercado: eso es lo que nos permitirá preparar a los estudiantes para los contextos y los debates que enfrentan los profesionales afuera de las aulas.

—Lo sabemos, Santiago, lo repites siempre —contestó Margarita—. Pero en este momento es crucial poner en alto nuestras carreras académicas y eso no se logran en las empresas, sino en las conferencias, con artículos, con grants. Las empresas y el mercado ya tienen demasiados micrófonos y no podemos permitir que sus intereses y agendas nos dicten qué decir. Nuestro objetivo es enseñar y producir conocimiento de alta calidad sin los vicios del mundo empresarial. Déjales esa tarea a las consultoras.

Eugenio asintió y le envió una sonrisa blanca y radiante a Margarita. Ellos dos, junto con un par de profesores más, constituían el núcleo duro de esa manera de pensar.

—Desde mi óptica, no tendría por qué haber rivalidad —replicó Santiago—. Lo que planteo es que, si el saber académico pudiera conectarse con la experiencia de los profesionales en ejercicio, las posibilidades de crecimiento y de aplicarlo en la realidad serían infinitas. Creo que los profesionales del marketing, la innovación y el desarrollo de negocios son potenciales creadores de pensamiento crítico, y que el conocimiento que construimos aquí no puede flotar por encima del mundo como un zepelín que no se sabe de quién es ni por qué está a la deriva. El saber se ejecuta con personas de carne y hueso en un universo tangible. Mi opinión es que debemos animarnos a ser distintos, a no reproducir modelos que ya existen y que se vuelven obsoletos, pero sobre todo abstractos y que no explican nuestra realidad, tenemos que aprender a crear el nuestro. Creo que tenemos que romper los muros del claustro y crear otro tipo de sabiduría, con nuevas modalidades de producción.

María Laura y José Manuel, ambos profesores docentes, apoyaron a Santiago tímidamente con un «claro». Raúl Latorre cerró la polémica:

—Agradezco todos los aportes. El problema que expresa Santiago es un debate fundamental para todos los que trabajamos en el sistema universitario. A pesar de ello, tengo que ser muy enfático en la necesidad de no perder nuestro programa de posgrado y los apoyos que derivan de él. Eso no se resuelve con proyectitos de consultoría a empresas, sino con generar los motores que nos permitan publicar en journals de prestigio. El decano se reunirá con nosotros en quince días para saber de qué manera gestionarán este objetivo. Quédense discutiendo algunas ideas sobre esto, me tengo que ir a otra junta.

Al salir de la sala de reuniones, media hora después, Santiago sintió en el rostro la brisa que venía de los paneles abiertos. Miró por el pasillo vidriado y su sendero blanco y brillante de cuatro metros de ancho. Las burbujas blancas y rojas del cablebús parecían flotar por sí solas en el cielo violáceo. No quería imponerse ni discutir. Solamente sabía que ya era tiempo de buscar un camino que le permitiera desarrollar y poner en práctica sus ideas: la universidad ya no era ese lugar.

Saltar el muro

Los primeros tramos de la consultora que fundó Santiago tras su salida de la institución universitaria no estuvieron libres de obstáculos. Había elegido incursionar en un mundo que no le era familiar, a diferencia de aquel entorno de conferencias, congresos y papers que dejaba atrás.

Por momentos extrañaba estar cómodo, saber qué hacer a cada paso, ser libre de las duras responsabilidades que implica crear y llevar adelante un proyecto independiente. Echaba de menos la validación de sus colegas, la agradable sensación del deber cumplido y de los logros adquiridos. Pero, al mismo tiempo, estaba feliz de haber seguido su instinto. Era un tipo de plenitud especial: creía en lo que estaba intentando. Estaba en camino de entrelazar el mundo académico con el mercado real, con la economía social, la gente común, los clientes y las organizaciones.

Su oficina, en aquel entonces, estaba en el piso 14 de un edificio relativamente céntrico. Ahí se podía pensar con profundidad sin las restricciones impuestas por el circuito académico. Era prácticamente un sueño hecho realidad.

Dio sus primeros pasos con cautela y en posición de escucha. Santiago no era la clase de profesional que depositaba todo su ser exclusivamente en su formación. Valoraba el conocimiento adquirido a través de la experiencia y creía que las personas que llegaban a él en busca de asesoramiento tenían las respuestas, él simplemente debía ayudarlos a verlas. Ahí estaba el valor del método y la teoría.

De esta manera, ponía mucha atención en los relatos de sus clientes y en los problemas concretos que enfrentaban para comprender cómo funcionaban sus organizaciones por dentro. Pronto quedó claro por qué veían con recelo las innovaciones teóricas extrapoladas de la academia a sus planes de negocios. Si bien la teoría podía ser útil porque muchas veces explicaba sus desafíos, sus soluciones eran inviables o poco claras, y otras veces existía una verdadera distancia entre el marco teórico y sus posibles aplicaciones.

Una de sus primeras consultorías se la encargó Mauricio Voight, quien había creado una tienda online de productos orgánicos. Se llamaba De la tierra. Era un proyecto sostenible, con un enfoque ligado a la economía regional y a la venta de productos locales. Conectaba a varias fincas agroecológicas con restaurantes y hoteles cinco estrellas que utilizaban materia prima de la más alta categoría para ofrecer comida gourmet.

La tienda, que había sido un éxito rotundo durante su primer año, estaba empezando a perder compradores. Mauricio se había acercado a Santiago para entender este declive sin razón aparente y para detener la caída antes de que fuera irreversible.

—Es que no entiendo, Santiago. No hemos disminuido la calidad, si acaso la hemos aumentado. Nuestra logística funciona como un reloj. No me explico por qué no fidelizamos —dijo Mauricio visiblemente frustrado.

Santiago lo observó. Entendía su preocupación. Pese a lo visibles que resultan y lo famosos que pueden ser, los emprendimientos agroecológicos difícilmente resisten los embates del mercado. Son un negocio complejo y complicado.

—No te preocupes, Mauricio, encontraremos el porqué. Para crear la mejor experiencia y ser la primera opción de nuestros clientes, primero debemos entender qué experiencia buscan lograr. Para diseñar esa experiencia ideal, debemos comprender las necesidades y los resultados que quieren, solo así podemos ofrecerles una que se distinga por ser diferenciadora y prioritaria. No se trata de fijarnos en lo superficial del producto que brindamos, en los tiempos, en lo que hacemos bien, sino en lo que no estamos haciendo, y que es algo que el cliente esperaría. ¿Qué buscan los clientes cuando acuden a nosotros y qué no les damos cuando deciden buscar otra opción que no nos involucra? ¿Cuáles son los objetivos que quieren lograr? ¿Qué les da De la tierra que abona a estos objetivos? ¿Qué les ayuda a lograr esas metas?

—¿Lo que dices es que tenemos que conocer mejor a los clientes? Ya lo hemos hecho. Sabemos sus datos demográficos, dónde se encuentran, el tamaño de sus negocios, el monto de compra promedio, los productos que prefieren.

—No me refiero a eso, que puede resultar tramposo, ya que nos lleva a suponer en vez de saber. Me refiero a ahondar en las razones detrás de la compra, tenemos que despegarnos de prestar atención a lo que tú vendes para prestar atención a las razones por las que el cliente compra. Toca profundizar en los porqués detrás de la preferencia de los clientes: solo entendiendo lo profundo, lo que hace una experiencia innovadora, lo que busca de un producto, podremos mejorar el servicio y entonces fidelizar; solo así ayudaremos con algo más trascendental que proveer un producto.

—En verdad espero que encuentres la clave, Santiago. Eres el tercer consultor con el que intento modificar la tendencia —respondió Mauricio. Tenía los ojos alargados y una mirada fría, similar a la de un reptil. Era evidente que tenía pocas expectativas en cuanto a que Santiago lo ayudara.

—Yo también lo espero. Pongámonos a trabajar —dijo Santiago con sutil diplomacia.

Cuando terminó la conversación, Mauricio salió de la oficina llevando su notebook en la mano. Santiago respiró y se acercó a la ventana. Afuera llovía. El silencio de su oficina lo calmaba.

Dos meses después de aquella visita, De la tierra había revertido su tendencia. Mediante el trabajo conjunto con Mauricio, las entrevistas, la observación y las encuestas —herramientas que había aprendido en su paso por la academia—, Santiago comprendió de forma más clara y precisa que lo fundamental era afinar el concepto de experiencia, la cual debe ofrecer, invertir, diseñar y mejorar todo aquello que para el cliente es de valor, centrándose en las intencionalidades.

Bogotá

Santiago se acomodó en el asiento del avión y se recostó para mirar por la ventanilla las nubes bajas del cielo de Bogotá, el cuadriculado de las calles y los canales largos, perdiéndose en el horizonte. Aquel vuelo estaba descendiendo. Iba a un congreso de marketing digital en el que esperaba encontrarse con profesionales que respetaba y valoraba para compartir impresiones, aprender y hacer contactos.

Al aterrizar, salió a comer a un restaurante cercano. Era pasado el mediodía, y en Usaquén, la zona de Bogotá donde le gustaba hospedarse, se respiraba un aire entremezclado de buen café, arte y música. Caminó por las calles hasta que encontró el restaurante que había visitado en otros viajes. Cuando se sentó en la pequeña mesita que le ofreció la mesera, un hombre lo saludó desde una aglomeración de mesas cuadradas que estaban enfrente. Era parte de un grupo de diseñadores bogotanos, algunos lo conocían y se dieron vuelta al escuchar su voz. Se acercó a ellos y llevó consigo lo que había ordenado.

Le colocaron una silla en un extremo. La conversación trataba de describir escenarios donde ninguna solución convencional parecía encajar del todo. Santiago, que poco hablaba en esas situaciones, iba anotando mentalmente los obstáculos que encontraban sus colegas al tratar de brindar soluciones teóricas a ciertos contextos que se resistían a dar los resultados esperados.

El hilo conductor siempre era el mismo: «¿Realmente estamos entendiendo lo que es la experiencia?», se preguntaba Santiago. «¿Comprendemos en concreto lo que es la experiencia, podemos traducir nuestra visión teórica y multidisciplinaria al trabajo práctico del diseño de la experiencia?, ¿cómo se diseña entonces una experiencia ideal? ¿Qué elementos se consideran?», continuaban sus cuestionamientos. Solo cuando comenzó a analizar estos escenarios desde la perspectiva de las intencionalidades de los clientes y con un modelo multidimensional que le permitió comprender que la experiencia se conforma de elementos diversos, en categorías distintas, comprendió que justo ahí estaba la clave. «Nada es más práctico que una buena teoría», pensó Santiago al recordar a su mentor, un profesor de marketing en la universidad donde estudió su doctorado. Y en ese instante, supo que su siguiente paso era estructurar un modelo que integrara la solidez conceptual con la aplicabilidad en el mundo real.

Con el paso de los días, fue cimentando aún más su idea de que era necesario afinar el enfoque, girarlo hacia un punto más certero y, sobre todas las cosas, construir un mapa, algo tan sencillo y complejo como una hoja de ruta que enmarcara la multiplicidad interminable de los datos que no dicen nada si no tienes claro qué observar, y de las investigaciones de mercado que suponen demasiado de clientes a los que desconocen por patrones superficiales. Era necesario un método articulado que sirviera para localizar las áreas de oportunidad de las organizaciones de manera eficaz y con una necesaria rigurosidad que garantizara buenos resultados.

Santiago pasó todas las noches del congreso y los siguientes seis meses trabajando en este modelo. Ya había hecho algunos esbozos en su computadora. Tenía varios archivos de audio y textos con ideas dispersas que realizaba durante los viajes, los embotellamientos o los muy esporádicos «momentos muertos» de la oficina.

Pensamiento convergente/ pensamiento divergente

Expresar con palabras, centrar y resumir todas sus teorías y vivencias fue de suma importancia para Santiago. Le permitió tener una perspectiva clara y fácil de comunicar, tanto dentro como fuera de su equipo. Su labor en la consultora le había permitido acumular una multiplicidad de datos diversos referidos a ciertos sectores de la industria. Hacía tiempo que contaba con la información y las ideas necesarias para estructurar una metodología propia.

Este modelo incorporaba teorías vigentes y las traducía en un modo de ponerlas en práctica. Para Santiago, comprender la experiencia que busca un cliente significó lograr que los problemas que presentaba la teoría se convirtieran en soluciones en la práctica. A diferencia de los enfoques tradicionales que se centraban en los puntos de contacto del cliente con el negocio, los canales o el journey tradicional de transacción, su modelo partía de una premisa fundamental: la experiencia no se diseña en función de interacciones aisladas, sino en torno a lo que las personas buscan lograr en cada contexto: cada etapa posee expectativas distintas que el cliente busca satisfacer con una solución; si no es así, buscará nuevas alternativas.

Santiago había entendido que la experiencia está constituida por múltiples intencionalidades que pueden ser agrupadas y organizadas en diferentes dimensiones o categorías; es decir, las expectativas del cliente pueden segmentarse por temáticas conceptuales. Estas intencionalidades no pueden identificarse por una interacción singular del cliente con la organización. Deben contextualizarse en el marco de la experiencia total que el cliente espera lograr, del progreso esperado que desea experimentar, del objetivo clave que busca el cliente.

En efecto, Santiago pudo ver, mediante su trabajo y su reflexión, que era necesario un enfoque holístico y una investigación multidimensional para tener una visión más amplia y real de la experiencia.

El problema que habían desencadenado los abordajes fallidos, en todas las ocasiones que los había estudiado, tenía que ver con dos ejes esenciales:

Al diseñar la experiencia, no se había puesto el foco en las intencionalidades de los clientes; se asumieron las expectativas o áreas del servicio que debían satisfacerse, en lugar de centrarse en la necesidad real.

La experiencia era comprendida a través de visiones parciales obtenidas por el análisis de interacciones puntuales del cliente con la organización, considerando la experiencia como los puntos de contacto particulares, en lugar de un proceso integral en el largo plazo que forma parte de la vida del cliente.

Con base en estas reflexiones, Santiago bautizó su modelo como Mapeo de la Experiencia a partir de las Intencionalidades (MEPI), y lo aplicó en su trabajo de consultor. El modelo fue obteniendo reconocimiento y evidenciando efectividad en la práctica, por lo que sus clientes comenzaron a incluir grandes corporaciones que vieron en él una forma estructurada de enfrentar sus desafíos organizacionales.

Cada vez que Santiago y su equipo —en franco crecimiento— implementaban este modelo, llegaban a la conclusión de que no se trataba de imponer a las organizaciones una mirada extraña y desde afuera. El objetivo era guiarlas en el camino de descubrir los patrones ya existentes en la realidad de sus clientes y, por lo tanto, los obstáculos que les impiden alinearse con sus intencionalidades.

Espacios del Quindío

Santiago Luna camina a paso rítmico por las banquetas de las calles del sur de la Ciudad de México. Se dirige a la cafetería de siempre. Queda a unas pocas cuadras de la nueva oficina. Hace algún tiempo que identifica a la cafetería como un espacio en el que puede relajarse, trabajar un poco y tomar un buen café.

En los últimos tiempos ha dictado cursos, talleres y webinarios, ha realizado publicaciones accesibles y ha asistido a congresos en calidad de orador. Su método y sus consultorías resuenan cada vez más fuerte en el mundo del marketing, la innovación, el diseño y las ventas. Incluso publicó un libro que explica lo que es MEPI, y está ganando verdadera tracción en la industria.