Reset E-Book

Dan Heath

• Herausgeber: Kitsune Books
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch

Seitenzahl: 336

Veröffentlichungsjahr: 2026

Beschreibung

Trasforma tu vida con pequeños cambios y sin grandes esfuerzos Reset te ayudará a dejar atrás viejos hábitos y a romper con la inercia de los patrones de siempre. Heath, basándose en investigaciones psicológicas y entrevistas, te muestra cómo avanzar hacia lo que de verdad importa. Puedes lograr cambios positivos sin tener que invertir más tiempo o dinero. La clave está en identificar esos puntos de apoyo donde un pequeño esfuerzo puede producir un gran impacto. En Reset descubrirás: - Por qué la fase intermedia del cambio suele ser la más difícil. - Cómo detectar y frenar actividades que malgastan recursos. - Por qué se desperdicia la motivación (y cómo evitarlo). - Por qué un poco de ineficiencia acelera el progreso. ¡Pulsa el botón de RESET!

Leseprobe

Dan Heath

Reset

Cómo cambiar lo que no funciona

Traducción de Joan Eloi Roca

Para Amanda, Josephine y Julia, mis tres amores.

Introducción

1.

En la recepción del Northwestern Memorial Hospital1 había un teléfono rojo que sonaba sin cesar. Por lo general, era una enfermera o un miembro del personal que llamaba para preguntar por algún paquete: «¿Dónde está? ¡Lo pedí hace días!».

Quien atendía la llamada se ponía a buscar el paquete, lo cual podía ser todo un reto, ya que la recepción parecía el desván de un acumulador compulsivo. Una fotografía de la época capta a la perfección ese ambiente:

En 2016, los paquetes tardaban una media de tres días en llegar desde recepción hasta su destino dentro del hospital. Tres días.

Pensemos un momento en lo absurdo que resulta: una enfermera podía pedir unos viales de medicamento y FedEx podía transportar ese medicamento desde el otro extremo del país en un solo día, pero después, hacer que ese medicamento llegara desde la recepción hasta, por ejemplo, la tercera planta del mismo edificio podía llevar otros tres días.

De hecho, era aún peor, porque existía una gran variabilidad en los retrasos. Si el tiempo de entrega hubiese sido predecible —tres días de espera, sin excepción—, entonces el personal del hospital habría podido adaptarse, incorporar un margen de tiempo. Pero a veces la espera era de un día y otras, de cinco. Resultaba imposible planificar y esa incertidumbre resultaba desquiciante.

Las consecuencias de los retrasos eran graves. A veces, los medicamentos que requerían refrigeración se estropeaban dentro de la propia caja. En otras ocasiones, los médicos y el personal, temiendo que los paquetes se hubieran perdido, volvían a pedir los mismos artículos —a menudo solicitando un envío urgente—, lo que disparaba los gastos. A veces, la gente intentaba saltarse la recepción y hacían que los paquetes se entregaran directamente en las plantas de los departamentos, lo que hacía imposible mantener un sistema de inventario preciso.

A nadie le gustaba cómo funcionaba el sistema, pero había sido disfuncional durante tanto tiempo que aquella disfunción había acabado por parecer el estado natural de las cosas. Por supuesto que un paquete tarda tres días en entregarse, siempre ha tardado tres días.

El equipo de la recepción estaba atascado.

Este es un libro sobre cómo salir del estancamiento. Aprenderás a reiniciar tu forma de trabajar y retomar el rumbo con claridad y propósito.

Sentirse estancado resulta profundamente desmoralizador. La incapacidad de mejorar y prosperar puede infiltrarse en la propia imagen de uno mismo. El «no he logrado avanzar» puede transformarse con facilidad en «no soy capaz de avanzar».

Esa mentalidad derrotista predominaba en la recepción del Northwestern Memorial Hospital. «Éramos los parias del hospital», dijo PaulSuett, que se incorporó en 2016 como responsable del rendimiento de la cadena de suministro del hospital. Lo habían contratado para devolver algo de cordura al caos de la recepción.

«Mi función era demostrarles que había otra manera de hacer las cosas […] que era posible tener éxito», afirmó.

Para que el progreso fuera posible, Suett sabía que su equipo debía replantearse su manera de trabajar. Como dijo en una ocasión PaulBatalden,2 experto en atención sanitaria: «Todo sistema está perfectamente diseñado para obtener determinados resultados». Es decir, en cuanto cambias tus aspiraciones —cuando empiezas a buscar resultados distintos—, el sistema actual deja de servirte. La razón es simple: el sistema, de forma deliberada o no, está configurado para producir los mismos resultados de siempre.

Suett había heredado un sistema diseñado para entregar paquetes en tres días. Para él —dada su experiencia en la mejora del rendimiento— algunas de las soluciones necesarias eran evidentes de inmediato.

Pero para que se produjera un cambio, no bastaba con que esas mejoras le resultaran evidentes a él. Tenían que resultarles evidentes a los miembros de su equipo y, además, ellos debían querer implementarlas.

«Si consigo mostraros cómo simplificar vuestro trabajo y facilitaros la vida, ¿me acompañaréis en este camino?», les propuso. Ellos asintieron.

Empezó preguntándoles por sus propias quejas: ¿qué obstaculizaba su capacidad para trabajar bien y con rapidez?

Varios de los empleados mencionaron los carros que utilizaban para repartir los paquetes: las ruedas se atascaban con frecuencia, lo que resultaba molesto y ralentizaba su trabajo.

Suett accedió a comprarles carros nuevos. El coste era trivial frente al presupuesto del departamento, pero el gesto tenía un valor simbólico: era una forma de demostrar que los estaba escuchando de verdad.

Retó al departamento a alcanzar un nuevo objetivo: entregar los paquetes en el plazo de un día desde su llegada. Ese era, según él, el servicio que sus «clientes» —las personas a las que atendían en el hospital— esperarían de ellos y eso era precisamente lo que debían ofrecer.

Invitó a su equipo a ayudarle a diagnosticar los «desperdicios» del sistema. El desperdicio (un tema que exploraremos en el capítulo 7) se define como toda actividad que no añade valor para el cliente. El equipo de Suett llegó a la conclusión de que cada vez que descolgaban el teléfono rojo, se producía un desperdicio. Sus clientes internos no querían tener que llamar para comprobar el estado de un paquete, por lo que, incluso aunque la llamada se atendía con rapidez y cortesía, seguía siendo un desperdicio. La maldición de una serie de malos hábitos consiste en que todas las cosas innecesarias que haces acaban pareciendo necesarias.

Si conseguían evitar que entraran esas llamadas, podrían recuperar esas horas perdidas y dedicarlas a un trabajo más proactivo. Así que, durante doce días laborables consecutivos, dedicaron una hora diaria a observar con atención todo el recorrido del proceso. Querían ver cómo funcionaban las cosas, detectar problemas y hacer las preguntas necesarias.

El personal accedió a que Suett grabara su trabajo diario. Más tarde, él les mostró algunas secuencias, como un entrenador que repasa con su equipo la grabación de un partido. En una de las escenas, un trabajador levantaba la misma caja cinco veces distintas antes de procesarla. «Cada uno de esos cinco movimientos tiene un coste», dijo Suett. «¿Por qué no los eliminamos? Se coge una vez y se procesa». El empleado ni siquiera era consciente de que actuaba de ese modo.

Cuando el equipo analizó su propio trabajo, descubrió que apenas el 38 % del tiempo que dedicaban a procesar paquetes aportaba un valor real para los clientes a quienes atendían en el hospital. El resto se perdía en tareas innecesarias.

Impulsado por ese hallazgo, el equipo emprendió una reconstrucción completa del proceso, desde sus cimientos.

Quizá el cambio más fundamental que introdujeron fue abandonar el sistema de «procesamiento por lotes». Este método consistía en realizar una misma operación sobre (en este caso) una gran cantidad de paquetes antes de pasar a la siguiente tarea. Por ejemplo, una persona podía etiquetar diez paquetes, luego cargarlos en un carro y trasladarlos a otra zona, donde otra persona ocupaba de ingresarlos en el sistema. El proceso continuaba de ese modo, con cada tarea separada en etapas bien definidas.

Procesar por lotes parecía, a simple vista, lo más lógico. ¿No resultaría ineficiente, acaso, ocuparse de un solo paquete a la vez?

Pero el procesamiento por lotes provocaba retrasos innecesarios. Para ayudar a su equipo a comprenderlo, Suett organizó un ejercicio. Pidió a diez empleados que se sentaran en una mesa larga, cinco a cada lado, y retó a ambos grupos a competir. ¿El objetivo? Que cada persona firmara cinco pósits lo más rápido posible.

Había una particularidad: en un lado de la mesa, cada persona debía escribir su nombre en los cinco pósits antes de pasarlos al siguiente. (Ese era el procesamiento por lotes). En el otro lado, la primera persona escribía su nombre en una nota y la pasaba de inmediato, luego firmaba la segunda y así sucesivamente.

Los empleados comprendieron rápidamente la diferencia: con el segundo método, todos acababan escribiendo al mismo tiempo. Nadie se quedaba parado. Las notas avanzaban de forma continua, de una persona a otra. Era mucho más rápido que el procesamiento por lotes. «Fue una revelación para todos», dijo CharlesShipley, uno de los trabajadores. «Ese experimento hizo que muchos cambiaran de opinión. Fue muy convincente».*

A partir de entonces, comenzaron a replantearse el procesamiento por lotes, eliminando pasos innecesarios y orientándose hacia un funcionamiento más continuo. El lema de Suett era: que el río siga fluyendo.

Y el flujo se estableció. En el plazo de seis semanas, ocurrió lo impensable:

El 90 % de las áreas del hospital estaba recibiendo entregas diarias. Una vez más, la imagen lo decía todo (véase arriba).

Un alto directivo del hospital, asombrado, llevó a un grupo de colegas a la recepción para que vieran el cambio. El efecto se propagó por todo el hospital. A medida que la gente fue recuperando la confianza en el equipo de recepción, dejaron de pedir envíos directamente a sus departamentos. También dejaron de hacer pedidos duplicados, sabiendo que podrían reponer los suministros a tiempo.

Según un estudio de caso elaborado por JohnNicholas, HussamBachour y el propio Suett, el desbloqueo del sistema permitió un ahorro total estimado en más de veinte millones de dólares.

El teléfono rojo dejó de sonar.

Muchos años después, la recepción sigue funcionando con eficacia.

«Todo sistema está perfectamente diseñado para obtener determinados resultados».

2.

En el otoño de 2021, fui a Chick-fil-A a recoger la cena para mi familia. Sin embargo, esa noche, no solo regresé a casa con patatas fritas y nuggets, sino también con algo inesperado: la idea para un libro. La asombrosa eficiencia del autoservicio —de la que hablaré con más detalle en el capítulo 4— me dejó tan impresionado que empecé a plantearme una pregunta: ¿cómo logramos que las cosas funcionen mejor?

Con el tiempo me di cuenta de que la palabra «mejor» no terminaba de expresar con precisión lo que yo buscaba. Podía referirse a cualquier mejora de rendimiento: por ejemplo, que un nadador olímpico recorte una centésima de segundo en una carrera que ya rozaba la perfección. En realidad, lo que me atraía eran esas situaciones en las que la gente estaba estancada.

No eran exactamente situaciones de «crisis». Se trataba más bien de equilibrios insatisfactorios: situaciones que no funcionaban del todo bien, pero que, aun así, se sostenían por inercia. Algo parecido a lo que ocurría en la recepción del hospital.

Seguro que todos conocemos situaciones así. Todos nos quedamos estancados alguna vez. Es fácil entender por qué: nos paraliza el peso de tener que hacer las cosas como se han hecho siempre (inercia); contemplamos tantas posibilidades de cambio que nos bloqueamos (parálisis por decisión); perdemos tanto tiempo discutiendo con los compañeros sobre lo que deberíamos hacer que al final no hacemos nada (política) y nos agotamos tanto tratando de resolver los problemas del presente, que siempre parecen imponerse sobre las oportunidades del futuro (apagar fuegos).

La pregunta es simple: ¿cómo reiniciamos las cosas? ¿Cómo cambiamos lo que no funciona?

Durante más de dos años y medio, busqué respuestas a esas preguntas. Los principios que presento a continuación son fruto de una investigación extensa que abarcó tres pilares fundamentales: el primero, doscientas cuarenta entrevistas con personas de sectores muy diversos; el segundo, una exploración de hallazgos relevantes procedentes de la psicología y de otras disciplinas; el tercero, un análisis a fondo de ciertas metodologías especialmente eficaces para ayudar a las personas a superar la inercia y avanzar con rapidez hacia el cambio. Entre ellas se encuentran agile y scrum, la terapia centrada en soluciones, el sistema de mando de incidentes, los eventos kaizen, los designsprints, las reestructuraciones empresariales y los proyectos de resultados rápidos.

Empecemos por el principio.

Cuando uno se siente atascado, es como si una enorme roca bloqueara el camino. Sabes que hay que moverla, pero ¿cómo hacerlo si es demasiado grande?

«Tenemos que entregar todos los paquetes que recibimos en el plazo de un día». Bueno, sí, sería estupendo, pero NUNCA LO HEMOS CONSEGUIDO, así que ¿por qué iba a ser posible ahora? Parece una tarea abrumadora.

A menudo, cometemos el error de pensar que estamos atascados por falta de esfuerzo. Sin embargo, fíjate en lo que ocurría en la recepción: ese no era el problema. De hecho, mantener aquel sistema defectuoso —con todas esas llamadas al teléfono rojo— probablemente exigía más esfuerzo del necesario.

En otras palabras, no puedes limitarte a lanzarte contra la roca. «Empujar con más fuerza» no es un plan viable (a no ser que tu plan sea sufrir una hernia discal).

Para mover la roca, no basta aplicar fuerza: hace falta inteligencia y una buena estrategia. Dada la complejidad de la situación, no puedes cambiarlo todo. Ni siquiera la mayoría de las cosas. A veces, ni una fracción significativa. Pero, con un poco de impulso y el catalizador adecuado, sí es posible provocar un cambio. Uno pequeño, pero significativo. A ese «cambio preciso» lo llamaremos Punto de Apoyo (un término popularizado por la teórica de sistemas DonellaMeadows).

Los Puntos de Apoyo son intervenciones en las que un esfuerzo mínimo produce un impacto desproporcionado. Entre todas las acciones posibles para mejorar una situación, son precisamente esas las que más conviene emprender. En la recepción del hospital, por ejemplo, uno de los Puntos de Apoyo clave fue abandonar el procesamiento de paquetes por lotes.

Sin un Punto de Apoyo, nunca transformarás tu forma de trabajar. En la imagen anterior, el Punto de Apoyo es el fulcro que sostiene la palanca.† Pero eso, por sí solo, no basta para mover la roca. La roca sigue en su sitio. Para moverla de verdad, necesitas aplicar recursos en el otro extremo de la palanca.

¿Y de dónde se sacan esos recursos? Lo cierto es que tú y tu equipo contáis con una gran cantidad de recursos: tiempo, dinero, entusiasmo, procesos, etcétera… La cuestión está en cómo los estáis utilizando.

El truco consiste en alinear todos esos recursos para que empujen en la misma dirección. Lo que necesitas es Reordenar los Recursos en torno al Punto de Apoyo.

Ese es el enfoque central que desarrollaremos a lo largo de este libro: si queremos que algo ocurra, debemos identificar los Puntos de Apoyo y Reordenar los Recursos para ejercer presión en el lugar adecuado.

Sencillo, ¿no? Basta con hacer esas dos cosas y —¡PUF!— el cambio comenzará a florecer.

Sí, puede ser así de simple… pero antes hay que sentar algunas bases. Para empezar, tendrás que buscar puntos de intervención en los que una pequeña inversión genere un impacto desproporcionado. Ahora bien, ¿cómo se identifican exactamente esos Puntos de Apoyo casi mágicos? Si fueran fáciles de encontrar, probablemente ya los habrías detectado. (Durante años, a nadie en la recepción del hospital se le ocurrió abandonar el procesamiento por lotes).

Dedicaremos la primera parte del libro al trabajo de investigación necesario para Detectar los Puntos de Apoyo. Veremos cinco métodos para localizarlos:

Observa el trabajo de cerca (en el capítulo 1): estudia de cerca tu forma de trabajar.Considera el propósito del objetivo (en el capítulo 2): busca caminos alternativos hacia tu meta.Estudia los puntos brillantes (en el capítulo 3): estudia y reproduce tus mejores resultados.Identifica y enfrenta la restricción (en el capítulo 4): localiza el principal obstáculo que te frena.Traza un mapa del sistema (en el capítulo 5): amplía tu perspectiva más allá de las barreras internas para detectar oportunidades de mejora.

En la segunda parte, nos centraremos en Reordenar los Recursos, una tarea que presenta sus propios desafíos. El principal obstáculo es que, casi con toda seguridad, no dispones de un montón de recursos libres que puedas movilizar para respaldar tu cambio. Trabajas con lo que hay y eso significa que, si quieres ejercer más presión sobre un Punto de Apoyo, tendrás que desviar recursos desde otra actividad que ya estés llevando a cabo.

Para impulsar el cambio, la clave no está en pensar «esto Y aquello», sino «esto EN LUGAR DE aquello». Menos de una cosa y más de otra.

Esas decisiones conllevan sacrificios. Es poco probable que alguien en tu equipo piense que su trabajo carece de sentido o que su energía podría emplearse mejor en otra parte. Entonces, ¿cómo liberar recursos para concentrarlos en los Puntos de Apoyo si todos están ya comprometidos en otras tareas?

Exploraremos seis estrategias para movilizar recursos minimizando el coste de esos sacrificios. He aquí cómo puedes Reordenar los Recursos:

Comienza con ímpetu (en el capítulo 6): dedica un tiempo a trabajar de forma intensa y concentrada.Recicla los desperdicios (en el capítulo 7): deja de hacer lo que no te acerca a tu meta.Haz menos y más (en el capítulo 8): redirige los recursos desde tareas de menor valor hacia las de mayor valor.Encauza la motivación (en el capítulo 9): da prioridad al trabajo que tu equipo necesita y desea realizar.Deja que otros tomen las riendas (en el capítulo 10): da autonomía a tu equipo para liderar los esfuerzos de cambio.Acelera el aprendizaje (en el capítulo 11): accede a mejores datos, con mayor rapidez, para orientar tus decisiones.

Al poner en práctica este enfoque, es probable que te enfrentes a obstáculos difíciles: la tradición, la resistencia, la burocracia y la indiferencia. Pero si consigues mover la roca —aunque solo sea unos centímetros— descubrirás que hay una fuerza poderosa de tu lado. Una que quizá no esperabas.

Considera un estudio llevado a cabo por Teresa Amabile y StevenKramer, quienes se propusieron explorar la vida interior de los empleados en el entorno laboral. Es decir, sus «pensamientos, emociones e impulsos suscitados por los acontecimientos de la jornada laboral». Para seguir la pista de esas emociones cotidianas, Amabile y Kramer pidieron a los empleados que escribieran una breve reflexión diaria sobre su trabajo. Con el tiempo, 238 empleados de siete empresas distintas llegaron a registrar más de doce mil entradas de diario.

A partir de esos registros, los investigadores extrajeron una conclusión clara, que denominaron el «principio del progreso»:3 «De todos los factores que pueden mejorar el ánimo, la motivación y la manera en que vivimos la jornada laboral, el más importante es avanzar en un trabajo que tenga sentido».

Según los diarios, en el 76 % de las jornadas más satisfactorias los empleados experimentaron algún tipo de progreso; mientras que solo el 13 % enfrentaron dificultades o retrocesos. El progreso les brindaba energía y bienestar; las dificultades, en cambio, minaban su ánimo. Ninguna otra dinámica laboral tenía un efecto tan intenso sobre la vida interior.

Lo más llamativo de esta investigación, como reconocen Amabile y Kramer en su libro The Progress Principle, es que la mayoría de los jefes no percibían el valor del progreso como un factor de motivación. De hecho, Amabile confesó en una conferencia que, al encuestar a directivos de todo el mundo sobre los factores que consideran más influyentes en la motivación de los empleados, únicamente un 5 % colocó el progreso en primer lugar, mientras que este quedó en última posición.

Es una omisión asombrosa: el factor principal de motivación para los empleados ni siquiera aparece en el radar del jefe promedio.

Pero tú puedes evitar ese error. El progreso será tu arma secreta, como lo fue para PaulSuett en el NorthwesternMemorial Hospital. Mostró a su equipo cómo mejorar las cosas: «No tenéis que recoger la caja cinco veces, ni procesar los paquetes por lotes. Dejad que el río fluya».

Y así lo hicieron. Fue el trabajo y el entusiasmo de los empleados lo que transformó el departamento, no el suyo. FrankMarasso, uno de los líderes del grupo, había pasado la mayor parte de su carrera —más de cuarenta y dos años— en la recepción. Dijo: «En el momento en que conseguimos procesar y entregar todos nuestros paquetes de FedEx y UPS —los seiscientos— y esa sala quedó vacía al final del día, pensé: “Sí, esto mola”». Reconoció que al principio era un escéptico con respecto a las ideas de Suett. Pero los resultados lo convencieron: «Una sala vacía es algo precioso, tío».

Aquella transformación no requirió una gran cantidad de personal ni recursos adicionales. Era el mismo equipo, en el mismo espacio, con el mismo objetivo de siempre: procesar y entregar paquetes para un hospital. Sin embargo, tras replantearse cuidadosamente su labor, pasaron de ser los «parias» a convertirse en estrellas.

En los próximos capítulos, exploraremos cómo otros grupos de gente enfrentaron desafíos igual de abrumadores: una biblioteca al borde del colapso, una empresa en bolsa que estaba perdiendo una cantidad peligrosa de clientes, un matrimonio que se resquebrajaba, un hospital con personal agotado y desmotivado. Todos ellos, como verás, lograron mover la roca.

A lo largo del camino, nos encontraremos con casos que involucran aviones militares, aplicaciones de música, clínicas de radiología, servicios religiosos, concesionarios de coches y competiciones de tiro con arco. Nos detendremos también en algunos misterios: por qué lo más difícil de un cambio suele ser atravesar la mitad del camino; por qué la ineficiencia puede, en algunos casos, acelerar el progreso; por qué tratar de ganarse la aprobación de los demás no es la mejor forma de impulsar un cambio; y por qué muchas veces creemos entender los sistemas de los que dependemos, cuando en realidad no es así. (Eso último, por cierto, puede ser un golpe duro —lo veremos en el próximo capítulo).

También descubrirás cómo se salvaron cinco millones de gatos y, quizá lo más asombroso de todo, cómo un padre consiguió que sus hijos limpiaran su habitación. Con entusiasmo.

En última instancia, las recompensas de la exploración que tenemos por delante son simples, pero poderosas: el alivio de desprenderse de los malos hábitos; el placer de sentir movimiento donde antes reinaba la parálisis; el chasquido repentino de la voluntad al recordarte: Soy capaz de cambiar esta situación.

Ayer dábamos vueltas sin avanzar. Hoy, reiniciamos y echamos a andar.‡

* Conviene aclarar que procesar por lotes no es siempre algo negativo. Como casi todo, su utilidad depende del contexto. En la recepción, era problemático, pero eso no significa que tenga sentido lavar la ropa prenda por prenda solo para mantener un flujo continuo.

† Probablemente, cuanto menos literal hagamos esta analogía, mejor. No soy físico. Seguidme la corriente.

‡ Quiero expresar mi más sincero agradecimiento a mi amigo JakeKnapp, también autor de libros sobre negocios, por haber tenido la idea de la ilustración de la roca, la palanca y el punto de apoyo y por haber contribuido además con los dibujos. Me encanta lo que aportan al libro y le estoy profundamente agradecido.

Sección 1

IDENTIFICA LOS PUNTOS DE APOYO

Capítulo 1: Observa el trabajo de cerca

Capítulo 2: Considera el propósito del objetivo

Capítulo 3: Estudia los puntos brillantes

Capítulo 4: Identifica y enfrenta las restricciones

Capítulo 5: Traza el mapa del sistema

1

OBSERVA EL TRABAJO DE CERCA

Puedes detectar los Puntos de Apoyo observando de cerca la realidad de tu trabajo.

OBSERVA EL TRABAJO DE CERCA

1.

En 2016, KarenRitter, subdirectora del instituto EastLeyden, ubicado en las afueras de Chicago, se propuso entender cómo lograr que la escuela brindara un mejor apoyo a su alumnado. Así que decidió hacer algo poco habitual.

Como parte de un programa llamado Shadow a Student Challenge,* creado por la d.school de Stanford y la empresa de diseño IDEO, siguió durante toda una jornada escolar a un alumno de primer curso, Alan.

Su día con Alan comenzó en la clase de educación física. Participó con entusiasmo en las carreras de corta distancia, mientras el resto del alumnado la miraba entre risas y gestos de asombro. Luego empezó el horario académico. Se sentó a su lado en clase, completó los ejercicios como él y comió en la cafetería. («La comida fue… interesante», dijo con diplomacia).

Su experiencia fue documentada por PBS en un reportaje y ver el vídeo de aquella jornada se asemeja a ver un globo desinflarse lentamente. En un momento dado, la periodista le pregunta cómo se siente. «Sigo en pie», responde con una sonrisa forzada. (Aunque su lenguaje corporal dice lo contrario).

La clase de álgebra fue particularmente extenuante. Como Alan tenía dificultades con las matemáticas, debía asistir a una sesión de refuerzo que duraba el doble que una clase normal. La cámara mostró a Ritter lanzando miradas furtivas al reloj, como si fuera una alumna más. Después de una larga y densa explicación, sonó el timbre, pero para su disgusto, no era el suyo. Aún quedaban treinta minutos. «Fue durísimo estar ahí sentada tanto tiempo», confesó.

El día anterior a esta experiencia, Ritter completó un boletín de evaluación, en el que debía puntuar al centro escolar en distintos aspectos. En el apartado «Entorno de apoyo», le puso una A.† Pero después de pasar toda una jornada acompañando a un alumno, tuvo que replantearse esas calificaciones.

La nota para «Entorno de apoyo» se mantuvo en A: en ese ámbito, la experiencia había estado a la altura de sus expectativas. En otros aspectos, sin embargo, su percepción dio un vuelco. Antes de ponerse en la piel de una estudiante, había valorado con una B la afirmación: «En este centro, el alumnado aprende de forma activa: crea, pregunta y descubre». Tras vivir esa jornada desde dentro, la nota descendió a una C−.

De forma similar, con la dura clase de álgebra de doble duración aún fresca en la memoria, su puntuación para el apartado «Implicación del alumnado» descendió de una B a un C+.

Al seguir a un estudiante, Ritter descubrió que algunas de sus intuiciones habían sido totalmente acertadas. El centro realmente ofrecía un entorno de apoyo. Pero en otros aspectos, su intuición estaba muy lejos de la realidad.

Una de sus dudas recaía, por ejemplo, en la clase de matemáticas, impartida en sesiones el doble de largas. «No tenemos pruebas de que esto esté mejorando el aprendizaje [del alumnado]», dijo. «Lo único que conseguimos es que se sientan más frustrados». En el caso de Alan, aquel bloque prolongado le había obligado a dejar de lado lo que de verdad le interesaba. Quería estudiar francés y mecánica del automóvil, pero no le permitían cursar ambas materias. (Otros alumnos sí podían acceder a dos optativas).

El objetivo de Ritter, al seguir a un estudiante, era buscar formas de mejorar su experiencia escolar. Su jornada con Alan le ayudó a identificar dos posibles Puntos de Apoyo: (1) replantearse la asignación automática del alumnado a sesiones de refuerzo con carga horaria duplicada; y (2) promover un enfoque más participativo en el aula por parte del profesorado.

El centro terminó adoptando ambas propuestas: el profesorado recibió formación específica para fomentar una mayor participación del alumnado y la escuela modificó su política para garantizar que todo estudiante pudiera cursar al menos una asignatura optativa. (Antes, quienes tenían sesiones extendidas de lectura y matemáticas, no tenían margen alguno para elegir su propio horario).

En esta sección, exploraremos cinco métodos para identificar Puntos de Apoyo. Encontrarlos requerirá cierto trabajo de investigación: a veces están ocultos, enmascarados por hábitos o suposiciones demasiado arraigadas. Otras veces —como comprobaremos a continuación—, pueden resultar bastante evidentes para quien se detenga a mirar con atención. En cualquier caso, hay que salir a buscarlos… y saber dónde mirar. Las herramientas de esta sección nos proporcionarán cinco formas distintas de emprender esa búsqueda.

Lo que buscamos son intervenciones que sean factibles y valiosas. «Factibles», porque deben poder llevarse a cabo en el corto plazo y «valiosas», porque no se trata de mover piedrecitas, sino auténticas rocas.

El primer método para encontrar Puntos de Apoyo es el que utilizó Ritter, un enfoque que Nelson Repenning2 denomina «Observar el trabajo de cerca».‡Repenning es profesor en el MIT y estudia la dinámica de sistemas. Me contó que, de todos los principios que ha compartido a lo largo de los años con directivos y estudiantes, el que da resultados con más frecuencia es observar el trabajo de cerca.

Es decir, si eres director de un centro educativo, acompaña a un alumno durante un día. Si diriges una fábrica, sigue el proceso de producción de principio a fin. Si eres consultor, traza el flujo de actividades en un único encargo de un cliente.

«Observar el trabajo de cerca» fue precisamente lo que hizo el equipo de la recepción del hospital cuando emprendió su transformación: siguieron el recorrido de los paquetes a lo largo del sistema, desde la recepción hasta sus destinos finales en el hospital.

Un directivo, siguiendo el principio de Repenning de observar el trabajo, descubrió que en su empresa había una mujer que se dedicaba, con gran esmero, a mantener un archivo físico de documentos de ingeniería de la compañía. Pasaba horas imprimiendo copias en alta definición a color y organizándolas en una sala llena de archivadores. Lo que nadie le había dicho —en años— era que existía un repositorio digital que almacenaba automáticamente esos mismos documentos. A la pobre mujer, nunca nadie se lo había comunicado.

«Cuando observas el trabajo de cerca», escribieron Repenning y sus colegas Don Kieffer y ToddAstor, «si no te sientes avergonzado por lo que te encuentras, probablemente no estés mirando con suficiente atención».§

Repenning, Kieffer y Michael Morales publicaron en el MIT Sloan Management Reviewun estudio de caso revelador. Morales, presidente de una planta en Ciudad de Panamá dedicada a la fabricación de cajas de cartón ondulado, quería entender por qué sus pérdidas de papel durante la producción eran superiores a la media del sector. Así que se fue a observar el trabajo de cerca. Los autores relataron lo que ocurrió a continuación:

Mike salió de su despacho y se dirigió a la planta para observar el trabajo de cerca y entender cómo estaba diseñado el proceso. No tardó en detectar varios problemas. A menudo, el papel era más ancho de lo necesario, lo que provocaba pérdidas adicionales al cortarlo. Además, los rollos de papel solían sufrir daños al ser transportados por las carretillas elevadoras.

Pero quizá lo más llamativo fue lo que Mike descubrió al observar la máquina corrugadora principal: cada día, a las 11.30 de la mañana, se detenía por completo. Suponiendo que se trataba de una avería imprevista, corrió hasta ella, solo para descubrir que se detenía todos los días a la hora del almuerzo. Detener y reiniciar la máquina al mediodía no solo reducía la productividad, sino que además aumentaba la probabilidad tanto de dañar el papel como de provocar fallos mecánicos. Lo más curioso fue enterarse de que esa pausa había sido implantada años atrás como respuesta a los cortes eléctricos frecuentes de la compañía local…, un problema que hacía mucho tiempo que se había solucionado.

A veces, los problemas evidentes son el legado de soluciones pasadas: improvisaciones y apaños. Tomemos el caso de la planta de papel: como director de la planta, observas que la máquina corrugadora sufre inestabilidad en el suministro eléctrico alrededor del mediodía. Eso no solo afecta la eficiencia, sino que también pone en riesgo la integridad del equipo. Así que decides programar una parada diaria para proteger el equipo. Es una medida proactiva y sensata. Una gran solución… a corto plazo.

Pero, claro, nunca recibirás un comunicado oficial de la compañía eléctrica que diga: «Todo despejado», así que la parada diaria continúa. Las semanas se convierten en meses, los meses en años y los hábitos se consolidan. Tu planta depende de tantos hábitos para su funcionamiento básico que llega un momento en que dejas de distinguirlos individualmente: acaban convirtiéndose, en un conjunto, en La Forma en Que Hacemos las Cosas.

A los nuevos empleados, al familiarizarse con el funcionamiento de la planta, se les da una instrucción sencilla: cada día, a la hora del almuerzo, la máquina corrugadora se detiene.

Así que lo que parece «mala gestión» es, a menudo, la acumulación accidental de hábitos obsoletos y la manera de empezar a detectarlos —y, en última instancia, erradicarlos— es ir y observar el trabajo de cerca.

Descubrirás lugares en los que tú y tu equipo os habéis acostumbrado a convivir con los problemas… en lugar de resolverlos. Esos malos hábitos tolerados durante años son Puntos de Apoyo: corregirlos no solo es posible, sino que realmente vale la pena.

En entornos donde el trabajo es cognitivo, este tipo de observación puede resultar más difícil. Se puede seguir el recorrido de una caja de cartón ondulado por una fábrica. Pero ¿puedes trazar, por ejemplo, el desarrollo de un análisis de mercado realizado por una consultora?

Sí, sin duda se puede. Pero no es algo tan tangible. Hay que hacerlo visible trazando el flujo de trabajo: «Bien, para la cuenta de KiponTrucking, primero hicimos la reunión de lanzamiento (dos horas), luego preparamos un plan de investigación (seis días), que enviamos al cliente; él nos devolvió sus comentarios (dos días) y después el director de proyecto repartió las tareas entre los cinco miembros del equipo (un día) y luego…».

Se trata de hacer visible lo invisible. Imagina una pizarra blanca y unos rotuladores. ¿Cuánto tiempo tarda cada paso? ¿En qué puntos se atasca o se retrasa el trabajo? ¿Cómo fluyen las comunicaciones entre el equipo y el cliente? ¿En qué etapas se producen los mayores avances? Protégelas. ¿Y en cuáles da la impresión de que el esfuerzo apenas aporta valor? Revísalas o elimínalas.

En resumen: también aquí puedes observar el trabajo de cerca.

La clave —y lo que supone una ruptura radical con el trabajo cotidiano habitual— es que estás sustituyendo las conjeturas por la experiencia directa. Tom Chi,3 cofundador de X, el ambicioso laboratorio de I+D de Google, afirmó que la mayoría de las decisiones empresariales se toman mediante «torneos de suposiciones». Personas sentadas alrededor de una mesa, debatiendo sin descanso en el terreno abstracto de las ideas.

Pensemos en una reunión habitual: Ted cree que hay que probar la Estrategia Audaz. Marisa detesta a Ted, así que se opone. Helen, a quien le angustia tomar decisiones, siempre sugiere esperar a tener más datos. Gregg está siempre a un paso de fruncir el ceño con gesto forzado y preguntar:«¿Cómo afectará esto a la CULTURA?» (Gregg encarna justo esa parte de la cultura empresarial que a nadie le gusta, pero que todos toleran).

La discusión se vuelve repetitiva. Al final —como dijo Chi en un taller—, «la decisión la toma la persona que mejor discute o la que tiene el cargo más alto en la sala». La tragedia, por supuesto, es que cuando tomas decisiones de ese modo, estás basando decisiones importantes en humo intelectual sin sustancia.

«La gente inteligente siempre encontrará razones inteligentes para sus conjeturas», dijo Chi. «Pero eso no deja de convertirlas en lo que son: conjeturas. […] Al final, no importa si suena convincente o no, ni si estamos de acuerdo o en desacuerdo. Lo único que importa es hacerse esta pregunta: lo que acabo de oír, ¿es una suposición o proviene de la experiencia directa? Si es una suposición, hay que tratarla como tal. […] Pero si viene de la experiencia, eso es lo que queremos utilizar como base para tomar decisiones».

El reto que nos plantea Chi es salir del terreno de las suposiciones y adentrarnos en el de la realidad. Cuando observamos el trabajo de cerca, dejamos de debatir ideas y empezamos, por fin, a descubrirlas.

2.

Ir y observar el trabajo de cerca resulta especialmente valioso cuando las cosas dejan de funcionar. Tu matrimonio atraviesa una fase difícil. Las ventas de tu empresa empiezan a estancarse. El profesorado de tu centro se va a un ritmo que no alcanzas a reponer.

Porque cuando surgen problemas inesperados en nuestras organizaciones, a menudo queda en evidencia que no conocíamos nuestro «sistema» tan bien como creíamos.

Un buen ejemplo lo ofrece un estudio de los psicólogos LeonidRozenblit y FrankKeil, quienes pidieron a varias personas que estimaran cuánto entendían el funcionamiento de ciertos objetos cotidianos. ¿Hasta qué punto entiendes cómo funciona una cremallera? ¿O un váter con cisterna? La mayoría afirmó tener un conocimiento intermedio. En una escala de siete puntos —donde siete representaba el nivel más alto de comprensión—, la media se situó algo por debajo del cuatro.

Después de evaluar su propio nivel de conocimiento, Rozenblit y Keil los desafiaron con una consigna concreta: «De acuerdo, ahora escribid una explicación paso a paso de cómo funciona ese objeto, de principio a fin. Si lo necesitáis, podéis incluir dibujos para hacerlo más claro».

Hay un vídeo magnífico en YouTube que ilustra este estudio a la perfección. Un adolescente llamado Alex Nickel, inspirado por esta investigación, pidió a algunos compañeros de su edad que explicaran cómo funciona un váter. Sus respuestas fueron memorables:

adolescente 1: «Bueno, pues hay una manivela, la accionas y luego pasa por una especie de mecanismo…».

adolescente 2: «Hay como unos tubos que suben hasta la parte de arriba y luego aprietas el botoncito ese y el agua como que da vueltas y se lleva lo asqueroso…».

alex nickel: «¿Y cómo hace exactamente, digamos, para llevárselo?

adolescente 2: «¿Baja por un tubo? No lo sé».

adolescente 3: «El agua cae en la taza del váter y, como que EMPUJA las cosas hacia abajo…».

alex nickel: «¿Puedes concretar un poco más? Lo de empujar, digo».

adolescente 3: «Eh… no estoy seguro».

Volviendo al estudio original: una vez que los participantes terminaron sus «explicaciones» sobre el funcionamiento del dispositivo, se les pidió que volvieran a calificar su nivel de comprensión.

Sus autoevaluaciones bajaron de forma notable.

Según Rozenblit y Keil, en su estudio de 2002, «casi todos los participantes redujeron la estimación de lo que creían saber tras intentar explicarlo». Los psicólogos denominaron a este fenómeno la «ilusión de profundidad explicativa».4 Como señalaron, «la mayoría de las personas cree comprender el mundo con más detalle, coherencia y profundidad de lo que realmente es el caso». Pero cuando se les empujaba a elaborar una explicación, se daban cuenta de que sabían mucho menos de lo que creían.

En otro estudio sobre este fenómeno, realizado por RebeccaLawson y publicado en Memory and Cognition, se mostró a los participantes un dibujo esquemático del cuadro de una bicicleta y se les pidió que completaran el dibujo añadiendo pedales, la cadena y el resto de las piezas que lo conforman:

(Antes de mirar más abajo, haz una pausa. ¿Serías capaz de hacer este ejercicio correctamente? ¿Qué grado de confianza tienes en tu respuesta?).

Una de las personas dibujó una bicicleta como esta. Tómate un momento para analizar qué está mal en este dibujo.

Un fallo evidente: esta bicicleta no podría moverse. Los pedales no están conectados a ninguna parte del mecanismo. ¡Y fíjate en lo altos que están los pedales! ¡Uno pensaría que hay que pedalear con las rótulas!

Aquí tienes la bicicleta de otro participante:

A primera vista, esta parece bastante sofisticada. ¡Incluye radios y frenos de mano añadidos por iniciativa propia para darle más realismo! Pero si te fijas bien, la cadena y el cuadro conectan ambas ruedas. Lo que significa que esta bicicleta no puede girar. Usarla sería garantía de un buen golpe.

Y aquí va otro detalle curioso sobre esa última bicicleta: la persona que la dibujó aseguró que montaba en bici casi todos los días. (¿Siempre en línea recta?).

Me estoy burlando un poco, lo reconozco. Pero, siendo sincero, también tuve que buscar cómo funciona una bicicleta y no me sorprendería haber caído en el mismo error: dibujar la cadena conectando las dos ruedas.

Así que tiendo a empatizar con el ciclista. Al fin y al cabo, ¡no es necesario entender cómo funciona una bicicleta para usarla con soltura! ¿No basta, acaso, con una comprensión funcional?

El problema aparece cuando confundimos la comprensión funcional con la comprensión sistémica. Pensamos que, como sabemos usar algo, como funciona tal y como esperamos, entonces lo entendemos. Ahí es donde está el riesgo: cuando la bicicleta, la cremallera o el inodoro dejan de funcionar, nos damos cuenta de que, bajo esa aparente familiaridad, no hay nada. Estamos perdidos.

3.

Ese despertar repentino es lo que les ocurre a muchas empresas justo cuando entran en crisis. Las empresas atraviesan dificultades y sus directivos piensan: «La cosa remontará. Solo hay que esperar un poco más. Llevo diez años al frente. Ya hemos superado otras malas rachas».

Pero a veces, las cosas no remontan y, como no se tomaron medidas drásticas antes, cuando aún era una opción, terminan por volverse inevitables. Cambiar… o quebrar.

En esas situaciones —cuando una empresa corre peligro de hundirse—, los inversores o los miembros del consejo pueden contratar a un «consultor de reestructuración».5

Se trata de alguien que asume el mando, introduce una serie de cambios y se marcha tras cumplir su cometido