Resilienz in Organisationen E-Book

Oliver Haas

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 359

Veröffentlichungsjahr: 2022

Beschreibung

Welche Mindsets unterstützen erfolgreiche Transformationsprozesse? Wie können starke Zukunftsbilder die Weiterentwicklung der Organisation stützen? Wie kann man Resilienz sowie Wandlungsfähigkeit und -bereitschaft einer Organisation stärken? Was sind Erfolgsfaktoren einer gelungenen Transformation? Wie können wir Krisen und besonderen Herausforderungen resilient begegnen? Insgesamt geht es um die Frage, wie ein gutes Zusammenspiel gefunden werden kann zwischen Sinnfindung, resilienter Unternehmensentwicklung und Gestaltung des Transformationsprozesses. Anhand einer Landkarte zeigen die Autorinnen Wege auf, wie Organisationen den Transformationsprozess gestalten können und welche Erfolgskriterien dabei zu berücksichtigen sind. Es geht dabei weniger darum, eine Checkliste für erfolgreiche Transformationsprozesse vorzustellen, sondern darum, erfolgsversprechende Grundhaltungen und Zugänge zu vermitteln. Das Buch soll ein inspirierendes Arbeitsbuch sein, das zur Selbstreflexion und zum Handeln und Ausprobieren einlädt.

Leseprobe

[11]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumDedicationVorwortFront MatterAbbildungsverzeichnisTabellenverzeichnis Verzeichnis der Übungen1 Die neue Welt und ihre Dynamik1.1 Ist die Welt noch VUCA? 1.2 Resilienz – die gestalterische Kraft für die Zukunft1.3 Transformation zur Resilienz – wie radikal muss sie sein?1.4 Der Weg durch dieses Buch2 Sinn, Purpose und ein attraktives Zukunftsbild2.1 Purpose – den Daseinszweck erkennen2.1.1 Den Purpose kultivieren2.1.2 Dem Purpose durch Werte Dynamik verleihen2.2 Mit dem richtigen Mindset zu mehr Resilienz 2.2.1 Mindset – die individuelle Ebene2.2.2 Mindset – die organisationale Ebene2.3 Ein attraktives Zukunftsbild entwickeln2.3.1 Mutige Zukunftsbilder durch Intuition und Inspiration2.3.2 Zukunftsbilder durch konkrete Schritte ansteuern3 Die vier Gestaltungsfelder am Weg zur resilienten Organisation – das Modell für Resilienz in Organisationen3.1 Gestaltungsfeld ICH3.1.1 Sinn und Eigenverantwortung3.1.2 Achtsames Handeln im Hier und Jetzt3.1.3 Emotionale Selbststeuerung3.1.4 Spannungsfelder managen3.2 Gestaltungsfeld Team3.2.1 Vertrauensvolle Dialogkultur3.2.2 Diversität3.2.3 Teamerfolg vor Einzelerfolg3.2.4 Mutig entscheiden3.3 Gestaltungsfeld Organisation – Resilienz im Innen steigern3.3.1 Konstruktive Fehler- und Lernkultur3.3.2 Freiraum für Experimente3.3.3 Systemblockaden und Risikotreiber3.3.4 Dezentrale Verantwortungsübernahme3.4 Gestaltungsfeld Organisation – die Resilienz am Markt stärken3.4.1 Kundennähe leben und das Wissen des Point of Sale nutzen3.4.2 Schwache Signale erkennen3.4.3 Intelligent vernetzen3.4.4 Unmögliche Szenarien denken4 Transformation als Prozess verstehen4.1 Hebel und Prinzipien für die Transformation4.2 Führung, die die Transformation unterstützt4.3 Resilienz mit passenden Formaten gezielt weiterentwickeln4.3.1 Diagnoseformate4.3.2 Großgruppenformate4.3.3 Formate für die langfristige Resilienzentwicklung 4.3.4 Formate für die Entwicklung der Teamresilienz 4.3.5 Rollierender Prozess für die Transformation zu mehr Resilienz 5 Den Umgang mit Krisen lernen5.1 Krise und Erneuerung gleichzeitig bewältigen5.2 Systematische Vorbereitung auf Krisen5.3 In der Krise Antworten findenLiteraturDanksagung Die Autorinnen und der AutorStichwortverzeichnis

[1]

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Dafür vielen Dank!

Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft - Steuern - Recht GmbH

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ISBN 978-3-7910-5395-0

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ISBN 978-3-7910-5396-7

Bestell-Nr. 10812-0100

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ISBN 978-3-7910-5397-4

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Oliver Haas/Brigitte Huemer/Ingrid Preissegger

Resilienz in Organisationen

1. Auflage, März 2022

© 2022 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

www.schaeffer-poeschel.de

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Bildnachweis (Cover): © Alvov, AdobeStock

Produktmanagement: Frank Baumgaertner

Lektorat: Petra Bandl

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[5]Für die nächste Generation.

Für Anna, Charlotte, Constantin, Louisa und Sarah.

[7]Vorwort

Liebe Leserinnen und Leser,

es sind schon – im wahrsten Sinne des Wortes – »ver-rückte« Zeiten. Seit dem Ausbruch der COVID-19-Pandemie in Europa im März 2020 ist viel Zeit vergangen und erst langsam bemerken wir, dass es sich dabei nicht nur um eine Gesundheitskrise, eine Arbeitsmarktkrise, eine gesamtgesellschaftliche Krise handelt. Vielmehr hat der lange zuvor begonnene Transformationsprozess so richtig Fahrt aufgenommen. Die Pandemie hat uns gezeigt, wie schnell wir uns unter radikal veränderten Rahmenbedingungen neu ordnen können – im konkreten Fall nicht nur selbstgewollt und freiwillig. In Wahrheit wurden Individuen und Organisationen dazu geradezu gezwungen. Gleichzeitig wird deutlich, wie schwer das nachhaltige Lernen fällt: So schnell wie möglich wollen wir wieder in alten Mustern funktionieren.

Phasen des Umbruchs haben jedoch stets auch positive Seiten. Sie bieten die Chance, etablierte Pfade zu verlassen. Krisen wirken dabei als Brennglas und Beschleuniger für anstehende Trends. Wer hätte vor zwei Jahren geglaubt, wie schnell sich Homeoffice, Videokonferenzen und Vertrauensarbeitszeit in Organisationen etablieren können. Zum ersten Mal wird in vielen Unternehmen über Nachhaltigkeit nicht mehr nur geredet. Wir spüren: Das ehrliche Streben, Nachhaltigkeit zu leben, ist der einzige Weg, auf dem Unternehmen in Zukunft überleben und erfolgreich sein können. Der erzwungene Bruch mit alten Routinen hatte und hat eine ungeahnte Entwicklungsdynamik zur Folge.

Mit diesem Buch möchten wir den Gedanken, dass aus fordernden Situationen viel Positives entstehen kann, aus verschiedenen Perspektiven ergründen. Wir gehen sogar noch einen Schritt weiter: Wir sagen, dass fordernde und krisenhafte Situationen tendenziell das neue Normal sind. Je stabiler und zugleich dynamischer wir diesen Situationen begegnen, desto erfolgreicher werden wir in die Zukunft gehen – als Menschen, als Teams und als Organisationen.

Unsere Haltungen und unsere Mindsets werden mitentscheiden, ob uns das gelingt. »Mindset« beziehen wir dabei nicht nur auf das Individuum, sondern auf die gesamte Organisation. Es geht darum, sich auf neue Situationen mit Offenheit und insbesondere mit Mut und Zuversicht einzulassen. Doch letztlich geht es ums Tun. Zu experimentieren, auszuprobieren, miteinander in den Austausch zu gehen und gleichzeitig eigenverantwortlich und selbstbestimmt zu agieren, sind in diesem Zusammenhang zentrale Qualitäten.

Die Zeiten, in denen der unternehmerische Erfolg eindimensional durch mehr Gewinn, Wachstum und Ausschöpfung der Ressourcen definiert wurde, sind – vielleicht auch dank COVID-19 – scheinbar tatsächlich vorbei. Immer öfter geht es um die Frage, in welcher Gesellschaft wir künftig leben wollen. Wie wollen wir unsere Fähigkeiten sinngebend und wertschöpfend einsetzen und im besten Fall dabei sogar Spaß haben? Das, was sich junge Menschen heute von [8]ihren Arbeitgebern erwarten, hat sich massiv geändert. Es ist eine Dimension, der sich Organisationen immer intensiver stellen dürfen.

Wir – Ingrid, Britt und Oliver – sind nicht nur Unternehmensberater, sondern auch Eltern. Die Frage, welche Welt – und dazu gehört die Arbeitswelt – wir uns für nachfolgende Generationen wünschen, schwingt an mehreren Stellen des Buches mit. Wir möchten dabei nicht den Anspruch auf vermeintlich richtige Antworten erheben, sondern einen Diskurs öffnen und mögliche Wege zeigen. Wichtig erscheint uns jedoch: Resiliente Organisationen sind ohne eine tiefgehende Auseinandersetzung mit den Werten, die ihrer Kultur zugrundeliegen, undenkbar. Wofür stehen wir? Was wollen wir nicht (mehr)? Was ist das gemeinsame Anliegen, das uns in der Organisation verbindet?

Wir möchten in diesem Buch keine abstrakten Theorien vorstellen, sondern konkrete Handlungs- und Denkanstöße liefern – ohne Anspruch auf die absolute Wahrheit. Vielleicht können wir nicht überall die passenden Antworten geben, wir möchten aber verschiedene Suchspuren und Lösungswege aufzeigen. Organisationale Resilienz verstehen wir dementsprechend auch nicht als isolierte Qualität einer Organisation. Für uns ist das Streben nach Resilienz in einer Organisation etwas, das in deren DNA übergehen soll. Damit meinen wir, dass diese Resilienz von den Menschen in der Organisation entwickelt und kultiviert werden sollte. Tools können dabei hilfreich sein, daher finden sich in diesem Buch viele konkrete und praxiserprobte Ansatzpunkte.

Das Buch ist so aufgebaut, dass du – abgesehen vom Einleitungsteil – beliebig in die einzelnen Kapitel einsteigen kannst. Es ist als Arbeitsbuch, nicht als Lehrbuch gedacht. Wege entstehen vielfach im Gehen. Dementsprechend möchten wir dich einladen, das Buch als Inspiration zum Ausprobieren und Experimentieren zu verstehen.

Viel Spaß beim Lesen! Und seid mutig!

Ingrid Preissegger, Britt Huemer und Oliver Haas im November 2021

[9]Die vier Gestaltungsfelder von Resilienz in Organisationen

[13]Abbildungsverzeichnis

Abb. 1.1:Balance zwischen Dynamisieren und StabilisierenAbb. 1.2:Ganzheitliches Systemkonzept der sieben WesenselementeAbb. 1.3:Resiliente Vorsorge, um die Krise zu vermeiden oder abzuschwächenAbb. 1.4:Radikalität von VeränderungAbb. 2.1:Leitfragen für die Entwicklung des PurposeAbb. 2.2:Purpose mit resilienzstärkenden WertenAbb. 2.3:Kräfte, die Entwicklung fördern IAbb. 2.4:Design der ZukunftsreiseAbb. 2.5:Kräfte, die Entwicklung fördern IIAbb. 3.1:Die vier Gestaltungsfelder der Resilienz in OrganisationenAbb. 3.2:Eigenverantwortung – wir haben die Wahl!Abb. 3.3:Purpose Venn Diagram – Propósito-ModellAbb. 3.4:Den persönlichen Purpose entwickelnAbb. 3.5:Reiz-Reaktions-Muster unterbrechenAbb. 3.6:AchtsamkeitsrasterAbb. 3.7:Achtsamkeitsübung 5 × 5 × 5 × 5Abb. 3.8:Die Dynamik von Stress verstehen – Transaktionales StressmodellAbb. 3.9:Drei Zonen der WirksamkeitAbb. 3.10:Spannungsfelder managen – Beispiel Beruf – FamilieAbb. 3.11:Meine und deine SichtweisenAbb. 3.12:Fünf Schlüsselkriterien für ein erfolgreiches Google-TeamAbb. 3.13:Vom netten Plaudern zum DialogAbb. 3.14:Permanentes Feedback zu Ergebnissen und zum Miteinander – Feedback Capture GridAbb. 3.15:Teamrollen nach Meredith BelbinAbb. 3.16:Erfolgsfaktor DiversitätAbb. 3.17:Verantwortung für den Teil und das Ganze – Interlocking RingsAbb. 3.18:Mutig entscheidenAbb. 3.19:Das U-Modell des EntscheidensAbb. 3.20:Eine konstruktive Fehler- und Lernkultur in der Organisation entwickelnAbb. 3.21:Entwicklung einer konstruktiven Fehlerkultur in OrganisationenAbb. 3.22:Freiräume zum Experimentieren schaffenAbb. 3.23:Prozess der Co-CreationAbb. 3.24:Vitale SystemeAbb. 3.25:Zwei Reaktionswege bei Krisen und deren FolgenAbb. 3.26:Expertise nutzenAbb. 3.27:Das mühelose Ergebnis – Einfluss des Kundenservice auf die wahrgenommene und tatsächliche LoyalitätAbb. 3.28:Resilienz in Organisationen durch Kundenorientierung[14]Abb. 3.29:Auf welchen Boden trifft das schwache Signal?Abb. 3.30:Aktives Management von ZusammenarbeitAbb. 3.31:Verlauf pfadabhängiger ProzesseAbb. 3.32:Drei Arten von SzenarienAbb. 4.1:Diagnose der aktuellen DynamikenAbb. 4.2:Handlungskompetenz erlangenAbb. 4.3:Führung, die Resilienz fördertAbb. 4.4:Organisationsstruktur der metafinanzAbb. 4.5:Das Zusammenspiel der HierarchieebenenAbb. 4.6:Der Integrierte Strategie- und Planungsprozess (ISPP®)Abb. 5.1:Resiliente Reaktion in der KriseAbb. 5.2:Window of OpportunityAbb. 5.3:Stabilisieren und gleichzeitig dynamisieren – Handlungsfelder für Führungskräfte in turbulenten ZeitenAbb. 5.4:Vier Fragen für die Weiterentwicklung der organisationalen Resilienz in der Krise

[15]Tabellenverzeichnis

Tab. 1:Entwicklungsphasen von OrganisationenTab. 2:Entwicklung hin zu einem Growth MindsetTab. 3:Gegenüberstellung von äußerer Situation und ihrer emotionalen BewertungTab. 4:DiversitätsmatrixTab. 5:Bestandsaufnahme: Was fördert den Einzelerfolg und was den Teamerfolg?Tab. 6:Affekt- und EvidenzbilanzTab. 7:Die Kultur beeinflusst die Art der EntscheidungTab. 8:Formen der EntscheidungsfindungTab. 9:Das persönliche Mindset für eine funktionierende Lern- und Fehlerkultur entwickelnTab. 10:Den Systemblockaden auf der SpurTab. 11:Risikotreiber entlarvenTab. 12:Ideen für das Übertragen von VerantwortungTab. 13:Formen der dezentralen VerantwortungsübernahmeTab. 14:Fragebogen zur aktuellen organisationalen ResilienzTab. 15:Phasen der KonferenzTab. 16:Eskalationsniveaus kennen, Interventionspunkte gestalten, erforderliche Mindsets entwickeln

[17]Verzeichnis der Übungen

Übung 1:Einladung zur ReflexionÜbung 2:Dem Purpose deiner Organisation auf der SpurÜbung 3:Die gelebten Werte in deiner OrganisationÜbung 4:7 Tage – 7 ImpulseÜbung 5:Wofür lebst du?Übung 6:5 × 5 × 5 × 5Übung 7:Rosa AbendreflexionÜbung 8:Dreimal am Tag LächelnÜbung 9:»Meditation zur eigenen Resilienz« (in Anlehnung an Tan 2015)Übung 10:Dein eigenes Wirksamkeitsmodell zeichnen – den Weg vom IST zum SOLL findenÜbung 11:Balance im Sowohl-als-auch entwickelnÜbung 12:Am Übergang von der harten Debatte zum reflektierenden DialogÜbung 13:Feedback zu den bisherigen Ergebnissen und zum MiteinanderÜbung 14:Powerful Questions: Starke Fragen statt schneller AntwortenÜbung 15:Reflexion anhand der DiversitätsmatrixÜbung 16:Was fördert in deiner Organisation den Teamerfolg?Übung 17:Eine Affektbilanz erstellen (adaptiert nach Storch/Tschacher)Übung 18:Reflexion zum EntscheidungsverhaltenÜbung 19:Überlegungen zur Entwicklung einer Lern- und FehlerkulturÜbung 20:»Ja, und ...« statt »Ja, aber …«Übung 21:Die Basis für ein erstes Experiment legenÜbung 22:Systemblockaden, Risikotreiber und Reserven herausfindenÜbung 23:Ein Gedankenexperiment zum Thema VerantwortungÜbung 24:Touchpoint-AnalyseÜbung 25:Schwache Signale reflektierenÜbung 26:Die eigenen Stärken kennenÜbung 27:Prototyping eines Traumszenarios und eines Albtraumszenarios

[19]1Die neue Welt und ihre Dynamik

Ist die Welt noch VUCA oder ist sie nicht schon eher BANI? Egal, welches Akronym man für unsere Zeit verwendet: Die Beziehung zwischen Unternehmen und ihrem wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und politischen Umfeld kann als »schwierig« bezeichnet werden. Was heute noch gilt, kann morgen schon ganz anders sein – da ist es gut, wenn eine Organisation die Fähigkeit besitzt, mit diesem ständigen Wechsel umzugehen. Im persönlichen wie im organisationalen Kontext bezeichnen wir die Fähigkeit, uns an diese Veränderungen anzupassen und sie im Idealfall sogar gestaltend zu nutzen, als Resilienz. Der Weg dorthin führt durch einen Prozess der Transformation.

In diesem Kapitel gelangen wir zu folgenden Erkenntnissen:

Die individuelle Entwicklung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie der Führungskräfte verbessert nicht automatisch die Resilienz einer gesamten Organisation. Um organisationale Resilienz aufzubauen, ist ein breiterer Blick auf Kultur, Struktur und Prozesse notwendig.Resilienz bedeutet, agil und achtsam die stabilisierenden und dynamisierenden Faktoren in einer Organisation so auszubalancieren und zu nutzen, dass eine gesunde und nachhaltige (Über-)Lebensfähigkeit und Wachstum möglich werden.Organisationen tragen das Potenzial der Selbstorganisation und Selbststeuerung in sich und haben ein intrinsisches Interesse daran, zu überleben.Systeme müssen sich stärker auf Belastbarkeitsfaktoren als auf Effizienzfaktoren fokussieren, um langfristig überlebensfähig zu sein.

1.1Ist die Welt noch VUCA?

Wir wollen keine Eulen nach Athen tragen. Du weißt es: Das Klima ist in Unruhe, in vielen Ecken der Welt herrscht politische Instabilität, Technologien entwickeln sich exponentiell, Verbraucherinnen und Verbraucher scheinen ihre Meinung nach Belieben zu ändern. Hinzu kommen auch noch die durch die COVID-19-Pandemie bedingten Herausforderungen.

In praktisch allen beruflichen und privaten Lebensbereichen haben sich die Spielregeln grundlegend verändert und die bekannten Erfolgsrezepte funktionieren nicht mehr. Nach Dampfmaschine, elektrischem Strom und Automatisierung stecken wir mitten in der 4. industriellen Revolution. Heute geht es um die Digitalisierung, und keine der bisherigen Revolutionen war so heftig und schnell wie diese. In der klassischen Industrie und so gut wie allen anderen Branchen bleibt kein Stein auf dem anderen: Innerhalb kürzester Zeit werden völlig neue Geschäftsmodelle möglich, ob wir nun an die Shared Economy mit Airbnb und Uber denken oder an die Macht der (sogenannten) sozialen Netzwerke. Das fordert Organisationen als Gesamtsysteme genauso wie uns alle als Individuen heraus.

[20]In – vorsichtig formuliert – dynamischen Zeiten stellt sich die Frage, wie es gelingen kann, Organisationen möglichst unbeschadet durch die unruhige See zu navigieren. Gerade im schwierigen ökonomischen Umfeld werden Fehler kaum verziehen und deshalb wurden in den letzten Jahren Agilität, New Work, Digital Leadership etc. als Ansätze für die Bewältigung der Herausforderungen so populär. Wir werden diese Ansätze im Verlauf des Buches durchaus thematisieren, doch im Kern geht es bei diesen Konzepten um eines: um den Versuch, die Resilienz der Organisation zu stärken.

Allgemein gesprochen meint »organisationale Resilienz« die Fähigkeit einer Organisation, auf Veränderungen – und damit sind Bedrohungen genauso wie Chancen gemeint – lebendig zu reagieren und sich daran anzupassen. Ein bestimmendes Merkmal resilienter Organisationen ist außerdem, dass sie die Zukunft und ihre eigene Rolle darin aktiv gestalten. Dabei sind zwei Perspektiven mitzudenken:

Individuelle Resilienz: Gelingt es, die Beschäftigten in ihrer Eigenverantwortung zu fördern und sie zugleich in ihrem Umgang mit Herausforderungen und kritischen Situationen zu unterstützen, dann ist das gut für die Menschen und für die Organisation.Organisationale Resilienz: Die Entscheidungsträgerinnen und Entscheidungsträger sind gefordert, die Rahmenbedingungen zu schaffen, damit die Organisation dem Wandel und der Veränderung begegnen kann und erfolgreich bleibt.

Doch warum das Ganze überhaupt? Bevor wir in den kommenden Kapiteln tiefer in die Frage einsteigen, wie wir sowohl die Resilienz des einzelnen Menschen als auch jene der Organisation stärken können, lohnt sich ein gemeinsamer Blick auf das Umfeld, in dem wir uns bewegen, und dessen Veränderungen der letzten Zeit. Veränderungsdynamiken sind nichts grundlegend Neues. Die Geschichte der Menschheit ist eine der permanenten Veränderung. Nie wurde das so deutlich wie im 20. Jahrhundert: Getrieben durch die technologischen Veränderungen, haben sich die Zyklen des fundamentalen Wandels stark verkürzt und gleichzeitig intensiviert.

Als Reaktion auf den Zusammenbruch der Sowjetunion wurde – zunächst im militärischen Bereich – der Begriff der »VUCA-Welt« geprägt. Als Akronym steht VUCA für die Begriffe volatility (Volatilität), uncertainty (Unsicherheit), complexity (Komplexität) und ambiguity (Ambiguität). Zu Beginn der 2000er-Jahre wurde der Begriff auf den organisationalen Kontext übertragen und meint damit eine Welt, die als zunehmend unbeständig, unsicher, komplex und mehrdeutig beschrieben werden kann. Die Liste der Megatrends, die unsere Lebenswelt beeinflussen, ist tatsächlich sehr lang. Hier die wichtigsten Themen in einem kurzen Überblick:

Klimawandel: Der Klimawandel – oder besser: die Klimakrise – fordert Ökonomien, Unternehmen und Individuen zum Handeln auf. Es scheint noch unklar, wo uns diese Entwicklungen wirklich hinführen werden – sowohl was die Intensität der Krise angeht als auch die Entschlossenheit, mit der wir uns als Menschheit dagegenstellen. Für die meisten Zukunfts- und Klimaforscherinnen und -forscher scheint festzustehen, dass uns die Aufgabe, die bestehenden Schäden an Klima und Umwelt zu beheben, für Jahrzehnte, wenn nicht für Jahrhunderte begleiten wird.[21]Änderung der Weltordnung: Der Aufstieg Chinas zur Weltmacht steht nicht vor der Tür, sondern scheint vollzogen. Im Juli 2021 wurden 100 Jahre Kommunismus gefeiert, um das chinesische Volk und die restliche Welt gleich auf die nächsten 100 Jahre einzustimmen. Aus der zurückhaltenden, verlängerten Werkbank des Westens ist ein aktiver und fordernder Gestalter geworden. Weitere geopolitische Änderungen sind zu erwarten. Firmenübernahmen durch staatsnahe chinesische Investoren, Lieferengpässe und Preissteigerungen, wenn China etwas nicht passt, sind nur einige der Auswirkungen. Genauso bergen die Themen Überwachung und Datenschutz reichlich Sprengkraft. Mit weiteren direkten Konsequenzen für unser Handeln in Unternehmen und als Individuen ist zu rechnen.Demografischer Wandel: Kann der Generationenvertrag noch aufrechterhalten werden? Die Alterspyramide stellt sich auf den Kopf und damit stellt sich die Frage, wie unser Sozialsystem künftig noch funktionieren kann. Wer wird die Pensionen und Krankenhausaufenthalte der heute 40-Jährigen bezahlen? Zusätzlich spürt man den demografischen Wandel schon heute am Arbeitsmarkt: Viele ältere Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer sind nicht oder nur sehr schwer vermittelbar, anderseits ist der viel zitierte Fachkräftemangel ein Problem. Beides nagt nicht nur an der Wachstumsfähigkeit, sondern auch an der Überlebensfähigkeit von Organisationen.Wertewandel: Was uns als Individuen und Gesellschaft wichtig ist, hat sich verändert. Immer mehr Menschen drängt sich die Frage auf, ob das seit Jahrhunderten geltende Ziel des ständigen Wachstums noch richtig ist. Geht es tatsächlich nur darum oder gibt es nicht andere Werte, die wichtiger sind? Die Wertigkeit der Arbeit wird beispielsweise neu definiert und die junge Generation geht hier voran. Dadurch ergeben sich aber auch echte Interessenkonflikte zwischen den Generationen. Die Millenials wollen nicht nur über Work-Life-Balance reden, sie erheben ihren (künftigen) Arbeitgebern gegenüber auch den Anspruch nach individueller Sinnstiftung und Nachhaltigkeit. Die Möglichkeit, viel Geld zu verdienen, reicht nicht mehr.Digitalisierung und künstliche Intelligenz (KI): Die Art und Weise, wie Wertschöpfung in Organisationen passiert, wird in Zukunft ganz anders aussehen. Künstliche Intelligenz wird in vielen Anwendungsbereichen immer wichtiger werden und teilweise die Aufgaben der Menschen übernehmen – und das wird nicht nur die weniger qualifizierten Arbeitsstellen betreffen. Auch viele Kerntätigkeiten von Ärzten, Anwälten, Ingenieuren und Designern stehen auf der Liste jener Aufgaben, die – zumindest teilweise – durch KI übernommen werden können.

Diese Liste ließe sich beliebig verlängern, weil sich bis in einzelne Regionen und Branchen hinein sehr spezifische Fragen stellen. Wir alle sind gefordert – jede und jeder auf ihre und seine Art und im jeweiligen Kontext.

Krisen wirken in diesem Zusammenhang als Beschleuniger. Wann die COVID-19-Pandemie wirklich ausgestanden sein wird, weiß niemand. Es handelt sich sicher um ein einzigartiges Szenario. Gleichzeitig sind die Muster in vielen Krisen ähnlich: Der Arbeitsmarkt fährt herunter, danach folgt eine Diskussion darüber, was wie viel kostet oder wert ist. Letztlich gehen aus den [22]Krisen Gewinner und Verlierer hervor. Jede Krise ist aber auch ein Katalysator für Neues, sie kann zum Beispiel Technologien zu einem breiten Durchbruch verhelfen. Nicht zuletzt durch staatliche Förderungen bekommen grüne Technologien nun wesentlich mehr Aufmerksamkeit und können sich beweisen. Wir haben die große Chance, unseren Wirtschaftskreislauf auf nachhaltigere Beine zu stellen. Auch digitale Geschäftsmodelle und Vertriebskanäle scheinen Krisengewinner zu sein. Die Art, wie wir arbeiten, hat sich seit 2020 ebenfalls dramatisch verändert: Im Homeoffice zu arbeiten und per Videokonferenz miteinander zu kommunizieren, ist jetzt wirklich möglich. Manches davon wird wohl bleiben, ohne Pandemie wäre es jedoch undenkbar gewesen. Wir halten das Beschreibungsmodell der VUCA-Welt durchaus für hilfreich – vielen modernen Managementansätzen und Weiterentwicklungsempfehlungen für Organisationen diente es ja auch als Begründung und Beschleuniger von sich ankündigenden Entwicklungen. Trotzdem fragen wir uns, ob es unserer heutigen Welt und insbesondere der (möglichen) Zukunft ausreichend Rechnung trägt. Ist unsere Welt tatsächlich »nur« unbeständig, unsicher, komplex und mehrdeutig, oder gibt es nicht schon neuere Entwicklungen?

Brittle, anxious, non-linear, incomprehensible – BANI

Kurz nach Ausbruch der COVID-19-Pandemie stellte der Zukunftsforscher Jamais Cascio in seinem Artikel »Facing the Age of Chaos« (Cascio, 2020) ein neues Modell vor. Er beschreibt die VUCA-Welt als Auslaufmodell und begründet dies damit, dass VUCA eher eine Gegenwartsbeschreibung sei und dadurch beharrend wirke. Wir finden Cascios Gedanken sehr inspirierend und möchten sie zum Auftakt des Buches mit dir teilen. Cascios Modell erklärt nicht nur die Herausforderungen und Probleme in der aktuellen Situation, sondern auch die anhaltenden Konsequenzen daraus. So wie VUCA beleuchtet BANI vier Ausprägungen der Veränderungen und ist daher ein Akronym aus den folgenden Wörtern:

Brittle: brüchig, porösAnxious: ängstlichNon-linear: nicht-linearIncomprehensible: unbegreiflich, unverständlich

Volatile wird zu brittle: Unsere Welt nur noch als unbeständig zu beschreiben, genügt nicht mehr. Unbeständigkeit per se ist nicht das Problem. Ungemütlich wird es erst, wenn sich unsere Systeme als nicht belastbar und als zu wenig flexibel erweisen. Genau dann zeigt sich ihre Brüchigkeit. Ein bis ins letzte Detail optimiertes System, zum Beispiel ein Unternehmen, scheint zunächst stabil und geradezu unzerstörbar. Dann aber zerbricht es an den neu einprasselnden Belastungen, und das führt letztlich zu einem überraschenden und umso heftigeren Systemversagen. Die Finanzkrise am Ende der Nullerjahre ist dafür ein Paradebeispiel, bei dem sich gezeigt hat: Die Brüchigkeit muss sich nicht ausschließlich auf das eigene Unternehmen beziehen, sondern ist im Kontext mit anderen zu sehen.

Was damit zur Diskussion steht, und darauf werden wir im Laufe der Kapitel mehrfach Bezug nehmen, ist unser über lange Zeit erlerntes Streben nach Effizienz und Optimierung. Wo brauchen wir mehr Beweglichkeit und Elastizität in unseren Systemen, aber auch in unserem Den[23]ken? Diese Fragen sind nicht wirklich neu – neu ist aber der Gedanke, von Systemreserven als Gegenpol zum allgegenwärtigen Effizienzstreben zu sprechen.

Uncertain wird zu anxious: Ja, es gibt in der heutigen Zeit viele Unsicherheiten. Das war und ist ein Teil unserer Lebensrealitäten. Problematisch wird es aber erst, wenn diese Unsicherheiten zu einer Ängstlichkeit führen, die uns hemmt oder gar lähmt. Aus Angst, die falsche Entscheidung zu treffen, treffen wir dann womöglich gar keine Entscheidungen mehr. Für eine kreative, innovative, erfüllende und sinnstiftende Zukunftsgestaltung ist diese Form der Risikovermeidung allerdings eher hinderlich. Die Frage ist also, wie wir diese Angstlähmung hinter uns lassen können, um uns mit Mut, Vertrauen und Zuversicht den Herausforderungen zu stellen. Auch darauf werden wir mehrmals zurückkommen.

Complex wird zu non-linear: Die Nicht-Linearität ist eher als Ergänzung der Komplexität zu verstehen. Die Zukunft ist unvorhersehbar. Sie entwickelt sich nicht linear und logisch, sondern vielmehr im Zickzack. Wir können Ursache und Wirkung nicht mehr klar zuordnen und nachvollziehen, was auch daran liegt, dass zu viele Faktoren einander beeinflussen. Das bewirkt nicht nur Komplexität und Undurchsichtigkeit, sondern weckt den Eindruck, dass Entwicklungen kaum gesteuert werden können: Während große Anstrengungen möglicherweise kaum Wirkung zeigen, können umgekehrt kleine Veränderungen einen massiven Einfluss haben.

Wie damit umgehen? Eine Chance ist, den Kontext zu erweitern, womit gemeint ist: Daten, Zahlen und Fakten sammeln und interpretieren. Es geht darum, ein Denken in »sowohl als auch« zu entwickeln, unterschiedliche Zugänge parallel auszuprobieren und mehr zu experimentieren – auch im unternehmerischen Kontext. Das bedeutet, an der Anpassungsfähigkeit der Organisation zu arbeiten.

Ambiguity wird zu incomprehensible: Wir sind laufend mit einer Flut an Informationen konfrontiert. Als Ergebnis stehen Zahlen, Daten, unsere Erfahrungen und Emotionen wenig greifbar und zuordenbar nebeneinander. Daher verstehen wir die Welt immer weniger. Mit dieser Unverständlichkeit können wir aber arbeiten, wenn wir Transparenz herstellen. Diese Transparenz ist die Voraussetzung, um konstruktiv nach Lösungen zu suchen und die Herausforderungen zu bewältigen. Was dafür nötig ist, sind sinnvolle Filter für die Informationsflut. Das kann etwa der individuelle und/oder organisationale Purpose mit einem passenden Werterahmen sein, aber auch Klarheit über die Ziele der Organisation. Was uns dabei hilft, sind der Dialog und das Zulassen unterschiedlicher Sichtweisen. Auch dazu möchten wir Handlungs- und Denkanstöße geben.

Winston Churchill wird das Zitat zugeschrieben: »Never let a good crisis go to waste.« Was er damit meinte, ist einfach wie tiefgreifend: Dramatische Veränderungen bringen neue Erkenntnisse und decken Chancen auf. Churchills Philosophie hat nach wie vor Gültigkeit: Waren es damals die Wirren des Weltkriegs, sind es heute eine Pandemie und der Klimawandel, die uns vor große Herausforderungen stellen. Viele fühlen sich in ihren Möglichkeiten massiv eingeschränkt und [24]ihrer Perspektive beraubt. Dass die Krise jedoch eine großartige Chance zur Veränderung und Neuausrichtung in sich birgt, wird zu oft übersehen. Ein Patentrezept gibt es leider nicht. Was hilft, ist eine ehrliche und selbstkritische Auseinandersetzung mit der Vergangenheit und der Zukunft, um in der Gegenwart sinnvolle Schritte zu setzen. Unerlässlich dafür sind das passende Mindset sowie die Klarheit, in welche Richtung man sich (nicht) entwickeln möchte. Mit welchen Mitteln du das angehen könntest, möchten wir dir in den nächsten Kapiteln zeigen.

1.2Resilienz – die gestalterische Kraft für die Zukunft

Kauai ist die »Garten-Insel« der hawaiianischen Inselgruppe. In dieses Idyll wanderten im Laufe der Jahrhunderte Menschen aus Südostasien ein, um hier auf den Ananas- und Zuckerrohrplantagen zu arbeiten. Großteils waren es ungelernte Arbeiterinnen und Arbeiter ohne höheren Schulabschluss, die sich auf Kauai niederließen und dort Familien gründeten.

In einer 40 Jahre dauernden Langzeitstudie, die 1955 begann, versuchte ein interdisziplinäres Team unter der Leitung der Entwicklungspsychologin Emmy Werner herauszufinden, wie sich Komplikationen rund um Schwangerschaft und Geburt sowie herausfordernde Lebensumstände auf die Entwicklung der Kinder dieser Arbeiterinnen und Arbeiter bis zum Erwachsenenalter auswirken würden (Werner/Smith, 1992). Was passiert, wenn Kinder der Armut, psychologischen Erkrankungen der Eltern und zerrissenen Familienstrukturen ausgesetzt sind? Welche Kinder scheitern daran? Und woraus ziehen jene Kinder ihre Kraft, die aus solchen Verhältnissen ohne schwerwiegende psychische und soziale Probleme hervorgehen? Kurz: Was macht diese Kinder resilient?

Die Ergebnisberichte »The Children of Kauai« und »Kauai’s Children Coming of Age« zeigten, dass sich die Entwicklungsverläufe der Kinder stark unterschieden: Jene Kinder, die ihre Herkunft in ein Potenzial verwandelten, sie akzeptierten und dem Leben mit Optimismus begegneten, zeigten äußerst positive Lebensverläufe. Andere wiederum setzten die schwierigen Lebensumstände der Eltern im eigenen Erwachsenenalter fort und zerbrachen daran. Werners Studie wurde zu einem wesentlichen Eckpfeiler der modernen Entwicklungspsychologie, denn sie machte deutlich: Die Entwicklungsverläufe von Menschen sind nicht ausschließlich das Ergebnis von Herkunft und Rahmenbedingungen. Vielmehr werden sie von der Kompetenz bestimmt, mit den Umständen umzugehen.

Definition

Was ist individuelle Resilienz?

Das Wort »Resilienz« leitet sich vom lateinischen Verb »resilire« ab, das so viel wie zurückspringen, sich wiederaufrichten oder abprallen bedeutet. Das Gegenteil von Resilienz würde man als Verletzlichkeit oder auch »Fragilität« bezeichnen.

Individuelle Resilienz ist die Fähigkeit, in schwierigen Situationen auf die vorhandenen Kräfte und Ressourcen zurückzugreifen, sich rasch an die Umstände anzupassen und zuversichtlich nach vorne zu blicken.

[25]Neben dieser Widerstandskraft ist für echte Resilienz aber noch ein zweiter Faktor charakteristisch: die gestalterische und innovative Erneuerungs- und Gestaltungskraft. Damit ist die Fähigkeit gemeint, in schwierigen Zeiten Chancen zu erkennen und sich von alten Mustern sowie nicht mehr passenden Einstellungen und Verhaltensweisen zu verabschieden.

Parallel zu Werners entwicklungspsychologischen Ansatz in der Kauai-Studie wurde das Thema »Resilienz« ab den 1970er-Jahren aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet:

Viktor Frankl beschrieb in seinem Buch »… trotzdem Ja zum Leben sagen«, wie ihn das Erkennen seines Lebenssinns so sehr gestärkt hatte, dass er die Jahre im KZ überleben konnte, ohne daran zu zerbrechen (Frankl, 1977). Die Sinnfindung betrachtet Frankl als wesentliche Quelle und Kraft für einen positiven Blick in die Welt und die Zukunft.Aaron Antonovsky führte in den 1970er-Jahren eine Studie durch, in der er sich die Frage stellte, wie Gesundheit entsteht. Das Ergebnis war sein Konzept der Salutogenese, in dem er zeigt, dass Gesundheit kein absoluter Zustand ist, sondern ein fließender Prozess von Entwicklungs- und Erhaltungsprozessen (Antonovsky, 1997). Kernaussage dieses Konzeptes: Je sinnvoller ich das Leben finde und je mehr ich den Eindruck habe, das Leben gestalten zu können, desto stärker ist mein persönliches Kohärenzgefühl – desto gesünder fühle ich mich also.Karen Reivich und Andrew Shatté entwickelten die bisherigen Erkenntnisse in ihrem Buch »The Resilience Factor« weiter zu den »7 Schlüsseln zur Resilienz« (Reivich/Shatté, 2003). Vor allem unter Praktikerinnen und Praktikern erregte dieses Buch hohe Aufmerksamkeit und wurde zur Grundlage vieler Coachings und Seminare zur Resilienzentwicklung. Die Kernhypothese von Reivich und Shatté lautet, dass Resilienz durch die Entwicklung bestimmter Kompetenzen entsteht, nämlich: Optimismus, Akzeptanz, Zukunftsorientierung, Selbstregulation, Achtsamkeit, Netzwerkorientierung, Selbstwirksamkeitserwartung.Durch die immer deutlicher spürbaren Veränderungen in der Umwelt wurde zu Beginn der 2000er-Jahre die Frage der Resilienz auch für ökologische und soziale Systeme interessant. Der Ökologe Stanley Holling erforschte, wie widerstandsfähig ökologische Systeme auf äußere Störungen reagieren. Er entwickelte das Modell des adaptiven Erneuerungszyklus ökologischer Systeme – einem Zyklus von Wachstum, Konsolidierung, Erneuerung und Reorganisation (Gunderson/Holling, 2001). Kerngedanke des Konzepts ist es, auch bei Störungen wie Umweltkatastrophen die Anpassungs- und Funktionsfähigkeit des Ökosystems zu gewährleisten. Seine Definition ökologischer Resilienz zielte auf Fortbestand, Veränderung, Unvorhersehbarkeit und gefahrlosen Ausfall ab und setzte sich in der Ökologie weitgehend durch (Holling, 1996).Schließlich wurde Resilienz auch in der Organisationsforschung zum Thema. Eine völlig neue Perspektive nahmen dabei Karl. E. Weick und Kathleen M. Sutcliffe ein: Sie untersuchten die Frage, was Organisationen brauchen, um unerwartete, schwierige Situationen gut meistern zu können (Weick/Sutcliffe, 2007). Anhand von Hochverfügbarkeitssystemen wie Feuerwehren oder Notaufnahmen in Spitälern zeigten sie anschaulich, wie der proaktive Umgang mit Fehlern, die Integration von Expertise und eine hohe Sensibilität für betriebliche Abläufe echte Krisen vermeiden oder zumindest abschwächen können.[26]Nassim Nicholas Taleb, Autor des Bestsellers »Der Schwarze Schwan« (Taleb, 2012), einer sarkastischen Abrechnung mit den Fähigkeiten von Börsenanalysten nach der Finanzkrise im Jahr 2009, prägte 2012 den Begriff der »Antifragilität«. Taleb betrachtet Trendanalysen, die Zukunftsforschung sowie die Entwicklung von Szenarien und Plänen als die Wurzel allen Übels. Er postuliert, dass wir nur überlebensfähig und zukunftsfit sein können, wenn wir uns mit dem Chaos und der Nichtvorhersehbarkeit anfreunden und gar nicht erst versuchen, Pläne zu erstellen, die auf Erkenntnissen aus der Vergangenheit aufbauen. Nur wenn eine Organisation die Fähigkeit entwickelt, mit dem Zufall und dem Chaos flexibel und positiv umzugehen, wird sie »antifragil«. »Das Resiliente, das Widerstandsfähige widersteht Schocks und bleibt sich gleich; das Antifragile wird besser.« (Taleb, 2012) Seit Taleb seine radikalen Thesen zur Antifragilität aufgestellt hat, hat sich auch der Begriff der transformativen Resilienz entwickelt – ein Ansatz, bei dem das Innovationspotenzial als integraler Bestandteil der Resilienz gilt. Dies ist auch der Ansatz, dem wir in diesem Buch folgen.

Schon dieser kurze Abriss zeigt, dass Resilienz ein breites, interdisziplinäres Forschungs- und Arbeitsfeld ist. Den einen richtigen Zugang gibt es nicht und das wird umso deutlicher, je intensiver man sich mit dem Thema auseinandersetzt. Wir beschäftigen uns als Organisationsentwicklerinnen und -entwickler seit mehreren Jahren intensiv mit der Stärkung von Resilienz in Organisationen und im Wesentlichen stoßen wir dabei auf vier Fragen:

1. Wie wirken individuelle Resilienz und organisationale Resilienz zusammen?

Blicken wir auf Organisationen und deren Teams, so wird bald klar: Es ist zwar gut, wenn einzelne Menschen resilient agieren – aber das bedeutet noch nicht, dass die Organisation insgesamt resilient ist. Wir gehen sogar noch einen Schritt weiter: Resilienztrainings auf individueller Ebene gefährden in manchen Situationen sogar die Resilienz der Organisation. Klingt nach einem Paradoxon, aber stellen wir uns Folgendes vor: Ein Unternehmen ist falsch aufgestellt und fördert dadurch das Silodenken, die Kommunikation funktioniert nicht, es gibt viele Konflikte an den Schnittstellen, die Führung agiert top-down, die Anliegen und Ideen der Mitarbeitenden und Kundinnen und Kunden werden wenig gehört, es rumort in der Belegschaft. Was würde in dieser Lage ein rein individuelles Resilienztraining bewirken? Die Durchhaltekraft der Menschen wird gestärkt, sie vernetzen sich miteinander, um mit der Situation besser zurechtzukommen, der Blick wird auf die positiven Seiten der aktuellen Situation gelenkt. Im besten Fall verlassen resiliente Menschen die Organisation, weil sie merken, dass Potenziale ungenützt bleiben, Chancen nicht erkannt werden und Altes nicht losgelassen wird. Vielleicht rüttelt das dann das Management wach – ansonsten werden die eigentlichen Probleme der Organisation noch weiter in die Zukunft verschoben.

Unsere These: Die Entwicklung der individuellen Resilienz von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie von Führungskräften erhöht nicht automatisch die Resilienz der gesamten Organisation. Vielmehr braucht die Entwicklung organisationaler Resilienz einen mutigen und ehrlichen Blick auf Kultur, Struktur und Prozesse einer Organisation im Zusammenspiel mit den Anforderungen der Zeit.

[27]2. Was macht Organisationen in dynamischen, komplexen und unsicheren Zeiten resilienter?

Chancen erkennen und Risiken eingehen, loslassen und bewahren, Ja und Nein sagen. Resiliente Organisationen, ihre Menschen und Teams sind in der Lage, sich beweglich und achtsam zwischen diesen Polen zu bewegen und mit dem Blick auf eine bessere Überlebensfähigkeit Entscheidungen zu treffen. Beweglich zu sein bedeutet dabei, eine innere Dynamik und Agilität auf allen Ebenen zu entwickeln: vom Öffnen für Neues bis hin zum Verlernen und Loslassen von nicht mehr wertschöpfenden Prozessen, Verhaltensweisen und Einheiten. Achtsam zu sein umfasst die ganzheitliche Wahrnehmung von dem, was innen, im System, passiert – integriert mit Signalen, die von außen, vom Umfeld, kommen. Entscheidend ist dabei, Antennen für schwache Signale zu haben und ein Gespür dafür zu entwickeln, wo Risiken liegen und wo auch Speckpolster aufgebaut werden müssen, um in Krisenzeiten belastbar zu sein.

Unsere These: Resilienz bedeutet, agil und achtsam stabilisierende und dynamisierende Faktoren so auszubalancieren und zu nutzen, dass eine gesunde, nachhaltige (Über-)Lebensfähigkeit und Wachstum möglich sind.

Abb. 1.1: Balance zwischen Dynamisieren und Stabilisieren (Quelle: eigene Darstellung)

3. Resiliente Anpassung und Selbsterneuerung in Organisationen – wie wird das möglich?

Organisationen sind mehr als die Summe ihrer Teile. Ein mechanistisches Organisationsverständnis geht davon aus, dass Organisationen von außen gemanagt werden können und dass sie aus auswechselbaren Teilen bestehen, die beliebig verschoben werden können. So wie es im »Trigon Systemkonzept der 7 Wesenselemente einer Organisation« (Glasl et al. 2005) dargestellt wird, verstehen wir eine Organisation hingegen als eine Einheit, als Ganzes, bei dem sich die Eigenschaften des Systems vor allem durch die Beziehungen und Wechselwirkungen zwischen den Systemelementen ergeben. Diese Elemente befinden sich permanent in Beziehung zueinander und zusätzlich in einer laufenden Wechselwirkung mit dem Umfeld. Der Mensch steht bei diesem Modell im Zentrum der Wechselwirkungen und es wird ebenfalls zwischen stabilisierenden und dynamisierenden Elementen unterschieden.

Zu den stabilisierenden Elementen zählen die Identität, die Struktur (im Sinne des Organigramms) sowie die physischen Mittel einer Organisation, während die dynamisierenden Elemente die Strategie, die Funktionen bzw. Rollen und die Prozesse umfassen. Erst wenn wir erkennen, akzeptieren und zulassen, dass die Organisation ein Wesen hat und nicht mechanistisch ge[28]managt werden kann, können wir die Kraft der Selbstorganisation, der Selbstregulierung und des Neuerfindens freisetzen. Dieses Organisationsverständnis ist die Voraussetzung, um die Resilienzentwicklung in Organisationen zu verstehen und zu gestalten. Ein starres hierarchisches und mechanistisches Managementverständnis behindert die Freisetzung dieser Fähigkeiten und gefährdet vor allem in dynamischen, unplanbaren Zeiten die Überlebensfähigkeit.

Unsere These: Organisationen tragen das Potenzial der Selbstorganisation und Selbststeuerung in sich und haben ein intrinsisches Interesse daran, sich so zu organisieren, dass sie gesund bleiben und langfristig überleben können – wenn wir sie nicht daran hindern.

Abb. 1.2: Ganzheitliches Systemkonzept der sieben Wesenselemente (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Glasl, Kalcher, Piber 2005, S. 76)

4. Wie und wodurch kann die Überlebensfähigkeit einer Organisation gestärkt werden?

Gewinnmaximierung und Effizienzsteigerung – das war das eindimensionale Managementverständnis der letzten Jahrzehnte. Ob das die Überlebensfähigkeit langfristig sichert oder – im Gegenteil – vielleicht sogar schwächt, wurde dabei oft nicht mitbedacht. Ein Blick in den Gesundheits- oder Sozialbereich genügt: Im Sinne der Effizienz wurden Verwaltungseinheiten für die Steuerung aufgebaut, während der Kernprozess – die Pflege, die medizinische Betreuung, die Stunden bei Klientinnen und Klienten – ausgedünnt wurden.

Das führte natürlich kurzfristig zu besseren Kennzahlen und Leistungsparametern. Doch wurden die Systeme dadurch auf lange Sicht resilienter und belastbarer? In diesem Zusammenhang lohnt es sich, auf natürliche Systeme zu schauen: Wie wird hier eine überlebensfähige Balance gefunden? Angesichts der Finanzkrise im Jahr 2009 empfahl Bernard Lietaer, ehemaliger Zentralbanker und Professor in Berkeley, in einem Interview mit brandeins, sich stärker an natürlichen Systemen zu orientieren, um eine bessere Überlebensfähigkeit zu erlangen: »In natürlichen Systemen besteht eine Asymmetrie zwischen Effizienz und Belastbarkeit. Das heißt, [29]dass ein System etwa doppelt so belastbar sein muss wie effizient, wenn es dauerhaft lebensfähig sein will. Um den Punkt der optimalen Balance herum gibt es nur einen sehr schmalen Sektor, das ›Vitalitätsfenster‹, in dem das System nachhaltig lebensfähig ist. Außerhalb dieses Vitalitätsfensters ist es entweder zu wenig effizient aufgrund zu hoher Vielfalt und Vernetzung oder zu wenig belastbar wegen zu geringer Vielfalt und Vernetzung.« (Gründler 2009)

Unsere These: Um langfristig überlebensfähig zu bleiben, sollte in einem System der Fokus stärker auf Belastbarkeitsfaktoren als auf Effizienzfaktoren liegen.

Definition

Was ist organisationale Resilienz?

Basierend auf unseren Beobachtungen und Erfahrungen in der Praxis bedeutet organisationale Resilienz für uns, agil und achtsam stabilisierende und dynamisierende Faktoren so auszubalancieren und zu nutzen, dass eine gesunde und nachhaltige (Über-)Lebensfähigkeit und Wachstum der Organisation möglich sind. Organisationen tragen das Potenzial der Selbstorganisation und Selbststeuerung in sich und haben ein intrinsisches Interesse daran, zu überleben. Um dieses Potenzial im Sinne der organisationalen Resilienz nutzen zu können, brauchen Entscheiderinnen und Entscheider sowie Führungskräfte Vertrauen in die Fähigkeiten und das Wissen aller Teile der Organisation und einen breiteren Blick auf Kultur, Struktur und Prozesse der Organisation. Für die langfristige Überlebensfähigkeit sollte der Fokus also stärker auf Belastbarkeitsfaktoren als auf Effizienzfaktoren liegen.

1.3Transformation zur Resilienz – wie radikal muss sie sein?

Du siehst schon: Eine echte Transformation zu mehr Resilienz der Organisation ist eine komplexe Aufgabenstellung. Sie erfordert von den handelnden Personen viel Fingerspitzengefühl und das Gespür dafür, wann und wo radikale Weichenstellungen nötig oder nicht nötig sind. Halten wir uns zunächst vor Augen, was mit einer Transformation erreicht werden soll: Das Ziel ist, die Organisation vital und zukunftsfit zu gestalten, um – wie in Abb. 1.3 dargestellt – resilient vorzusorgen. So können Krisen abgeschwächt und es kann kompetent agiert und reagiert werden. Resilientes Agieren bedeutet:

laufend achtsam und beweglich Fehler wahrzunehmen und die Ursachen zu hinterfragen, um Folgefehler zu vermeiden;schwache interne und externe Signale der Veränderung wahrzunehmen und zu überlegen, was die Auswirkungen sein könnten und was daraus gelernt werden kann;laufend neue Ideen auszuprobieren, kreative Lösungsansätze zuzulassen, Innovationen zu pilotieren, agil und beweglich zu erkennen, was losgelassen und verlernt werden soll; in schwierigen Situationen und echten Krisen schnell zu stabilisieren und unter Nutzung aller Ressourcen und Kompetenzen die Lebensfähigkeit zu sichern;zu akzeptieren, dass sich die Rahmenbedingungen geändert haben und den Blick für Neues zu öffnen, Chancen zu erkennen, nicht mehr Dienliches radikal loszulassen, zu verlernen und zu transformieren;[30] mögliche Folgerisiken permanent im Blick zu haben und stabile Lösungen dafür suchenund dann wieder beim ersten Punkt zu beginnen.

Abb. 1.3: Resiliente Vorsorge, um die Krise zu vermeiden oder abzuschwächen (Quelle: eigene Darstellung)

Die Frage lautet natürlich: Wie erreicht die Organisation diese Kompetenz? Musst du deine Organisation dafür durch einen eher inkrementellen oder einen radikalen Wandelprozess führen? Während es sich im ersten Fall um eine schrittweise, kontinuierliche Veränderung handelt, setzt der radikale Wandel wesentlich umfassender in der Organisation und bei der Änderung des gesamten Bezugsrahmens an. Ein radikaler oder gar disruptiver Wandel kann also wie eine Revolution gegen die vorherrschende Rationalität in der Organisation verstanden werden. Die Logik, wie die Organisation »tickt« wird neu verhandelt und entwickelt.

Abb. 1.4: Radikalität von Veränderung (Quelle: Weiss 2016, S. 34)

Bevor du deine Organisation geradewegs in einen radikalen Wandel führst, möchten wir dir vier Suchspuren ans Herz legen, über die du unserer Erfahrung nach zuerst nachdenken solltest.

Suchspur 1: In welcher Entwicklungsphase befindet sich die Organisation und wie viel radikale Veränderung braucht sie?

Die Dynamik des (Wirtschafts-)Lebens, Digitalisierung, Pandemie und branchenspezifische Entwicklungen erzeugen einen enormen Veränderungsdruck – vor allem für große, etablierte [31]Unternehmen. Die Anpassung an diese neuen Rahmenbedingungen im Außen erfordert vielfach auch radikale Veränderungen im Innen.

Bitte nicht falsch verstehen: Wir sind keineswegs gegen Wandel und Weiterentwicklung. In vielen Fällen gilt es, mutig und mit Entschiedenheit das Alte hinter sich zu lassen und die Organisation strukturell, kulturell und strategisch neu zu erfinden. Aber dennoch gilt: Denke kritisch mit und hinterfrage, wie »groß« der Wandel wirklich sein muss. Wo ist radikale Veränderung unabdingbar, wo genügt eine inkrementell-evolutionäre Veränderung? Oder ist im Moment schlicht das Abwarten die richtige Strategie? Stets gilt: Das Neue sollte nicht um der Neuigkeit willen umgesetzt werden. Management-Moden – und davon gibt es heute viele – können auch zu Verschlechterungen und Rückschritten führen. Beispiel Agilität: Agile Konzepte sind in vielen Bereichen eine großartige Sache – vor allem, wenn es um die Entwicklung neuer Produkte und Services geht. Die laufende Einbindung von Kundinnen und Kunden sowie das iterative Herantasten an die passende Lösung sind in diesem Bereich eine sinnvolle Vorgehensweise. Für repetitive Prozesse aber, bei denen es in erster Linie um Effizienz und Fehlervermeidung geht, sind sie schlichtweg Schwachsinn.

Neben mutigen und radikalen Veränderungsschritten ist es an anderen Punkten also zielführend, das Bestehende wertzuschätzen und vielleicht sogar weiter zu kultivieren und zu perfektionieren. Dahinter steht die Frage: Wofür wollen wir als Individuen und als Organisation stehen? Was ist uns wichtig und stiftet Sinn? Was ist für uns ein attraktives Zukunftsbild? Was darf bzw. kann bleiben, was soll sich verändern? Diese Fragen haben sehr viel damit zu tun, wie sich Organisationen im Lauf der Zeit entwickeln, denn das passiert nicht beliebig und ohne Gesetzmäßigkeiten. Die Entwicklungsphasen der Organisation (Glasl et al. 2005) sind für uns ein Basismodell in unserer Arbeit mit Unternehmen.

Entwicklungsphase der OrganisationAusprägung1. Pionierphase Das Unternehmen als große Familie »Alles für unsere Kunden!« Kundentreue, persönliche Kenntnis der Kundensituation Person der Pioniere prägt Struktur, Arbeitsstil Charismatische und autoritäre Führung Formelle Organisation rund um die Fähigkeiten der Gründerpersonen Improvisieren und Flexibilität als zentrales ElementGefahren: Chaos, Willkür, Unselbstständigkeit der Mitarbeitenden2. Differenzierungsphase Das Unternehmen als Apparat »Wir verkaufen das, was für uns gut ist!« Systematik, Ordnung, Logik, Steuerbarkeit, Machbarkeit Formalisierte Strukturen, Regeln, Standardvorschriften Funktionalitätsstruktur Stab-Linie Führungsebenen differenziert, sachlich, rational, kalt Mitarbeitende passen sich den Sachnotwendigkeiten an Arbeitsteilung! Trennung: Planung – Ausführung – KontrolleGefahren: Überorganisieren, Überformalisieren, Trennwände, Erstarrung, Bürokratie[32]3. Integrationsphase Das Unternehmen als Organismus »Wir lösen Probleme der Kundinnen und Kunden! Wir schaffen Kundennutzen!« Visionen, Ziele, Strategien, Leitsätze kooperativ entwickeln Vernetzte, kleinere, relativ selbstständige Einheiten, Entrepreneurship Situativ-agogische Führung Integrierte Funktionen, Teams, autonome Gruppen Selbstplanung, Selbstorganisation, Selbstkontrolle