Retail management E-Book

Guillermo D`Andrea

• Herausgeber: Editorial Temas
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch

Seitenzahl: 546

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

La creciente complejidad del comercio minorista hace que gestionarlo efectivamente sea un desafío cada vez más difícil. Este libro busca facilitar la ardua tarea que cada día enfrentan los directivos del retail. A partir de las presiones que soportan los minoristas presenta un esquema de formulación de la estrategia que avanza hasta la efectiva ejecución. Las Ocho Claves del Retail -el Triángulo y el Pentágono-, identifican los aspectos fundamentales de la estrategia minorista. Cómo los pequeños minoristas también crean valor para satisfacer a los consumidores emergentes, y cómo los fabricantes adaptan sus políticas y prácticas para crear valor en el complejo universo minorista. Esta obra representa la búsqueda seria y fundamentada sobre el diseño de la estrategia, las herramientas para su implementación efectiva, la medición financiera y de la productividad específicamente en el negocio retail, y el marco de las relaciones con los fabricantes.

Leseprobe

Guillermo D'Andrea Lawrence J. Ring Douglas J.Tigert

Retail Management

Claves de la estrategia y la gestión minorista

Temas

La Editorial quiere agradecer muy especialmente las autorizaciones de reproducción de los siguientes casos, a los autores, participantes y a las organizaciones correspondientes.

Supermercados Disco Silvina Romero Paz, adjunta en Investigaciones, preparó este caso con la supervisión del profesor de Marketing Guillermo D’Andrea del Instituto de Altos Estudios Empresariales, Buenos Aires, Argentina, y el profesor David Arnold de Harvard Business School, Boston, Massachusetts, Estados Unidos.Copyright © 1998 by the President and Fellows of Harvard College.

Wal-Mart Caso elaborado por Guillermo D’Andrea con colaboración de María Belén López Alemán del (IAE Escuela de Dirección y Negocios) como base de discusión y no como una ilustración adecuada o inadecuada de una situación determinada.

Zara Este caso fue preparado por Guillermo D’Andrea del IAE, como base para ser discutido en clase más que para ilustrar el manejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa. Copyright © 2001. ISBN: 950-893-433-6

Hipermercados Metro Caso elaborado por el ingeniero Julio Luque Badenes, profesor de la Escuela de Dirección de la Universidad de Piura, como base de discusión y no como ilustración de una gestión adecuada o inadecuada de una situación determinada.Prohibida la reproducción, total o parcial. Para uso exclusivo de la Universidad de Piura. © 1997

Supermercado Los Mejores Caso elaborado por Guillermo D’Andrea con colaboración de Martín Schleicher del IAE (Escuela de Dirección y Negocios), como base de discusión y no como ilustración de una gestión adecuada o inadecuada de una situación determinada. Copyright © 2004 Business School.

Mega Caso de la división de investigación del IAE, Pilar, Buenos Aires, Argentina. Preparado por el profesor Guillermo D’Andrea, con la colaboración de Carlos Bartolomé. Prohibida la reproducción, total o parcial, sin previa autorización escrita del IAE. Copyright © 1995, IAE.

Introducción

Los canales de distribución son una parte fundamental de la estrategia comercial, la manera de hacer accesibles los productos a los consumidores. La conveniencia de poner al alcance cantidades adecuadas de acuerdo a las necesidades y circunstancias de cada consumidor es la esencia de la actividad minorista. Su nombre retail proviene del francés “retailler” o recortar y se volvió sinónimo de los lugares donde los consumidores pueden conseguir los productos que necesitan: las tiendas al detall, detallistas o minoristas. El afán por facilitar las compras y aprovechar el tiempo ha llevado a plantear lugares más atractivos con actividades cada vez más complejas para atraer a los consumidores. Las diversas circunstancias de compra han impulsado el surgimiento de una variedad de formatos, desde las tiendas de departamento, los shopping malls y los hipermercados a las tiendas de especialidad, los supermercados, el hard-discount y las pequeñas tiendas de conveniencia.

La competencia creciente entre estos formatos, la evolución de la demanda y el crecimiento de las cadenas de diferentes tipos de oferta minorista ha hecho cada vez más compleja esta función simple en apariencia. Dentro de este marco, los retailers enfrentan desafíos crecientes para gestionar con éxito y las presiones que sufren se reflejan en las negociaciones con los fabricantes, a quienes les resulta difícil comprender las razones de planteos cada vez más exigentes.

La competencia de productos de consumo maduros al mismo tiempo fuerza los precios a la baja, tentando a los consumidores. A su vez, los minoristas han evolucionado velozmente y en la misma medida han multiplicado los desafíos de gestionar surtidos cada vez más complejos, tiendas cada vez más grandes que se extienden en cadenas primero nacionales y luego, internacionales. Esta complejidad hace que las técnicas de gestión de las organizaciones se apliquen de manera similar a otras empresas de servicio, pero requieren de algunos ajustes para asimilar la perspectiva de quien tiene que lograr efectividad del capital a través de la rotación de activos que no produce sino que adquiere. Esto último plantea un enfoque profundamente distinto del de los fabricantes, a pesar de perseguir ambos el objetivo de satisfacer al mismo consumidor.

En este libro hemos pretendido contribuir a la comprensión del negocio de los minoristas. Las razones que desde el entorno cambiante les plantean presiones crecientes para crear valor efectivamente para los consumidores. En un entorno de servicio altamente complejo la ejecución es clave. Por ello presentamos un esquema conceptual que vincula la estrategia con la ejecución efectiva –el modelo de Homans–. Además, presentamos un marco para la comprensión de los ocho factores clave para la gestión minorista que hemos denominado el triángulo y el pentágono. Este esquema fue desarrollado para el programa de “Strategic Planning and Management in Retailing”, que fue fundado por Doug Tigert, Bert McCammon y Larry Ring y que ofrecemos cada año en Babson College y en el College of William and Mary, así como en otros lugares del mundo en forma regular.

Pero la ejecución minorista requiere llegar a un nivel muy fino de detalle –“detall es detalle”– para lograr la rentabilidad en medio de las múltiples presiones que soporta. De allí el esquema de gestión estratégica de los recursos minoristas que ofrecemos, aplicado a diversos niveles de la estructura minorista para alcanzar la rentabilidad, de manera que haga efectivamente sostenible el difícil negocio de crear valor para los clientes.

Hemos incluido consideraciones adicionales referidas a los mercados emergentes, en los que la mayoría de los minoristas del mundo se desenvuelven. Para ello acudimos a los resultados de una investigación que realizamos en América latina en 2003, dirigida a comprender el comportamiento de los consumidores emergentes, muy bien provistos por la miríada de pequeños minoristas tradicionales que pueblan el panorama retail del continente. Para estos minoristas hemos dedicado además un capítulo destinado a asistirlos en su desafío de competir con las cadenas modernas grandes.

La magnitud de los desafíos requiere de formas más creativas para generar valor que las que tradicionalmente han caracterizado a las cadenas de valor constituidas junto con los fabricantes. Por esta razón hemos incluido también un capítulo final dedicado a los fabricantes, con algunas propuestas para la generación de relaciones que aprovechen la experiencia y la creatividad de ambas partes.

Los contenidos que aquí presentamos son fruto de muchos años de investigaciones y docencia y del aporte generoso de un grupo de colegas académicos y empresarios, personas que en este tiempo compartieron generosamente con nosotros su experiencia y sus dudas. Miles de ejecutivos del sector que han asistido a nuestro programa en todo el mundo contribuyeron con su continuo feed back sobre nuestros conceptos y esquemas conceptuales. Doug Tigert, Bert McCammon y Larry Ring fundaron en la Universidad de Toronto en 1983 uno de los pocos programas exclusivamente dedicados al retail management, que evoluciona desde entonces. Robert Lusch y Ray Serpkenci realizaron contribuciones sustanciales en el desarrollo del modelo de los recursos estratégicos y a nuestro enfoque sobre la medición de la productividad en retailing. André Cortjens de Insead e Iñigo Moreno Lara, nuestro querido amigo a la sazón en el Instituto San Telmo, nos acompañaron en nuestras aproximaciones al sector en Europa. Julio Luque compartió generosamente con nosotros su caso sobre Hipermercados Metro de Perú. Además, tuvimos la suerte de conocer a personas excepcionales que también compartieron con generosidad su experiencia de líderes empresarios, como José María Castellano en Zara o nuestros queridos amigos Gonzalo Restrepo del Grupo Éxito y Antonio Coto Gutierrez de Día y todos los integrantes del Coca-Cola Retailing Research Council de América latina organizado por Terry Neal. Belén López Alemán proveyó con su asistencia la tranquilidad y el respaldo para completar nuestro libro en tiempo récord y el entusiasmo de nuestro editor Jorge Scarfi agregó la energía que vencía el cansancio. El apoyo de los colegas del departamento de Marketing del IAE, Fernando Zerboni y Javier Silva, generó el tiempo y la tranquilidad de ánimo para poder avanzar y Martín Schleicher aportó su reconocida eficacia para generar formas creativas de presentar conceptos. Sin ellos no sería posible haber logrado esta labor.

A todos ellos nuestro reconocimiento más profundo. Esperamos que este pequeño libro los ayude en la difícil tarea que encaran cada día de crear valor para los consumidores.

CAPÍTULO IEl cambiante universo minorista*

Cada mañana en la pradera africana amanecen el león y la cebra. El león sabe que para sobrevivir necesita cazar a la cebra. La cebra sabe que necesita ser cuidadosa y escapar del león para sobrevivir. No importa quién es más fuerte y grande sino quién tiene el desempeño más eficiente: ese es el que sobrevive.

Una mirada al panorama minorista o detallista en el mundo y su evolución a lo largo del siglo veinte, muestra un sector en cambio permanente. La venta por correo dio lugar a las tiendas de departamento, que perdieron una porción importante de sus ventas a manos de las tiendas especializadas. Algunas de éstas se concentraron en cadenas de marca y terminaron refugiándose en los centros comerciales, anclados en muchos casos en sucursales de las tiendas de departamento o en supermercados. Estos, que reemplazaron al pequeño comercio, sufrieron con el crecimiento de los hipermercados y ambos vieron como el hard discount les quitaba ventas cotidianas. Los category-killers bajaron dramáticamente los precios de la oferta de las pequeñas tiendas para ver cómo algunas cadenas de descuento les quitaban el núcleo de su negocio y el comercio electrónico culminó los cambios del sector.

Es el ciclo del comercio minorista, en el cual un formato maduro es reemplazado gradualmente por uno nuevo, más atractivo para el consumidor. Este nuevo formato crece y progresivamente también madura: al cabo de un tiempo, otro nuevo sustituto comienza a surgir, renovando el ciclo. El desafío adicional es que a lo largo del siglo veinte, la duración de los formatos es cada vez menor. Mientras las tiendas de departamento tardaron más de cien años en alcanzar la madurez, los category-killers tuvieron un ciclo de menos de diez años.

Al cabo de un siglo de cambios intensos, una multiplicidad de formatos diversos sobrevive, pero muchos de los nombres desaparecieron o fueron absorbidos en medio de esta vertiginosa evolución. Una de las principales claves de las empresas que logran sobrevivir en el sector minorista es poder adaptarse a este entorno en cambio constante.

Esta aceleración del ciclo minorista y la consecuente evolución de los formatos responde, a su vez, a la dinámica de otros factores: la creciente orientación de los clientes a defender el valor de su poder de compra, la concentración de formatos y cadenas, la proliferación de la marca propia y el aumento de la presencia de jugadores internacionales en el sector.

El cliente orientado al valor

El panorama de desarrollo económico muestra altibajos y apunta a tasas de bajo crecimiento en el mundo desarrollado; en tanto, en los países emergentes menos estables los períodos de crecimiento fuerte son, a menudo, seguidos por recesiones profundas. Mientras tanto, las tasas de crecimiento poblacional en el mundo también tienden a converger hacia un desarrollo más lento o nulo.

Uno de los efectos de los cambios económicos experimentados a partir de 1980 es la brecha creciente entre ricos y pobres, tanto en los países desarrollados como en los emergentes. Un 30% de la población concentra el 70% de la riqueza y su poder adquisitivo es entre veinte y cuarenta veces mayor que el de aquellos en la base de la pirámide social. De manera similar, y a partir de las sucesivas crisis regionales de mediados de la década de 1990, también se amplió la brecha de riqueza entre el grupo de países ricos y el de países pobres.

Evolución del PBI per cápita por región

Fuente: CEPAL, Secretaría Ejecutiva. Informe: Globalización y desarrollo, capítulo 3: “Desigualdades y asimetrías del orden global”, p. 79 LC/G 2157(SES.29/3), abril de 2002.

Disparidades interregionales

Disparidades interregionales (en puntos)

1820

1870

1913

1950

1973

1990

1998

Región más desarrollada/región menos desarrollada

3

5

9

15

13

16

19

Región más desarrollada/América latina y el Caribe

2

3

3

4

4

4

5

Región más desarrollada/África

3

5

9

11

12

16

19

Región más desarrollada/Europa del Este y antigua Unión Soviética

2

3

4

4

3

3

6

Fuente: Elaboración propia sobre la base de CEPAL, Secretaría Ejecutiva. Informe: Globalización y desarrollo, capítulo 3: “Desigualdades y asimetrías del orden global”, p. 79 LC/G 2157(SES.29/3), abril de 2002.

Si bien el siglo veinte fue testigo de un crecimiento económico inédito, la inclusión de la mujer en la fuerza laboral sólo incrementó el ingreso de los hogares en un 50%, mientras restaba tiempo para las compras habituales y el cuidado del hogar y la familia. Los hábitos de vida cambiaron y con ellos los patrones de compra y de consumo. Más aún, los ingresos por grupo familiar en los Estados Unidos ajustados por inflación sufrieron una caída del 10% en la década de 1990 y sólo el 20% superior de la población experimentó un incremento genuino en sus ingresos, en tanto el 80% restante perdió participación en la distribución de la riqueza. Un cuadro similar se registra en otras economías, especialmente en las emergentes, donde los mecanismos de distribución de la riqueza están menos estructurados.

Todo ello produce una generalizada orientación de los clientes a buscar mejor valor en sus compras, acentuando la competencia por desarrollar mejores propuestas minoristas y a menor precio. El resultado es una aceleración de los ciclos de vida de los formatos minoristas y una saturación cada vez más rápida de los mercados, seguida de una renovación de formatos, impulsada en parte por el avance inexorable de la tecnología. La respuesta de muchos competidores consiste en diversificar sus formatos, algo inédito hace no muchos años.

Los mercados emergentes, a su vez, poseen una alta proporción de consumidores con bajo o limitado poder adquisitivo, que orientan sus preferencias y comportamiento de compra sobre la base de criterios marcados por sus limitaciones económicas, pero igualmente racionales. En el capítulo dedicado a la creación de valor revisaremos en forma detallada este comportamiento y los mitos que habitualmente pretenden explicarlo, basándonos en investigaciones realizadas en América latina.

La aceleración del ciclo minorista

Alrededor de 1860 se abrieron las primeras tiendas de departamento como Woolworth’s y Sears & Roebuck, que respondieron positivamente a los planes del general Wood para abrir tiendas que ofrecieran bajo un solo techo la extensa gama de productos incluidos en los catálogos por correo para la creciente masa de clientes que poblaban las ciudades. Estos formatos dominaron el comercio local bajo distintos nombres: Galleries Lafayette y Printemps, en Francia; Harrod’s y Woolworth, en el Reino Unido; Sears, Macey’s, J. C. Penney, en los Estados Unidos. Fueron 110 años de gloria, pero hacia 1970 mostraban inequívocas señales de madurez, atravesando procesos de concentración, venta y cierres.

Los primeros supermercados abrieron sus puertas en la década de 1950 en los Estados Unidos y su éxito provocó el cierre de numerosos comercios tradicionales pequeños pero alcanzaron la madurez durante la década de 1990, concentrándose en cadenas de creciente presencia nacional. Durante la década de 1960, el formato hipermercado se desarrolló en Francia y los Estados Unidos con características parecidas, pero hacia el año 2000 la guerra entre los supermercados y los hipermercados señalaba la saturación de ambas propuestas. Un proceso similar se dio en el resto del mundo y a fines del siglo se podía observar la presencia creciente de jugadores internacionales en la arena minorista tradicionalmente local. En cincuenta años, el sector había arribado a su madurez.

En 1976, Sol Price abrió las puertas de Costco. Nacía en los Estados Unidos un nuevo formato: el club de compras. Otros competidores lo siguieron –Price Club, Bud’s, Sam’s Club– y menos de un cuarto de siglo más tarde la fusión de Price Club con Costco y el cierre de Bud’s, el club outlet de Wal-Mart, mostraban señales de la inevitable madurez.

En 1980 aparecieron en los Estados Unidos los category-killers, tiendas concentradas en ofrecer una gran serie de productos de una categoría específica a precios imbatibles para una amplia gama de segmentos de consumidores: Toys’R’Us, en juguetes; Circuit City y Best Buy, para electrodomésticos, audio y video; Staples, Office Max y Office Depot, en accesorios de oficina. Es un concepto que se exporta con bastante facilidad y tiene un rápido desarrollo. Para el 2000, ya se podían observar procesos de concentración que confirmaban la inevitable maduración de este tipo de formato en los Estados Unidos.

Años transcurridos desde el surgimiento del formato hasta su madurez

Tiendas departamento

110

Supermercados

40

Hipermercados

40

Club de compras

25

Category -killers

20

Fuente: Elaboración propia.

En definitiva, el ciclo de los nuevos formatos minoristas es cada vez más corto. Las tiendas de departamento tardaron más de cien años en alcanzar la madurez. Las tiendas para mascotas sólo tuvieron los diez años transcurridos entre 1990 y 2000 y los formatos .com a través de Internet aparecieron alrededor de 1995 y para 2000 muchos habían cancelado sus servicios.

El ciclo minorista es cada vez más corto. Entre la apertura innovadora, la expansión entusiasta, la copia por parte de nuevos competidores y la saturación que llevan a la concentración en pocos jugadores hay cada vez menos tiempo. La vida de los formatos se ha acelerado, poniendo presión a los minoristas por renovar sus propuestas antes de que su ciclo se haya terminado.

Al mismo tiempo, la proliferación de nuevos formatos atomiza la oferta minorista. En 1984, los canales masivos como supermercados y tiendas de departamentos concentraban el 81% de las ventas minoristas de los Estados Unidos. Para 1994 esta participación había disminuido al 50% debido al crecimiento de los category-killers y al de las cadenas especializadas como Benetton, Williams Sonoma o Bed, Bath and Beyond.

Una consecuencia de esta caída de ventas es la búsqueda de nuevos productos que reemplacen esa pérdida. Así, los supermercados incorporaron remedios, las cadenas de farmacias, alimentos y productos para el cuidado personal y los hipermercados, juguetes y joyas de bajo precio. Y para completar la confusión, los mayoristas venden al por menor. Para triunfar en la moderna arena minorista se debe sobrevivir a un éxito cada vez más efímero y formular una oferta diferenciada dentro de un panorama cada vez más confuso. Otras dos vías se han agregado: la incorporación de marcas propias por parte de los minoristas y la expansión internacional a otros mercados.

Por último, el sector presenta una tendencia creciente a la concentración que se presenta en dos aspectos: la concentración de formatos y la de jugadores.

Un sector de creciente concentración

En materia de formatos, mirando a Europa, un 10% de las tiendas realizan el 73% de las ventas. El crecimiento de las cadenas de hipermercados y supermercados ha atraído un creciente número de clientes, desplazándolos de las tiendas tradicionales. Ello no lleva implícita la inevitable desaparición de los formatos tradicionales ya que como veremos en un capítulo posterior, aportan un valor genuino a los consumidores, en especial en los países emergentes, pero indudablemente constituye un desafío muy importante a su supervivencia. Del mismo modo que hemos descrito como el ciclo minorista se acorta para otros formatos, los minoristas tradicionales –especialmente de alimentación– deben actualizar su oferta y su base de negocio para mantenerse competitivos frente al avance de los formatos modernos del comercio organizado.

Concentración de las ventas y los locales

Fuente: Elaboración propia sobre la base de Euro-Retailing y Nielsen Internacional’ 2003.

En los Estados Unidos, las primeras setenta cadenas minoristas non-food (que no venden alimentos) suman más del 50% de las ventas de mercadería general, ropa y muebles. En Europa, la tendencia apunta a que, en pocos años, el 50% de los alimentos será vendido por no más de cincuenta grupos minoristas. De manera creciente a través de Europa, los tres mayores minoristas de cada país cubren cerca del 50% o más de las ventas del mercado, aunque no son necesariamente los mismos debido al origen local diverso.

Concentración de las cadenas minoristas en Europa

Fuente: Elaboración propia sobre la base de Euro-Retailing, Nielsen Internacional y AC Nielsen Changing Nordic Grocery Market, abril de 2003.

El crecimiento de la marca privada

La proliferación y maduración de formatos antes descrita obliga a los minoristas a buscar formas de mejorar sus márgenes a la vez que construyen relaciones más firmes con sus clientes. La marca privada ha probado ser un instrumento de enorme utilidad en este sentido, que responde a una realidad de mercados más maduros. Minoristas más sofisticados pueden capitalizar su fuerte imagen de marca y construir relaciones más sólidas con sus clientes. Un menor ritmo de innovación por parte de los fabricantes, en ocasiones precios demasiado elevados y la mayor difusión de la tecnología que ya no es patrimonio de un pequeño grupo de fabricantes, permite ofrecer productos competitivos de calidad a clientes que cuentan con el nivel necesario de sofisticación para poder discernir entre distintas ofertas, sin necesidad del respaldo de una marca determinada.

La marca privada, además, aporta una serie de beneficios a los minoristas: otorga un mayor poder de negociación con los fabricantes al tener una nueva alternativa de producto competitivo, mejora el margen bruto por no tener que soportar gastos de desarrollo ni de comercialización y capitaliza la imagen del retailer reforzando su posición y, por lo tanto, la lealtad de los clientes. Internamente, mejora la imagen y el poder de negociación de los minoristas y provee de mayor margen de dos formas: por un lado, estas marcas no salen en las promociones a menor precio y, por el otro, al carecer de costos comerciales, el costo total es normalmente menor que los de las marcas líderes. En J. Sainsbury se registró una notable mejora del margen operativo entre 1985 y 1997, que pasó del 4,8% al 7,3%, a medida que la participación de los productos de marca privada avanzaba del 47% al 58%.1

Además, es una herramienta muy poderosa para construir imagen diferenciada, ya que mejora la percepción del precio y de la calidad e, incluso, puede construir imagen de innovador. Marks & Spencer llegó a hacer famosa su marca St. Michael de prendas de vestir y la fama de la cadena se extendió con éxito a sus productos de alimentación. Estas marcas contribuyen a fortalecer la imagen de las cadenas en términos de innovación, como es el caso de la gaseosa transparente con sabor a cola de Casino, en Francia. En definitiva, mejoran la percepción de precio y de calidad, reforzando la preferencia de los consumidores y la lealtad de sus clientes.

Los peligros de la marca privada residen, principalmente, en que una gestión orientada a bajo precio simple puede confundirla con los productos genéricos y de baja calidad, como ocurrió en varias cadenas de Brasil durante la década de 1980. Además, las marcas propias requieren de una gestión de compra más compleja, ya que está en juego la marca de la cadena. En algunos casos, la gestión de aprovisionamiento incluye la importación, con el consiguiente riesgo de fluctuación cambiaria. La responsabilidad de la calidad es evidentemente del retailer y un problema en un producto puede dañar a otras líneas. Además, si bien el margen de rentabilidad es más alto, el capital de trabajo involucrado es mayor, no existen descuentos de fabricante, no hay apoyo promocional ni publicidad de marca que impulse la venta y las condiciones de pago no son necesariamente tan blandas como con los grandes proveedores.

Las marcas privadas han evolucionado desde un origen de bajo precio a la presentación de una calidad competitiva y, en algunos casos, incluso a convertirse en una marca de destino, con el consiguiente aumento de tráfico. Muchas cadenas europeas logran aumentos de volumen a través de su oferta de productos frescos de calidad, como la muzzarella producida delante del público en las tiendas de Coop de Italia.

Marcas privadas: la naturaleza de la bestia

Fuente: Elaboración propia sobre la base de André Cortjens, INSEAD.

A partir de principios de la década de 1980, las marcas privadas han registrado un crecimiento significativo dentro de la oferta minorista: en el Reino Unido, pasaron del 22% al 37% de las ventas; en Francia, del 11% al 21% y en los Estados Unidos alcanzaron el 15%.2 Allí llegan a ocupar una envidiable primera o segunda posición en las preferencias de productos como galletas, pan, helados, salsas, remedios para el resfrío o bolsas de plástico. En cadenas como Sainsbury del Reino Unido se registran altas penetraciones en algunas categorías, alcanzando el 100% en alimentos listos para comer, 80% en pastas, 70% en los vegetales y 50% en las ventas de té y manteca. Incluso, en algunos casos, enfrentan a marcas fuertes con éxito, llegando a vender el 40% de los cereales para el desayuno y el 30% del café instantáneo.3

Detrás de este crecimiento se observa una estrategia de marca privada que ha ido evolucionando de ser simplemente baratas y de pobre presentación, a mejorar su aspecto y, con el tiempo, a equiparar la calidad de los líderes, llegando en algunos casos a innovar y convertirse en una marca de destino, una razón de peso para visitar la tienda. Inicialmente se las aplicaba en forma selectiva en categorías de mayor margen para competir con las marcas de los fabricantes de menor precio pero mejorando el margen del minorista. Durante la década de 1980, minoristas como Sainsbury y Tesco en el Reino Unido o Kroger, Loblaw y Stop & Shop en los Estados Unidos, comenzaron a construir y reforzar la imagen de las cadenas aplicando su marca a más productos y capitalizando un margen mayor. Estas estrategias terminaron abriéndose en dos: por un lado, se centraron selectivamente en clientes de los segmentos medio y bajo, más sensibles al precio, obteniendo mayor margen además de volumen; por otra parte, mantuvieron la competencia con las marcas en las categorías de mayor margen. El resultado es que ofrecen a sus clientes propuestas de valor en todos los segmentos, obteniendo mayor margen en todos los casos y reforzando la fidelidad de los clientes y su confianza hacia las cadenas.

Esta presencia de la marca privada varía entre categorías, dependiendo de su tamaño, la intensidad de la actividad publicitaria, la calidad de las marcas privadas ofrecidas y, en general, del nivel de competitividad general registrado. Se registra mayor presencia de marcas privadas en categorías en donde es menor la de tomate o de vegetales y las mezclas para tortas en Brasil.

Factores diversos son causa del crecimiento significativo de la marca privada o propia. El desarrollo de grandes minoristas sofisticados, como Marks & Spencer en el Reino Unido, puede generarse por su capacidad para introducir productos con marca propia debido a la confianza depositada en ellos por sus clientes. En algunos casos, los minoristas aducen la falta de innovación de los fabricantes, que lleva a cadenas como Casino en Francia a ofrecer una bebida cola transparente. Si a esto se le agrega un bajo apoyo de comunicación publicitaria, es fácil encontrar categorías listas para recibir la oferta de marca privada.

La mayor facilidad para acceder a la tecnología de producción por efecto de su difusión facilita la posibilidad de conseguir productos similares a los de los líderes del mercado. Así, Wal-Mart ofrece ropa bajo diferentes marcas propias: una de las cuales, George, lleva el nombre de su diseñador anteriormente a cargo de producir la colección de la cadena Next, una de las líderes del mercado joven inglés. Además, fabricantes líderes como Nestlé, Heinz, Kraft, Pillsbury, Ciba Geigy o Campbell ofrecen productos con marca privada como una manera de mejorar sus costos de producción.

En ocasiones, los líderes recurren a estrategias de precios inapropiadas y son los minoristas los que buscan suplir esas falencias, facilitando a sus clientes el acceso a productos de calidad similar, como en el caso de los pañales desechables. La imagen cada vez más fuerte de los minoristas actúa a favor de su credibilidad, llegando incluso a ser, en algunos casos, más confiable para el público que la de fabricantes no líderes. En este sentido, en los mercados en que las cadenas registran posiciones más poderosas o la competencia se concentra en pocas cadenas, se observa una mayor presencia de marcas privadas.

Por último, un consumidor cada vez más sofisticado e informado está en condiciones de poder evaluar cabalmente la calidad de una creciente gama de productos, requiriendo menos del respaldo de marcas líderes para decidir sus compras. Los consumidores de menor poder adquisitivo, más sensibles al precio, son más proclives a adquirir marcas de este tipo y, a medida que prueban, crece su conocimiento y crece la confianza en estas marcas. Y este fenómeno se repite cada vez más en los distintos mercados del mundo.

La internacionalización del sector minorista

El panorama minorista muestra una presencia creciente de jugadores internacionales en un negocio que, casi por naturaleza, tiene un carácter preeminentemente local. Si bien hay ejemplos tempranos de salida internacional, el avance de las comunicaciones, la logística y la convergencia en los patrones de consumo impulsaron este crecimiento a partir de la década de 1970.

Existen muchos y tempranos ejemplos de minoristas que expandieron su negocio a otros países. En 1897, la cadena americana Woolworth expandió sus operaciones a Canadá, continuando en 1909 en el Reino Unido y en Alemania en 1926. En la década de 1940, la cadena Sears & Roebuck comenzó a operar en Cuba, México y Perú. Sin embargo, recién a fines de la década de 1970 comenzó a desarrollarse una corriente más fuerte liderada por cadenas europeas, que se consolidó a mediados de la década de 1980. La demanda creciente de mayor y más rápido crecimiento por parte de los accionistas durante la década de 1990 se reflejó en el aumento del valor de las acciones, lo que reflejaba esas expectativas e impulsó a muchos minoristas a acelerar su expansión externa. A pioneros como la cadena de muebles sueca IKEA y la italiana de ropa de moda Benetton se les sumaron otros, principalmente cadenas provenientes de la alimentación y la mercadería general: como Carrefour, Royal Ahold y Wal-Mart. Otras cadenas del rubro del vestir aparecieron en el panorama global: como C&A, H&M, Marks & Spencer y Zara.

Cadenas de alimentación con expansión internacional

Compañía

País de origen

Ventas netas 2003 (M U$S)

Ventas de la marca 2003 (M U$S)

Grocery as % of sales

% ventas en el país de origen

% ventas en otros países

Ahold

Países Bajos

63,325

85,974

84,0

15,8

84,2

Delhaize Group

Bélgica

21,256

22,927

77,1

20,1

79,9

Tengelmann

Alemania

27,721

30,193

69,7

49,1

50,9

Carrefour

Francia

79,609

100,044

77,4

50,7

49,3

Metro Group

Alemania

60,532

68,463

50,5

52,9

47,1

Auchan

Francia

32,422

42,439

57,2

57,5

42,5

Casino

Francia

25,958

46,905

73,3

58,9

41,1

Aldi

Alemania

41,011

43,051

83,6

63,0

37,0

Schwarz Group

Alemania

33,357

36,707

83,0

66,2

33,8

Rewe

Alemania

44,251

48,246

75,6

71,4

28,6

ITM (Intermarché)

Francia

37,723

43,815

77,3

72,2

27,8

Ito-Yokado

Japón

30,541

59,639

62,5

73,8

26,2

Wal-Mart

Estados Unidos

256,329

278,081

43,7

79,1

20,9

Tesco

Reino Unido

50,326

54,807

74,6

80,1

19,9

Costco

Estados Unidos

41,693

45,331

61,0

81,5

18,5

Sainsbury

Reino Unido

27,995

29,788

73,3

85,1

14,9

Safeway (USA)

Estados Unidos

36

39

75,5

85,3

14,7

Edeka

Alemania

30

33

83,8

91,2

8,8

AEON

Japón

31

38

47,2

91,7

8,3

Leclerc

Francia

27

31

59,9

95,7

4,3

Daiei

Japón

17

18

43,3

98,9

1,1

J. C. Penney

Estados Unidos

18

35

16,9

99,4

0,6

Coles Myer

Australia

18

19

58,5

99,4

0,6

Fuente: Elaboración propia sobre la base de M+M Planet Retail, hyperlink “http://www.planetretail.net” www.planetretail.net. * M U$S en millones de dólares americanos.

Sin embargo, un análisis cuidadoso del panorama minorista internacional revela patrones de expansión muy diversos. Hay un patrón global, basado en un formato global, una gestión centralizada y marcas privadas de suministro global. Una tienda The Gap de Londres o París no presenta diferencias marcadas con las de los Estados Unidos y algo similar ocurre con las jugueterías de descuento de Toys-R-US. Algunos, como Benetton o Tower Records, persiguieron esta estrategia creciendo agresivamente; en tanto otros, como The Body Shop, Metro AG y Marks & Spencer, lo hicieron con más cautela.

Modelos de negocios para la internacionalización

Fuente: Elaboración propia sobre la base de Sternquist, Brenda, “Internacional expansion of US retailers”, en Internacional Journal of Retail & Distribution Management, 1997, vol. 25, issue 8/8.

Otras firmas prefirieron una aproximación más ajustada a cada mercado. Un esquema de dirección más descentralizado adaptaba la fórmula minorista de acuerdo con las diferencias culturales y de consumo de cada mercado. Royal Ahold es uno de los mayores ejemplos de esta estrategia multinacional, con varios formatos distintos fruto de sus adquisiciones y otros, como Tesco y C&A, han seguido este mismo patrón, aunque con una postura más cauta.

Esta evolución ha mostrado la superación de más de un paradigma que condicionaba el desarrollo del sector. El primero era que el comercio minorista era un fenómeno local casi por la propia definición del servicio de que se trata. Los factores que impulsaron la globalización del comercio facilitaron la expansión internacional del sector minorista y los retailers aprendieron a gestionar a distancia organizaciones complejas, como antes lo habían hecho sus pares en el sector de la manufactura.

Otro paradigma tradicional era que los minoristas exitosos se atenían al formato con el que habían nacido o que habían hecho evolucionar. No era aconsejable pretender manejar más de un formato, pues las eventuales sinergias eran soslayadas por la complejidad de gestionar ofertas muy diversas. Así, Metro AG se expandió con su formato mayorista comúnmente llamado cash and carry, Auchan con hipermercados y Costco con su club de compras.

Actualmente, se observa que las cadenas de supermercados e hipermercados no sólo han cruzado activamente las fronteras sino que viajan con más de un formato. Carrefour exportó exclusivamente su formato hipermercado hasta que la fusión con Promodès lo transformó en un jugador multiformato, con supermercados con diferentes marcas locales y hard discount bajo la marca Día%.

La expansión de Tesco se ha basado en una mezcla de supermercados e hipermercados, pero tal vez fue Royal Ahold el jugador que más lejos empujó el concepto de diversificación a través de adquisiciones. En su lista de formatos pueden verse hipermercados, supermercados, cash and carry y hard discount, operando bajo distintos nombres según el país: Stop & Shop, Giant, Finast y Top’s, en los Estados Unidos; Bompreco, en Brasil; Disco, en Argentina, Santa Isabel en Chile y Perú; Cobreros, en España; Albert, en Holanda; ICA, en Suecia.

Originalmente la expansión de Wal-Mart se basó en un solo formato, el supercenter y, en menor medida, Sam’s Club. Pero la adquisición de ASDA para entrar al Reino Unido significó absorber una cadena de supermercados muy bien gestionada y la entrada a México a través de la unión inicial con Cifra y su posterior adquisición implicó el agregado de siete formatos distintos. En ambos casos, Wal-Mart capitalizó estas experiencias y, al igual que sus competidores, aprovechó lecciones que luego extendió al resto de sus operaciones. Wal-Mart aplica su estrategia de EDLP (Everyday Low Price: precios bajos todos los días), pero ha descubierto que los consumidores necesitan ser educados en el significado de este concepto, igual que fue necesario en los Estados Unidos años atrás. Además, en muchos mercados ha encontrado que la posición de menor precio está ya ocupada por su rival Carrefour o por algún otro competidor local. En la actualidad, Wal-Mart compite con una oferta de varios formatos que abarca desde las originales tiendas de descuento de mercadería general, el supercenter (mezcla de tienda de descuento con oferta de alimentos) y el club de compras Sam’s Club hasta los supermercados de proximidad, que en los Estados Unidos se denominan neighborhood markets. Mayores detalles de esta evolución se ofrecen en el caso Wal-Mart Internacional, incluido al final del presente capítulo.

El papel de las marcas también varía. Wal-Mart ofrece un portafolio global de marcas como Ol’Roy en productos para mascotas. Great Value en alimentos, Equate para productos de farmacia y George para ropa. En Carrefour, los alimentos llevan la marca de la cadena, mientras que los electrodomésticos llevan la marca Firstline y los productos textiles, Tex. Ahold procura posicionar las marcas de sus cadenas, aunque algunas tienen sus propios programas de marca privada, como el caso de Bell’s de Argentina y Chile, lo que refleja un mayor nivel de descentralización.

Las promociones globales también han pasado a formar parte del juego mundial de los retailers. En octubre de 1998, Carrefour fue el primer gran retailer en ofrecer una promoción global y, desde entonces, Auchan y Ahold han respondido en algunos de los mercados en los que compiten, haciendo de octubre un nuevo mes de promociones. Para Pascuas de 2001, Tesco realizó promociones en todos los países, basado en un grupo de productos negociados por su staff de compradores globales con sus proveedores. Detrás de estas promociones existen acuerdos globales con proveedores sobre productos y programas, con adaptaciones de estos paraguas globales a las características del contexto local. Así, Ahold transforma su “Mejor para su hogar” de los Estados Unidos en “Mejor para su familia” en Guatemala.

Sin embargo, la expansión internacional no necesariamente significa mejor desempeño económico. De acuerdo con la participación en las ventas, los retailers más globalizados son Royal Ahold, Auchan y Carrefour, pero su tasa de retorno sobre activos –ROA– es menor que la de sus competidores que se apoyan mayormente en sus mercados originales. Tanto Carrefour como R. Ahold compensan a sus accionistas con mayores retornos sobre el capital –ROE–, pero sólo a través de un mayor apalancamiento financiero por mayor nivel de endeudamiento y, por lo tanto, más riesgo.

Modelo de rentabilidadCálculo de

Du Pont

para tres grandes

retailers

(2003)

Wal-Mart

Carrefour

Royal Ahold

Margen neto X rotación activos

3,26% 2,60

3,00% 1,87

0,30% 2,48

ROA X Apalancamiento financiero

8,49% 2,41

5,60% 5,33

0,74% 9,99

ROE

11,41%

29,80%

7,44%

Datos financieros (en millones de dólares)

Activos totales

94 685

39 302,9

26 058

Patrimonio neto

39 337

7 380

2 609

Beneficio neto

8 039

2 199

194 037

Ventas netas

246 525

73 305,44

64 679

Fuente: Elaboración propia sobre la base de los reportes anuales de las respectivas compañías y www.hoovers.com.

Habiendo alcanzado un significativo crecimiento y economías de escala en sus mercados domésticos, los minoristas comenzaron a enfrentar una creciente saturación de tiendas y formatos, al tiempo que las regulaciones restringían cada vez más el crecimiento futuro de las grandes cadenas de supermercados e hipermercados. En la búsqueda de nuevas fuentes de recursos financieros y de crecimiento, muchos comenzaron a observar mercados foráneos, siguiendo los pasos que los fabricantes experimentaron décadas atrás. A menudo estos nuevos mercados presentaban menor densidad de tiendas, en tanto las condiciones demográficas y socioeconómicas eran proclives a recibir nuevos formatos de tiendas. Cuanto mayor sea la brecha entre el crecimiento económico y las condiciones de la oferta minorista, mayor será el atractivo de instalarse en el nuevo mercado.

Las comunicaciones globales, los menores costos de la logística, la creciente liberación del comercio y la presencia universal de fabricantes multinacionales crearon oportunidades en los mercados nuevos para construir surtidos atractivos de productos para segmentos de consumidores que mostraban similitudes con aquellos que los minoristas habitualmente servían en sus mercados de origen. La mayor capacidad de gestión y la experiencia en distintos mercados amplían las posibilidades de los jugadores internacionales en los nuevos mercados.

Pero la expansión internacional es un camino difícil, pleno de desafíos. El caso que presentamos más adelante, sobre el desarrollo de la estrategia regional de Supermercados Disco, muestra sólo algunos de los desafíos que se presentan al procurar ampliar el negocio a otros mercados, en este caso vecinos, lo cual podría considerarse un nivel de complejidad menor al de intentar avanzar hacia entornos de mayor diversidad. Al manejo a la distancia de grandes organizaciones se suma la necesidad de adaptarse a las condiciones locales de consumo y la respuesta a competidores locales que, si bien pueden estar más atrasados en términos de gestión, conocen largamente a sus consumidores, con quienes tienen relaciones de muchos años. El potencial de mercado debe ser valorado cabalmente. La alta venta por metro cuadrado y una población amplia ofrecen un panorama con un potencial alentador, que invita a invertir en forma agresiva. Sin embargo, muchos minoristas observan que el proceso de maduración reflejado en la caída de la venta por metro se produce mucho antes de que los formatos hayan alcanzado un nivel de saturación comparable al de los países desarrollados. Es que, como veremos en el capítulo posterior, pasado un determinado nivel, los segmentos más populares no responden de la misma manera a la oferta atractiva de los formatos modernos, encontrando que los formatos tradicionales responden mejor a sus patrones de consumo condicionados por las restricciones económicas.

Conclusión

El universo minorista presenta una serie de desafíos para sus jugadores actuales, que se extienden inevitablemente a los fabricantes que utilizan los canales masivos de distribución. Entre otros, se pueden mencionar los clientes sofisticados, que cada vez valoran y defienden más el valor de su poder de compra, y los consumidores emergentes que, dentro de sus restricciones económicas, buscan poder acceder a productos que mejoran su calidad de vida; un panorama competitivo en donde la tecnología y las finanzas impulsan un fenómeno de creciente concentración e internacionalización; competidores cada vez más expertos y sofisticados, que capitalizan experiencias de diversos mercados y se animan cada vez más a ofrecer marcas propias con posicionamientos cada vez más vigorosos. En este panorama, los minoristas deben construir ventajas sabiendo que, en el mejor de los casos, son transitorias, ya que los ciclos de negocio son cada vez más cortos y la sustentabilidad de su negocio reside en su sensibilidad para percibir los cambios del mercado y de los consumidores y en su capacidad de evolucionar conforme a estos cambios.

* Gran parte del material de “El cambiante universo minorista”, deriva del seminario: “Strategic Planning and Management in Retailing” ofrecido por Babson College and the College of Willian and Mary.

1 Mintel, Annual Reports.

2 AC Nielsen, Euromonitor, InfoScan.

3 Frost & Sullivan, Trade Press.

Caso Supermercados Disco: Estrategia regional

Silvina Romero Paz, adjunta en Investigaciones, preparó este caso con la supervisión del profesor de Marketing Guillermo D’Andrea del Instituto de Altos Estudios Empresariales, Buenos Aires, Argentina, y el profesor David Arnold de Harvard Business School, Boston, Massachusetts, Estados Unidos.

Copyright © 1998 by the President and Fellows of Harvard College. Para obtener copias o solicitar permiso para reproducir material, llame al 1-800-545-7685, escriba a Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163 o visite http://www.hbsp.harvard.edu. Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida, guardada, utilizada en una planilla o transmitida de forma alguna o por medio alguno –sea electrónico, mecánico, fotocopias, de registro o medio similar– sin el consentimiento previo de Harvard Business School.

Supermercados Disco: estrategia regional

En 1997 la gerencia del banco Velox, un banco argentino, estaba analizando la estrategia a aplicar en su subsidiaria Supermercados Disco. Existía la posibilidad de celebrar un joint venture con Royal Ahold, el grupo de supermercados holandés y, al mismo tiempo, la de adquirir Santa Isabel, una cadena de supermercados chilena. Disco necesitaba decidirse entre reforzar sus operaciones existentes en la Argentina y Uruguay o comenzar acciones destinadas a expandirse en el resto de América latina; en cualquier caso, si debía unirse al grupo minorista internacional o intentar crecer por sus propios medios. Estimulada por un fuerte crecimiento económico y por la desregulación que tuvo lugar en la década de 1990, la Argentina se había convertido en una de los mercados minoristas de alimentos más competitivos del mundo, atrayendo a muchos de los grupos de supermercados internacionales más importantes.

“Debemos aprovechar la situación actual, ya que la recompensa puede ser sustancial; tal vez hasta debamos considerar desarrollar otro formato, como un hipermercado o una tienda de descuentos”, comentó Juan Peirano, presidente del banco Velox en una asamblea de accionistas de Disco.

La estrategia de crecimiento básica de Disco había sido aumentar la rentabilidad y la penetración en el mercado de sus sucursales. La compañía apuntaba a aumentar las utilidades incrementando las ventas y logrando una mayor eficiencia operativa. Durante 1996 y 1997 el espacio destinado a ventas se aumentó un 56%, se remodelaron las sucursales existentes, se inauguraron diecisiete nuevas sucursales y se planificaron otros $ 140 millones1 para continuar con la ampliación y las mejoras en los dos años siguientes.

Disco se había diferenciado de la competencia ofreciendo productos de calidad a precios competitivos y un alto nivel de servicio al cliente. La combinación de productos consistía en un 85% en alimentos (incluyendo un 16% en bebidas), con especial atención a la calidad de los productos perecederos como carnes, frutas y verduras. Por medio de sus sistemas de información, la compañía proveería la adecuada combinación de productos a cada sucursal y ofrecería nuevos servicios al consumidor.

Antecedentes y estrategia de Disco

Disco había comenzado a operar en 1961 con una primera sucursal en Barrio Norte (una zona de clase media alta de Buenos Aires). En 1991, el Grupo Velox adquirió una participación mayoritaria en la compañía e inmediatamente contrató un nuevo equipo de gerentes que desarrolló un plan estratégico destinado a reducir costos en vista de la rapidez con la cambiaba el estado de la macroeconomía en la Argentina.

Desde el 30 de setiembre de 1991 hasta el ejercicio fiscal que cerró el 31 de diciembre de 1997, las ventas netas aumentaron un 220,3%, de U$S 358,1 a U$S 1 147,1 millones, mientras que el resultado operativo aumentó de U$S 1,7 a U$S 55,6 millones y el resultado neto se recuperó arrojando ganancias por $ 24 millones luego de haber registrado pérdidas de $ 29,3 millones (el anexo 1 muestra el rendimiento financiero de la compañía). Una vez que se habían ocupado de la productividad mediante el cierre de sucursales con bajo desempeño y la consolidación de los sistemas, el nuevo equipo ejecutivo impulsó el crecimiento a través de la expansión del número de sucursales, principalmente por medio de la adquisición. Para 1997, los supermercados de Disco operaban bajo cinco marcas diferentes: Disco, Vea, Su, Elefante y La Gran Provisión. Existían planes para cambiar gradualmente los nombres de las sucursales a Disco.

Gustavo Papini, gerente de operaciones, explicó la estrategia operativa de la compañía: “nuestra estrategia está basada en cinco pilares: ubicación, variedad, productos perecederos, atención y precio”.

En 1998 Disco operaba 109 supermercados en ciudades con un área promedio de ventas de 1.400 m2 en cinco regiones geográficas del país: Buenos Aires, Cuyo, costa atlántica, noroeste y Córdoba (véase anexo 2). Las sucursales estaban diseñadas para atraer clientes que vivían dentro de un radio de cinco cuadras alrededor de la sucursal, quienes realizaban sus compras con un promedio de dos veces por semana.

Cuadro 1.1

Región

Cantidad de supermercados

Ventas netas(millones)

Ventas netas sobre ventas totales

Espacio para venta(m2)

% total de espacio de ventas de Disco

Buenos Aires

58

910,6

56,7

62.688

43,5

Cuyo

27

380,2

23,7

36.638

25,4

Costa atlántica

10

116,2

7,2

16.252

11,3

Córdoba

7

85,0

5,3

14.308

9,9

Noroeste

7

114,9

7,2

14.210

9,9

TOTAL

109

1.606,9

100%

144.096

100,0

El segundo pilar era la variedad de productos, principalmente alimenticios, que incluía un programa de marca propia lanzado en 1994. Se ofrecían 230 productos de calidad premium bajo la marca Bell’s, en su mayoría enlatados y de almacén, que representaron aproximadamente el 2% de las ventas totales de la compañía para el ejercicio fiscal de 1997. La compañía tenía la intención de ampliar su línea Bell’s a otros rubros poniendo un mayor énfasis en los productos de marca propia que dejaban márgenes más altos y contrató a Daymon, un proveedor líder de productos para marcas propias como apoyo para el desarrollo del programa. Se estableció un laboratorio especial para probar nuevos productos y analizar las condiciones microbiológicas y la higiene. Este laboratorio también servía como departamento de control para analizar regularmente la calidad y frescura de los productos perecederos.

Los productos se clasificaban en cuatro categorías principales: perecederos, de almacén, bebidas y no alimenticios. La diferenciación de los competidores se llevó a cabo poniendo énfasis en la calidad de los productos perecederos de márgenes altos, el tercer pilar de la estrategia.

Cuadro 1.2 Aporte de las categorías al resultado neto de la Compañía

(Ventas por categoría de producto - Ejercicio cerrado el 31 de diciembre)

Categoría de producto

1995

1996

1997

Perecederos

46,00%

47,00%

46,80%

De almacén

20,70%

19,50%

19,10%

Bebidas

15,70%

15,70%

15,50%

No alimenticios

17,60%

17,80%

18,60%

TOTAL

100,00%

100,00%

100,00%

El cuarto pilar era ofrecer una atención al cliente de alta calidad. A diferencia de sus principales competidores, Disco ofrecía el servicio gratuito de entrega a domicilio de los pedidos en el mismo día, en todas las sucursales de Buenos Aires y en algunas de las otras. Otros servicios incluían un programa para clientes frecuentes, Discoplus, que contaba con 1.070.000 miembros para 1997. Las compras hechas por los miembros de Discoplus representaron el 58% de las ventas en 1997. También se ofrecía una tarjeta de crédito, Discocard, con la cual sus clientes podían comprar productos en los negocios de la compañía. Para fines de 1997 se habían emitido 67.476 Discocards a través de las cuales se canalizaba el 5,4% de las ventas totales. También se aceptaban las principales tarjetas de crédito con autorización on line.

Discoflash era una caja especial donde los clientes podían dejar sus carritos para que un empleado los pasara por la caja. Luego, las compras eran entregadas a domicilio, por lo general en una hora, cobrando una tarifa de $ 3. Practibanco ofrecía servicios bancarios incluyendo cuentas corrientes y de ahorro, cajeros automáticos y cambio de divisas.

A través del servicio Disque los clientes podían hacer sus compras por teléfono, que por lo general se entregaban a domicilio en una hora cobrando una tarifa de $ 3. En 1996 Disco introdujo el 0-800-Disco, un número de teléfono gratuito disponible para los clientes las veinticuatro horas del día. Los clientes también podían realizar sus compras por medio de Disco Virtual, un CD-ROM, o a través de Internet (http//www.disco.com.ar), el sitio de la compañía diseñado para facilitar las comunicaciones con sus clientes y la comunidad inversora. Desde 1996 las sucursales de Disco y Elefante tenían stands multimedia interactivos en Internet con información sobre los servicios de las sucursales y los horarios (Informidisco) y el resumen de la cuenta Discoplus para sus usuarios.

Había guardería (Disquito) en veintiocho sucursales para los padres que compraran en ellas. Estaban administradas por personal altamente capacitado y proveían servicios individuales y diferenciados. Mordisco fue una iniciativa de 1997, por la cual la compañía comenzó a alquilar espacios para operadores de comidas rápidas, introduciendo un patio de comidas en cinco de los supermercados de Buenos Aires y en uno de Córdoba.

Una revista, Entrecasa, se publicaba mensualmente. Proporcionaba información nutricional, recetas e información sobre promociones y ventas en las sucursales de la compañía, así como también artículos de interés general. Su circulación era de 450.000 ejemplares y se distribuía en todas las sucursales y también con Clarín, el diario de mayor circulación del país. En septiembre de 1997 la compañía introdujo Discochef, un libro de cocina que salía en fascículos quincenales con recetas y consejos para la cocina. La compañía también operaba FM Disco, una estación de radio de circuito cerrado en todas sus sucursales que anunciaba las promociones, publicitaba descuentos, daba el pronóstico del tiempo y pasaba música e información de interés general. Los servicios adicionales incluían el revelado de rollos fotográficos (Discofoto) a través de locales ubicados dentro de las sucursales de la compañía y Lavadisco, una tintorería con un sistema de lavado a seco ecológico y servicio de planchado en tres de las sucursales.

“El último pilar es el precio”, explicó Papini, “los precios se establecen regionalmente, basados en los costos operativos de la sucursal, el segmento socioeconómico al que pertenecen los clientes, el nivel de servicios especiales ofrecidos y el nivel de competencia. Dentro de los límites establecidos por la gerencia general, los gerentes de sucursal tienen cierta flexibilidad con respecto al precio de los productos”.

En un esfuerzo por mejorar la atención al cliente y lograr mayor eficiencia operativa, proyectando a la misma vez una imagen corporativa coherente, en 1992 la compañía comenzó a estandarizar sus procedimientos operativos. Había manuales de operación en cada sucursal y centro de distribución, depósitos y áreas de compra centrales. Estos manuales establecían los procedimientos de la compañía con respecto a la facturación, las órdenes de compra, el manejo de depósitos y existencias y el mantenimiento de las sucursales, el pago de cuentas y las normas para los cajeros. La compañía también desarrolló pautas arquitectónicas destinadas a unificar el diseño de las sucursales, los materiales usados para la construcción y el equipamiento instalado dentro y fuera de la sucursal.

Los productos se compraban a más de mil proveedores incluyendo las compañías locales más importantes. Los diez proveedores más importantes representaban el 30,2%, el 20,8% y el 22,7% del total de los productos adquiridos durante 1997, 1996 y 1995, respectivamente. Una serie de productos eran comprados en forma directa, entre ellos la carne y los productos frescos. La compañía compraba su propio ganado para la carne que se enviaba directamente desde los frigoríficos a las sucursales para su corte y envasado final. Los productos frescos se compraban a productores ubicados en los suburbios de las ciudades en las que la compañía operaba o a través de mercados regionales.

Si bien el volumen de compras y la combinación de productos para cada sucursal era determinado por cada gerente, una organización centralizada de compras elegía la variedad de productos y negociaba los precios, las promociones, los descuentos y las condiciones de pago con cada proveedor. Además de ocuparse de las sucursales en su jurisdicción se asignaba a cada gerente regional una categoría por la que se hacía responsable de las compras para toda la empresa. Las categorías se rotaban cada dos años. Cada año, la compañía discutía su estrategia para el año siguiente en una convención anual de proveedores. Se compartía con los proveedores la información obtenida de la base de datos de Discoplus con el fin de diseñar conjuntamente promociones especiales y otras acciones de venta. La compañía operaba cuatro centros de distribución. Dos de ellos abastecían a las sucursales Disco en la región de Buenos Aires: uno para productos de almacén (14.000 m2) y el otro para frutas y verduras (3.700 m2); el tercero (2.000 m2) abastecía a las sucursales Su y distribuía productos de almacén, frutas y verduras; el cuarto, ubicado en Mendoza, abastecía a las sucursales Vea (5.500 m2).

América latina: los cambios en la década de los noventa

América latina representaba un mercado de alrededor de 450 millones de personas en 1997 comparado con los 380 millones de Europa Occidental. La tasa de crecimiento de la población había disminuido al 1,8% pero era un 0,3% superior a la de Europa Occidental y similar a la de los tigres asiáticos. En los seis países más extensos (Argentina, Brasil, Chile, Colombia, México y Venezuela), la población urbana era superior al 80% y alrededor de 82 millones de personas vivían en las diez ciudades más grandes de la región.

El retorno de un fuerte crecimiento económico en los años noventa devolvió la confianza a los consumidores (véase anexo 3). No se había producido un incremento repentino de la riqueza pero los cambios en las actitudes habían transformado al sector de los minoristas. A mediados de 1996 se estimó que el 92% de los trabajadores en México ganaban menos de $ 330 al mes y que el 73% de los hogares urbanos en Chile, el tigre latinoamericano, tenía un ingreso mensual inferior a $ 1000. Sin embargo, con el fin de la inflación hubo un aumento en el valor del dinero, en especial en estos grupos de ingresos bajos. Esto ocurrió fundamentalmente en Brasil: había más capital disponible y los consumidores y las empresas podían planear su futuro, endeudándose en los casos en los que era necesario. Esto había tenido como consecuencia una ola de confianza pero también había cambiado los hábitos de consumo. Era posible comparar precios y los consumidores no estaban presionados a apurarse a hacer las compras como lo estaban durante los años de inflación en la década de los ochenta.

En términos económicos y demográficos, la Argentina y Brasil eran el destino obvio para los minoristas de la región: la Argentina sobre la base de su nivel de riqueza y Brasil por su población y actividad económica. Argentina era el país más rico desde el punto de vista del poder adquisitivo por hogar y tenía la distribución de riqueza más equitativa. Brasil, Chile, México y Venezuela eran aproximadamente iguales en cuanto a ingresos disponibles pero la distribución no equitativa de la riqueza implicaba que el 40% de la población de estos países quedaba excluida de la actividad de consumo normal.

Los expertos predijeron que el crecimiento económico continuo después de 2000 produciría un aumento significativo en el tamaño de la población trabajadora, en la cantidad de mujeres con empleo, en el número de autos particulares y en los bienes de consumo básicos. También era probable que, con la inversión extranjera sostenida que la región estaba atrayendo y la mejora en las comunicaciones y en la infraestructura, muchas ciudades medianas crecerían desproporcionadamente en tamaño y riqueza. Estos cambios ofrecerían oportunidades para los minoristas. La única nube en el horizonte era si las economías podían absorber mano de obra adicional, lo que resultaría en altos niveles de desempleo y una baja en los sueldos.

La población de América latina estaba altamente urbanizada. A pesar del tamaño de su territorio y su dependencia de la agricultura, Argentina y Chile eran los líderes con niveles urbanos superiores a los de Alemania (83,3%). Una gran proporción de la población se concentraba en unas pocas megaciudades. Argentina y Chile ofrecían grandes centros, Buenos Aires y Santiago, pero tenían pocas ciudades de tamaño considerable además de ellas: la Argentina sólo tenía dos ciudades más que superaban el millón de habitantes y Chile, ninguna. La situación de Chile había forzado a las cadenas de hipermercados locales exitosas a cruzar la frontera argentina. Según las estadísticas, Colombia ofrecía el despliegue de ciudades más equilibrado con cuatro centros de más de un millón de habitantes pero debía tenerse en cuenta la difícil geografía. Venezuela tenía sólo una ciudad de más de un millón, además de su capital. Tanto Brasil como México tenían una cantidad importante de grandes centros.

La población de Brasil ocupaba el sexto lugar en el mundo (161 millones) con un crecimiento anual superior al 2%. Era el mayor país en desarrollo del mundo según su PBI (Producto Bruto Interno); su economía estaba centrada en grandes sectores dedicados a la agricultura, la minería y la industria. El sector de servicios empleaba al 42% de la fuerza laboral, la industria al 27% y la agricultura al 31%. Se apoyaba a las inversiones extranjeras y no existían restricciones a la participación en el sector minorista. Las tarifas de importación se estaban reduciendo gradualmente en el marco del Mercosur. Los minoristas de autoservicios representaban una alta proporción del total del mercado brasileño pero el sector era regional y estaba fragmentado (véase anexo 4). Sólo las compañías líderes contaban con un nivel de tecnología avanzado.

La economía ingresó a la década de los noventa con un crecimiento real descendente, una alta inflación y una deuda externa imposible de pagar de $ 122.000 millones. La mayor parte de la infraestructura y los servicios públicos eran de propiedad o eran administrados por los gobiernos federales o estatales. La reforma se inició en 1990, las empresas públicas se prepararon para su privatización y entre los años 1992 y 1993 la mayoría de las siderúrgicas se vendieron junto con las compañías químicas, petroquímicas, de transporte y aéreas. Una de las medidas que se tomaron para desregular la economía fue la eliminación del control de precios en 1993. En 1994 se introdujo el Plan Real, que reducía la inflación al atar la nueva moneda, el real, al dólar americano. Durante el primer año, la inflación se redujo drásticamente al 31,1%. Conforme al nuevo plan, el gobierno también procuraba reducir el gasto público y el déficit fiscal y reformar el sistema impositivo. Brasil enfrentaba problemas como la pobreza, la falta de educación y la desigualdad en la distribución de la riqueza (en la que ocupaba el segundo lugar en el mundo después de Botswana).