Schwierige Mitarbeitergespräche E-Book

Franz Hölzl

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 229

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

Mitarbeitergespräche zu sensiblen Themen wie Versetzung oder Kritik sind schwierig und häufig eine Belastung für Führungskräfte. Dieses Buch von Franz Hölzl und Nadja Raslan zeigt Ihnen mit detaillierten Gesprächsleitfäden, wie Sie optimal vorbereiten, auch schwierige Gesprächssituationen souverän meistern und konstruktiv für das Erreichen Ihrer Ziele nutzen. Inhalte: - Schwierige Gespräche mit betrieblichem Hintergrund: Beurteilunggespräch, Fehlverhalten des Mitarbeiters, Fehlzeitengespräch - Gespräche zum Arbeitsverhältnis: Gehaltsverhandlung, Abmahnung, Kündigung - Schwierige Gespräche mit persönlichem Hintergrund: Kondolenzgespräch, Gespräch zu Suchtproblemen, Mobbing und Burnout - #metoo - Sexuelle Belästigung Neu in der 5. Auflage: - Work-Life-Balance: Resilienz und Stressmanagement - Gen-Z-Retention: Bindung junger Mitarbeitenden

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtmyBook+ImpressumWas bietet Ihnen dieses Buch?Grundlagen: Schwierige Personalgespräche vorbereitenDas Ziel der VorbereitungHintergründe – die Sie wissen solltenGespräche vorbereiten – in drei SchrittenFünf GesprächsregelnTeil 1: Schwierige Gespräche mit ­betrieblichem Hintergrund1 Beurteilungsgespräche1.1 Das Ziel des Gesprächs1.2 Hintergründe – die Sie wissen sollten1.3 Beurteilungsbogen vorbereiten1.4 Gespräch vorbereiten1.5 Gesprächsleitfaden2 Kritikgespräche2.1 Das Ziel des Gesprächs2.2 Hintergründe – die Sie wissen sollten2.3 Gespräch vorbereiten2.4 Gesprächsleitfaden3 Fehlverhalten des Mitarbeitenden3.1 Das Ziel des Gesprächs3.2 Hintergründe – die Sie wissen sollten3.3 Gespräch vorbereiten3.4 Gesprächsleitfaden4 Fehlzeitengespräch4.1 Das Ziel des Gesprächs4.2 Hintergründe – die Sie wissen sollten4.3 Gespräch vorbereiten4.4 Gesprächsleitfäden5 Delegationsgespräch5.1 Das Ziel des Gesprächs5.2 Hintergründe – die Sie wissen sollten5.3 Gespräch vorbereiten5.4 Gesprächsleitfaden6 Werte- und Kulturgespräch: ­Gleichbehandlungsgesetz6.1 Das Ziel des Gesprächs6.2 Hintergründe – die Sie wissen sollten6.3 Gespräch vorbereiten6.4 GesprächsleitfadenTeil 2: Schwierige Gespräche in konkreten Arbeitsverhältnissen7 Verhandeln mit dem Mitarbeitenden7.1 Das Ziel des Gesprächs7.2 Hintergründe – die Sie wissen sollten7.3 Gespräch vorbereiten7.4 Gesprächsleitfaden8 Abmahnung im Mitarbeitendengespräch8.1 Das Ziel des Gesprächs8.2 Hintergründe – die Sie wissen sollten8.3 Gespräch vorbereiten8.4 Gesprächsleitfaden9 Kündigungsgespräch9.1 Das Ziel des Gesprächs9.2 Hintergründe – die Sie wissen sollten9.3 Gespräch vorbereiten9.4 Gesprächsleitfäden9.5 Prüfschema: Was müssen Sie bei einer Kündigung ­beachten?9.6 Muster: KündigungsschreibenTeil 3: Schwierige Gespräche mit persönlichem Hintergrund10 Mitarbeitende in schwierigen ­Lebenssituationen10.1 Das Ziel des Gesprächs10.2 Hintergründe – die Sie wissen sollten10.3 Gespräch vorbereiten10.4 Gesprächsleitfaden11 Gespräche zu Suchtproblemen11.1 Das Ziel des Gesprächs11.2 Hintergründe – die Sie wissen sollten11.3 Gespräch vorbereiten11.4 Gesprächsleitfaden12 Das Kondolenzgespräch12.1 Das Ziel des Gesprächs12.2 Hintergründe – die Sie wissen sollten12.3 Gespräch vorbereiten12.4 Gesprächsleitfaden13 Virtuelles Mobbing – Social Media13.1 Das Ziel des Gesprächs13.2 Hintergründe – die Sie wissen sollten13.3 Gespräch vorbereiten13.4 Gesprächsleitfaden14 Mitarbeitende mit Burnout14.1 Das Ziel des Gesprächs14.2 Hintergründe – die Sie wissen sollten14.3 Gespräch vorbereiten14.4 Gesprächsleitfaden15 MeToo – Sexuelle Belästigung15.1 Das Ziel des Gesprächs15.2 Hintergründe – die Sie wissen sollten15.3 Gespräch vorbereiten15.4 GesprächsleitfadenDie AutorenIhre Online-Inhalte zum Buch: Exklusiv für Buchkäuferinnen und Buchkäufer!Stichwortverzeichnis

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ePDF:

ISBN 978-3-648-18473-8

Bestell-Nr. 04243-0153

Franz Hölzl/Nadja Raslan

Schwierige Mitarbeitergespräche

5. aktualisierte und erweiterte Auflage, Dezember 2025

© 2025 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG

Munzinger Str. 9, 79111 Freiburg

www.haufe.de | [email protected]

Bildnachweis (Cover): © Sabine Jakobs, www.fotografie-jakobs.de

Produktmanagement: Elisabeth Heueisen

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Was bietet Ihnen dieses Buch?

Was sind schwierige Personalgespräche? Diese Frage beantworteten uns Führungskräfte und Personalverantwortliche aus großen und mittelständischen Unternehmen in Deutschland, Schweiz und Österreich in einer aktuellen Umfrage. Die Ergebnisse sind die Grundlage für dieses Buch.

Ziel dieses Buches ist es, Ihnen Vorbereiten und Durchführen von schwierigen Personalgesprächen zu erleichtern. Dafür sind die wichtigsten Gesprächstypen zusammengestellt, die Ihnen als Führungskraft im Arbeitsalltag begegnen. Jedes der fünfzehn Kapitel ist einem herausfordernden Gesprächsanlass gewidmet. Die Gesprächsanlässe haben wir in drei Hauptgruppen aufgeteilt:

Kapitel 1 bis 6: betriebliche Belange

Die Kapitel 1 bis 6 behandeln Personalgespräche, die einen betrieblichen Hintergrund haben. Damit Ihre Mitarbeitenden wissen, wo sie stehen, sollten Sie ihnen in regelmäßigen Beurteilungs- und Kritikgesprächen ein Feedback zu ihrer Arbeitsleistung geben. Vielleicht müssen Sie ein Fehlverhalten eines Ihrer Mitarbeitenden ansprechen. Die Schwierigkeit dieser Gespräche liegt darin, die Kritik zugleich nachdrücklich und motivierend vorzubringen. In der aktuellen Ausgabe wird explizit auf das Gleichbehandlungsgesetz eingegangen, das seit dem 1. November 2023 wichtige Neuerungen beinhaltet.

Kapitel 7 bis 9: konkretes Arbeitsverhältnis

In den Kapiteln 7 bis 9 haben wir Personalgespräche zusammengefasst, die das Arbeitsverhältnis Ihrer Mitarbeitenden berühren: Verhandlungsgespräche sollten grundsätzlich gut vorbereitet sein, damit Sie auch bei Gehaltsverhandlungen Ihre Ziele im Fokus behalten. In Abmahnungs- und Kündigungsgesprächen müssen Sie gesetzliche Voraussetzungen beachten, um mögliche arbeitsrechtliche Folgen zu vermeiden. Hier hilft Ihnen ein Prüfschema, das Sie am Ende von Kapitel 9 finden.

Kapitel 10 bis 15: persönlicher Hintergrund

Den Abschluss des Buches bilden sechs Kapitel zu Gesprächen, die Sie aus Anlass von persönlichen Krisen Ihrer Mitarbeitenden führen. Denn wenn einer Ihrer Mitarbeitenden in eine schwierige Lebenssituation gerät, berührt dies selbstverständlich sein Verhalten und seine Leistungen am Arbeitsplatz. Solche Gespräche erfordern große Sensibilität und eine sorgfältige Vorbereitung. Hier finden Sie ein Kapitel zum Thema sexuelle Belästigung. Einen besonderen Stellenwert nimmt in dieser Gruppe das Suchtgespräch ein, dem wir ein eigenes Kapitel gewidmet haben. Hier wird sowohl auf die Perspektive der Führungskraft als auch auf die der Mitarbeitenden eingegangen.

Arbeitshilfen zur Vorbereitung Ihrer Personalgespräche

Jedes der fünfzehn Kapitel hat (fast) die gleiche übersichtliche Struktur, die sich an den Phasen der Gesprächsvorbereitung orientiert und Sie so bei der gründlichen und raschen Vorbereitung unterstützt. Neben zahlreichen Tipps und Anregungen finden Sie in diesem Buch viele konkrete Beispiele und praktische Arbeitshilfen:

Checklisten zur allgemeinen Gesprächsvorbereitung

In dem einleitenden Kapitel »Grundlagen: Schwierige Personalgespräche vorbereiten« finden Sie drei Checklisten, die für die Vorbereitung aller Personalgespräche geeignet sind: Sie betreffen den Rahmen und die Organisation des Personalgesprächs sowie die inhaltliche Gesprächsvorbereitung und die Vorbereitung auf den jeweiligen Gesprächspartner.

Ziele klären mit den Zielkreuzen

Die optimale Vorbereitung Ihrer Personalgespräche verläuft in drei Schritten: Festlegung der Gesprächsziele, Mitarbeitendenanalyse und Klärung der Gesprächsinhalte. Für jeden Gesprächstyp finden Sie jeweils »Zielkreuze«, die Ihnen bei der Strukturierung Ihrer Mitarbeitendengespräche helfen. So sind Sie für jeden Gesprächstyp optimal vorbereitet! In Kapitel 1 »Beurteilungsgespräche« finden Sie (statt der drei Zielkreuze) einen Beurteilungsbogen. Er enthält allgemeine Bewertungskriterien und ist in jedem Unternehmen und für jede Funktion anwendbar.

Gespräche durchführen mit Gesprächsleitfäden

Zu allen Gesprächssituationen finden Sie am Ende des Kapitels einen Gesprächsleitfaden. So gelingt Ihnen ein klarer Gesprächsaufbau – die Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches Gespräch!

Viel Erfolg wünschen Ihnen

Nadja Raslan und Franz Hölzl

Grundlagen: Schwierige Personalgespräche vorbereiten

Das Ziel der Vorbereitung

Eine sorgfältige Vorbereitung der Personalgespräche ist von zentraler Bedeutung für ihre erfolgreiche Durchführung. Dies gilt für alle in diesem Buch vorgestellten Gesprächstypen. Die Vorbereitung auf ein Kündigungsgespräch wird sicher intensiver ausfallen müssen als die Vorbereitung eines Delegationsgesprächs. Für alle Personalgespräche lassen sich gleichermaßen drei Ebenen der Vorbereitung unterscheiden:

Organisation

Inhalt

Person

Wenn Sie sich auf diese drei Ebenen der Gesprächsvorbereitung konzentrieren, haben Sie alle wesentlichen Aspekte eines Gespräches im Blick und vermeiden Fallen.

Mit einer gezielten Gesprächsvorbereitung können Sie …

sicher und kompetent ein schwieriges Gespräch führen,

kritische Sachverhalte offen und wertschätzend anbringen,

eine für beide Seiten akzeptable Lösung anstreben,

während des Gesprächs Ihr Ziel im Auge behalten und

souverän auf Einwände reagieren.

Hintergründe – die Sie wissen sollten

Schwierige Gespräche finden in den meisten Fällen mit Vorankündigung statt. Das Verhalten von Mitarbeitenden, eine besondere Situation oder äußere Faktoren können ein Gespräch notwendig machen. Nur im Ausnahmefall wird das Personalgespräch unmittelbar, also ohne Terminvereinbarung stattfinden. Die Zeit bis zum Gespräch gilt es zu nutzen. Bereiten Sie sich sorgfältig auf das Gespräch vor! Das Ergebnis wird umso mehr Ihren Vorstellungen und Zielen entsprechen. Eine gute Vorbereitung hilft Ihnen, das Gespräch zielgerichtet zu führen und professionell auf Einwände und Argumente zu reagieren. So haben Sie Ihr Ziel im Blick und die Sicherheit, keine wesentlichen Punkte zu übersehen. Gerade für schwierige Personalgespräche gilt: »Eine gute Vorbereitung ist die halbe Miete!«

Gespräche vorbereiten – in drei Schritten

1. Schritt: Organisatorische Vorbereitung

Gesprächsvorbereitung, organisatorische VorbereitungFür jede Einladung zum Gespräch gilt grundsätzlich: Ihre Mitarbeitenden werden offener und unvoreingenommener sein, wenn Sie den Termin gemeinsam mit ihnen vereinbaren. Geben Sie nur den Zeitpunkt vor, kann dies wie eine Vorladung wirken. Die Gefahr: Eine auf diese Art eingeladene Person verschließt sich bereits vor Beginn des Gespräches und ist für Argumente nicht zugänglich.

Das folgende Beispiel zeigt, dass eine Einladung wie eine Vorladung wirken kann: Der Kunde Meier beschwert sich schriftlich über eine falsche Rechnung. Die Abteilungsleiterin Schmidt ruft den zuständigen Sachbearbeiter, Herr Hebel, an: »Kommen Sie sofort in mein Büro. Hier liegt ein Problem vor!«

Einladung zum GesprächOb Sie Ihren Gesprächspartner schriftlich oder mündlich einladen, hängt vom Gesprächsanlass ab. Kurzfristig stattfindende Gespräche (z. B. Kritikgespräche, Fehlzeitengespräche oder Abmahnungsgespräche) sollten Sie in jedem Fall mündlich absprechen. Gespräche, die eine längere Vorlaufzeit haben (z. B. Beurteilungsgespräche) können Sie schriftlich vereinbaren.

Informieren Sie Ihren Mitarbeitenden in jedem Fall rechtzeitig und vollständig über Zeitpunkt, Anlass und Ort des Gesprächs. So ermöglichen Sie es Ihrem Gegenüber, sich auf das Gespräch vorzubereiten.

Checkliste, organisatorische VorbereitungCheckliste: Organisatorische Vorbereitung des Mitarbeitendengesprächs

Wann soll das Gespräch stattfinden? (Termin)

□

Wo findet das Gespräch statt? (Ort)

□

Was ist der Anlass des Gesprächs?

□

Wie viel Zeit wird das Gespräch mindestens beanspruchen?

□

Sorgt der Gesprächsort für eine offene und vertrauensvolle Gesprächsatmosphäre?

□

Haben Sie einen Besprechungsraum gebucht?

□

Wurde die Bewirtung organisiert?

□

Sind Störungen ausgeschlossen? (Besucher, Telefon umgestellt, Sekretärin informiert)

□

Wurde das Gespräch mit der Mitarbeiterin/dem Mitarbeiter verabredet?

□

Haben Sie die Unterlagen für das Gespräch vorbereitet?

□

Termin und Ort beeinflussen die Gesprächsatmosphäre entscheidend und somit den Verlauf. Planen Sie ausreichend Zeit für das Gespräch ein. Es soll in Ruhe und ohne Unterbrechung durchgeführt werden können. Achten Sie darauf, dass die Zeit für Themen und Anliegen des Mitarbeitenden ausreicht. Planen Sie Zeitpuffer ein, so gestalten Sie die Atmosphäre stressreduziert. Die Dauer des Gesprächs hängt vom Anlass und der Situation ab. Kalkulieren Sie Zeit für den Gesprächseinstieg, das Warm-up, ein! Der zusätzliche Zeitaufwand macht sich spätestens bei der Besprechung der heiklen Themen bezahlt. Als Faustregel gilt: Nehmen Sie sich für jedes schwierige Gespräch mindestens eine Stunde Zeit. Kommunizieren Sie bei Gesprächsbeginn die Gesprächsdauer. Dann können Sie gegebenenfalls das Gespräch zum vereinbarten Zeitpunkt vertagen, auch wenn nicht alle Themen besprochen sind, und zu einem späteren Zeitpunkt fortsetzen.

Die meisten Gespräche finden im Büro der Führungskraft statt. Gerade hier ist es wichtig, dass das Gespräch nicht durch Besucher und Telefonanrufe gestört wird. Führen Sie das Gespräch nicht hinter Ihrem Schreibtisch! Wenn Sie das Gespräch an einem Besprechungstisch führen, zeigen Sie, dass das Gespräch von besonderer Bedeutung für Sie ist. Dem eigenen Büro vorzuziehen ist ein Besprechungsraum: Hier sind Sie ungestört und bewegen sich auf neutralem Boden.

2. Schritt: Inhaltliche Vorbereitung

Gesprächsvorbereitung, inhaltliche VorbereitungMit jedem Gespräch wird ein Ziel verfolgt. Der Mitarbeitende soll zum Beispiel zu einer Verhaltensänderung bewegt werden oder zusätzliche Aufgaben übernehmen. Vergessen Sie nicht: Auch Ihr Gegenüber hat Erwartungen an das Gespräch und eigene Ziele. Diese könnten sein: befördert zu werden, Anerkennung zu erhalten oder sein Verhalten zu begründen.

Je klarer Sie sich über Ihre Ziele sind, desto größer ist die Chance, sie zu erreichen. Erst wenn Sie Ihre Ziele bewusst vor Augen haben, können Sie beurteilen, ob diese realistisch sind. Welche Ziele könnte Ihr Gesprächspartner verfolgen? Beziehen Sie die Ziele Ihres Mitarbeitenden in Ihre Vorbereitung ein. So gelingt es Ihnen, schnell auf den Punkt zu kommen und Gemeinsamkeiten und Unterschiede herauszuarbeiten. Formulieren Sie für sich Teil- und Alternativziele. Damit können Sie das Gespräch gezielt steuern und auf unerwartete Wendungen reagieren.

Checkliste, inhaltliche VorbereitungCheckliste: Inhaltliche Vorbereitung des Mitarbeitendengesprächs

Was ist der Gesprächsanlass?

□

Welche Ziele verfolge ich mit dem Gespräch?

□

Welche Informationen/Unterlagen brauche ich zum Gespräch?

□

Welche Themen möchte ich ansprechen?

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Welche Argumente werde ich anbringen?

□

Welches Ziel könnte mein Gesprächspartner verfolgen?

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Wie könnte mein Gesprächspartner argumentieren?

□

3. Schritt: Vorbereitung auf den Gesprächspartner

Gesprächsvorbereitung, Vorbereitung auf GesprächspartnerSchwierige Gespräche sind unangenehm für beide Seiten. Jeder Mensch hat seine eigene Strategie im Umgang mit unangenehmen Situationen. Eine richtige Lösung gibt es nicht. Klarheit über die Beziehung zu Ihrem Gegenüber ist notwendig, um das Gespräch auf der inhaltlichen Ebene führen zu können. Denn: Verstricken Sie sich während des Gespräches zu sehr in eine Auseinandersetzung über die Beziehung zum Gesprächspartner, hemmt dies die Lösung der inhaltlichen Themen. Machen Sie sich vor Gesprächsbeginn die Beziehung zu Ihrem Mitarbeitenden bewusst. Versetzen Sie sich in die Situation Ihres Gegenübers. Wie würden Sie in der Situation reagieren? Was sind Ihre Erfahrungen im Umgang mit der betreffenden Person?

Versuchen Sie, sich in die Situation von Herrn Meier im folgenden Beispiel zu versetzen: Herr Meier ist der Ansicht, dass er in den letzten drei Jahren mehrmals bei Beförderungen übergangen wurde. Er ist deshalb der Meinung, dass Herr Huber persönlich etwas gegen ihn hat. Dass nun ausgerechnet er am Wochenende Mehrarbeit leisten soll, führt er auf die persönliche Abneigung seines Chefs zurück. Seine Bereitschaft für Überstunden ist minimal.

Verschaffen Sie sich vor Beginn des Gesprächs Klarheit über die Motive des Mitarbeitenden und seine Beziehung zu Ihnen! So gelingt es, das Gespräch inhaltlich voranzubringen und zu einem für beide Seiten befriedigenden Ergebnis zu kommen.

Beachten Sie: Um sachliche Probleme zwischen zwei Gesprächspartnern befriedigend lösen zu können, muss die Beziehung zwischen den beiden geklärt sein.

Checkliste, Vorbereitung auf GesprächspartnerCheckliste: Vorbereitung auf den Gesprächspartner

Wie stehe ich zu der Mitarbeiterin/dem Mitarbeiter (Sympathie, Antipathie, Vorurteile …)?

□

Wie (vermute ich) steht die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter zu mir?

□

Wie ist die Beziehung zwischen uns (unterkühlt, belastet, freundschaftlich, eng, distanziert …)?

□

Wie wirkt sich die Beziehung zwischen uns auf das Gespräch aus?

□

Welche Erfahrungen aus früheren Gesprächen habe ich mit der Mitarbeiterin/dem Mitarbeiter?

□

Welche Ziele und Motive könnte die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter haben?

□

Was ist die informelle Rolle der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters im Team (Mitläufer, Anführer, Rebell …)?

□

In welchen Punkten wird die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter meiner Meinung sein?

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In welchen Punkten wird die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter Einwände erheben?

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Wie reagiere ich, wenn das Gespräch emotional wird?

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Was könnte die Mitarbeiterin/den Mitarbeiter dazu bewegen, meinen Vorschlägen zuzustimmen?

□

Wie kann ich das Gespräch, unabhängig vom Ergebnis, zu einem guten Abschluss bringen?

□

Fünf Gesprächsregeln

Schwierige Gespräche mit Mitarbeitenden sind oft herausfordernd für die Führungskraft. Nervosität und Unsicherheit vor dem Gespräch sind eine normale Reaktion. Wenn Sie mit Wut im Bauch beginnen, kann das Gespräch schnell eskalieren. Atmen Sie tief durch und wählen Sie einen Zeitpunkt, an dem Sie das Gespräch in Ruhe führen können. Überlegen Sie: Was genau stört Sie an dem Verhalten des Mitarbeitenden? Je ruhiger und klarer Sie das Gespräch führen, desto besser wird Ihr Gegenüber auf Ihre Argumente und Wünsche reagieren können.

Regel 1: Sachlichkeit und Gleichbehandlung

GleichbehandlungSachlichkeitBehandeln Sie bei gleichen Gesprächsinhalten die Mitarbeitenden gleich. Da Menschen immer auch von ihren Emotionen geleitet werden, ist es schwierig, im Gespräch konsequent sachlich zu bleiben. Unsere Objektivität wird durch die Voreingenommenheit gegenüber sympathischen oder unsympathischen Mitarbeitenden stark beeinträchtigt. Machen Sie sich Ihre Haltung gegenüber einzelnen Mitarbeitenden bewusst. So gelingt es Ihnen, einen kühlen Kopf zu bewahren.

Persönliche Äußerungen wie: »Sie machen nur Fehler« stellen die Person des Mitarbeitenden infrage. Der so Kritisierte wird sich nicht für die inhaltlichen Themen öffnen können.

Regel 2: Führen Sie Personalgespräche unter vier Augen

Führen Sie schwierige Personalgespräche immer unter vier Augen! Kritische Gespräche im Beisein anderer werden schnell als Bloßstellung empfunden – sowohl von der betroffenen Person als auch vom restlichen Team. Die Anwesenheit Dritter kann den Eindruck erwecken, öffentlich an den Pranger gestellt zu werden. Um das eigene Gesicht zu wahren, gerät die kritisierte Person unter einen verstärkten Rechtfertigungsdruck. Ein offenes und konstruktives Gespräch ist so unmöglich.

Regel 3: Vermeiden Sie Kritik an Kleinigkeiten

Dosieren Sie die Gesprächsinhalte in verträglichen Portionen! Sprechen Sie zu viele Themen an, lassen sich diese nicht angemessen im Gespräch behandeln. Wichtige Aspekte gehen verloren. Ebenso sind zu viele Kritikpunkte für die betroffene Person schwer zu verkraften. Sie weiß nicht mehr, wo sie anfangen soll, und fühlt sich überfordert. Vermeiden Sie deshalb Kritik an Kleinigkeiten. Stellen Sie klar, welche Themen Ihnen besonders am Herzen liegen. Formulieren Sie Kritik positiv und zukunftsorientiert.

Sagen Sie: »Bearbeiten Sie Kundenbeschwerden bitte vorrangig. Das hilft uns, bessere Bewertungen zu erhalten.«

statt »Ihre Nachlässigkeit im Beschwerdemanagement kostet uns wichtige Kunden.«

Regel 4: Verbinden Sie Anerkennung und Kritik

AnerkennungVerknüpfen Sie Ihr Anliegen und Ihre Forderungen mit ehrlicher Anerkennung Ihrer Mitarbeitenden. Wenn Sie die Leistungen und Erfolge Ihrer Mitarbeitenden benennen, fällt es diesen leichter, die »schwierigen Themen« zu akzeptieren.

Kritik ist nicht das Gegenteil von Anerkennung! Ergänzen Sie Kritik mit einer ehrlichen Würdigung der erbrachten Leistungen. So vermeiden Sie Abwehrreaktionen Ihres Gegenübers.

Regel 5: Versetzen Sie sich in die Lage Ihres Gesprächspartners

Mit welchem Mitarbeitenden haben Sie es zu tun? Wenn Sie Ihren Mitarbeitenden richtig einschätzen, können Sie das Gespräch mit dem nötigen Fingerspitzengefühl führen. Stellen Sie sich die Frage: Was braucht der Mitarbeitende, um mein Gesprächsziel annehmen zu können? Für den einen ist Zuspruch und Anerkennung wichtig, für den anderen sind es deutliche Worte und Perspektiven.

Teil 1: Schwierige Gespräche mit ­betrieblichem Hintergrund

Die Kapitel 1 bis 6 behandeln Personalgespräche, die einen betrieblichen Hintergrund haben. Damit Ihre Mitarbeitenden wissen, wo sie stehen, sollten Sie ihnen in regelmäßigen Beurteilungs- und Kritikgesprächen ein Feedback zur Arbeitsleistung geben. Vielleicht müssen Sie ein Fehlverhalten eines Ihrer Mitarbeitenden ansprechen. Die Schwierigkeit dieser Gespräche liegt darin, die Kritik zugleich nachdrücklich und motivierend vorzubringen. Zudem spielt in Gesprächen auch die Vermittlung von Werten und die Einhaltung von Gleichbehandlungsgrundsätzen eine wichtige Rolle.

1 Beurteilungsgespräche

BeurteilungsgesprächAnerkennung ist ein wirksames Mittel, um die Motivation der Mitarbeitenden zu steigern. Zu schnell geht Lob, aber auch berechtigte Kritik, im Arbeitsalltag unter. Systematisch durchgeführte Beurteilungsgespräche dienen der Standortbestimmung der Mitarbeitenden und tragen so zur Motivations- und Leistungssteigerung bei.

1.1 Das Ziel des Gesprächs

Beurteilungsgespräch, ZieleBeim Beurteilungsgespräch beurteilen Sie als Führungskraft Arbeitsergebnisse und Leistungen Ihrer Mitarbeitenden nach einem standardisierten Verfahren. Damit werden folgende Ziele verfolgt:

Rückmeldung zu den Stärken und Entwicklungsfeldern des Mitarbeitenden

Steigerung der Motivation und Leistung des Mitarbeitenden

Einschätzung des Potenzials des Mitarbeitenden

Qualifizierungsplanung für den Mitarbeitenden

Wird das Beurteilungsgespräch fehlerhaft durchgeführt, kann es zu Frust und Leistungsrückgang der betroffenen Person führen. Achten Sie bitte auf Ihre Vorbereitung, transparente Beurteilungskriterien und nachvollziehbare Bewertungen. Notieren Sie sich über das Jahr sowohl Stärken als auch Entwicklungsfelder Ihres Mitarbeitenden. Es ist wichtig, Erfolge und Stolpersteine konkret benennen zu können. Sich innerhalb eines Jahres alle Details zu merken, ist aus unserer Sicht nicht leistbar. Ob Sie Ihre Beobachtungen und Eindrücke digital oder in einem Notizbuch sammeln, bleibt Ihnen überlassen. Wichtig ist: Sammeln Sie kontinuierlich, um im Gespräch auf konkrete Beispiele zurückgreifen zu können.

1.2 Hintergründe – die Sie wissen sollten

Beurteilungsgespräch, HintergründeBeurteilungssystemBeschwerderechtBei der Durchführung von Beurteilungsgesprächen müssen Sie rechtliche Rahmenbedingungen beachten. Beim Einführen von Leistungsbeurteilungssystemen ist das Informations- und Mitbestimmungsrecht des Betriebsrates zu beachten. Der Mitarbeitende besitzt ein Beschwerderecht, wenn er mit der Beurteilung seiner Leistung nicht einverstanden ist. In tarifgebundenen Unternehmen müssen zusätzlich die tarifvertraglichen Regelungen zum Thema Mitarbeitendenbeurteilung beachtet werden. In diesem Zusammenhang sei auf das Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG), die jeweils geltenden Tarifverträge und weiterführende Literatur verwiesen.

1.3 Beurteilungsbogen vorbereiten

BeurteilungsbogenIn vielen Unternehmen ist die Mitarbeitendenbeurteilung standardisiert. Vorgegebene Beurteilungsbögen und Gesprächsleitfäden sollen den Prozess standardisieren und vergleichbar machen. Sie verfügen über keinen standardisierten Beurteilungsbogen? Kein Problem! Dieses Kapitel hilft Ihnen weiter. Sie erfahren, auf was Sie beim Erstellen von Beurteilungsbögen achten sollten und wie ein fertiger Beurteilungsbogen aussehen kann.

1. Schritt: Aufgaben- und Verantwortungsbereich beschreiben

AufgabenbeschreibungWelche Aufgaben nimmt Ihr Mitarbeitender derzeit wahr? Selbst wenn scheinbar klar ist, was Ihr Mitarbeitender zu tun hat, sollten Sie sich die Zeit nehmen und die Aufgaben kurz beschreiben. Was sind die Tätigkeitsschwerpunkte? Welchen Verantwortungsbereich hat der Mitarbeitende? Sind im Beurteilungszeitraum neue Aufgaben hinzugekommen oder gab es sonstige Veränderungen?

Beschreiben Sie den Aufgaben- und Verantwortungsbereich Ihres Mitarbeitenden, ohne zu bewerten. Das schafft eine gemeinsame Basis und Klarheit für das Gespräch.

Beispiel: Aufgaben- und Verantwortungsbereich von Herrn Meier

Funktion: Abteilungsleiter interne IT-Dienste

Berichtet an die Geschäftsleitung

Strategische Entwicklung der Unternehmens-IT

Disziplinarischer Vorgesetzter von vier Mitarbeitenden

Verantwortlich für die Datensicherheit im Unternehmen

2. Schritt: Beurteilungskriterien festlegen

BeurteilungskriteriumWas genau soll beobachtet und bewertet werden? Hier definieren Sie Felder aus der Arbeitsleistung und dem Arbeitsverhalten Ihres Mitarbeitenden, die Gegenstand der Beurteilung sein sollen. Die Beurteilungskriterien sind das Herzstück der Beurteilung. Je nach Umfang des Kriterienkataloges hilft eine Zusammenfassung in »Beurteilungsfelder«:

Beispiel: Beurteilungsfeld: Teamverhalten

KollegialitätKollegialität

KooperationsfähigkeitKooperationsfähigkeit

ZusammenarbeitZusammenarbeit

KonfliktfähigkeitKonfliktfähigkeit

Diese Beurteilungskriterien können individuell für jeden Mitarbeitenden festgelegt oder generell für alle oder mehrere Mitarbeitende gestaltet werden.

Beurteilungsgespräch, GesprächsleitfadenGesprächsleitfaden, BeurteilungsgesprächIndividuelle Auswahl von Beurteilungskriterien

Vorteil

Nachteil

Für jeden Mitarbeitenden können unterschiedliche Schwerpunkte gewählt werden, die die individuelle Situation berücksichtigen.

Mangelnde Vergleichbarkeit zwischen den Mitarbeitenden und hoher Arbeitsaufwand, da für jeden Mitarbeitenden ein eigener Kriterienkatalog zusammengestellt wird.

In den meisten Unternehmen wird ein Beurteilungskatalog definiert, der für alle Mitarbeitenden angewendet wird. Der Nachteil eines standardisierten Beurteilungskatalogs: Einzelne Stärken und Schwächen der Mitarbeitenden werden eventuell nicht erfasst. Und die allgemeinen Anforderungskriterien passen möglicherweise nicht zu den konkreten Funktionen der Mitarbeitenden. Wenn Sie im Beurteilungsbogen Raum für freie Kommentare vorsehen, lassen sich diese Nachteile kompensieren.

Worauf sollten Sie bei der Auswahl der Kriterien achten?

Wählen Sie Beurteilungskriterien nach den folgenden Fragen aus:

Erfassen die Kriterien beobachtbare und bewertbare Ereignisse?

Welche Kriterien sind für den Erfolg des Mitarbeitenden und des Unternehmens relevant?

Sind die Kriterien eindeutig interpretierbar?

Sind die Kriterien nachvollziehbar?

3. Schritt: Bewertungsskala wählen

Grundsätzlich ist die Mitarbeitendenbeurteilung ohne eine skalierende Bewertung möglich. Hier werden die jeweiligen Kriterien qualitativ beschrieben und im Gespräch mit dem Mitarbeitenden diskutiert.

Beispiel: Beurteilungskriterium Teamfähigkeit

»Im Beurteilungszeitraum war Herr Boll bei allen im Team voll akzeptiert. An der ­Lösung von Problemen im Team war er stets maßgeblich beteiligt.«

Die meisten Unternehmen verwenden eine mehrstufige Skala aus Zahlen, Buchstaben oder Symbolen bei der Mitarbeitendenbeurteilung. Die Verwendung von Zahlen verleitet zum Vergleich mit Schulnoten und der Berechnung von »Durchschnittsnoten«. Beides ist für ein Beurteilungsgespräch nicht hilfreich. Besser ist die Verwendung einer Skala mit Buchstaben.

BewertungsstufenVier Bewertungsstufen wie zum Beispiel A, B, C, D sind ausreichend, um die Beurteilungen übersichtlich darzustellen und dem Mitarbeitenden mitzuteilen. Wichtig ist, dass die Bedeutungen der jeweiligen Stufen Ihnen und Ihrem Mitarbeitenden bewusst sind.

Beispiel: Alphabetische Bewertungsskala

Die Mitarbeiterin/Der Mitarbeiter …

A: übertrifft die Anforderungen

B: erfüllt die Anforderungen

C: erfüllt die Anforderungen überwiegend

D: erfüllt die Anforderungen in wesentlichen Teilen nicht

Was bedeuten die einzelnen Stufen nun für den Mitarbeitenden konkret?

Teilen Sie dem Mitarbeitenden Ihre Erwartungen mit. Stellen Sie sich dazu die im Folgenden aufgeführten Fragen.

Stufe A: Wodurch übertrifft der Mitarbeitende die Erwartungen? Ist der Mitarbeitende möglicherweise unterfordert? Sollte der Mitarbeitende anspruchsvollere Aufgaben übernehmen?

Stufe B: Die Bewertungsstufe B sagt aus, dass Sie mit den Leistungen des Mitarbeitenden voll zufrieden sind. Er erfüllt exakt die Erwartungen.

Stufe C: Ihr Mitarbeitender erfüllt die meisten Erwartungen, sollte aber an sich arbeiten. Hier ist es wichtig, aufzuzeigen, woran genau Ihr Mitarbeitender noch arbeiten muss. Welche unterstützenden Maßnahmen können Sie anbieten?

Stufe D: Bei einer D-Bewertung besteht in diesem Kriterium ein klarer Entwicklungsbedarf. Die Leistungen des Mitarbeitenden reichen nicht aus. Teilen Sie ihm offen mit, an was er arbeiten muss. Ist der Mitarbeitende eventuell mit der Aufgabe überfordert? Ist er fachlich und persönlich in der Lage, sich in diesem Kriterium zu verbessern? Welche Unterstützung benötigt er dazu?

4. Schritt: Potenzialeinschätzung und Entwicklungswünsche des Mitarbeitenden

PotentialeinschätzungIm vierten Schritt geben Sie Ihrem Mitarbeitenden eine zukunftsorientierte Potenzialeinschätzung: Welche Leistungen wird der Mitarbeitende in Zukunft erbringen können? Welche Verantwortungsbereiche und Aufgaben passen zu seinen Fähigkeiten? Gibt es konkrete Vorschläge für einen künftigen Einsatz?

PersonalentwicklungDer Mitarbeitende gibt an dieser Stelle auch seine eigenen Entwicklungswünsche an. Stimmen die Wünsche mit den Einschätzungen der Führungskraft überein oder gibt es Differenzen? Hier gilt es, unterschiedliche Vorstellungen und Wahrnehmungen zu diskutieren.

Beispiel: Potenzialeinschätzung und Entwicklungswünsche

Potenzialeinschätzung der Führungskraft

Wegen der hohen fachlichen Kompetenz ist der Verbleib im technischen Entwicklungsumfeld sinnvoll.

Verstärkte Einbindung in Projektarbeit wegen hoher Teamkompetenz wird empfohlen.

Die Übernahme von Führungsaufgaben wird aktuell nicht empfohlen. Dazu sollte Herr Huber die führungsrelevanten Kompetenzen Kommunikation und Delegation erst weiterentwickeln.

Entwicklungswünsche des Mitarbeitenden

Weiterhin Tätigkeit als Entwicklungsingenieur.

Erweiterung des Verantwortungsbereiches durch die Übernahme von Projektleitungen.

5. Schritt: Ziele und Maßnahmen vereinbaren

Was soll sich im kommenden Beurteilungszeitraum verändern? Gibt es konkrete Ziele, die Ihr Mitarbeitender in dieser Zeit erreichen kann? Formulieren Sie die Ziele so konkret wie möglich! Leiten Sie gemeinsam entsprechende Maßnahmen ab. Was muss der Mitarbeitende tun, um diese Ziele zu erreichen? Welche Unterstützung benötigt er?

Beispiel

Entwicklungsziel: Projektpräsentationen professionell durchführen

Herr Huber wirkt beim Präsentieren der Projektergebnisse unsicher. Da die Präsentation zu den wichtigsten Aufgaben des Projektleiters gehört, soll Herr Huber diese Kompetenz ausbauen.

Maßnahmen: Teilnahme an Training

Herr Huber wird an einem Training »Professionell präsentieren« teilnehmen und innerhalb seiner Projekttätigkeit regelmäßig Präsentationen durchführen.

6. Schritt: Stellungnahme und Feedback des Mitarbeitenden

Fordern Sie den Mitarbeitenden auf, eine Rückmeldung zum Beurteilungsgespräch und zu Ihnen als Führungskraft abzugeben. Dieser Schritt ist besonders wichtig, wenn zu einzelnen Punkten kein Einverständnis erzielt werden konnte. Dieses Feedback könnte zum Beispiel lauten:

»Das Beurteilungsgespräch war offen und ehrlich. Die Rückmeldungen fair und nachvollziehbar.«

»Unterschiedliche Auffassungen konnten offen diskutiert werden.«

»Ich würde mir häufiger solche Gespräche mit meinem Vorgesetzten, Herrn Maier, wünschen.«

Muster: Beurteilungsbogen

Beurteilungsbogen

Mitarbeiterin/Mitarbeiter:

Personalnummer:

Zeitraum:

Norbert Scharl

123456

01.01.2025–31.12.2025

I. Funktion – Verantwortungsbereich – Aufgaben

Abteilungsleiter Controlling

Verantwortlich für:

Berichtswesen, Kostenplanung, Absatzplanung, Betriebsmittelsteuerung, …

Aufgaben:

Erstellen der Monats-, Quartals- und Jahrespläne

Führung von drei Mitarbeitenden

Berichtet direkt an die Geschäftsleitung

Unterstützt die Abteilungen Produktion und Einkauf

Enge Zusammenarbeit mit Vertrieb und Marketing

II. Leistungsbeurteilung

A: übertrifft die Anforderungen

B: erfüllt die Anforderungen

C: erfüllt die Anforderungen überwiegend

D: erfüllt die Anforderungen in wesentlichen Teilen nicht

Fachliche Qualifikation

A

B

C

D

Fachwissen

x

Arbeitsqualität

x

Organisation

x

Selbstständigkeit

x

Engagement

A

B

C

D

Motivation

x

Ausdauer

x

Arbeitseinstellung

x

Weiterbildungen

x

Verantwortlichkeit

A

B

C

D

Kostenbewusstsein

x

Kooperationsverhalten

x

Zielstrebigkeit

x

Qualitätsbewusstsein

x

Teamverhalten

A

B

C

D

Kommunikation

x

Konfliktverhalten

x

Zusammenarbeit

x

Informationsverhalten

x

Führungsverhalten

A

B

C

D

Entscheidungsfreude

x

Überzeugungsfähigkeit

x

Delegationsbereitschaft

x

Empathie

x

III. Potenzialeinschätzung durch die Führungskraft

Herr Scharl ist durch seine hohe fachliche Kompetenz optimal positioniert. Eine weitere führende Tätigkeit im Controlling wird empfohlen. Herr Scharl sollte verstärkt mit anderen Abteilungsleitungen und Unternehmensbereichen kooperieren. Dann könnte er sich aufgrund seiner Fähigkeit des vernetzten Denkens in eine Bereichsleitungsfunktion entwickeln.

IV. Entwicklungswünsche

Verbleib im Bereich als Leiter Controlling.

Aufstiegsperspektiven im Fachbereich.

Zusätzliche Entscheidungskompetenzen.

V. Ziele und Maßnahmen

Um die Kooperation zu verbessern, führt Herr Scharl regelmäßige Arbeitstreffen mit den anderen Abteilungsleitungen durch.

Er wird seine Konfliktkompetenzen weiter ausbauen durch die Teilnahme an einem Konflikttraining.

Gemeinsam werden Themen definiert und beschrieben, die Herr Scharl an seine Mitarbeitenden delegieren wird, um diese gezielt in ihrer Entwicklung zu fördern.

VI. Stellungnahme der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters

Offenes Gespräch und fairer Austausch.