Scrum für Dummies E-Book

Mark C. Layton

• Herausgeber: Wiley-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: ...für Dummies
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 616

Veröffentlichungsjahr: 2019

Beschreibung

Das Schöne an Scrum ist, dass das Regelwerk so überschaubar ist. Es schafft nur so viel Struktur, dass Teams sich ganz und gar auf die Lösung der eigentlichen Herausforderung konzentrieren können und keine Zeit mit der Abarbeitung unnötiger und bereits überholter Prozesse verlieren. Das Buch zeigt Ihnen, wie Sie ein Team zusammenstellen und diese beliebte agile Projektmanagementmethode implementieren, um Projekte reibungsloser zu gestalten, und zwar vom Anfang bis zum Ende. Wenn Sie möchten, auch in Ihrem Privatleben. Scrum wird Ihnen das Leben leichter machen. Warum probieren Sie es nicht einfach aus?

Leseprobe

Scrum für Dummies

Schummelseite

Der Fokus von Scrum liegt auf kontinuierlicher Verbesserung, Flexibilität beim Umfang, Input durch das Team und der Lieferung von Qualitätsprodukten. Scrum befolgt das Agile Manifest und die 12 Agilen Prinzipien, die sich auf die Personen, die Kommunikation, das Produkt und Flexibilität fokussieren.

SCRUM: EIN MANIFEST FÜR AGILE SOFTWAREENTWICKLUNG

Scrum ist ein Teamansatz für das Projektmanagement, der am Agilen Manifest ausgerichtet ist. Das Agile Manifest ist eine absichtlich knapp gehaltene Beschreibung der Grundwerte des agilen Projektmanagements.

»Wir erschließen bessere Wege, Software zu entwickeln, indem wir es selbst tun und anderen dabei helfen. Durch diese Tätigkeit haben wir die folgenden Werte zu schätzen gelernt:

Individuen und ihre Interaktionen stehen über Prozessen und Werkzeugen.

Funktionierende Software steht über einer umfassenden Dokumentation.

Zusammenarbeit mit dem Kunden steht über der Vertragsverhandlung.

Reagieren auf Veränderung steht über dem Befolgen eines Plans.

Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden, schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein.«

Agiles Manifest Copyright © 2001: Kent Beck, Mike Beedle, Arie van Bennekum, Alistair Cockburn, Ward Cunningham, Martin Fowler, James Grenning, Jim Highsmith, Andrew Hunt, Ron Jeffries, Jon Kern, Brian Marick, Robert C. Martin, Steve Mellor, Ken Schwaber, Jeff Sutherland, Dave Thomas. This declaration may be freely copied in any form, but only in its entirety through this notice.

Prinzipien, die Scrum und dem Agilen Manifest zugrunde liegen

Scrum ist ein Projektmanagementansatz, der an den Werten des Agilen Manifests und den 12 Agilen Prinzipien ausgerichtet ist. Die 12 Agilen Prinzipien bilden einen Satz von Richtlinien, die Projektteams bei der Implementierung agiler Projekte unterstützen.

Unsere höchste Priorität ist es, den Kunden durch frühe und kontinuierliche Auslieferung wertvoller Software zufriedenzustellen.Heiße Anforderungsänderungen sind selbst spät in der Entwicklung willkommen. Agile Prozesse nutzen Veränderungen zum Wettbewerbsvorteil des Kunden.Liefere funktionierende Software regelmäßig innerhalb weniger Wochen oder Monate und bevorzuge dabei die kürzere Zeitspanne.Fachexperten und Entwickler müssen während des Projektes täglich zusammenarbeiten.Baue Projekte rund um motivierte Individuen auf. Gib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen, und vertraue darauf, dass sie die Aufgabe erledigen.Die effizienteste und effektivste Methode, Informationen an ein und innerhalb eines Entwicklungsteams zu übermitteln, ist das persönliche Gespräch.Funktionierende Software ist das wichtigste Fortschrittsmaß.Agile Prozesse fördern nachhaltige Entwicklung. Die Auftraggeber, Entwickler und Benutzer sollten ein konstantes Tempo auf unbegrenzte Zeit halten können.Ständiges Augenmerk auf hohe technische Qualität und gutes Design fördert Agilität.Einfachheit – die Kunst, die Menge nicht getaner Arbeit zu maximieren – ist essenziell.Die besten Architekturen, Anforderungen und Entwürfe entstehen durch selbstorganisierte Teams.In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team, wie es effektiver werden kann und passt daraufhin sein Verhalten entsprechend an.

Scrum und der agile Wertschöpfungsplan

Scrum ist eine Implementierung des agiles Projektmanagements. Die Roadmap to Value, der Wertschöpfungsplan, ist eine allgemeine Darstellung eines agilen Projekts, der für Ihr Projekt als Leitfaden dienen kann. Die Roadmap to Value besteht aus den folgenden Phasen:

In Phase 1 identifiziert der Product Owner die Produktvision.

Die Produktvision definiert, was Ihr Produkt ist, wie das Produkt Ihre Firmen- oder Organisationsstrategie unterstützt und wer das Produkt verwendet. Überprüfen Sie bei länger dauernden Projekten die Produktvision mindestens einmal jährlich.

In Phase 2 erstellt der Product Owner zusammen mit den Business-Stakeholdern eine Produkt-Roadmap.

Bei der Produkt-Roadmap handelt es sich um eine übergeordnete Darstellung der Produktanforderungen und einen allgemeinen Zeitrahmen dafür, wann Sie diese Anforderungen entwickeln werden. Das Ermitteln der Anforderungen, deren Priorisierung und die grobe Aufwandsschätzung für diese Anforderungen macht einen großen Teil der Arbeiten bei der Erstellung der Roadmap aus. Überprüfen Sie bei länger dauernden Projekten die Produkt-Roadmap mindestens halbjährlich.

In Phase 3 erstellt der Product Owner einen Release-Plan.

Der Release-Plan ist ein allgemeiner Zeitplan für die Veröffentlichung nutzbarer Funktionalität. Ein agiles Projekt besitzt viele Releases, wobei die Features mit der höchsten Priorität zuerst eingeführt werden. Üblicherweise besteht ein Release aus drei bis fünf Sprints. Erstellen Sie einen Release-Plan am Anfang eines Release.

In Phase 4 planen der Product Owner, das Entwicklungsteam und der Scrum Master die Sprints, auch Iterationen genannt, und beginnen in diesen Sprints mit dem Erstellen der Produktfunktionalität.

Zu Beginn jedes Sprints finden Sprint-Planungs-Meetings statt. Dort legt das Scrum-Team fest, welche Anforderungen in der nächsten Iteration enthalten sein werden. Außerdem untergliedert das Entwicklungsteam die Anforderungen in die Aufgaben, die für die Erstellung der Funktionalität erforderlich sind,

In Phase 5 trifft sich das Entwicklungsteam während jedes Sprints zu den Daily-Scrum-Meetings.

Im Daily Scrum treffen Sie sich für maximal 15 Minuten und diskutieren, was Sie gestern erledigt haben, woran Sie heute arbeiten werden und auf welche Hindernisse Sie gestoßen sind.

In Phase 6 führt das Team ein Sprint-Review-Meeting durch.

Im Sprint Review, das am Ende jedes Sprints stattfindet, demonstrieren Sie den Produkt-Stakeholdern die einsatzfähige Produktfunktionalität.

In Phase 7 hält das Team eine Sprint-Retrospektive ab.

Die Sprint-Retrospektive ist ein Meeting, in dem das Team den beendeten Sprint im Hinblick auf die Prozesse und die Arbeitsumgebung diskutiert und Pläne für Verbesserungen im nächsten Sprint macht. Wie das Sprint Review-Meeting, in dem das Produkt überprüft und angepasst wird, findet die Sprint-Retroperspektive am Ende jedes Sprints statt.

Scrum-Rollen

Scrum mobilisiert das Projektteam für einen bestimmten Satz an Funktionalität, die die Organisation im Markt veröffentlichen will. Scrum-Teams bestehen aus Personen, die diese drei Projektmanagement-Rollen innehaben:

Entwicklungsteam: Die Leute, die das Produkt entwickeln. Programmierer, Tester, Designer, Autoren und alle anderen, die bei der Produktentwicklung eine praktische Rolle innehaben, sind Mitglied des Entwicklungsteams.

Product Owner: Die Person, die dafür verantwortlich ist, Brücken zwischen dem Kunden, den Business-Stakeholdern und dem Entwicklungsteam zu schlagen. Der Product Owner ist ein Experte für das Produkt und für die Bedürfnisse und Prioritäten des Kunden. Der Product Owner arbeitet täglich mit dem Entwicklungsteam, um Anforderungen zu verdeutlichen.

Manchmal wird der Product Owner auch Kundenvertreter genannt.

Scrum Master: Die Person, die für die Unterstützung des Entwicklungsteams verantwortlich ist. Er beseitigt organisatorische Hindernisse und sorgt dafür, dass die Prozesse die agilen Prinzipien befolgen.

Ein Scrum Master wird manchmal auch Projektbetreuer genannt.

Für das Gesamtteam des Projekts sollten Sie erwägen, auch die beiden folgenden Rollen zu besetzen:

Stakeholder: All diejenigen, die ein Interesse an dem Projekt haben. Sie sind letztendlich nicht für die Durchführung des Projekts verantwortlich, jedoch liefern sie Input und sind vom Ergebnis des Projekts betroffen. Die Gruppe der Stakeholder ist divers und kann Personen aus verschiedenen Abteilungen und sogar aus verschiedenen Firmen umfassen.Agiler Mentor: Jemand, der Erfahrungen bei der Implementierung agiler Projekte besitzt und der diese Erfahrung mit einem Projektteam teilen kann. Der agile Mentor kann neuen Projektteams und Projektteams, die auf einem höheren Niveau arbeiten wollen, wertvolles Feedback und Ratschläge geben.

Scrum-Artefakte

Scrum-Teams verwenden drei Scrum-Artefakte und Liefergegenstände sowie drei weitere gängige agile Praktiken für das Projektmanagement der Produktentwicklung. Wenn Ihr Team seinen Plan implementiert, sollten Sie auf diese Artefakte und Praktiken achten:

Product Vision Statement: Das Product Vision Statement ist ein Elevator Pitch oder eine kurze Zusammenfassung, um zu kommunizieren, wie Ihr Produkt die Strategien Ihrer Firma oder Organisation unterstützt. Das Vision Statement muss die Ziele des Produkts verdeutlichen. Das Product Vision Statement ist eine gebräuchliche agile Vorgehensweise, jedoch kein Scrum-Artefakt.Produkt-Roadmap: Die Produkt-Roadmap ist ein allgemeiner Überblick der Produktanforderungen, die zum Erreichen der Produktvision erforderlich sind. Sie erlaubt es einem Projektteam, einen allgemeinen Zeitplan für die Entwicklung und die Bereitstellung dieser Anforderungen zu erstellen. Die Produkt-Roadmap ist ebenfalls eine gebräuchliche agile Vorgehensweise, jedoch kein Scrum-Artefakt.Produkt-Backlog: Die vollständige Liste des Projektumfangs, nach Prioritäten sortiert. Nachdem Sie die erste Anforderung definiert haben, besitzen Sie ein Produkt-Backlog.Release-Plan: Ein allgemeiner Zeitplan für das Release funktionierender Software. Der Release-Plan ist eine gebräuchliche agile Praktik; die Release-Planung ist außerdem ein inhärenter Bestandteil von Scrum.Sprint-Backlog: Das Ziel, die User Stories sowie die Aufgaben, die zum aktuellen Sprint gehören.Inkrement: Die einsetzbare Produktfunktionalität, die den Stakeholdern am Ende des Sprints demonstriert wird und die potenziell an die Kunden ausgeliefert werden kann.

Scrum-Aktivitäten

Scrum-Projekte enthalten für die Produktentwicklung fünf sich wiederholende Aktivitäten plus zwei gebräuchliche agile Praktiken. Diese Prozesse verbessern ab dem ersten Tag Ihres Projektes bis zu seinem letzten die Effizienz und Performance:

Projektplanung: Die anfängliche Planung Ihres Projekts. Zur Projektplanung gehören das Erstellen eines Product Vision Statements und einer Produkt-Roadmap. Sie kann an einem Tag durchgeführt werden. Die Projektplanung ist eine gebräuchliche agile Praktik, jedoch keine Scrum-Aktivität.Release-Planung: Planen der nächsten Gruppe von Produktfeatures, die veröffentlicht werden sollen, und Bestimmen eines Produkteinführungsdatums, für das das Team mobilisiert werden kann. Bei agilen Projekten planen Sie immer nur ein Release gleichzeitig. Obwohl die Release-Planung in Scrum verwendet wird, handelt es sich hierbei um eine gebräuchliche agile Praktik, jedoch nicht um eine Scrum-Aktivität.Sprint: Ein kurzer Entwicklungszyklus, in dem das Team potenziell auslieferfähige Produktfunktionalität erstellt. Sprints, die auch Iterationen genannt werden, dauern in der Regel zwischen einer und vier Wochen. Sprints können auch eintägig sein, aber nicht länger als vier Wochen dauern. Die Sprintdauer kann sich in Verlauf des Projekts ändern, jedoch ändert sich hierdurch auch die Velocity.Sprint-Planung: Ein Meeting zu Beginn jedes Sprints, in dem sich das Scrum-Team auf ein Sprintziel verpflichtet. Außerdem werden die Anforderungen ermittelt, die dieses Ziel unterstützen und die Teil des Sprints werden, sowie die einzelnen Tasks, die für die Fertigstellung der jeweiligen Anforderungen erledigt werden müssen.Daily Scrum: Ein 15 Minuten dauerndes Koordinations- und Synchronisierungsmeeting, das täglich in einem Sprint abgehalten wird. Die Mitglieder des Entwicklungsteams geben an, was sie am Vortag fertiggestellt haben, was sie am aktuellen Tag fertigstellen werden und ob ihnen irgendwelche Hindernisse im Weg stehen.Sprint Review: Ein Meeting am Ende jedes Sprints, das durch den Product Owner eingeleitet wird und in dem das Entwicklungsteam den Stakeholdern die im Sprint fertiggestellte, einsatzfähige Produktfunktionalität demonstriert.Sprint-Retrospektive: Ein Meeting am Ende jedes Sprints, in dem das Team seine Prozesse überprüft und anpasst, erörtert, was gut lief, was geändert werden muss, und in dem ein Plan für die Implementierung von Veränderungen im nächsten Sprint erstellt wird.

Scrum-Organisationen, Zertifizierungen und Ressourcen

Die Scrum-Community stellt mächtige und hilfreiche Onlinedienste bereit, mit denen Sie Ihre Fähigkeiten entdecken und weiterentwickeln können. Hier sind ein paar nützliche Links zu Mitgliedern der Scrum-Community, die beim Management Ihrer Projekte nützlich sein können:

Scrum Alliance (www.scrumalliance.org): The Scrum Alliance ist ein gemeinnütziger Berufsverband, der das Verständnis und den Einsatz von Scrum fördert. The Scrum Alliance bietet eine Vielzahl professioneller Zertifizierungen an: Certified Scrum Master (CSM)Advanced Certified ScrumMaster (A-CSM)Certified Scrum Product Owner (CSPO)Advanced Certified Scrum Product Owner (A-CSPO)Certified Scrum Developer (CSD)Advanced Certified Scrum Developer (A-CSD)Certified Scrum Professional (CSP) for ScrumMasters (CSP-SM), Product Owners (CSP-PO) and Developers (CSP-D)Certified Team Coach (CTC)Certified Enterprise Coach (CEC)Certified Agile Leadership (CAL)Certified Scrum Trainer (CST)Scrumguides.org(www.scrumguides.org): Dort finden Sie den Leitfaden Der Scrum Guide: Der gültige Leitfaden für Scrum: Die Spielregeln in mehr als 30 Sprachen. Der Scrum Guide ist sowohl online als auch im PDF-Format verfügbar und kann kostenlos verwendet werden.Scrum.org(www.scrum.org):Scrum.org bietet Tools und Ressourcen für Scrum-Praktiker an sowie Prüfungen und Zertifizierungen, wie beispielsweise Professional Scrum Master (PSM I, II, III)Professional Scrum Product Owner (PSPO I, II)Professional Scrum Developer (PSD)ScrumPLoP (www.scrumplop.org): Pattern Languages of Programs (PLoP) sind Methoden zur Beschreibung von Designpraktiken innerhalb von Fachgebieten. Zu diesen Methoden werden häufig Konferenzen mit dem Ziel organisiert, gemeinsam zu lernen. ScrumPLoP veröffentlicht Muster von Scrum-Profis, die von verschiedenen Organisationen erfolgreich eingesetzt wurden, um mit Scrum zu beginnen.Scaled Agile Framework (SAFe) (www.scaledagileframework.com): Das Scaled Agile Framework (SAFe) ist eine Wissensbasis für die Implementierung agiler Praktiken und ein Framework für die Implementierung von Scrum at Scale. SAFe ist ein eingetragenes Warenzeichen von Scaled Agile Inc.Large-Scale Scrum (LeSS) (https://less.works): Large-Scale Scrum (LeSS) ist eine Scrum-Scaling-Methode, die zwei Frameworks zur Verfügung stellt, bekannt als LeSS und LeSS Huge.

Platinum Edge (platinumedge.com): Seit dem Jahre 2001 unterstützt Platinum Edge Firmen dabei, den organisatorischen Return on Investment (ROI) zu maximieren. Im Blog können Sie sich über den aktuellen Stand bei Praktiken, Werkzeugen und innovativen Lösungen informieren. Außerdem bietet Platinum Edge die folgenden Dienstleistungen an:

Agiles Auditing: Untersuchung Ihrer aktuellen organisatorischen Strukturen und Prozesse, um eine agile Implementierungsstrategie zu entwickeln, die zu besseren Ergebnissen führt.Personalbeschaffung: Aufgrund des Kontakts zu den besten agilen und Scrum-Begabungen – weil sie bei Platinum Edge ausgebildet wurden – hilft Platinum Edge Ihnen dabei, die richtigen Leute zu finden, einschließlich Scrum Master, Scrum Product Owner und Scrum-Entwickler.

Ausbildung: Maßgeschneiderte agile und Scrum-Schulungen und Zertifizierung:

Ausbildung zum Certified Scrum Master (CSM)

Ausbildung zum Certified Scrum Product Owner (CSPO)

Ausbildung zum Certified Scrum Developer (CSD)

SAFe Scaled Agile, Ausbildung und Implementierungen

Transition: Nachdem Sie die talentierten Mitarbeiter eingestellt und ausgebildet haben, bietet Platinum Edge eingebettetes agiles Coaching und Mentoring an. So ist gewährleistet, dass im richtigen Leben die richtigen Praktiken eingesetzt werden.Scrum-Development-Yahoo!-Gruppe (groups.yahoo.com/neo/groups/scrumdevelopment/info): Die Scrum-Development-Yahoo!-Gruppe ist nach wie vor eines der besten Scrum Message Boards im Internet, um mit der globalen Scrum-Community in Kontakt zu bleiben.InfoQ (www.infoq.com/scrum): InfoQ ist eine unabhängige Online- Community mit einem herausragenden Bereich zu agilem Projektmanagement. Sie finden dort Nachrichten, Artikel, Video-Interviews, Videopräsentationen sowie Minibooks, die alle von Scrum-Experten verfasst sind.

Scrum für Dummies

Bibliografische Informationder Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

2. Auflage 2019© 2019 WILEY-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA, Weinheim

Original English language edition Scrum for Dummies © 2018 by John Wiley & Sons, Inc. All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form. This translation published by arrangement with John Wiley and Sons, Inc.

Copyright der englischsprachigen Originalausgabe Scrum for Dummies © 2018 by John Wiley & Sons, Inc. Alle Rechte vorbehalten inklusive des Rechtes auf Reproduktion im Ganzen oder in Teilen und in jeglicher Form. Diese Übersetzung wird mit Genehmigung von John Wiley & Sons, Inc. publiziert.

Wiley, the Wiley logo, Für Dummies, the Dummies Man logo, and related trademarks and trade dress are trademarks or registered trademarks of John Wiley & Sons, Inc. and/or its affiliates, in the United States and other countries. Used by permission.

Wiley, die Bezeichnung »Für Dummies«, das Dummies-Mann-Logo und darauf bezogene Gestaltungen sind Marken oder eingetragene Marken von John Wiley & Sons, Inc., USA, Deutschland und in anderen Ländern.

Das vorliegende Werk wurde sorgfältig erarbeitet. Dennoch übernehmen Autoren und Verlag für die Richtigkeit von Angaben, Hinweisen und Ratschlägen sowie eventuelle Druckfehler keine Haftung.

Coverfoto: © MicroOne - stock.adobe.comKorrektur: Isolde Kommer

Print ISBN: 978-3-527-71598-5ePub ISBN: 978-3-527-82186-0

Über den Autor

Mark C. Layton, weltweit als Mister Agile bekannt, ist Organisationsstratege, Zertifizierungstrainer der Scrum Alliance und hat mehr als 20 Jahre Erfahrung im Bereich Projektmanagement und Programmmanagement.

Er ist Vorsitzender der Abteilung Los Angeles des Agile Leadership Network, Autor der Bücher Scrum for Dummies und Agiles Projektmanagement für Dummies (beide bei Wiley erschienen), Urheber des Videokurses Agile Foundations Complete Video Course (Pearson Education) und Gründer von Platinum Edge, LLC – ein Unternehmen, das sich auf organisatorische Verbesserung spezialisiert hat und das Firmen bei der Transformation von Wasserfall- zu agilen Methoden unterstützt.

Vor der Gründung von Platinum Edge im Jahre 2001 erwarb Mark seine Expertise als Unternehmensberater, Programmmanagement-Coach und Projektleiter. Außerdem war er elf Jahre lang Kryptographie-Experte der US-Luftwaffe. Dort wurde er für seine Dienste mit der Commendation Medal und Achievement Medal ausgezeichnet.

Mark hat an der University of California, Los Angeles und der National University of Singapore ein MBA-Studium abgeschlossen. Sein Bachelor-Studium am Pitzer College/University of La Verne im Fachgebiet Verhaltenswissenschaften hat er mit summa cum laude beendet. Außerdem hat er die US Air Force Leadership School mit Auszeichnung abgeschlossen. Mark ist Certified Scrum Trainer (CST), zertifizierter Project Management Professional (PMP), Absolvent der Advanced Project Management Certification (SCPM) an der Stanford University sowie zertifizierter Scaled Agile Framework Program Consultant (SAFe SPC).

Neben der Veröffentlichung seiner Bücher und Videos ist Mark häufig als Redner bei wichtigen Konferenzen zu Lean, Scrum, XP und anderen agilen Lösungen anzutreffen.

Weitere Informationen finden Sie unter platinumedge.com.

David Morrow ist Executive Agile Coach, der Leitungs- und Scrum-Teams dabei unterstützt, ihre Rollen bei der Sicherstellung des Erfolgs einer agilen Transformation zu erfüllen. David ist Certified Scrum Professional (CSP) und Certified Agile Coach (ICP-ACC) und verfügt über mehr als zwei Jahrzehnte Erfahrung im Aufbau und Coaching von Teams, damit diese leistungsfähiger und erfolgreicher werden. Er ist ein alter Hase im Bereich der Softwareentwicklung. Seine ökonomieorientierte Denkweise verleiht ihm eine einzigartige Perspektive auf die Teamdynamik.

David war 15 Jahre lang CEO von Devnext, bevor er Vollzeit-Coach bei Platinum Edge wurde. Jetzt spricht er mit jedem, der zuhören will, über Scrum und besucht lokale agile Benutzergruppen und Pubs.

Widmung

Für die Liebe meines Lebens. – Mark C. Layton

Für meine geliebte Frau und Familie. Ihr liebt mich so sehr. – David Morrow

Danksagungen

Wir möchten noch einmal den zahlreichen Personen danken, die zur ersten Ausgabe dieses Buches beigetragen und geholfen haben, dass es Realität wird.

Wir sind auch denjenigen sehr dankbar, die geholfen haben, dass diese zweite Ausgabe ein noch wertvollerer Praxisleitfaden wird. Steve Ostermiller: Seine Erfahrung und Ratschläge waren für unseren Erfolg entscheidend. Dean Kynaston für seine Expertise und technischen Verbesserungen. Den Beratern aus verschiedenen Industriebereichen, deren Input die breiten Einsatzmöglichkeiten von Scrum illustriert: Amber Allen (Los Angeles Unified School District) und Renee Jumper für den Bereich Bildung, Anna Kennedy (Autorin von Business Development for Dummies, erschienen bei Wiley & Sons, Inc.) für die Bereiche Geschäftsfeldentwicklung und Vertrieb, Brian Dreyer für den Themenbereich Videospiele und Geschäftsfeldentwicklung, Adi Ekowibowo, Farid Kazimi, Charles Park und Scot Kramarich für den Bereich Videospielentwicklung, Kelly Anderson zum Thema Talentmanagement (Human Resources), Melani Chacon zum Gebiet Kundendienst, Hiren Vashi, Lisa White, Doc Dochtermann und Sunil Bhandari für die Einsatzmöglichkeiten im Gesundheitswesen; Lowell Feil, Rob Carstons und Steffanie Ducher für Enterprise Resource Planning (ERP), Brady Mortensen, Mogenns Gilmour, Joe Justice und J.J. Sutherland für den Bereich Hardwareentwicklung, Elana Glazer über Fertigung, Dean Leffingll, Alex Yakyma, Patrick Roach, Bas Vodde und Craig Larman zum Thema Enterprise-Skalierungsmodelle.

Unserer besonderer Dank geht an Jeff Sutherland und Ken Schwaber, die Mitbegründer von Scrum. Dank euch arbeiten wir alle besser.

Außerdem möchten wir dem fantastischen Team von Wiley & Sons danken: Charlotte Kughen, ohne deren Geduld und Weisheit dieses Buch nicht zustande gekommen wäre, sowie den vielen anderen, die ihre Zeit und Fachkenntnisse eingebracht haben, damit dieses Buch der Ratgeber wird, den wir uns erhofft hatten.

Inhaltsverzeichnis

Cover

Titelseite

Impressum

Über den Autor

Widmung

Danksagungen

Einleitung

Über dieses Buch

Törichte Annahmen über die Leser

In diesem Buch verwendete Symbole

Über dieses Buch hinaus

Wie es weitergeht

Teil I: Erste Schritte mit Scrum

Kapitel 1: Die Grundlagen von Scrum

Die Grundlagen aus der Vogelperspektive

Das Feedback-Fest

Agile Wurzeln

Die fünf Scrum-Werte

Teil II: Ein Scrum-Projekt durchführen

Kapitel 2: Die ersten Schritte

Ihr Scrum auf die Beine stellen

Die Macht des Product Owners

Warum Product Owner Scrum lieben

Das Unternehmensziel und die Strategie: Phase 1

Der Scrum Master

Gängige Rollen außerhalb von Scrum

Kapitel 3: Planen Sie Ihr Projekt

Die Produkt-Roadmap: Phase 2

Anforderungen unterteilen

Ihr Produkt-Backlog

Häufig verwendete Produkt-Backlog-Praktiken

Kapitel 4: Talent und Timing

Das Entwicklungsteam

Vorsprung durch Schätzung des Produkt-Backlogs

Ihre Definition of Done

Gebräuchliche Schätztechniken

Kapitel 5: Release- und Sprint-Planung

Release-Plan-Grundlagen: Phase 3

Sprint zu Ihren Zielen

Planung Ihrer Sprints: Phase 4

Ihr Sprint-Backlog

Kapitel 6: Das Beste aus Sprints herausholen

Kapitel 7: Überprüfen und anpassen: So korrigieren Sie Ihren Kurs

Bedürfnis nach Sicherheit

Die Feedbackschleife

Transparenz

Antimuster

Externe Kräfte

Kurskorrektur während des Fluges

Testen in der Feedbackschleife

Innovationskultur

Teil III: Scrum in der Industrie

Kapitel 8: Software-Entwicklung

Scrum und Softwareentwicklung: Füreinander geschaffen

Software-Flexibilität und Refactoring

Veränderung positiv sehen

Scrum-Anwendungen in der Software

Kapitel 9: Produktion materieller Güter

Der Sturz des Wasserfalls

Baugewerbe

Scrum im Wohnungsbau

Fertigung

Hardware-Entwicklung

Kapitel 10: Dienstleistungssektor

Gesundheitswesen und Scrum

Bildung und Scrum

Militär und Strafverfolgung

Kapitel 11: Medienlandschaft im Umbruch

Eine sich verändernde Landschaft im Verlagswesen

Prüfen, Anpassen und Refactoring

Scrum anwenden

Nachrichtenmedien und Scrum

Definieren, wann Inhalte als »done« gelten

Das Nachrichtenmedien-Scrum-Team

Sprint-Flexibilität

Teil IV: Scrum für betriebliche Funktionen

Kapitel 12: IT-Management und Operations

Big Data und Migration im großen Maßstab

Data-Warehouse-Projektmanagement

Unternehmensressourcenplanung

Das Dilemma zwischen Dienstleistung und Kontrolle

Die Babyboomer-Ruhestands-Lücke

Gewinn- und Verlustpotenzial

Innovation versus Stabilität

Kapitel 13: Portfoliomanagement

Herausforderungen im Portfoliomanagement

Lean Startup

Skalierung von Scrum für große Portfolios

Eine Übersicht über vertikalen Schnitt

Scrum of Scrums

Scrum at Scale

Scaled Agile Framework (SAFe)

Vorteile des SAFe-Modells

Large-Scale Scrum (LeSS)

Kapitel 14: Personal und Finanzen

Personal und Scrum

Die richtige Kultur schaffen

Finanzen

Kapitel 15: Business Development – Geschäftsfeldentwicklung

Scrum und Marketing

Scrum in Aktion für das Marketing

Scrum für den Vertrieb

Kapitel 16: Kundendienst

Kunden: Die wichtigsten Stakeholder

Scrum und Kundenservice

Scrum im Einsatz im Kundenservice

Teil V: Scrum im Alltag

Kapitel 17: Partnersuche und Familienleben

Partnersuche mit Scrum

Familien und Scrum

Kapitel 18: Scrum für Lebensziele

Der Weg in den Ruhestand

Fitness- und Gewichtsziele erreichen

Das Leben im Gleichgewicht halten

Reiseplanung

Schule und Studium

Teil VI: Der Top-Ten-Teil

Kapitel 19: Zehn Schritte für die Einführung von Scrum

Durchführung eines Audits

Talente identifizieren und rekrutieren

Sicherstellung der richtigen Ausbildung

Mobilisierung eines Übergangsteams

Pilotprojekt identifizieren

Maximieren der Effizienz des Umfelds

Single Points of Failure reduzieren

Definition of Done festlegen

Mit dem Pilotprojekt loslegen

Überprüfen, anpassen, sich entwickeln und skalieren

Kapitel 20: Zehn Klippen, die Sie umschiffen sollten

Unechtes Scrum

Mangelnde Ausbildung

Ineffektiver Product Owner

Fehlende automatisierte Tests

Fehlende Unterstützung in der Transitionsphase

Unangemessene Umgebung

Schlechte Teamauswahl

Laxe Disziplin

Fehlende Unterstützung für das Lernen

Verwässerte Prozesse

Kapitel 21: Zehn Hauptvorteile von Scrum

Bessere Qualität

Verkürzte Markteinführungszeit

Erhöhte Kapitalrendite

Größere Kundenzufriedenheit

Bessere Teammoral

Bessere Zusammenarbeit und mehr Eigenverantwortung

Weitere relevante Metriken

Verbesserte Sichtbarkeit und Transparenz des Fortschritts

Verbesserte Projektsteuerung

Reduziertes Risiko

Kapitel 22: Zehn wichtige Kennzahlen für Scrum

Sprintziel-Erfolgsquoten

Defekte

Produkteinführungszeit – Time to Market

Return on Investment

Kapitalumschichtung

Umfragen zur Zufriedenheit

Fluktuation im Team

Projektverschleiß

Vielseitigkeit der Qualifikationen

Verhältnis Manager-Produktersteller

Kapitel 23: Zehn wertvolle Ressourcen für Scrum

The Scrum Alliance

The Agile Alliance

Scrumguides.org

Scrum.org

Scruminc.com (Scrum at Scale)

ScrumPLoP

Scaled Agile Framework (SAFe)

LeSS

InfoQ

Platinum Edge

Stichwortverzeichnis

End User License Agreement

Illustrationsverzeichnis

Kapitel 1

Abbildung 1.1: Die sieben Phasen der Roadmap to Value

Abbildung 1.2: Eine vereinfachte Übersicht der Ereignisse und Zyklen von Scrum

Abbildung 1.3: Im Zentrum eines Scrum-Teams befindet sich das Entwicklungsteam

Kapitel 2

Abbildung 2.1: Die Produktvision ist Phase 1 der Roadmap to Value

Kapitel 3

Abbildung 3.1: Die Produkt-Raodmap ist Phase 2 der Roadmap to Value.

Abbildung 3.2: Ein Beispiel für eine Produkt-Roadmap nach Quartalen

Abbildung 3.3: Unterteilungsstufen

Abbildung 3.5: Ein Format zum Erstellen von User Stories

Abbildung 3.6: Eine fertige Karteikarte mit einer User Story

Kapitel 4

Abbildung 4.1: Schätzpokerkarten zur Aufwandsschätzung einer Anforderung

Abbildung 4.2: Fist of Five ist ein effizienter Weg, um in vielen Situationen einen Konsens zu finden.

Kapitel 5

Abbildung 5.1: Phase 3 der Roadmap to Value ist der Release-Plan.

Abbildung 5.2: Ein typischer Release-Plan mit Releaseziel und -datum sowie einem optionalen Release-Sprint

Abbildung 5.4: Backlog-Prioritätsmatrix

Abbildung 5.5: Der einwöchige Sprintlebenszyklus

Abbildung 5.6: Sprint Burndown-Diagramm

Abbildung 5.7: Das Sprint Backlog ist ein wichtiges Scrum-Artefakt.

Abbildung 5.8: Priorisierung innerhalb eines Sprints

Kapitel 6

Abbildung 6.1: Das Daily Scrum ist ein integraler Bestandteil des Sprints und Phase 5 der Roadmap to Value.

Abbildung 6.2: Ein Team-Taskboard

Abbildung 6.3: Der Sprint-Review ist ein Scrum-Event und Phase 6 der Roadmap to Value.

Abbildung 6.4: In einem typischen Scrum-Projekt gibt es mehrere Feedback-Ebenen.

Abbildung 6.5: Die Sprint-Retrospektive, die siebte und letzte Phase der Roadmap to Value

Kapitel 7

Abbildung 7.1: Kegel der Unsicherheit

Abbildung 7.2: Feedback-Prozess

Abbildung 7.3: Flugbahn

Kapitel 8

Abbildung 8.1: Der klassische Ablauf der Entwicklung von Videospielen

Abbildung 8.2: Der Spielentwicklungsprozess mit Scrum

Kapitel 12

Abbildung 12.1: DevOps wägt eine Geschäftsanforderung gegen Stabilität ab.

Abbildung 12.2: Eine gängige Praxis für die Trennung der Instandhaltungs- und Entwicklungsaufgaben in einem Scrum-Team

Abbildung 12.3: Die Teammitglieder werden in angemessenen Zeitabständen zwischen den Teams gewechselt, um die gegenseitige Befruchtung durch Wissen und Fähigkeiten zu gewährleisten.

Kapitel 13

Abbildung 13.1: Vergleich der finanziellen Kosten für Verspätungen als Folge von Thrashing statt des Einsatzes von Teams

Abbildung 13.2: Ein Enterprise-Scrum-Team mit einem Integrationsteam

Abbildung 13.3: Scrum of Scrums zur Koordination von Scrum-Teams

Abbildung 13.4: Scrum-of-Scrums-Modell in Scrum at Scale für fünf Teams 

Abbildung 13.5: Scrum-of-Scrums-of-Scrums-Modell in Scrum at Scale für 25 Teams 

Abbildung 13.6: Dritte Ebene des Scrum-of-Scrums-of-Scrums-Modells aus Agile at Scale mit einem Executive Action Team (EAT) 

Abbildung 13.7: Meta-Scrum für Product Owner in Scrum at Scale 

Abbildung 13.8: Dritte Ebene des Meta-Scrum-Modells aus Agile at Scale mit einem Executive Meta Scrum (EMS) 

Abbildung 13.9: Ausrichtung der dritten Ebene des Scrum-of-Scrums-of-Scrums- und Meta-Scrum-Modells aus Agile at Scale 

Abbildung 13.10: SAFe im Überblick 

Abbildung 13.11: Das Basisframework von Less 

Abbildung 13.12: Das LeSS-Huge-Framework 

Kapitel 14

Abbildung 14.1: Das 360-Grad-Review zur Leistungsbeurteilung

Kapitel 15

Abbildung 15.1: Ein klassischer Verkaufstrichter, der den Verkaufsprozess von Anfang bis Ende darstellt.

Abbildung 15.2: Verkaufs-Taskboard mit Spalten, die die Verkaufstrichterstufen darstellen

Kapitel 16

Abbildung 16.1: Alistair Cockburns Kommunikationsmodi. Copyright © Humans and Technology, Inc.

Kapitel 19

Abbildung 19.1: Aufeinander abgestimmte Abläufe des agilen Transition-Teams und des Scrum-Teams für das Pilotprojekt

Abbildung 19.2: Modell für Veränderungen nach Satir

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Einleitung

Willkommen bei Scrum für Dummies. Scrum ist ein agiles Projektmanagement-Framework, das nachweislich die Markteinführungszeit um 30 bis 40 Prozent verkürzt, die Produktqualität verbessert und zu höherer Kundenzufriedenheit führt, während gleichzeitig die Kosten um 30 bis 70 Prozent gesenkt werden. Scrum erzielt diese Ergebnisse durch die Integration von Talenten aus dem Business- und Entwicklungsbereich, verbesserte Kommunikationsmodelle, größere Sichtbarkeit der Performance, regelmäßiges Feedback von Kunden und Stakeholdern und eine Mentalität des Überprüfens und Anpassens, die auf Empirie basiert. Sie können auch sehr komplexe Projekt effizient mit Scrum verwalten, um Ihr Geschäftsergebnis zu verbessern.

Über dieses Buch

Das Ziel ist es, explizit zu demonstrieren, wie man Scrum für beliebige Projekte nutzen kann, nicht nur im Bereich der Softwareentwicklung. Dieses Buch ist als Handbuch für die Anwendung von Scrum in der Praxis gedacht. Obwohl es die Scrum-Grundlagen im Detail behandelt, sollen Sie mithilfe dieses Buchs auch die erstaunlichen Vorteile von Scrum erkennen und für sich nutzen lernen.

Das Konzept von Scrum ist einfach zu erklären; die Anwendung und Beherrschung von Scrum sind oft schwierig. Alte Gewohnheiten und organisatorische Denkweisen müssen verändert und neue Wege beschritten werden. Aus diesem Grund schildern wir auch Erfolgsgeschichten, damit Sie sehen können, wie Scrum in Ihre Situation passt.

Die drei Rollen, drei Artefakte und fünf Ereignisse, die die Grundlage von Scrum bilden und die wir gründlich erörtern, sind zum Verständnis von zentraler Bedeutung. Wir berücksichtigen auch gängige Praktiken, die wir und andere anwenden, sodass Sie selbst entscheiden können, was für Ihr Projekt am besten geeignet ist.

Scrum ist keine technische Vorgehensweise. Tatsächlich ist sein Grundprinzip der gesunde Menschenverstand. In vielen Fällen haben wir diese Informationen in die Technikwelt verpackt und mit Hilfe von Fachbegriffen erklärt. Wo es sinnvoll ist, haben wir diese Begriffe definiert.

Außerdem beschreiben wir gängige Praktiken von Scrum-Experten aus der ganzen Welt. Man kann so viel von anderen lernen, die dieses Framework in einem scheinbar grenzenlosen Spektrum von Projekten nutzen.

Scrum fällt in die Projektmanagementkategorie, die agiles Projektmanagement genannt wird. Weder Scrum noch agile Praktiken sind ein Eigenname. Scrum ist ein Framework für die Organisation Ihrer Arbeit. Während agil ein Adjektiv ist, das eine Vielzahl von Praktiken beschreibt, die den Werten des Agilen Manifests und den 12 Agilen Prinzipien entsprechen. Scrum und agil sind nicht identisch oder austauschbar; dennoch werden sie in vielen Quellen, vor allem online, synonym verwendet. In diesem Buch werden Sie Terminologie aus beiden Bereichen finden, da es sich bei Scrum um eine häufig verwendete Untermenge agiler Praktiken handelt.

Törichte Annahmen über die Leser

Es gibt zahlreiche Bücher über Scrum, jedoch unterscheidet sich dieses im Hinblick auf seine praktische Anwendbarkeit. Jeder der Autoren hat mehr als ein Jahrzehnt lang Erfahrung mit agilen Methoden und Scrum, die wir Ihnen in einem praktischen Leitfaden vermitteln. Wir stellen keine Vermutungen darüber an, was Sie bereits wissen: Sie müssen kein Wissenschaftler oder Programmierer sein; alles, was Sie brauchen, sind ein Projekt und die Leidenschaft, es auf die bestmögliche Weise zu verwirklichen. Wir zeigen Ihnen Beispiele, angefangen vom Bau von Düsenjägern bis hin zu einer Familie, die einen Urlaub organisiert. Wir konzentrieren uns auf die Schritte, die notwendig sind, damit die Magie von Scrum für Sie funktioniert.

Unsere Zielgruppe sind Programmierer, Vertriebsprofis, Produktentwickler, Führungskräfte und mittelständische Manager sowie Pädagogen, die nach einer Möglichkeit suchen, ihre Schüler und Studenten zu motivieren.

Wenn Sie in einer Technologiebranche tätig sind, haben Sie wahrscheinlich die Begriffe agil und/oder Scrum gehört. Vielleicht haben Sie sogar in einer Scrum-Umgebung gearbeitet, möchten aber Ihre Fähigkeiten und Ihren Wortschatz in diesem Bereich verbessern und andere in Ihrer Firma mitnehmen. Wenn Sie nicht in der Technologiebranche arbeiten, haben Sie vielleicht gehört, dass Scrum eine großartige Möglichkeit ist, Projekte durchzuführen (was wahr ist). Vielleicht ist Scrum neu für Sie und Sie suchen nach einem Weg, Ihr Projekt zugänglicher zu machen, oder Sie haben eine großartige Idee, die in Ihnen brennt, und wissen nicht, wie Sie sie verwirklichen können. Wer auch immer Sie sind, es gibt einen einfachen Weg, Ihr Projekt durchzuführen, und dieser Weg wird Scrum genannt. Auf den folgenden Seiten zeigen wir Ihnen, wie Sie Scrum nutzen können.

In diesem Buch verwendete Symbole

In diesem Buch werden die folgenden Symbole verwendet, um Absätze hervorzuheben, die für Sie von besonderem Interesse sein könnten:

Bei den Tipps handelt es sich um Ideen und Konzepte, auf die wir Sie besonders hinweisen wollen. Es handelt sich in den meisten Fällen um praktische Tipps, die Sie im Zusammenhang mit dem jeweiligen Thema anwenden können.

Das Warnsymbol wird weniger oft verwendet als die anderen Symbole in diesem Buch. Es soll Ihnen helfen, Zeit zu sparen; wir weisen Sie auf Stolperfallen hin, die Sie besser vermeiden sollten.

Wenn Sie kein großes Interesse an technischen Details haben, können Sie diese Absätze überspringen, ohne dass Ihnen dadurch viel entgeht. Falls Sie sich für technische Dinge interessieren, finden Sie in diesen Absätzen faszinierende Informationen.

Dieses Symbol markiert Absätze, auf die wir Sie besonders hinweisen wollen, etwa ein Konzept, eine Idee oder eine erprobte Vorgehensweise, die wir für besonders erwähnenswert halten.

Über dieses Buch hinaus

Obwohl dieses Buch das Spektrum des agilen Projektmanagements mit Scrum im Großen und Ganzen abdeckt, können wir nur so viel behandeln, wie auf eine bestimmte Seitenanzahl passt. Wenn Sie am Ende dieses Buches angekommen sind und denken: »Das war ein tolles Buch! Wo kann ich mehr darüber erfahren, wie ich meine Projekte mit Scrum voranbringen kann?«, dann sollten Sie Kapitel 23 aufschlagen oder einen Blick auf die englischsprachige Dummies-Website unter www.dummies.com werfen.

Wie es weitergeht

Um die ersten Schritte mit Scrum zu gehen, können Sie es zunächst auf kleinere Projekte anwenden, um ein Gefühl dafür zu bekommen. Bald werden Sie Ihre wichtigsten Projekte auf die gleiche Weise abwickeln. Dieses Buch wendet sich an eine Vielzahl von Lesern und ist so organisiert, dass Sie spezifische Interessengebiete finden können, die für Sie relevant sind. Sie können jedes Kapitel zum Nachschlagen verwenden, wenn Sie eine technische Frage haben, oder ein Beispiel dafür suchen, wie Scrum im wirklichen Leben eingesetzt wird.

Wenn Scrum neu für Sie ist, beginnen Sie mit Kapitel 1, um die grundlegenden Konzepte und Terminologie zu verstehen; arbeiten Sie sich dann durch bis Kapitel 7, um das gesamte Framework kennenzulernen. Ab Kapitel 8 sehen Sie, wie Sie Scrum in unterschiedlichsten Situation und Bereichen anwenden können.

Wenn Sie bereits mit Scrum vertraut sind und mehr darüber erfahren möchten, wie Scrum in einer Vielzahl von Branchen eingesetzt wird, lesen Sie die Kapitel 8 bis 11.

Falls Sie Product Owner, Scrum Master oder Business Leader sind und mehr über die Skalierung von Scrum erfahren möchten, lesen Sie zunächst Kapitel 13 und den gesamten Teil 6, in dem Sie wertvolle Ressourcen finden.

Wenn Sie mit Scrum vertraut sind und wissen wollen, wie es Ihnen helfen kann, Dinge des Alltags zu meistern, lesen Sie die

Teil I

Erste Schritte mit Scrum

IN DIESEM TEIL …

Verknüpfen Sie Scrum und die Prinzipien des agilen Projektmanagements.

Nutzen Sie konstantes Feedback durch Transparenz und Quantifizierung, um die Erfolgsquote von Projekten zu erhöhen.

Werden Sie taktisch flexibel und erzeugen Sie so strategische Stabilität.

Kapitel 1

Die Grundlagen von Scrum

IN DIESEM KAPITEL

Wesentliche Scrum-Grundsätze erkennen

Nützliche Scrum-Werte und Strukturen identifizieren

Scrum ist ein empirisches Expositionsmodell, das bedeutet, dass Menschen, die das Scrum-Modell anwenden, Wissen aus der Praxis gewonnen haben und auf der Grundlage dieser Erfahrungen Entscheidungen treffen. Es bietet die Möglichkeit, Ihr Projekt zu organisieren – sei es die Veröffentlichung eines neuen Smartphones oder die Koordination der Geburtstagsparty Ihrer Tochter in der fünften Klasse. So können Sie herauszufinden, ob Ihr Ansatz zu den gewünschten Ergebnissen führt. Wenn Sie etwas erledigen müssen, stellt Scrum eine Struktur bereit, die zu größerer Effizienz und schnelleren Ergebnissen führt.

Bei Scrum regiert der gesunde Menschenverstand. Sie konzentrieren sich auf das, was heute getan werden kann, mit dem Ziel, die zukünftige Arbeit in überschaubare Teile aufzuteilen. Sie sehen sofort, wie gut Ihre Entwicklungsmethodik funktioniert. Wenn Sie in Ihrem Ansatz Ineffizienzen erkennen, können Sie mit Scrum darauf reagieren und zielgerichtet und schnell Anpassungen vornehmen.

Obwohl das empirische Modell der Betrachtung und Weiterentwicklung auf den Anbeginn der Zeit in der Kunst zurückgeht – in der Bildhauerei zum Beispiel meißelt man weg, überprüft die Ergebnisse, nimmt erforderliche Anpassungen vor und meißelt weiter –, stammt ihre heutige Verwendung aus der Computermodellierung. Das empirische Modell der Betrachtung und Weiterentwicklung bedeutet, die tatsächlichen Ergebnisse zu beobachten oder in Erfahrung zu bringen, anstatt sie mit Hilfe von Forschung oder mathematischer Formeln zu simulieren und dann auf der Grundlage dieser Erfahrungen Entscheidungen zu treffen. Bei Scrum zerlegen Sie Ihr Projekt in machbare Teile; anschließend beobachten Sie bei jedem Schritt Ihre Ergebnisse. So können Sie sofort die notwendigen Änderungen vornehmen, um Ihr Projekt auf dem bestmöglichen Weg zu halten.

Die Grundlagen aus der Vogelperspektive

Scrum ist keine Methodik, sondern eine neue Denkweise. Es handelt sich dabei nicht um einen »Malen nach Zahlen«-Ansatz, bei dem Sie am Ende ein Produkt erhalten. Es ist ein einfaches Rahmenwerk für die klare Definition von Rollen und die Organisation der zu erledigenden Arbeiten, damit Sie diese effektiver priorisieren und die ausgewählte Arbeit effizienter abschließen können. Frameworks sind weniger präskriptiv als Methoden und bieten ein angemessenes Maß an Flexibilität für Prozesse, Strukturen und Werkzeuge, die diese ergänzen. Bei der Verwendung dieses Ansatzes können Sie komplementäre Methoden und Praktiken anwenden und schnell feststellen, ob Sie echte, greifbare Fortschritte erzielen. Sie erstellen innerhalb von Wochen, Tagen oder (in einigen Fällen) Stunden getestete, verwertbare Ergebnisse.

Wie der Prozess, ein Haus Stein für Stein zu bauen, ist Scrum ein iterativer, inkrementeller Ansatz. Es gibt Ihnen einen frühen empirischen Nachweis von Leistung und Qualität. Die Rollen sind klar und selbstbestimmt, wobei Einzelpersonen und Teams die benötigte Freiheit und Werkzeuge erhalten, um ihre Arbeit zu erledigen. Umständliche Fortschrittsberichte, redundante Meetings und aufgeblähte Verwaltungsebenen gibt es nicht. Wenn Sie einfach nur die Arbeit erledigen wollen, ist Scrum der richtige Ansatz.

Scrum ist ein Begriff, der aus dem rauen Rugby-Spiel stammt. Huddles oder Scrums werden gebildet, indem die Stürmer des einen Teams ihre Arme ineinander verhaken, die Köpfe nach unten beugen. Ihnen gegenüber stehen die Stürmer der gegnerischen Mannschaft, welche die gleiche Körperhaltung einnehmen. Der Ball wird dann in die Mitte dieses geordneten Spielergedränges geworfen. Obwohl jedes Teammitglied eine bestimmte Position hat, spielen alle Teammitglieder sowohl angreifende als auch verteidigende Rollen und arbeiten zusammen, um den Ball über das Spielfeld zu bewegen. Wie beim Rugby ist Scrum darauf angewiesen, dass talentierte Menschen mit unterschiedlichen Verantwortlichkeiten und Aufgabenbereichen in Teams eng zusammenarbeiten, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen.

Wir möchten ein wenig beachtetes Konzept von Scrum betonen, mit dem sich zwei Drittel dieses Buches befassen: die erstaunliche Vielseitigkeit von Scrum. Leute, die Scrum kennen, denken, dass es für Software, Informationstechnologie (IT) oder technische Anwendungen maßgeschneidert wurde, aber das ist nur die Spitze des Scrum-Bergs. Absolut jedes Projekt – egal ob groß, klein, technisch, künstlerisch, sozial oder persönlich – kann das Scrum-Framework produktiv nutzen. In den Kapiteln 8 bis 18 zeigen wir Ihnen, wie. Seien Sie vorgewarnt! Scrum ist so ein süchtig machendes Framework, dass Sie es benutzen werden, um die Fußballmannschaft Ihres Kindes zu trainieren, Ihre Nachbarschaftswache zu planen und sogar Ihre Übungsroutine zu verbessern.

Roadmap to Value – Der Wertschöpfungsplan

In diesem Buch erörtern wir Techniken, die von einigen erfahrenen Scrum-Praktikern als übliche Praxiserweiterungen für Scrum verwendet werden. Diese Techniken ergänzen das Scrum-Framework, sie ersetzen es aber nicht. Wir weisen auf Unterschiede hin, wenn sie auftreten. Alle gängigen Praktiken, die wir einbeziehen und empfehlen, sind erprobt und getestet – gleichzeitig sind wir uns darüber bewusst, dass diese Praktiken außerhalb des grundlegenden Scrum-Frameworks liegen. Es handelt sich dabei um Vorschläge, die Sie in Ihrer eigenen Situation in Erwägung ziehen und eventuell einsetzen können.

Wir nennen diese Ansammlung von Scrum und geprüften gängigen Praktiken die »Roadmap to value«, den Wertschöpfungsplan. Diese Roadmap besteht aus sieben Phasen, die Sie – angefangen bei der Visionsphase Ihres Projekts bis zur Aufgabenebene und wieder zurück – in einem kontinuierlichen Prozess der Überprüfung und Anpassung führen. Mit anderen Worten, die Phasen helfen Ihnen, zu erkennen, was Sie erreichen wollen. Sie müssen dann diese Vision in einen effizienten Zyklus unterteilen, mit welchem Sie jeden Tag, jede Woche und jeden Monat echte Ergebnisse erziehlen.

Welche Idee, die Millionen von Euro wert ist, schlummert seit Jahren schon in Ihrem Hinterkopf? Folgen Sie den sieben Phasen. Sie zeigen Ihnen die Machbarkeit und Abwegigkeit Ihrer Idee. Aber auch wo Sie Verbesserungen vornehmen können – Schritt für Schritt, Stück für Stück.

Abbildung 1.1 zeigt eine ganzheitliche Betrachtung der Roadmap to Value. In der Abbildung sehen Sie, dass Sie mit der Produktvision beginnen, die Planungsphase durchlaufen und dann in die zyklische Welt der Sprints, Reviews und Retrospektiven eintreten.

Abbildung 1.1: Die sieben Phasen der Roadmap to Value

Scrum im Überblick

Der Prozess von Scrum ist einfach und kreisförmig, wobei die Überprüfung und Anpassung konstante Elemente darstellen. Zunächst wird eine grob geordnete To-do-Liste – das so genannte Produkt-Backlog – erstellt und gepflegt. Dann werden die Elemente mit den höchsten Prioritäten für einen festen, regelmäßigen Zeitraum – den sogenannten Sprint – ausgewählt, innerhalb dessen das Scrum-Team einem vorgegebenen und gemeinsam vereinbarten Ziel nachstrebt.

Abbildung 1.2 zeigt eine Übersicht über den Scrum-Ansatz.

Abbildung 1.2: Eine vereinfachte Übersicht der Ereignisse und Zyklen von Scrum

Der Scrum-Prozess erlaubt es Ihnen, sich schnell an verändernde Marktkräfte, technologische Zwänge, Vorschriften, neue Innovationen und fast alles andere, das Sie sich vorstellen können, anzupassen. Der Schlüssel hierbei ist, dass fortlaufend die Elemente mit den höchsten Priorität bis zu deren Fertigstellung abgearbeitet werden. Alle Elemente mit der höchsten Priorität werden mittels der folgenden Schritte vollständig entwickelt und getestet:

Ausarbeitung der Anforderung

Entwurf

Entwicklung

Umfassende Tests

Integration

Dokumentation

Abnahme

Um die einzelnen Anforderungen vollständig zu erstellen, werden für jedes Element die oben aufgeführten sieben Schritte ausgeführt. Jede Anforderung, die für einen Sprint übernommen wird, egal wie klein oder groß, wird vollständig entwickelt, getestet und dann genehmigt oder abgelehnt.

Wenn eine Anforderung akzeptiert und daher als »auslieferfähig« angesehen wird, wissen Sie, dass sie funktioniert. Hoffnung und Rätselraten werden so aus der Gleichung herausgenommen und durch die Realität ersetzt. Sie erstellen Ihr Produkt Schritt für Schritt und präsentieren diese greifbaren Inkremente den Stakeholdern, um Rückmeldung zu erhalten. Dieses Feedback generiert neue Anforderungen, die in das Produkt-Backlog aufgenommen und die gegen bereits bekannte Anforderungen priorisiert werden.

Was ist wichtiger: Effizienz oder Effektivität? Effektivität ist zweifellos wichtiger. Machen Sie sich keine Sorgen um Effizienz, bis Sie herausgefunden haben, wie Sie effektiv sein können. Ein sehr effizientes Entwicklungsteam, das an den falschen Dingen arbeitet, vergeudet seine Zeit. Ein supereffektives Entwicklungsteam kann jedoch leicht Effizienz lernen. Arbeiten Sie immer zuerst an den richtigen Dingen. Wie der Wirtschaftswissenschaftler und Managementautor Peter F. Drucker sagte: »Es gibt nichts Unnützeres, als effizient das zu tun, was überhaupt nicht getan werden sollte«.

Der Scrum-Zyklus wird immer wieder durchlaufen. Neben dem konstanten Feedback-Fluss hilft Ihnen der Umstand, dass nur die Produkt-Backlog-Einträge mit der höchsten Priorität entwickelt werden, zu erkennen, was Ihre Kunden wirklich wollen und ihnen genau das schneller und mit höherer Qualität zu liefern.

Scrum-Teams

Unabhängig vom Umfang Ihres Scrum-Projekts hat Ihr Scrum-Team ähnliche Eigenschaften. Die Größe der Entwicklungsteams variiert etwas, aber die Rollen bleiben die gleichen. Die einzelnen Rollen werden im Laufe des Buchs ausführlich besprochen. Abbildung 1.3 stellt ein Scrum-Team grafisch dar.

Abbildung 1.3: Im Zentrum eines Scrum-Teams befindet sich das Entwicklungsteam

Das Herz des Scrum-Teams bildet das Entwicklungsteam – die Leute, die zusammenarbeiten, um das Produkt selbst zu entwickeln. Sie arbeiten direkt mit einem Product Owner und Scrum Master zusammen. Diese stimmen die Geschäfts- und Entwicklungsprioritäten der Organisation aufeinander ab und beseitigen Ablenkungen. So kann sich das Entwicklungsteam auf die Entwicklung eines qualitativ hochwertigen Produkts konzentrieren.

Stakeholder sind zwar keine Scrum-Rollen, jedoch nehmen wir sie in Abbildung 1.3 auf, weil sie Ihr Projekt beeinflussen. Es kann sich dabei um interne oder externe Stakeholder handeln. Teammitglieder des Marketings, der Rechts- oder Complianceabteilung, aber auch insbesondere Kunden sind Beispiele für Stakeholder.

Das Scrum-Team selbst hat die komplette Verantwortung. Die Teammitglieder finden heraus, wie sie ihre Ziele in dem Umfeld, in dem sie sich befinden, erreichen können.

Gewaltenteilung

Scrum kennt drei verschiedene Rollen, die zwar gleichberechtigt sind, deren Funktionen aber unabhängig und getrennt voneinander sind:

Product Owner:

Das

Was

und

Wann

(und nicht das Wieviel)

Entwicklungsteam

: Das

Wie

und das

Wieviel

Scrum Master

: Der

Prozess

Jede Rolle hat einen definierten Zweck, um die Produktivität des Teams zu steigern.

Die Macher von Scrum haben sich diese Rollen nicht zufällig ausgedacht, sondern diese durch jahrelange Erfahrung in der Arbeit mit Projektteams aller Art entwickelt. Sie sahen gute und schlechte Kombinationen und fanden heraus, dass sich die besten Ergebnisse mit diesen drei Rollen erzielen lassen.

Wir bevorzugen, dass jede Person in einer Scrum-Rolle eine Vollzeitkraft ist, die sich ausschließlich dem Projekt des Scrum-Teams widmet. Lassen Sie Ihre Teammitglieder nicht gleichzeitig an mehreren Projekten arbeiten und setzen Sie keine Teilzeitkräfte ein. Wie viele Fußballmannschaften der Bundesliga haben Teilzeitspieler oder solche, die für mehrere Teams spielen? Keine, die erfolgreich sind.

Im Scrum steht keine einzelne Person oder Rolle über der anderen. Alle stehen auf der gleichen Stufe, niemand ist ein Chef oder Untergebener. Die Betonung liegt auf dem »Wir« und nicht auf dem »Ich«.

Scrum-Framework

Scrum ist eher ein Framework als eine Methodik. Es bietet Klarheit über Verantwortlichkeiten durch Rollen, Sichtbarkeit durch Artefakte und Möglichkeiten zur Überprüfung und Anpassung durch Ereignisse. Innerhalb dieser Struktur ist Scrum ein Container für andere Prozesse und Werkzeuge, die für die spezifischen Bedürfnisse eines Teams, einer Organisation oder eines Produkts geeignet sind.

Ein Scrum-Projekt verwendet ein 3-3-5-Framework:

Drei Rollen

Drei Artefakte

Fünf Ereignisse

All diese Framework-Elemente passen in den Scrum-Prozess, der iterativ und inkrementell ist. Sie erstellen und verbessern Ihr Produkt schrittweise. Auch verbessern Sie Ihren Prozess zunehmend mit dem folgenden einfachen Framework:

Rollen

Product Owner

Entwicklungsteam

Scrum Master

Artefakte

Produkt-Backlog

Sprint-Backlog

Produktinkrement

Ereignisse

Sprint

Sprint-Planung

Daily Scrum

Sprint-Review

Sprint-Retrospektive

In der Scrum-Welt sind Artefakte Listen von zu erledigenden Arbeiten oder Arbeitsprodukten, die als auslieferfähig angesehen werden. Im Gegensatz zu archäologischen Artefakten sind Scrum-Artefakte allerdings nicht in Stein gemeißelt. Der Scrum-Prozess erfordert eine kontinuierliche Überprüfung und Bewertung der Artefakte, um sicherzustellen, dass Sie in die richtige Richtung graben.

Jede Rolle, jedes Artefakt und jedes Ereignis im Scrum hat einen bestimmten Zweck. Sie stellen Ihr Projekt in den Scrum-Rahmen, indem Sie sich durch die sieben Phasen der Roadmap to Value bewegen (siehe weiter vorn in diesem Kapitel), aber die eigentlichen Werkzeuge und Techniken zur Erreichung Ihrer Ziele sind Ihre eigenen. Scrum sagt Ihnen nicht, wie Sie Ihr Ziel erreichen sollen, sondern bietet lediglich einen Rahmen, in dem Sie klar sehen können, was Sie tun.

Das Konzept von Scrum ist einfach, aber die Implementierung kann kompliziert sein. Mit Scrum es ist so ähnlich, wie körperlich in Form zu kommen. Das Konzept sagt, dass Sie mehr trainieren und weniger Kalorien zu sich nehmen müssen; in der Praxis kann der Prozess jedoch weit komplexer sein.

Es folgen einige gängige Praktiken, die Scrum (zusätzliche Elemente sind in Kursivschrift dargestellt) ergänzen und zu unglaublichen Erfolgen geführt haben. Wir haben hier auf ein 5-6-7-Framework umgestellt:

Rollen

Product Owner

Entwicklungsteam

Scrum Master

Stakeholder

Scrum Mentor

Artefakte

Vision

Produkt-Roadmap

Produkt-Backlog

Release-Plan

Sprint-Backlog

Produktinkrement

Ereignisse

Projektplanung

Release-Planung

Sprint

Sprint-Planung

Daily Scrum

Sprint-Review

Sprint-Retrospektive

Das Framework ist immer noch einfach, jedoch enthält es zusätzliche Rollen, Artefakte und Ereignisse, die den Prozess glätten sollen. Wir besprechen diese Rollen, Artefakte und Ereignisse ausführlich im weiteren Verlauf dieses Buches.

Die Ursprünge von Scrum

Obwohl wir seit fast 100 Jahren an den agilen Frameworks arbeiten, die wir heute verwenden, wurde das erste Scrum-Team 1993 von Jeff Sutherland gegründet, nachdem er die Konzepte des Harvard-Business-Review-Artikels aus dem Jahre 1986 mit dem Titel »The New New New Product Development Game« angewandt hatte. Mit Scrum-Co-Creator Ken Schwaber formalisierte Jeff das Scrum-Framework auf der OOPSLA 95 (International Conference on Object-Oriented Programming, Systems, Languages, and Applications).

Das Feedback-Fest

Ein klarer Vorteil von Scrum gegenüber anderen Projektmanagement-Frameworks ist die Feedbackschleife, die Ihnen frühzeitig und kontinuierlich zeigt, was funktioniert, was nicht funktioniert, was fehlt und was merkwürdig ist.

Feedback wird regelmäßig von Scrum-Teammitgliedern, Stakeholdern und Kunden generiert. Der Prozess läuft in etwa so ab:

Tägliches Feedback findet unter den Mitgliedern des Entwicklungsteams statt, während sie die Projektanforderungen entwickeln.

Täglich findet eine direkte Interaktion zwischen dem Product Owner und dem Entwicklungsteam statt, um vor Ort Antworten und Feedback zu erhalten.

Der Product Owner gibt direktes Feedback, da er jede fertiggestellte Anforderung akzeptiert oder ablehnt.

Am Ende eines jeden Sprints geben interne Stakeholder Feedback.

Am Ende jedes Release erhält das Team Feedback vom externen Markt.

Sie erzielen mit dem Scrum-Modell bessere Ergebnisse als mit traditionellen Projektmanagementmodellen, da Scrum mehr Wert auf die Produktentwicklung als auf die Entwicklung von Artefakten legt. Daher ist es bei Scrum wichtiger, greifbare, getestete Produkte anzuliefern anstatt Berichte über das, was möglich ist. Sie erhalten regelmäßig Feedback, was es Ihnen ermöglicht, Ihr Produkt inkrementell so schnell wie möglich auf den Markt bringen zu können.

Am Ende des Projekts, das genau genommen aus einer Reihe von Sprints innerhalb einer Reihe von Marktreleases besteht, müssen Sie sich nicht fragen, ob Sie das produziert haben, was Ihre Kunden wollen. Da Sie die ganze Zeit über mit den Kunden kommuniziert und von ihnen Feedback erhalten haben. Der Überprüfungs- und Anpassungsprozess dient Ihren eigenen Interessen, während Sie das liefern, was Ihre Kunden tatsächlich wollten.

Agile Wurzeln

Um Scrum zu verstehen, hilft es, in die weite Welt der agilen Techniken einzutauchen, denn Agilität ist der Oberbegriff, unter dem Scrum steht.

Agilität ist eine Beschreibung von Ansätzen, die sich an den Werten des Agilen Manifests und den zwölf Agilen Prinzipien orientieren, die wir in diesem Abschnitt skizzieren. Scrum ist einer dieser agilen Ansätz.

Einen umfassenden Einblick in agile Techniken finden Sie im Buch Agiles Projektmanagement für Dummies von Mark Layton und Steven Ostermiller (Wiley-VCH Verlag GmbH & Co, KGaA).

Drei Säulen der Verbesserung

Das empirische Prozesssteuerungsmodell steht auf drei Säulen, die für agile Ansätze und damit auch für Scrum typisch sind:

Transparenz

Überprüfung

Anpassung

Transparenz

Besonders zeichnen sich Agile Techniken im Allgemeinen und bei Scrum im Besonderen durch Transparenz aus. Wenn die Kommunikationskanäle klar und zugänglich sind, werden Informationen im gesamten Unternehmen verbreitet. Die gesamte Organisation weiß, was getan wurde, woran gerade gearbeitet wird, was noch zu tun ist und welche Hindernisse den Weg blockieren. Von Anfang an liefern Sie echte Ergebnisse, die getestet und dann genehmigt oder zur Anpassung zurückgeschickt werden. Die Verzögerungszeit zwischen dem Startdatum und den nutzbaren Ergebnissen beträgt nun Tage statt Monate.

Bei der Transparenz geht es nicht nur darum, schnell Ergebnisse zu sehen. Jeder sollte den Prozess aus dem gleichen Blickwinkel betrachten. Ein Framework (beispielsweise Scrum) wird gemeinsam genutzt, zusammen mit einer vereinbarten Definition of Done. Sowohl Beobachter als auch Teilnehmer sehen die Ergebnisse und können sie in der gleichen Weise interpretieren.

Überprüfung

Wie Sie in den folgenden Kapiteln erfahren, werden agile Projekte in die kleinstmöglichen verwertbaren Teile zerlegt (häufig als User Stories erfasst; siehe Kapitel 3). Ziele werden innerhalb eines festgelegten Zeitrahmens gesetzt: der Sprint, das Release und das Projekt. Nachdem ein bestimmtes Teilelement fertig ist, wird es überprüft. So wird sichergestellt, dass es funktioniert und das tut, was der Kunde wünscht.

Diese Überprüfungen werden von Personen durchgeführt, die mit dem Auftrag vertraut sind – diejenigen, die die Arbeit ausführen, und diejenigen, die den Kunden vertreten. Dieser Prozess eliminiert die Zeitverzögerung, die eine externe Person benötigt, um diese Aufgabe zu erledigen. Es bedeutet auch, dass alle Anpassungen schnell vorgenommen werden können, da das erforderliche Wissen vorhanden ist.

Anpassung

Ergeben sich im Rahmen der Überprüfung Ungenauigkeiten und/oder Ineffizienzen, das heißt, wenn das Feature nicht richtig funktioniert, muss eine Anpassung vorgenommen werden. Die Anpassung sollte so schnell wie möglich und vor dem Wechsel zum nächsten zu erledigenden Punkt auf der To-Do-Liste erfolgen. Mit anderen Worten, wenn Sie weitermachen, wissen Sie, dass alles, was Sie bereits erledigt haben, richtig funktioniert.

Scrum ermöglicht die sofortige Durchführung von Überprüfung und Anpassungen auf Team- und Projektebene in Form von Reviews, Retrospektiven und dem Daily Scrum (siehe Kapitel 6 und 7).

Ein agiles Manifest

Scrum ist ein Framework und keine Methodik mit vorgegebenen Schrittfolgen. Sie müssen immer noch selbst denken und Entscheidungen treffen. Einer der Vorteile des Scrum-Frameworks besteht darin, dass es Ihnen ermöglicht auf Basis der Realität, in der Sie sich befinden, die für Sie besten Entscheidungen zu treffen.

Im Jahr 2001 einigten sich 17 Software- und Projektexperten auf vier Hauptwerte für ihre Programmiermethoden. Diese Werte werden als Agiles Manifest bezeichnet:

Wir erschließen bessere Wege, um Software zu entwickeln, indem wir es selbst tun und anderen dabei helfen. Durch diese Tätigkeit haben wir diese Werte zu schätzen gelernt:

Individuen und ihre Interaktionen

stehen über Prozessen und Werkzeugen.

Funktionierende Software

steht über einer umfangreichen Dokumentation.

Zusammenarbeit mit dem Kunden

steht über Vertragsverhandlungen.

Reagieren auf Veränderungen

steht über dem Befolgen eines Plans.

Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden, schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein.

Agiles Manifest © 2001: Kent Beck, Mike Beedle, Arie van Bennekum, Alistair Cockburn, Ward Cunningham, Martin Fowler, James Grenning, Jim Highsmith, Andrew Hunt, Ron Jeffries, Jon Kern, Brian Marick, Robert C. Martin, Steve Mellor, Ken Schwaber, Jeff Sutherland, Dave Thomas

Auch wenn das Agile Manifest und die Prinzipien von und für Software-Experten geschrieben wurden, bleiben die Werte für jedes Scrum-Projekt gültig. Das Global Positioning System(GPS) zum Beispiel wurde vom und für das Militär entwickelt, aber es bedeutet nicht, dass man davon nicht profitieren kann, wenn man in einen unbekannten Stadtteil fährt.

Weitere Informationen über das Agile Manifest und seine Urheber finden Sie unter http://agilemanifesto.org.

Zwölf Agile Prinzipien

Die Urheber des Agilen Manifestes haben sich ebenfalls auf zwölf Agile Prinzipien geeinigt. Innerhalb Ihres Scrum-Projekts können Sie anhand dieser Prinzipien überprüfen, ob Ihr Framework den agilen Zielen entspricht:

Unsere oberste Priorität ist es, den Kunden durch frühzeitige und kontinuierliche Lieferung wertvoller Software zufriedenzustellen.

Begrüßen Sie Anforderungsveränderungen, auch spät in der Entwicklung. Agile Prozesse nutzen Veränderungen zum Wettbewerbsvorteil des Kunden.

Liefern Sie häufig funktionierende Software, von ein paar Wochen bis zu ein paar Monaten, und bevorzugen Sie kürzere Zeiträume.

Geschäftsleute und Entwickler müssen während des gesamten Projekts täglich zusammenarbeiten.

Bauen Sie Projekte um motivierte Menschen herum. Geben Sie ihnen die Umgebung und Unterstützung, die sie brauchen, und vertrauen Sie darauf, dass sie die Arbeit erledigen.

Die effizienteste und effektivste Methode, Informationen an ein und innerhalb eines Entwicklungsteams zu übermitteln, ist das persönliche Gespräch.

Funktionierende Software ist das wichtigste Maß für den Fortschritt.

Agile Prozesse fördern eine nachhaltige Entwicklung. Die Auftraggeber, Entwickler und Nutzer sollten in der Lage sein, ein konstantes Tempo auf unbestimmte Zeit beizubehalten.

Ständiges Augenmerk auf hohe technische Qualität und gutes Design fördern die Agilität.

Einfachheit – die Kunst, den Umfang der nicht geleisteten Arbeit zu maximieren – ist unerlässlich.

Die besten Architekturen, Anforderungen und Entwürfe entstehen aus selbstorganisierenden Teams.

In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team, wie es effektiver werden kann, und passt sein Verhalten entsprechend an.

Die Prinzipien ändern sich nicht, aber die Werkzeuge und Techniken, um sie zu erreichen, können sich ändern.

Einige der Prinzipien sind leichter umzusetzen als andere. Nehmen Sie als Beispiel Prinzip 2. Vielleicht sind einige Bereiche Ihres Unternehmens (oder Ihrer Gruppe oder Familie) offen für Veränderungen und neue Ideen. Für diese ist Scrum natürlich und sie sind bereit loszulegen. Es kann aber auch andere geben, die widerstandsfähiger gegenüber Veränderungen sind.