Shared Leadership E-Book

Randolf Jessl

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 486

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

Geteilte Führung bezeichnet die Verteilung von Verantwortung und Führung auf unterschiedliche Akteur:innen. Die beiden Autoren beschreiben wissenschaftlich fundiert und praxisnah, was das Modell Shared Leadership bedeutet, warum es immer wichtiger wird und welche Vorteile es bietet. Sie erfahren, wie Shared Leadership gelebt wird und welche Haltung, Skills und Rahmenbedingungen nötig sind, damit die Beteiligten Verantwortung übernehmen und gemeinsam in einer komplexen Arbeitswelt bessere Ergebnisse erzielen. Mit Reflexionsfragen, Übungen und zahlreichen Praxisbeispielen.  Das Buch befähigt zur aktiven Umsetzung von Shared Leadership. Und es eröffnet einen neuen, richtungsweisenden Blick auf Führung und Zusammenarbeit sowie die dafür nötige Unternehmenskultur.  Inhalte: - Shared Leadership verstehen und einordnen: Herkunft und Abgrenzung zu anderen Führungskonzepten - Shared Leadership nachhaltig ausbilden: als Person und als Organisation - Voraussetzungen, Haltung, Skills, Rahmenbedingungen - Blick in Organisationen, die verteilt führen - Ressourcen und Instrumente rund um Shared Leadership Digitale Extras: - Checklisten zur Selbstreflexion und Prozessgestaltung - Übungen zur Kommunikation im Shared Leadership-Modell - Frameworks zur Individual-, Team- und Organisationsanalyse - Arbeitsmaterialien für interne Workshops und Assessments    

Leseprobe

[7]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwort Autoren1 Einführung: Wenn alle führen und alle folgen1.1 Kurskorrektur in Sachen Leadership: das Beispiel des Atom-U-Boots Santa Fe1.2 Führung als One-Man-Show: die große Illusion1.3 Führen und Folgen als Prozess: der unaufgeregte Zugang1.3.1 Trends, die verändern, wie wir führen und folgen1.3.2 Worauf es beim Führen und Folgen ankommt1.3.3 Das Nebeneinander von formeller und informeller Führung1.3.4 Die Abgrenzung von Leadership zu Führung und Management1.4 Führen im Spannungsfeld aus Macht, Autorität und Einfluss1.4.1 Worin besteht Einfluss?1.4.2 Was ist Autorität?1.4.3 Welche Rolle spielt Vertrauen?1.4.4 Welche Rolle spielt Reputation?1.4.5 Das Gesamtbild: der Motor des Führens und Folgens 1.4.6 Reverse Influence und die Bedeutung der Follower1.4.7 Autorität als bessere Alternative zu Macht: das Ende der One-Man-Show1.5 Führung teilen: Möglichkeiten und Grenzen von Shared Leadership1.5.1 Shared Leadership: gängige Definitionen1.5.2 Ausprägungen von Shared Leadership1.5.3 Wie verbreitet ist Shared Leadership?1.5.4 Wie Shared Leadership ausbilden und einführen?1.5.5 Welche Führungsaufgaben kann man teilen?1.5.6 Die Rolle der formalen Führungskräfte im Shared Leadership1.5.7 Die Rolle der (informellen) Leader im Shared Leadership1.5.8 Die Rolle der Follower im Shared Leadership1.5.9 Förderliche Rahmenbedingungen für Shared Leadership1.5.10 Was bewirkt Shared Leadership?1.5.11 Wo stößt Shared Leadership an seine Grenzen?1.6 Take-Aways2 Shared Leadership konkret: Methoden, Skills und Instrumente2.1 Erfolgsbedingungen für Shared Leadership2.2 Der Vertrauensraum: Höflichkeit, Verlässlichkeit und Fürsorge2.2.1 Level 1: Höflichkeit und Freundlichkeit2.2.2 Level 2: Verlässlichkeit2.2.3 Level 3: Offenheit und Fürsorge2.3 Kommunikation – Teil 1: der gute Dialog2.3.1 Kluge Fragen: Taktgeber und Schrittmacher2.3.2 Aufmerksam zuhören: das große Entschleunigen 2.3.3 Small Talk: das leichtfüßige Gespräch2.3.4 Deep Talk: das WIDL-Gespräch2.4 Der Leistungsraum: die Kundin, Ziele und das große Ganze2.4.1 Kunde, Purpose, Strategie2.4.2 Agile Ziele: die Power von OKR 2.5 Kommunikation – Teil 2: überzeugende Performance2.5.1 Überzeugen und sich überzeugen lassen2.5.2 Das kollegiale Feedback und das Klimagespräch2.6 Der Kompetenzraum: Stärken, Selbstentwicklung und Resilienz 2.6.1 Stärken: Wie man Fähigkeiten im Team fördert, um Shared Leadership voranzutreiben2.6.2 Das ideale Selbst: Wie jeder sich in seinem Führungspotenzial weiterentwickeln kann2.6.3 Resilienz: Wie man emotionale Robustheit und Handlungsfähigkeit aufbaut2.7 Kommunikation – Teil 3: die lösungsorientierte Coaching-Haltung2.7.1 Peer-to-Peer Coaching2.7.2 Die Shared-Leadership-Konferenz2.7.3 Konflikte im Shared-Leadership-Modell klären2.8 Der Entscheidungsraum: entscheiden, verantworten und handeln2.8.1 Im Forschermodus entscheiden2.8.2 Die Logik des Entscheidens2.8.3 Das soziokratische Entscheidungsmodell2.8.5 Handeln und Verantwortung2.9 Kommunikation – Teil 4: Entschlussfreude im Team2.9.1 Zielorientierte Besprechungen führen2.9.2 Shared Leadership im rationalen Dialog2.10 Take-Aways3 Shared Leadership im Unternehmen leben3.1 Fallbeispiel: Greaterthan oder die Kraft der Initiative3.2 Fallbeispiel: Viisi oder der Primus inter Pares3.3 Fallbeispiel: Atruvia oder das Nebeneinander von Tribe und People Lead3.4 Fallbeispiel: cosee oder die Magie sozialer Dichte3.5 Fallbeispiel: SAP oder die Kunst der Doppelspitze3.6 Fallbeispiel: Anonymus AG oder wie man Shared Leadership den Garaus macht4 Tools und Inspiration zum Thema Shared Leadership4.1 Hilfreiche Tools & Trainings4.2 Inspirierende Monografien 4.3 Relevante Zeitschriftenartikel 4.4 Praktische RatgeberResümee und DankDie AutorenStichwortverzeichnisEndnotenDigitale Extras

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Hinweis zum Urheberrecht:

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Dafür vielen Dank!

Haufe Lexware GmbH & Co KG

[6]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

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ISBN 978-3-648-16831-8

Bestell-Nr. 10864-0150

Randolf Jessl, Dr. Thomas Wilhelm

Shared Leadership

1. Auflage, Mai 2022

© 2023 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

[email protected]

Bildnachweis (Cover): © iStock.com/jacoblund

Produktmanagement: Kerstin Erlich

Lektorat: Juliane Sowah

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[11]Vorwort Autoren

Alles hat seine Zeit. Für dieses Buch war sie reif.

Lange Jahre haben wir beide uns mit Leadership beschäftigt. Der eine als Executive Coach und Leadership Trainer, der andere als Führungskraft in der Medienindustrie, Fachjournalist und Berater.

Unsere Überzeugung: Gute Führung ist ein Muss in allen Bereichen – von Staat, Wirtschaft und Gesellschaft. Unsere Erfahrung: Gute Führung hat einen Kern, der zeitlos ist. Und eine Schale, die sich ändert. Neue Werte, neue Technologien, neue Herausforderungen wirken darauf ein, wie Führung gelebt wird und wann sie erfolgreich ist.

Dabei gilt: Gute Führung muss Ergebnisse zeitigen. Sie geschieht nie um ihrer selbst willen. Und Führung gelingt nie ohne effektives Folgen. Sie entsteht im Austausch zwischen Menschen. Sie ist die Folge davon, wie wir miteinander kommunizieren und was eine konkrete Situation einer Gruppe, einem Team, einer Organisation abverlangt.

Wichtig zu verstehen ist auch: Gute Führung ist nicht allein eine Frage der Persönlichkeit derer, die führen. Sie ist auch eine Frage des Prozesses, in dem andere beschließen zu folgen. Führung ist nie und nirgends eine Individualleistung! Sie passiert in Gruppen – und nicht allein deswegen, weil eine Chefin oder ein Chef im Raum anwesend ist.

Es ist auch Zeit, mit Missverständnissen aufzuräumen: Führung basiert nicht notwendig auf der Ausübung von Macht. Sie kann auch die Folge von zugeschriebener Autorität oder erworbenem Einfluss sein. Wer führt, braucht nicht unbedingt Titel, Funktion und Rang. Sie oder er kann auch als Primus inter Pares vorangehen und andere zum Mitmachen bewegen.

Das eröffnet neue Horizonte. Vieles wird möglich.

Führung kann sich in Gruppen langsam herausschälen, anstatt in Verteilungskämpfen und Auswahlritualen von Vorgesetzten verliehen zu werden. Führung kann informell ausgeübt werden, anstatt an Jobfunktionen zu kleben. Führung kann geteilt und weitergegeben werden, anstatt ausgewählten Individuen auf Gedeih und Verderb überantwortet zu werden.

Ist dies der Fall, sprechen wir von Shared Leadership. Dieses Konzept bietet immense Chancen und hat dennoch Grenzen. Wo sie liegen und wie man als Person, Gruppe und ganze Organisation ihr Potenzial hebt, thematisiert dieses Buch.

[13]1Einführung: Wenn alle führen und alle folgen

Vom Führen zu reden, ist schick und geschieht fast inflationär. Vom Folgen zu reden, hat dagegen einen schalen Beigeschmack und wird nach Kräften vermieden. Wir tun hier beides, denn das eine ist ohne das andere weder denkbar noch praktizierbar. Shared Leadership impliziert Shared Followership, verteiltes Führen heißt auch verteiltes Folgen.

Doch unser Blickwinkel ist ein anderer als der, den klassische Führungsliteratur gemeinhin einnimmt. Wir drehen die Perspektive von vertikal auf horizontal. Wir lösen uns von der Vorstellung, es gehe beim Führen und Folgen immer um Über- und Unterordnung in strenger Hierarchie. Stattdessen erkunden wir, wie Kollaboration auf Augenhöhe zwischen Führenden und Folgenden gelingt. Ganz wie der Marinekapitän in unserem einleitenden Beispiel.

1.1Kurskorrektur in Sachen Leadership: das Beispiel des Atom-U-Boots Santa Fe

Ein atomgetriebenes U-Boot der Kriegsmarine ist sicher kein Ort für basisdemokratische Entscheidungsprozesse und gruppentherapeutische Selbsterfahrung. Hier arbeiten Menschen in klarer Hierarchie und genau aufgeteilten Funktionsbereichen zusammen. Jeder Handgriff muss sitzen. Jede Entscheidung ist von ungeheurer Tragweite. Jeder muss wissen, was wann zu tun ist. Und das häufig unter Druck und in unklarer Gefechtslage.

Klare Anweisungen in einer Befehlskette vom Kapitän bis hinunter zum Maschinisten sind dafür der Schlüssel. Sollte man meinen. Doch Kapitän L. David Marquet des US-amerikanischen Atom-U-Boots Santa Fe kamen Zweifel. Er probierte es anders – und machte damit aus einem U-Boot und seiner Crew, die in allen vorgeschriebenen Tests und internationalen Manövern zu den schlechtesten der Flotte gehörten, ein mehrfach preisgekröntes Vorzeigeboot der US-Marine.

Wie ihm das gelang und warum er sich gegen vieles stellte, was er auf der Naval Academy in Leadership-Fragen gelernt hatte, beschreibt Marquet in seinem 2013 erschienenen Buch Turn the Ship Around. A True Story of Turning Followers Into Leaders (Penguin Books, 2013). Die deutsche Übersetzung aus dem Jahr 2020 erschien unter dem Titel Reiß das Ruder rum. Eine wahre Geschichte über Führung und darüber, wie Mitarbeiter zu Mitgestaltern werden (Dpunkt.verlag, 2020).

[14]Das Buch wurde in den Staaten zum Bestseller und erhielt Lob aus der Wirtschaft, der Wissenschaft und der Fachwelt. Es bescherte dem Autor nach seinem Ausscheiden aus der US Navy eine Karriere als Führungskräftecoach, Redner und Kommunikationstrainer. Marquets wahre Geschichte führt uns auf packende Weise hinein in Fragen des Führens und Folgens, die wir auf den kommenden Seiten beantworten wollen.

Marquets Zweifel an der Art, wie U-Boote und ihre Besatzungen geführt werden, speisen sich aus vielen Quellen. Alles beginnt jedoch mit einer Anweisung des Kapitäns, die unsinnig war, aber befolgt wurde. Das ist wenig verwunderlich in einem auf Befehl und Gehorsam basierenden System. Aber auch brandgefährlich an einem Ort, wo Torpedos abgeschossen werden, komplexe technische Abläufe funktionieren müssen und die Moral der Besatzung über Sieg oder Niederlage entscheidet.

Was also ließe sich dem entgegensetzen? Marquet lässt uns teilhaben an seinem Weg, besser zu verstehen, worauf es ankommt, wenn Menschen in hoher Präzision und Verantwortung effektiv und engagiert zusammenwirken müssen. Er beschreibt auch die Hürden, die es zu nehmen gilt, um eine Kultur von Weisung und Kontrolle in eine des Mitdenkens, Mitentscheidens und Mitgestaltens zu überführen.

Im Grunde schildert uns L. David Marquet, wie man aus Leadership in Gestalt einer One-Man-Show des Kapitäns das macht, was unserem Buch den Titel gibt: Shared Leadership, geteilte Führung.

Auch wenn sie seinen Schilderungen nicht explizit zugrunde liegen, beleuchtet Marquet dabei die drei Hebel, die auch unsere Betrachtungen im weiteren Verlauf des Buches durchziehen:

die Haltung aller Beteiligten zu Führung und Zusammenarbeit,nötige Kompetenzen, Instrumente und Methoden, um effektiv gemeinschaftlich zu führen und zu folgen undRahmenbedingungen, in denen verteilte Führung oder Shared Leadership überhaupt möglich werden.

Entgegen den Statuten der US Navy, welche die Gesamtverantwortung und Befehlsgewalt ganz klar beim Kapitän verorten, machte Marquet sich und seinen Leuten klar: Es darf nicht alles am Kapitän hängen. Und es kann auch nicht alles am Kapitän hängen. Die Entscheidungs- und auch Weisungsbefugnis müssen dorthin, wo das Wissen und die Erfahrung sitzen. Auch Kapitäne machen Fehler – und niemand an Bord kann von der Last und Verantwortung befreit werden, mitzudenken, zu entscheiden und Verantwortung zu übernehmen. Doch genau das ist der Fall, wenn oben entschieden wird, was unten ausgeführt werden soll.

[15]Dazu müssen die, die folgen, auch führen dürfen. Dort, wo sie eben dieses Wissen und die Erfahrung haben, die der Kapitän nicht hat (sie kennen das Gewässer, in dem der Kommandierende noch nie gewesen ist). Dort, wo sie Lösungen für Probleme finden, die andere noch suchen (sie sparen Energie, indem sie die Turbinen anders steuern). Dort, wo sie Missstände beobachten und aus der Welt schaffen können, die andere übersehen oder negieren (sie erleichtern den unnötig komplizierten Umgang mit Berichtspflichten, indem sie andere Abläufe entwerfen).

Was sich nach gesundem Menschenverstand anhört, ist dort, wo über Befehl und Gehorsam geführt wird, keine Selbstverständlichkeit. Kontrolle abzugeben, auf Weisung zu verzichten, andere entscheiden zu lassen und dennoch die Gesamtverantwortung zu übernehmen, widerspricht vielem, was L. David Marquet in der Naval Academy beigebracht wurde.

Die Wirklichkeit in hierarchischen Top-down-Systemen wie einer U-Boot-Besatzung, mit der es zu brechen galt, beschreibt Marquet so: »Wir hatten 135 Männer an Bord und nur fünf davon verwendeten ihre Zeit und Kraft darauf, zu beobachten, zu analysieren und Probleme zu lösen.«1 Die fünf gehören dem obersten Führungskreis des Bootes an. Das aber erhöht die Wahrscheinlichkeit von Fehlern und verschleudert Potenzial, das in der Besatzung steckt.

Was Marquet dagegen setzte, war die feste Überzeugung: Jeder kann und jeder soll führen! Angesichts des immensen Aufwands, den die US Navy bei der Ausbildung von Führungsfähigkeiten in ihren Offiziersrängen treibt, kommt diese Haltung einem Sakrileg gleich. Doch damit auch Maschinisten und Kadetten in Führung gehen können, müssen sie dazu befähigt werden.

Geteilte Führung im U-Boot braucht einen Rahmen an Regeln und Routinen, in dem sie möglich wird. Und alle, die wechselweise führen und folgen, brauchen Kompetenzen und Methoden, die dieses Wechselspiel erst möglich machen. Beides lässt sich im U-Boot des L. David Marquet auf zwei Begriffe herunterbrechen: Freiraum und Kommunikation.

Entschlossen und konsequent entschlackte der Kapitän die Abläufe und Berichtspflichten auf seinem Boot. Urlaubsscheine müssen nicht mehr durch die gesamte Hierarchie nach oben gereicht werden. Über einen Ticker einlaufende Nachrichten werden gemeinsam kurz durchgesprochen, statt sie auf vorgeschriebenen Berichtswegen die Hierarchie hinab- und wieder hinaufzuleiten. Das schafft Zeit, um sich um wirkliche Probleme zu kümmern.

Die Erledigung umfangreicher Inspektionsaufgaben, die es auf dem Boot zu leisten galt, wurden vom Kapitän nicht länger persönlich überwacht. Vielmehr ließ sich Mar[16]quet das Ergebnis der Inspektion von den Betroffenen berichten. »Mein Ziel war es«, so Marquet in seinem Buch, »den Männern mehr Kontrolle über ihre eigene Arbeit zu überantworten, mehr Entscheidungsbefugnisse zuzubilligen und ihnen insgesamt weniger Aufgaben aufzubürden.«2

Für Marquet beinhaltet das, eine Arbeitsumgebung zu schaffen, in der jeder die bestmögliche Kompetenz hat, um Probleme zu beurteilen und selbst oder in Absprache mit anderen Entscheidungen zu treffen. Aus- und Weiterbildung, Exzellenz im eigenen Aufgabengebiet und Verständnis der Zusammenhänge, waren hierfür der Schlüssel. Weiterhin ging es darum, statt Details in der Kommandozentrale zu regeln, allen an Bord Ziel und Zweck einer Mission, einer Übung oder einer anstehenden Verbesserungsmaßnahme zu vermitteln. Die Lösung und Umsetzung obliegt dann den Fachleuten an ihrem Platz.

Aus dem neu gewonnenen Freiraum und der Entscheidungsgewalt folgt aber auch die Übernahme von Verantwortung. Peinlich genau achtet der Kapitän darauf, dass überall, wo Aufgaben übernommen, andere angeleitet oder Entscheidungen getroffenen werden, klar und deutlich wird, wer die Verantwortung für das Ergebnis übernimmt. Das wird in einschlägigen Listen deutlich vermerkt und in Diskussionen, wer sich worum kümmert, formelhaft ausgesprochen.

Zu guter Letzt geht es darum, in einem Kontext, in dem Routinen, wie man Maschinen bedient, Funksignale interpretiert, Ablaufpläne abarbeitet, das beständige Mit- und Andersdenken wachgehalten wird. Denn im Kampfeinsatz erhöht sich die Komplexität. Wo ein Gegner taktiert, auf Überraschung oder Täuschung aus ist, braucht es eine Besatzung, die zu jeder Zeit wach ist, Lösungen findet und ihr Verhalten anpasst. Es braucht das gekonnte Zusammenspiel von Führen und Folgen in allen Ecken des Bootes und auf allen Ebenen der Hierarchie.

Dies gelingt nicht ohne die Fähigkeit, angemessen zu kommunizieren. Kommunikation unter den Bedingungen geteilter Führung unterscheidet sich grundlegend von der Art, wie Vorgesetzte mit Untergebenen sprechen. Es ist Kommunikation auf Augenhöhe, die nicht zum Debattierclub verkommt, präzise ist, im Wortsinne alle ins Boot holt und Mitdenken, Mitgestalten und Mitentscheiden möglich macht. Marquet bringt sie auf einprägsame Formeln:

Absichten benennen statt auf Anweisung warten oder um Erlaubnis bitten (Nicht der Kommandant ordnet an: »Das Ventil lösen!«, sondern der Verantwortliche teilt mit: »Ich beabsichtige, das Ventil zu lösen« und der Vorgesetzte oder auch Kollegen können intervenieren.).Kontexte geben und Situationen beschreiben, sodass andere sich eine Meinung bilden können, statt der militärisch üblichen Zu- und Ausrufe (»Ich beob[17]achte starke Rauchentwicklung aus dem Maschinenraum« statt kurz und knapp »Feuer!«).Laut und für alle hörbar nachdenken (think out loud), sodass sich unter den Beteiligten ein Gespräch entwickeln kann, statt möglicherweise falsche Schlussfolgerungen der eigenen Überlegungen ultimativ zu verkünden.Informationen weitergeben statt sie als Herrschaftswissen zu bunkern.Handlungen bewusst einleiten statt sie nur routiniert, quasi im Autopiloten auszuführen (Auch in Drucksituationen vor jedem Handgriff einen Moment durchatmen und laut für alle hörbar sagen: »Ich werde jetzt die Schleusen öffnen«).Anweisungen hinterfragen, wenn Zweifel bestehen.Vertrauen und persönliche Bindung untereinander herstellen, indem man sich bewusst und immer beim Namen anspricht.Anerkennung geben – von allen für alle und nicht als Motivationsinstrument von Vorgesetzten zu Untergebenen.

Die kommunikativen Praktiken, die sich auf der Santa Fe auf ihrem Weg zu verteilter Führung herausgeschält haben, bildeten mit der Zeit die Grundlage für ein ganzes Kommunikationssystem. In diesem schult L. David Marquet, der Coach und Trainer, heute Teams aller Art. Er hat es in seinem Buch Leadership is Language. The Hidden Power of What You Say – and What You Don’t (Portfolio/Penguin, 2020) systematisch für den Gebrauch in der Arbeitswelt aufbereitet.3

Seine zwei Jahre währende Mission auf der Santa Fe jedenfalls löste ein, was Marquet sich vorgenommen hatte. Das Boot erhielt bei Inspektionen, Tests und Übungen Bestnoten. Stolz und Einsatzbereitschaft der Crew suchten ihresgleichen. Die Abwanderung von unzufriedenen Besatzungsmitgliedern war gestoppt. Und wer auf andere Boote wechselte, stieg dort auf und implementierte, was auf der Santa Fe geglückt war und gewirkt hatte.

1.2Führung als One-Man-Show: die große Illusion

Nun ist das Beispiel eines Atom-U-Boots sicher ein Extremfall von hierarchischer Organisation und einer Kultur von Weisung und Kontrolle. Dennoch zeigt das Beispiel des Kapitäns L. David Marquet, der für sich und alle Besatzungsmitglieder Führung neu definierte, wie festgefahren unsere Vorstellungen von Leadership sind.

Wenn wir an Führung und Führer denken, haben wir seit Jahrhunderten Bilder von einzelnen starken Männern vor Augen. Sie stehen an der Spitze von Staaten, Unternehmen und Bewegungen. Sie gestalten heldenhaft die Geschicke derer, die ihren Visionen und Anweisungen folgen. Sie tragen Namen wie Augustus, Karl der Große, [18]Napoleon, Lenin, Winston Churchill, Henry Ford, Nelson Mandela, Werner von Siemens oder Jack Welch.

Mitte des 19. Jahrhunderts packte der schottische Universalhistoriker Thomas Carlyle diese Vorstellung in eine Vorlesungsreihe, aus der die häufig zitierte Great Man Theory (Theorie des großen Mannes) hervorging. An ihr war schon damals vieles falsch. Ein halbes Jahrhundert später spießte Bertold Brecht mit spitzer Feder den wichtigsten Irrtum auf. In seinem Gedicht Fragen eines lesenden Arbeiters aus dem Jahr 1935 rüttelt er an der Vorstellung, dass große Männer den Weltenlauf bestimmen – und das so gut wie im Alleingang.

Wer baute das siebentorige Theben?

In den Büchern stehen die Namen von Königen.

Haben die Könige die Felsbrocken herbeigeschleppt?

Und das mehrmals zerstörte Babylon,

Wer baute es so viele Male auf? In welchen Häusern

Des goldstrahlenden Lima wohnten die Bauleute?

Wohin gingen an dem Abend, wo die chinesische Mauer fertig war,

Die Maurer? Das große Rom

Ist voll von Triumphbögen. Über wen

Triumphierten die Cäsaren? Hatte das vielbesungene Byzanz

Nur Paläste für seine Bewohner? Selbst in dem sagenhaften Atlantis

Brüllten doch in der Nacht, wo das Meer es verschlang,

Die Ersaufenden nach ihren Sklaven.

Der junge Alexander eroberte Indien.

Er allein?

Cäsar schlug die Gallier.

Hatte er nicht wenigstens einen Koch bei sich?

Philipp von Spanien weinte, als seine Flotte

Untergegangen war. Weinte sonst niemand?

Friedrich der Zweite siegte im Siebenjährigen Krieg. Wer

Siegte außer ihm?

Jede Seite ein Sieg.

Wer kochte den Siegesschmaus?

Alle zehn Jahre ein großer Mann.

Wer bezahlte die Spesen?

So viele Berichte,

So viele Fragen.4

Dabei liegen die Antworten auf die vom Arbeiter gestellten Fragen auf der Hand. Die Great Man Theory ist gleich in viererlei Hinsicht falsch.

[19]Erstens: Es gab und gibt auch starke Frauen, die große Gemeinschaften führen. Sie heißen zum Beispiel Katharina die Große, Margarete Thatcher, Aung San Suu Kyi, Angela Merkel, Meg Whitman, Nicola Kammüller-Leibinger oder Antje von Dewitz. Auch sie kamen und kommen nicht ohne jene aus, die bereit sind, ihren Visionen und Vorgaben zu folgen.

Zweitens: Führung ist keine Einzelleistung. Selbst wo einer befiehlt, braucht es andere, die folgen. Und wie uns Historiker auch aufzeigen: Führung ist keine Einbahnstraße. Führende stehen immer unter dem Druck und der Beeinflussung derer, die ihnen folgen. Sie werden aufs Podest gehoben und zuweilen dort wieder heruntergestoßen. Außerdem gehören Führen und Folgen logisch und praktisch zusammen wie das Lehren und das Lernen, das Senden und das Empfangen, ja sogar das Leben und das Sterben. Wir können das eine ohne das andere noch nicht einmal denken, geschweige denn praktisch vollziehen. Führen und Folgen heißt immer aufeinander einwirken und zusammen etwas bewirken.

Drittens: Niemand führt ständig und folgt nie. Auch Vorstandsvorsitzende gehorchen den Anweisungen von Aufsichtsräten oder Richtern, folgen dem Rat von Fachleuten und werden von Meinungen, Moden und nahestehenden Menschen beeinflusst. Die Verteilung von Führen und Folgen lässt sich sogar beziffern. Der australische Managementprofessor Robert Spillane ließ Schuldirektorinnen und -direktoren mehrere Wochen Buch darüber führen, wann sie führten, wann sie folgten und wann sie etwas taten, was weder dem einen noch dem anderen klar zuordenbar war. Das Ergebnis lautete: ein Drittel zu einem Drittel zu einem Drittel.5

Viertens: Führung wird in Geschichte und Gegenwart häufig nicht allein von einer Person wahrgenommen. In der römischen Republik (ca. 500 bis 27 v. Chr.) galt das Prinzip der Kollegialität. Hohe Beamtenpositionen wurden zwei gleichgestellten Personen überantwortet, um Machtmissbrauch einzudämmen. Heute werden Kliniken von einem ärztlichen und einem Verwaltungsdirektor (m/w/d) geführt. Opernhäuser und Musikfestivals von einem künstlerischen und einem administrativen Leiter (m/w/d). Universitäten vom Rektor und vom Kanzler (m/w/d) – und die werden noch dazu in regelmäßigen Abständen gewählt. Das sogenannte Top-Sharing – gemeint sind dabei zwei Personen, die sich eine formale Führungsstelle teilen – macht in deutschen Konzernen derzeit Schule. Und nach dem Vorbild der Grünen setzen immer mehr politische Verbände auf eine Doppelspitze, die der Partei vorsteht.6

Wenn wir also Führung besser verstehen und praktizieren wollen, müssen wir mit diesen verkrusteten Vorstellungen aufräumen. Dann aber eröffnet sich uns ein Blick darauf, was Führung wirklich ausmacht. Und dieser Blick kann viel verändern.

[20]1.3Führen und Folgen als Prozess: der unaufgeregte Zugang

Führen kann ganz simpel darin gesehen werden, andere zum Mitmachen zu bewegen: mitmachen, wenn es darum geht, etwas zu unternehmen (»Lasst uns heute Nacht im Freibad schwimmen gehen«), eine Idee zu verwirklichen (»Wir sollten mal für alle Meetingregeln aufstellen«), eine Lösung für ein Problem umzusetzen (»Lasst uns eine App programmieren, die Flüchtenden hilft, eine Unterkunft zu finden«), eine Initiative zu starten und voranzubringen (»Mehr Güterverkehr auf die Schiene«) und so weiter.

Wenn wir so auf Führung blicken, dann verschiebt sich unwillkürlich der Fokus. Die Frage lautet dann: Wie kommt es, dass Menschen beschließen, bei dieser Initiative mitzumachen, diesem Vorschlag zu folgen, sich dieser Person in dieser Situation anzuschließen? Und dann gilt, was der US-amerikanische Organisationspsychologe Edwin P. Hollander etwas zugespitzt, aber zutreffend in diese Worte gefasst hat: »Leadership is a process. Not a person.« Zu Deutsch: »Führung ist ein Prozess, keine Person.«7

Dieser Blickwinkel ändert einiges. Denn die Diskussionen rund um Führung machen sich – und das nicht ganz zu Unrecht – meist an Persönlichkeitsfragen fest. Ist diese Person durchsetzungsstark und kooperativ? Hat sie die nötigen Kompetenzen für eine Führungsaufgabe? Welche Motive treiben sie in ihrem Tun?

Gerade in Auswahl- und Besetzungsprozessen in unseren Unternehmen suchen wir Antworten auf diese Fragen, indem wir ein Arsenal von Eignungstests und Beurteilungsverfahren einsetzen. Sie reichen vom Persönlichkeitsfragebogen, über das Gruppenauswahlverfahren im Assessment Center bis hin zum Führungs-Feedback (idealerweise 360 Grad, also durch gleichgestellte Peers, Vorgesetzte wie so genannte Untergebene).

All das ist richtig und wichtig, gerade dort, wo Führungsverantwortung auf Dauer an Menschen vergeben wird. Es verhindert aber dennoch nicht, dass Menschen in Unternehmen mit ihren Vorgesetzten oft unzufrieden sind.

Die eigene Chefin gehört zu den wichtigsten Gründen, warum Menschen bei ihrem Arbeitgeber kündigen. So hat jeder dritte Arbeitnehmer im Laufe des Jahres 2019 über eine Kündigung nachgedacht, weil er mit seiner Chefin oder seinem Chef unzufrieden war. Das ergab eine repräsentative Umfrage der Managementberatung Porsche Consulting, die vom Institut Forsa 1001 Interviews führen ließ.8

Auf die Frage, was die Hauptgründe seien, dass Kollegen aus ihrem Unternehmen ausscheiden, antworteten in einer weiteren Umfrage im Sommer 2022 immerhin 23 Prozent der Befragten: »Schwierige Vorgesetzte.« Durchgeführt hat diese repräsentative Umfrage unter 2.500 Erwerbstätigen in Deutschland das Meinungsforschungsinstitut Civey im Auftrag der Deutschen Employer Branding Akademie, Berlin.9

[21]Doch können wir all diese Unzufriedenheit wirklich an der Persönlichkeit der Führungskraft festmachen? Und was gewinnen wir, wenn wir es tun? Sicher, wo Führung formal einer einzigen Person obliegt, können wir versuchen, diese zu ersetzen. Und da wir diese Person mit ziemlich viel Macht und Einfluss auf das Wohlergehen aller Mitarbeitenden ausgestattet und ihr Führung als Haupt- und Daueraufgabe überantwortet haben, sollten wir es auch tun.

Aber gilt dasselbe nicht auch für Mitarbeitende und Teammitglieder, die nicht guttun? Müssen wir uns nicht auch von ihnen trennen oder erfreut sein, wenn sie sich von uns trennen? Ja, natürlich. Gemäß ihrer Stellung im Getriebe der Organisation ist der Schaden, den sie anrichten, meist nur etwas geringer. Und in Zeiten des Fach- und Führungskräftemangels gilt ohnehin: Möglichst alle im Unternehmen halten und zu gedeihlicher Zusammenarbeit bewegen statt sie zu verlieren.

Es gibt also gute Gründe, unaufgeregter und genereller zu betrachten, warum sich Menschen anderen zuwenden oder sich von ihnen abwenden. Und es gibt gute Gründe, wenn Menschen sich von Führungskräften abwenden, nicht reflexartig die Ursache hierfür in der Persönlichkeit der Vorgesetzten zu suchen. Nur im Lichte der Heroisierung großer Führungspersönlichkeiten wird es zum Skandal, wenn Menschen die Zusammenarbeit mit Vorgesetzten aufkündigen und sich anderen anschließen.

Vor diesem Hintergrund muss es daher erstaunen, wie viel weniger Anstrengungen unternommen werden, das Folgen zu verstehen als das Führen. Eine Google-Suche zum Begriff Leadership ergibt im September 2022 atemberaubende zwei Milliarden Treffer. Eine Suche zum Begriff Followership dagegen nur zwei Millionen. Für die englischsprachige Managementwelt gilt: Auf 120 Veröffentlichungen zum Thema Leadership kommt eine zum Thema Followership.10

Das ist mehr als bedauerlich. Denn, wie wir bereits angedeutet haben und noch ausführlich betrachten werden, üben Follower weit mehr Einfluss auf den Führungserfolg aus, als wir uns gemeinhin eingestehen. Das war schon immer so und wurde in der Fixierung auf die großen Führer nur nicht ausreichend gewürdigt.

Allerdings verschiebt sich das Kräfteverhältnisse zwischen Leadern und Followern seit einigen Jahren zusätzlich zugunsten derjenigen, die folgen. Das hat mehrere Gründe.

1.3.1Trends, die verändern, wie wir führen und folgen

Der erste Grund hat mit Veränderungen in unseren Organisationen zu tun. Wir arbeiten zunehmend an Projekten und in wechselnden Teams. Karrieren in der Linie, der lange Verbleib in einer Abteilung und der allmähliche Aufstieg im Kamin der Hierarchie [22]sind nicht mehr das Maß aller Dinge. Oft arbeiten wir auch über Abteilungs- oder Ländergrenzen hinweg zusammen, dann meist virtuell.

Die Chefin, mit der man lange Strecken seiner Berufslaufbahn gemeinsam geht, ist nicht mehr die Regel. Der Vorgesetze, der immer in der Nähe und ansprechbar ist, schrumpft in virtueller Zusammenarbeit auf Bildschirmgröße und enge Zeitfenster der Begegnung ein. Immer öfter organisieren sich Teams auch selbst oder folgen den gerade in Führungsfragen fluideren Modellen von agiler Zusammenarbeit.

Doch auch ein Wertewandel trägt dazu bei, wie Führen und Folgen heute gelebt wird. Augenhöhe ist das Ideal, wenn Menschen gemeinsam arbeiten. Die Menschen, hier besonders Wissensarbeiter, wollen nicht Befehle empfangen, sondern Lösungen einbringen. Sie möchten am Arbeitsplatz ihre Talente entfalten und nicht einfach nur funktionieren. Sie wollen einen Sinn erkennen, in dem, was sie tun. Und sie wollen Freiraum bekommen, über ihre Arbeit zu bestimmen.11

Diese Einstellung wird nicht zuletzt vom Übergang von der industriellen zur post-industriellen Wirtschaftsweise unterstützt. In ihr zählt, wie der Soziologe Andreas Reckwitz in seinem Buch Die Gesellschaft der Singularitäten (Suhrkamp, 2018) aufzeigt, nicht mehr, dass jeder an seiner Stelle im Organigramm funktioniert. Denn Wert entsteht in dieser Wirtschaft nicht so sehr, weil Produktionsprozesse und Maschinen wie geölt laufen. Wert entsteht hier vielmehr deshalb, weil kundige und innovativ denkende Expertinnen immer wieder neue Lösungen finden und in immer neuen Konstellationen neue Produkte entwickeln.

Reckwitz nennt diese postindustrielle Wirtschaft daher auch »Kreativwirtschaft«. Sie hat in den siebziger Jahren des vergangenen Jahrhunderts in der US-amerikanischen Softwareindustrie ihren Anfang genommen. Die Abflachung von Hierarchien, das Großraumbüro, flexiblere Arten der Zusammenarbeit und Projektmethoden wie Scrum haben hier ihren Ursprung. Mittlerweile prägt diese Arbeitswelt sogar traditionsreiche Industrieunternehmen, die gerade in Forschungs- und Verwaltungsbereichen auch äußerlich mit Bällebädern, Sitzlandschaften und Kaffeküchen Kreativagenturen immer ähnlicher werden.

Zu guter Letzt verändern sich zudem das Tempo und die Komplexität unserer Außenwelt. Immer schneller kommen Innovationen auf den Markt. Aus immer entlegeneren Ecken dringen teils branchenfremde Konkurrenten in angestammte Märkte ein. Immer öfter reißen uns Störungen aus unseren Routinen. Immer häufiger schlagen Krisen zu (Lehman, Migration, Corona, Ukrainekrieg).

Für diese instabile Welt, der wir nur mit großer Flexibilität und der situationsbezogenen Abkehr vom Regelbetrieb begegnen können, hat sich das Akronym VUKA eingebürgert. Denn diese Welt ist volatil (v), unsicher (u), komplex (k) und schwer zu deuten [23](a wie ambigue). In ihr haben allwissende, allmächtige und alles überblickende Leader nur noch wenig Platz.

Erfolg stellt sich in dieser Welt dann ein, wenn Menschen schnell und effektiv in Arbeitsgruppen zusammenfinden und dabei Lösungen für weithin unbekannte Herausforderungen entwickeln. Führen und Folgen ist in dieser Welt in der Tat ein Prozess, der in wechselnden Konstellationen und Gemengelagen immer wieder erfolgen muss. Worin er besteht und wie er gelingt, sehen wir uns im Folgenden an.

1.3.2Worauf es beim Führen und Folgen ankommt

Wann können wir zu Recht von Führung sprechen? Die Soziologie und die sozialpsychologische Forschung haben dazu eine klare Vorstellung. Führung und eine Person, die führt, schälen sich dann in Gruppen heraus, wenn

es eine Herausforderung gibt, die eine oder einer allein nicht bewältigt und die der Koordination bedarf,jemand diese Lösung hat oder die Initiative ergreift, mit anderen diese Lösung zu finden undandere bereit sind, an diesem Vorhaben mitzuwirken.

Damit ist Führung keine Einzelleistung und auch kein Phänomen, das zwischen zwei Seiten, nämlich Leadern und Followern abläuft. Nein, Führung ist ein Dreiecksverhältnis, wie schon der besagte Edwin P. Hollander treffend ausgeführt hat.12 In diesem Dreiecksverhältnis spielt die Aufgabe, die es gemeinsam anzupacken gilt, eine ganz wesentliche Rolle.

Abb. 1: Führung beschreibt ein Dreiecksverhältnis.

[24]Und worauf kommt es dabei an? Ganz vorzüglich beschreiben das der Organisationsberater Kai Matthiesen, die Soziologin Judith Muster und der Journalist Peter Laudenbach in ihrem Buch Die Humanisierung der Organisation (Vahlen, 2022). Dort heißt es:

»Führung benötigt den kritischen Moment. Sie ist gefragt, wenn die Routinen und vertrauten Entscheidungsprämissen nicht mehr zur Handlungsorientierung ausreichen. Situationen, in denen unklar ist, wie entschieden und gehandelt werden soll, eröffnen die Möglichkeit, in Führung zu gehen. Wer sich in dieser Lage mit eigenen Vorschlägen durchsetzt und Gefolgschaft findet, führt.«13

Doch wie gelingt das? Hier kommen die beiden anderen Ecken des Dreiecks ins Spiel. Denn die Follower bewerten nun, ob diejenigen, die sich als Leader anbieten, für die anstehende Aufgabe geeignet sind. Die genannten Autoren beschreiben diesen Prozess so:

»Die besten Sachargumente sind dabei nur eines der Einflussmittel. Wer sich Autorität erworben hat, weil sie oder er in der Vergangenheit zuverlässig Kompetenz und Sinn für gute Lösungen bewiesen hat, wird eher aufmerksame Zuhörende finden als ein unerfahrener oder unbekannter Kollege. Wer knappe Ressourcen verwaltet, kann sie als Tauschgut anbieten: Es lohnt sich, ihr oder ihm zu folgen. Wer als graue Eminenz über ein dichtes Netzwerk freundschaftlicher Verbindungen verfügt, kann es entsprechend einsetzen.«14

Gleich mehrere Qualitäten und Ressourcen können also dazu führen, dass sich Menschen dafür entscheiden, einem Emergent Leader (wie ihn die einschlägige, englischsprachige Forschung nennt) zu folgen. Wir werden uns das noch näher ansehen.

Auf den Punkt

Festzuhalten bleibt an dieser Stelle: Führung ist in dieser Lesart ein Prozess, bei dem Menschen, die sich überlegen, einem anderen zu folgen, diesen anderen bewerten. Und eben jener angehende Leader muss die richtigen Signale senden oder bereits dafür bekannt sein, die nötigen Qualitäten mitzubringen, um von den anderen akzeptiert zu werden.

Damit kommt auch dem Ruf oder der Reputation des angehenden Leaders, der in das Urteil der bewertenden Follower einfließt, eine besondere Rolle zu. Auch darauf werden wir zurückkommen.

Klar wird damit auch, dass in Führung zu gehen und letztlich auch zu führen immer eine Gemeinschaftsaufgabe ist. Der Führungserfolg hängt daher vom Zusammenspiel von Führenden und Folgenden ab. Übrigens ganz so wie in anderen Gruppenaktivitäten auch, in denen es um Koordination einer Gemeinschaftsleistung geht.

[25]

Abb. 2: In Führung gehen ist ein Bewertungsprozess.

Eine Fußballmannschaft siegt nicht allein deshalb, weil ein Führungsspieler leidenschaftliche und hilfreiche Appelle übers Feld ruft. Ein Streichquartett verzaubert seine Zuhörerinnen nicht allein deshalb, weil die erste Geige präzise Einsätze gibt. Ein Meeting gelingt nicht allein deshalb, weil eine Moderatorin gekonnt das Wort erteilt.

Und ja, selbst zwei feurige Tangotanzende dominieren in höchster Präzision und Ausdruckskraft nicht allein deshalb die Tanzfläche, weil der eine die andere so souverän führt. Noch dazu, wo gerade im Tango sowohl die Frau als auch der Mann die nötigen Impulse für anstehende Bewegungen geben.

Immer braucht es Menschen, die bereit sind, genauso souverän und leidenschaftlich zu folgen. Wie sagen doch die Angelsachsen so treffend: »It needs two to tango.«

In Gruppen, in denen das Zusammenspiel aus Führen und Folgen gelingen soll, braucht es daher ein Bewusstsein, worum es bei beidem geht und wer welchen Part wann am besten ausfüllt. Zudem braucht es Kompetenzen und Methoden, die wir im zweiten Kapitel dieses Buches eingehend beleuchten.

Sind all diese Voraussetzungen erfüllt, kann im besagten Dreieck Führung wechseln und weitergegeben werden. Follower können Einfluss nehmen, wer sinnvollerweise [26]wann führen soll. Wer führt und wer folgt, wird dann nicht länger in Organigrammen festgeschrieben. Es bemisst sich vielmehr daran, was die jeweilige Situation erfordert.

Gerade unser Blick durch die Brille von Organigrammen verhindert dabei nur allzu oft, dass wir bemerken, wie viel von dieser verteilten Führung schon heute in unseren Organisationen geschieht. Das sollten wir kurz unter die sprichwörtliche Lupe nehmen.

1.3.3Das Nebeneinander von formeller und informeller Führung

Unter der Oberfläche von Organigrammen, die uns unsere Arbeitswelt in klar geordneten Hierarchien präsentieren, wird bei näherem Hinsehen deutlich: Wir arbeiten anders, als es uns diese Schaubilder suggerieren. Die Bedeutung einer Person für den Gemeinschaftserfolg macht sich nicht an ihrer Stellung im Organigramm fest.

Den Blick hierfür öffnen uns Netzwerkanalysen, die zu einem eigenen Forschungs- und Beratungszweig geworden sind. Hier zeigt sich: Es gibt Menschen, die im Organigramm kaum wichtig erscheinen. Analysiert man aber näher, wer im Unternehmen wie stark in Prozesse eingebunden ist, verändert sich das Bild.

Valdis Krebs, ein amerikanischer Pionier der Netzwerkforschung mit lettischen Wurzeln, hat dies am Beispiel einer IT-Abteilung getan. Er untersuchte die Zusammenarbeit unter den IT-Experten mithilfe von Fragebögen, in denen die Befragten angaben, mit wem sie wie zusammenarbeiten. In weiteren Studien flankierte er das mit der Analyse von Kommunikationsdaten aus dem E-Mail-Verkehr.15

Das Bild, das sich auf diese Weise ergibt, zeigt: Es sind nicht nur die Führungskräfte (in den Abbildungen 3 und 4 jeweils die dickeren Knotenpunkte, z. B. 009, 053 …), über die viel Kommunikation läuft und die eine zentrale Stellung im Gefüge der Organisation haben. Unscheinbare Personen wie jene mit der Nummer 004 (siehe Lupe) erweisen sich in diesem Blick als gut vernetzt und offensichtlich wichtig.

Ob sie als Leader wahrgenommen werden und agieren, ist damit noch nicht zweifelsfrei beantwortet. Offensichtlich ist aber, dass sie mit großer Wahrscheinlichkeit über Qualifikationen und Einfluss verfügen, von denen Matthiesen, Muster und Laudenbach im vorigen Abschnitt sprachen.

Es sind die Menschen, zu denen andere gehen, wenn sie Rat suchen, Probleme lösen oder eine Meinung einholen wollen. Es sind Menschen, die einiges mitbringen, um ein Emergent Leader zu sein. Sie stellen einen Schatz dar, den es zu heben gilt. Auch mit Blick aufs Führen und Folgen. Denn Führung wird ihnen per Definition in klassischen [27]Organisationen abgesprochen. Warum das so ist, diskutieren wir im nächsten Abschnitt.

Abb. 3: Formales Organigramm und informelle Beziehungsnetzwerke am Beispiel einer IT-Abteilung

Zuvor gilt es aber festzuhalten: Unsere Arbeitswelt ist nicht frei von Hierarchien. Nicht in der formalen, in Organigrammen dargestellten pyramidalen Organisation. Aber auch nicht im Netzwerk der informellen Zusammenarbeit.

[28]

Abb. 4: Mitarbeitende ohne hierarchisch hervorgehobene Stellung erweisen sich als zentral in der Leistungserbringung.

Die Hierarchie, wie sie uns im Organigramm vorgeführt wird, zeigt, wer wo in der Organisation angesiedelt ist und wie in dieser Pyramide Information von oben nach unten und wieder zurück geleitet wird (wir erinnern uns an das Atom-U-Boot Santa Fe, wo das nicht anders war). Auch erkennen wir, welche Person wem Weisungen gibt und von wem sie Weisungen erhält. Sie zeigen aber nicht, wer welchen Einfluss auf den Gemeinschaftserfolg hat und wer mit wem zusammenarbeitet.

[29]Dies zeigt die Analyse des Netzwerkes, in dem die Arbeit erledigt wird. Doch auch dieses Netzwerk ist nicht frei von Hierarchie oder besser ausgedrückt von Unterschieden in Bedeutung und Einfluss. Wie gesehen, gibt es auch dort Menschen, die eine bedeutendere Rolle in der Zusammenarbeit spielen und solche, deren Beitrag von weniger Bedeutung ist.

Auf den Punkt

Wir tun also gut daran, immer von einem Nebeneinander von formalisierter Führung und Zusammenarbeit sowie informellen Formen von Führung und Zusammenarbeit auszugehen.

Und das ganz gleich, ob wir es mit traditionell aufgestellten Unternehmen zu tun haben, die gewachsene Hierarchien und eine formale Top-down-Kultur aufweisen, oder ob wir junge Gründerunternehmen ansehen, die viel dafür tun, Hierarchien abzubauen, Augenhöhe zu leben und Selbstorganisation zu ermöglichen.

1.3.4Die Abgrenzung von Leadership zu Führung und Management

Kommen wir daher zu einer weiteren wichtigen Klarstellung. Führung passiert nicht ausschließlich und schon gar nicht automatisch dort, wo eine formale Führungskraft agiert. Jede Position, die in Abbildung 4 mit einem dickeren Knotenpunkt als Führungsposition markiert ist, kann in Sachen Führung ohne jede Wirkung sein. Die Untergebenen können diese Person ignorieren, ihre Anweisungen boykottieren oder sich prinzipiell von ihr abwenden und kündigen.

Führung geschieht dort, wo Menschen bereit sind, anderen zu folgen16. Und genau an diesem Punkt ist es höchste Zeit eine Linie zu ziehen. Diese trennt Managerinnen von Leadern. Wer eine formale Führungsposition innehat und managt, hat den Auftrag und die damit verbundenen Befugnisse, eine Einheit zu leiten und für diese Einheit im Sinne der Rechtsordnung im Unternehmen (governance) Verantwortung zu übernehmen.

Was die formale Führungsposition nicht sicherstellt, ist, ob diese Person Gefolgschaft bei ihren Untergebenen findet. Deshalb möchten wir ab jetzt nicht mehr pauschal von Führung sprechen. Denn Führung beinhaltet eben auch jene formalen Aufgaben, Recht und Pflichten, die an die Managementfunktion innerhalb der Organisation geknüpft sind. Sie sind mit Begriffen wie Planung, Steuerung, Budgetierung oder Business Administration gut beschrieben.

Auf den Punkt

Uns geht es in diesem Buch um Leadership. Wir verstehen darunter all das, was zwischen Menschen passiert, wenn die einen Vorschläge machen, Anweisungen erteilen, vorangehen und die anderen bereit sind, diese Anweisungen umzusetzen, diese Vorschläge anzunehmen und sich ihrer Initiative anzuschließen.

[30]Erst das Vermögen, andere zum Folgen zu bewegen, macht aus den kundigen, gut vernetzten und zentralen Akteuren unserer Netzwerkanalyse oben angehende Leader.

Zudem schafft erst diese Festlegung von Leadership auf die Interaktion von Menschen die Grundlage dafür, dass wir Führung teilen und von Shared Leadership sprechen können.

Abb. 5: Der Begriff Führung im Deutschen umfasst zwei Dimensionen, die es zu unterscheiden gilt.

Wir haben damit nicht gesagt, dass Manager überflüssig sind. Wir würden auch nicht abstreiten, dass es formale Führungskräfte gibt, die in beiden Dimensionen, die wir im Deutschen mit Führung verbinden, hervorragende Arbeit leisten.

Ohne Frage gibt es Chefinnen, die auf Dauer und in unterschiedlichen Gemengelagen sowohl beim Managen wie in der Mitarbeiterführung brillieren. Dass viele an diesem Doppelpack scheitern, ist angesichts der immensen Anforderungen, die beide Bereiche mit sich bringen, jedoch wenig verwunderlich.

Unser Punkt ist: Leadership hat mit Management und Rang in einer Hierarchie ursächlich wenig zu tun. Und wo es Zusammenhänge gibt, stellen sie Führung in ein fragwürdiges Licht. Denn dann verstehen wir unter Führung eigentlich Machtausübung – und verkennen, dass das zu kurz gegriffen und sogar schädlich ist.

1.4Führen im Spannungsfeld aus Macht, Autorität und Einfluss

Führung oder – wie wir es fortan besser nennen wollen – Leadership ist »die bewusste und zielbezogene Einflussnahme auf Menschen«. So fasst der Arbeits- und Organisationspsychologe Friedemann Nerdinger den Minimalkonsens zusammen, auf den sich die einschlägige Forschung einigen konnte.17 Nicht mehr, aber auch nicht weniger.

Deshalb beginnt jede Reflexion darüber, wie man (auch unabhängig von Rang und Jobfunktion im Unternehmen) Menschen führt, damit zu klären, wie man Einfluss auf Menschen gewinnt. Hierbei gilt es eine wichtige Unterscheidung zu treffen.

[31]1.4.1Worin besteht Einfluss?

Es gibt zwei Arten von Einfluss: Einen eher kurzfristigen Einfluss auf das Handeln von Personen, der dazu führt, dass diese spontan »Ja« sagen zu Angeboten, Anweisungen oder Vorschlägen, die wir machen. Und einen eher nachhaltigen Einfluss auf Menschen, der dazu führt, dass diese prinzipiell und grundsätzlich offen sind für das, was wir ihnen vorschlagen oder was wir anweisen.

Im ersten Fall lässt sich die Zustimmung auf gewisse Art durch geschicktes Auftreten und Argumentieren erschleichen. Diese Art hat niemand so intensiv erforscht wie Robert Cialdini. Der Bestseller-Autor und Professor für Psychologie und Marketing an der State University of Arizona hat in jahrzehntelanger Forschung sieben Hebel identifiziert, um andere zum Ja-Sagen zu bewegen. Er fasst sie in diese Appelle:

Setze auf Gegenseitigkeit (reciprocity): Menschen wollen zurückgeben, wenn sie etwas erhalten haben.Setze auf Verknappung (scarcity): Menschen wollen besitzen, was auszugehen droht.Setze auf Amtsautorität (authority): Menschen lassen sich von Status, Titeln und beglaubigter Expertise beeindrucken.Setze auf Prinzipientreue (consistency): Menschen wollen sich, ihren Idealen und Versprechungen treu bleiben.Setze auf Sympathie (liking): Menschen vertrauen Menschen, die sie mögen.Setze auf Gruppenverhalten (social proof): Menschen orientieren sich an dem, was andere Menschen machen, gut finden und empfehlen.Setze auf Zugehörigkeit (unity): Menschen lassen sich eher beeinflussen von jemandem, den sie »als ihresgleichen«, »als einen von uns« wahrnehmen.18

Das moderne Marketing hat seine Methoden, Menschen dazu zu bringen, etwas zu kaufen, an diesen Empfehlungen erfolgreich ausgerichtet. Es setzt auf Gutscheine, die man beim Kauf einlösen kann (reciprocity). Es droht damit, dass nur noch zwei Plätze im Flieger zu haben sind (scarcity). Es malt in Werbespots ein sympathisches Bild derjenigen, die das Angebot macht, und setzt sie in ein positives Licht (liking). Es beruft sich auf das Urteil führender Wissenschaftler (authority). Es erinnert das Gegenüber an seine Ansprüche, die es mit diesem Kauf endlich zu realisieren gilt (consistency). Und es zeigt, dass alle wichtigen Menschen schon getan haben, wozu die Konsumentin oder der Interessent erst animiert werden soll (social proof).

Geschicktes Marketing kann damit tatsächlich Türen öffnen, die ohne diese Kniffe verschlossen blieben. Genau vor dieser Herausforderung stehen auch jene häufiger, die nicht verkaufen, sondern andere führen und für ihre Sache gewinnen wollen. Mit diesen Appellen bewirken auch sie eine Reaktion auf einen Reiz, den sie gezielt gesetzt haben.

[32]Denn wir dürfen eine Erkenntnis nicht übersehen, für die der Verhaltensökonom Daniel Kahneman den Nobelpreis erhalten hat. Sie besagt: Bis zu 95 Prozent unserer Zeit verbringen wir im Reiz-Reaktions-Muster, handeln schnell, unbewusst und eher unüberlegt. Daniel Kahneman spricht von fast thinking im Vergleich zu slow thinking, das offen ist für die Abwägung von Argumenten.19

Abb. 6: Fast Thinking – Slow Thinking

Dieser Autopilot-Modus stellt quasi eine Barriere dar, die es entweder zu nutzen oder zu überwinden gilt: Genügt uns der kurzfristige Einfluss, kann man ihn durch Appelle und Argumente wie oben gezeigt erschleichen. Mögliche Botschaften, in dieser oder jener Angelegenheit zu folgen, können dann in lauterer Absicht und sofern sie der Wahrheit entsprechen durchaus durch Cialdinis Appelle »gerahmt«20 oder verstärkt werden:

»Lassen Sie uns diese letzte Chance nutzen!« (Verknappung, scarcity)»Wir sollten einlösen, was wir allerorten immer versprechen!« (Prinzipientreue, consistency)»Unser Vorgehen wird von allen führenden Wissenschaftlern empfohlen.« (Amtsautorität, authority und social proof)

Wollen wir dagegen dauerhaft Einfluss gewinnen, sollten wir die Barriere des schnellen Denkens prinzipiell überwinden. Die Menschen sollten sich bewusst auf uns einlassen und sich uns möglichst dauerhaft öffnen. Worauf es dabei ankommt, hat eine Kollegin von Robert Cialdini anschaulich beschrieben.

[33]Die Yale-Professorin Zoe Chance, ihres Zeichens ebenfalls Marketing-Expertin, wählt dabei die Analogie eines Haustürgeschäftes und fragt: Wann wird eine Verkäuferin gerne und vorbehaltlos bei möglichen Kunden eingelassen, um ihr Angebot zu unterbreiten? Die Antwort liegt auf der Hand: Das gelingt nur jenen Verkäuferinnen, die in einer echten Beziehung zum Käufer stehen (being connected). Ihnen steht die Haustür prinzipiell offen.21

Somit erweisen sich Cialdinis Hebel nicht als gleichwertig. Sympathie und Zugehörigkeit sind in diesem Licht der Schlüssel, um andere dauerhaft und nachhaltig zu beeinflussen. Dazu passt, dass Cialdini selbst jüngst unity als einen Faktor deklariert hat, der den anderen zugrunde liegt.

Wenn wir also über die bewusste und zielbezogene Einflussnahme reden, die von Menschen, die andere führen, geleistet werden muss, sollten wir uns einen Prozess in drei Stufen und ein Handeln auf drei Ebenen zu eigen machen:

Um in Herzen und Hirne derjenigen vorzudringen, die im Reiz-Reaktions-Modus verhaftet sind, ist es statthaft, dem Gegenüber sein Anliegen mit den Tricks des Marketers schmackhaft zu machen. Das öffnet zumindest einmal die Tür ein Stück weit.Wer dauerhaft erfolgreich führen will, sollte aber in möglichst enger, auch emotionaler Beziehung zu denen stehen, die er für die eigenen Ziele gewinnen muss. Das führt dazu, dass diese Personen für uns per se gerne ihre Türen öffnen.Wer durch diese Tür gekommen ist, muss dennoch dafür sorgen, dass die, die mitziehen sollen, das auch dauerhaft und aus innerer Überzeugung tun. Dazu braucht es fortgesetzte überzeugende Kommunikation, mit der wir uns in Kapitel 2 ausgiebig befassen werden.

Vorher gilt es allerdings, noch eine weitere Herausforderung in den Blick zu nehmen. Stehen die besagten Türen nämlich offen, kommen noch Fragen von sozialem Status, Position und Rang ins Spiel. Auch sie spielen bei Beeinflussungsprozessen eine bedeutende Rolle. Auch bei ihnen zeigt sich, dass Gefolgschaft nur unter bestimmten Bedingungen auf Überzeugung und überlegter, freiwilliger Entscheidung beruht.

In vielen Fällen folgen Menschen nämlich nur deshalb, weil sie glauben, es zu müssen. Das allerdings schleift die stabile, vertrauensgeleitete Basis, die es braucht, damit das Zusammenspiel von Führen und Folgen dauerhaft gelingt.

Gut beschrieben haben das bereits Ende der fünfziger Jahre des vorigen Jahrhunderts die amerikanischen Sozialpsychologen John R. P. French and Bertram Raven. Sie identifizierten fünf Quellen von Macht und Einfluss auf andere Menschen. Sie nennen sie:

[34]Zwang (coercive power),Belohnung (reward power),Legitimität (legitimate power),Expertise (expert power),emotionale Bindung (referent power).22

Abb. 7: Fünf Quellen von Macht und Einfluss

Wichtig zu verstehen ist, dass drei der fünf Quellen auf einer formalen Position in Organisationen und auf dem Einsatz von formalen Machtmitteln beruhen. So folgen Menschen im Falle von coercive power einem Vorschlag, einer Anweisung oder einem Rat, weil ihr Gegenüber über Mittel verfügt, sie zu zwingen und bei Zuwiderhandlung zu bestrafen. Im betrieblichen Kontext sind das das Weisungsrecht, der Eintrag in die Personalakte, aber auch Drohungen, bei Beförderungen oder Gehaltsverhandlungen die Person zu benachteiligen.

Nicht anders, nur spiegelbildlich verkehrt, verhält es sich mit der reward power. Hier folgen Menschen, weil ihr Gegenüber mit Belohnung lockt und Vorteile verspricht. Das können in Unternehmen die genannte Beförderung, die karriereförderliche Empfehlung, monetäre Anreize wie Tantiemen oder einfach auch nur öffentliches Lob sein.

Auch die legitimate power kommt nicht ohne einen formalen Status in einer Hierarchie aus. Hier folgen Menschen ihrem Gegenüber nicht deshalb, weil sie seinen Vorschlag oder ihre Anweisung plausibel finden. Sie folgen, weil sie davon ausgehen, dass das Gegenüber prinzipiell legitimiert ist, Vorschläge zu machen, Anweisungen zu geben oder Rat zu erteilen. Es gilt gleichsam: Die Person wird schon wissen, was sie tut. Sie hat das Recht zu handeln, wie sie handelt. Ein Chefposten, eine zertifizierte Expertenstellung (Chief Technology Officer), eine offiziell der Person erteilte Befugnis im Rah[35]men ihrer Jobfunktion (Personalentwicklerinnen dürfen Personal entwickeln, ob wir es wollen oder nicht) bilden hierfür die Grundlage.

Einfluss auf Basis dieser drei Machtquellen zu nehmen, gelingt daher auch, wenn eigentlich die Türen beim Gegenüber verschlossen sind und der Wille zu kooperieren nicht gegeben ist. Die Menschen folgen, aber murren. Wer auf dieser Grundlage Einfluss nimmt, erzielt nichts weiter als Regeltreue (compliance).

Nachhaltig ist diese Art, Einfluss auf andere zu nehmen, nicht. Einfluss aufgrund einer hierarchischen Stellung und unter Einsatz von Machtmitteln setzt zudem nicht die Energie und Einsatzbereitschaft frei, die Menschen auszeichnen, die freiwillig und aus innerer Überzeugung anderen folgen (commitment). Das geschieht eher auf Grundlage der beiden anderen Quellen von Einfluss.

So folgen Menschen anderen Menschen, wenn sie diese in der Sache, um die es gerade geht, für kompetent halten. Sie schätzen die expert power dieser Person und entscheiden zu folgen aufgrund von Überlegungen wie etwa solche: »Was die Person vorschlägt, wird das Problem lösen helfen. Ihr Vorschlag basiert auf jahrelanger Erfahrung. Auf diesem Gebiet gibt es keine bessere als sie. Ihre Anweisung erfolgt, weil niemand besser weiß als sie, dass genau das jetzt nötig ist.«

Zu guter Letzt folgen Menschen aber auch deshalb, weil sie in einer emotionalen Beziehung zu ihrem Gegenüber stehen. Sie wollen diese Person nicht enttäuschen, sie nicht hängenlassen, ihr gefallen oder ihr zur Seite stehen. French und Raven nennen das die referent power dieser Person. Sympathie und Zugehörigkeit, wie wir sie im Lichte der Forschung von Robert Cialdini und Zoe Chance bereits thematisiert haben, bilden ihr Fundament.

Expert power und referent power sind die beiden Quellen von Macht und Einfluss, die keiner formalen, hervorgehobenen Stellung in Hierarchien oder Organigrammen bedürfen. Jeder angehende Leader (emergent leader) ohne Rang und Titel kann aus ihnen schöpfen. Diese beiden Quellen hängen einzig und allein an der Expertise und Persönlichkeit desjenigen, der Einfluss auf andere nimmt und in Führung geht.

Auf den Punkt

Wer Führung teilen und unabhängig von Rang und Jobprofil machen will, muss daher auf diese beiden Einflussquellen – expert power und referent power – setzen.

Der angehende Leader wird dafür reichlich belohnt: Denn wer so in Führung geht, erzielt damit nachhaltige, echte Einsatzbereitschaft, während unter den drei anderen Prämissen eher Dienst nach Vorschrift zu erwarten ist.

[36]Damit haben wir uns an ein weiteres Thema herangetastet, das für das wirksame Zusammenspiel aus Führen und Folgen, noch dazu wenn es in wechselnden Konstellationen einer geteilten Führung stattfindet, entscheidend ist: die Frage von Macht und Autorität im Zusammenwirken der Personen.

1.4.2Was ist Autorität?

Eines müssen wir uns klarmachen: Macht und Autorität sind nicht dasselbe. Und nur eine dieser beiden Kraftquellen, nämlich Autorität, ist förderlich, wenn es darum geht, Führung dynamisch zu verteilen und unabhängig von hierarchischen Positionen in einer Organisation zu machen. Worin sich Macht und Autorität unterscheiden, veranschaulicht die folgende Episode aus unserer Coaching-Praxis.

Im Mittelpunkt dieser Episode steht Janine. Sie ist Mitglied einer aus vier Personen bestehenden Geschäftsleitung eines mittelständischen Familienunternehmens. In ihrem Geschäftsfeld steht sie unter Druck. Es gilt als wenig zukunftsträchtig und soll zurückgefahren werden. Das sieht Janine anders, dringt aber trotz aller Bemühungen mit ihren Vorstellungen und Umbauplänen weder beim Vorsitzenden der Geschäftsführung noch bei den Gesellschaftern durch.

Janine zieht Konsequenzen und kündigt. Allerdings lässt sie sich auf einen Handel ein. Weil jenseits der strategischen Differenzen die Chemie zwischen den Akteuren eigentlich stimmt, erklärt sie sich bereit, so lange noch im Unternehmen zu bleiben und ihrer Einheit vorzustehen, bis ein Nachfolger gefunden ist. Allerdings zieht sie sich offiziell und für alle sichtbar aus allen Gremien zurück, in denen Weichen gestellt werden, die sie nicht gutheißen kann.

Die Konstellation, die ein gutes halbes Jahr andauert, erfüllt alle Kriterien, um Janine zur Frühstücksdirektorin oder einer lame duck zu machen. So kommt es auch. Wo es darum geht, Dinge in Gremien durchzuboxen, an entscheidenden Stellen im Unternehmen Entscheidungen zu treffen, den direkten Draht in die Gesellschafterfamilie zu nutzen wird Janine von niemandem mehr konsultiert. Nicht von den eigenen Leuten, nicht von anderen.

Janine ist abgeschnitten von allen Zentren und Stellschrauben der Macht. Dafür kommen nach wie vor Menschen zu ihr und fragen sie um Rat in kniffligen Angelegenheiten. Sie wollen ihre Einschätzung hören, von ihren Kontakten profitieren, von ihrer Erfahrung zehren. Sie wollen, dass sie bei Meinungsverschiedenheiten schlichtet oder Tipps gibt, was man besser machen kann, wohin man sich entwickeln sollte und derlei mehr.

[37]»Wissen Sie«, sagt Janine im Coaching-Gespräch einmal eher beiläufig, »irgendwie scheint es mir, dass Autorität das ist, was bleibt, wenn die Macht weg ist.« Und da ist Janine vollumfänglich zuzustimmen.

Denn Janine ist nur als Managerin kaltgestellt. Als Leader, der Rat erteilt, die Richtung weist und immer noch andere für ihre Ideen begeistern kann, entfaltet sie weiterhin Wirkung. Immer noch zehrt sie von gewachsenem Vertrauen in ihre Fähigkeiten und ihre Urteilskraft. Ihre expert power und ihre referent power bestehen fort.

Was also ist es, was Autorität ausmacht – dank der wir Gefolgschaft finden können, auch wenn uns die Macht und ihre Mittel abhandengekommen sind? Antworten darauf finden sich in unzähligen Büchern, die von Soziologen, Psychologinnen, Theologen, Philosophinnen, Politikwissenschaftlern und nicht zuletzt natürlich auch von Pädagoginnen verfasst wurden.23

Auf den Punkt

Wir wollen hier eine Synthese wagen. Sie besagt: Autorität ist für uns das Vermögen, die freiwillige Gefolgschaft anderer und deren Vertrauen in unser Handeln zu gewinnen.

Und wir stellen klar: Autorität ist nichts, was einem von Geburt an mitgegeben wird. Niemand wird als Autorität geboren (selbst wenn der eine Säugling dominanter aufzutreten scheint als andere). Autorität, so wie wir sie im Folgenden verstehen, wird einer Person von anderen zugeschrieben oder abgesprochen.

Autorität liegt damit im Auge des Betrachters. Sie verhält sich ähnlich wie das Phänomen des In-Führung-Gehens, das wir in Kapitel 1.3.2 schon beschrieben haben. In beiden Fällen nehmen Menschen eine Bewertung vor. In der Frage, ob eine Person für mich eine Autorität darstellt, gilt es zu beurteilen: Zeigt diese Person Eigenschaften, Kompetenzen und Verhaltensweisen, die sie für mich zu einer Autorität machen? Und bin ich bereit, mich dieser Autorität anzuvertrauen und in gewisser Weise auch unterzuordnen?

Worauf solche Entschlüsse beruhen, wollten wir noch besser verstehen. Wir haben uns daher in unserer Beraterpraxis mittels einer Bevölkerungsumfrage darüber ein Bild verschafft. Tausend Deutsche haben wir im Jahr 2018 nach repräsentativen Quoten online dazu befragt, was sie mit Autorität verbinden und woran sie glauben, die Autorität von Menschen zu erkennen.24

Ihre Antworten haben wir nach statistisch abgesicherter Kohärenz geclustert und in ein Modell überführt, mit dem wir die Zusammenhänge veranschaulichen wollen (Abbildung 8).

[38]

Abb. 8: Vier Dimensionen der Autoritätsbeurteilung

Dieses Modell besagt Folgendes: Es sind vier Merkmalsbündel, die darüber entscheiden, ob Menschen in anderen so etwas wie Autorität erkennen oder nicht. Menschen entschlüsseln dafür Signale, die andere aussenden. Wir sprechen deshalb auch von einem Autoritätscode.

Am wichtigsten für die Bewertung einer Person als Autorität ist, ob die Menschen in ihr so etwas wie Kraft, Stärke oder – wie wir es nennen – Potenz wahrnehmen. Es ist diese wahrgenommene herausragende Stellung, auf die sich der Respekt und das Ansehen der Person gründen, die als Autorität wahrgenommen wird.

Dabei ist es erst einmal unerheblich, ob sich diese Potenz aus einer formalen Stellung und den damit einhergehenden Machtmitteln und Befugnissen (Amtsautorität) oder einer außergewöhnlichen Expertise und Kompetenz auf einem Gebiet (Sachautorität) speisen. Die von uns Befragten jedenfalls gaben fast durchweg an, dass es einer solchen Form von »Überlegenheit« bedürfe, damit sie in einer Person so etwas wie Autorität erkennen.

Abb. 9: Zwei Ausprägungen von Autorität: Sach- und Amtsautorität

[39]Diese vermutete Stärke ist es auch, die andere dazu bewegt, einer Autorität in dem zu folgen, was sie vorschlägt, anordnet, unternimmt. Wer würde sich nicht lieber der Chirurgin mit dem besten Ruf und der höchsten Sachautorität unters Messer legen als einem Kollegen, der keinerlei Anerkennung für seine Fähigkeiten auf diesem Gebiet genießt? Und wer würde einen Strafzettel fürs geparkte Auto von einem Passanten akzeptieren, der sich nicht als Gemeindevollzugsbeamter und damit als legitimierte Amtsautorität ausweisen kann?

Interessant und aufschlussreich ist allerdings folgende Konstellation. Stellen wir uns eine Amtsautorität wie zum Beispiel den ärztlichen Direktor der Orthopädie vor, der aber keinerlei Sachautorität mehr genießt. Das könnte der Fall sein, wenn sich herumgesprochen hat, dass in letzter Zeit alle seinen Operationen nicht ohne bleibende Schäden ausgingen und der Orthopäde offensichtlich sein Fachgebiet nicht (mehr) gut beherrscht. Wenn dieser Direktor eine ausgefallene Operation empfiehlt und selbst vornimmt, werden viele zögern, sich ihm freiwillig unters Messer zu legen. Er hat seine Potenz trotz Rang und Titel verspielt. Sachautorität erweist sich gegenüber Amtsautorität als die härtere Währung, um das Vertrauen anderer zu gewinnen.

Aber leider gibt es auch den umgekehrten Fall. Wer sich mit Verschlüsselungstechnologien selbst nicht auskennt, wird der Amtsautorität des betrieblichen Chief Information Security Officers (CISO) bei Lösungsvorschlägen eher trauen (»Der muss es doch wissen!«) als den Empfehlungen der Werkstudentin. Selbst wenn diese sich als Doktorandin an der Universität genau damit beschäftigt. Wer nichts weiter als seine – noch nicht durch Titel und Zeugnisse beleumundete – Sachautorität in die Waagschale werfen kann, ist bei Unkundigen meist im Hintertreffen.

Und wehe, die Praktikantin liegt falsch mit ihrem Vorschlag. Dann ist ihre Stellung schneller in Gefahr als die des CISO, der ebenfalls daneben lag, aber über Amt und Position ein Stück weit abgesichert ist. Genau deshalb, um Autorität über längere Zeit und gegen Anfeindungen zu stabilisieren, wurden Ämter, Zertifikate und Titel erfunden.

Auf den Punkt

Wir können daher an diesem Punkt bereits festhalten: Autorität, hier besonders die Sachautorität, muss sich in den Augen derer, die sie einer Person zuschreiben oder absprechen, immer wieder aufs Neue beweisen. Erfolge in dem, was man tut, vorschlägt, rät, festigen die eigene Autorität. Misserfolge nagen an ihr. Autorität in den Augen anderer erwirbt man sich in einem langen Prozess. (Siehe auch Kapitel 1.4.4)

Nun stellt sich noch die Frage: Woran erkennen andere eigentlich diese Kraft, Stärke und Überlegenheit der Menschen, denen sie Autorität zuschreiben? Hier variierten die Antworten der Befragten stärker. Die Zeichen und Signale, anhand derer die Menschen diese Potenz erkennen, lassen sich jedenfalls in drei Merkmalsbündeln clustern. Wir [40]haben sie grob nach der Häufigkeit ihrer Nennung durch die Befragten gewichtet. Es sind dies Merkmale, die wir in drei Gruppen zusammengefasst haben:

SubstanzHabitusStatus

Substanz umfasst dabei Zeichen und Signale, die auf das Wissen, die Erfahrung, das Können und die Ideen einer Person, die als Autorität gesehen wird, Rückschlüsse erlauben. Diese Signale werden ausgesendet, wenn wir zu anderen sprechen oder unsere Gedanken in Texte fassen. Plausible Argumentation, Zahlen-Daten-Fakten, die nachprüfbar sind, präzise Formulierungen, Bezug zu anerkannten Quellen und neuen Erkenntnissen, selbst gemachte und verbürgte Erfahrungen – all das zeigt anderen Menschen: Diese Person weiß offensichtlich, wovon sie spricht oder was sie tut.

Mit einer Einschränkung: sofern wir in der Lage sind, die Sache als solche aufgrund unseres Wissens zu bewerten (erinnert sei an die Werkstudentin und ihren CISO). Sind wir das nicht, neigen wir automatisch dazu, den beiden anderen Merkmalsbündeln mehr Gewicht zu geben. Und das sind Habitus und Status.

Habitus