Simple Rules als Managementprinzip E-Book

Marcel F. Volland

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 169

Veröffentlichungsjahr: 2021

Beschreibung

In Unternehmen und Organisationen werden täglich tausende Entscheidungen getroffen. Viele Managerinnen und Manager versuchen sich und ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von der Unsicherheit der Entscheidungsfindung durch umfangreiche Regelsets zu "befreien". Doch heraus kommen häufig Regelsets, die Arbeit eher belasten, als befähigen. Simple Rules sind Entscheidungsverfahren, die besonders in Situationen der Unsicherheit helfen, Entscheidungen zu treffen, ohne in eine Überregulierung zu verfallen. Das Buch erläutert anhand von Fallbeispielen was Simple Rules eigentlich sind, wie und wann sie einsetzbar und warum sie überbordenden Regelwerken überlegen sind. Darüber hinaus werden Simple Rules im Managementkontext und agile Projektmanagementtools nach dem Prinzip der Simple Rules beleuchtet.  

Leseprobe

[7]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwort1 Einführung: Simple Rules im Managementkontext 2 Simple Rules: Was leitet unsere Entscheidung?2.1 Simple Rules sind Entscheidungsverfahren2.1.1 Formen der Entscheidung: Planung versus Simple Rules 2.1.2 Konzeption von Simple Rules 2.2 Simple Rules als bewusst oder unbewusst angewendete Verfahren der Entscheidung2.3 Simple Rules: Wie gut sind sie?2.3.1 Führen Simple Rules zu guten oder schlechten Entscheidungen?2.3.2 Der Erfolg von Simple Rules hängt von der Situation ab3 Simple Rules im Managementkontext 3.1 Warum Simple Rules in Organisationen? Zur Überregulierung in Organisationen3.1.1 Regeln als klassisches Instrument des Managements3.1.2 Regelwucher als Grundproblem in traditionellen Organisationen3.2 Die Eigenschaften und Formen von Simple Rules im Managementkontext 3.2.1 Boundary Rules3.2.2 How-to Rules 3.2.3 Prioritizing Rules3.2.4 Timing Rules 3.2.5 Stopping Rules3.3 Managementbeispiele von Simple Rules 3.3.1 Strategie durch Simple Rules: Prominente Unternehmen und ihre Simple-Rules-Strategien3.3.2 Simple Rules im Projektmanagement: Hierarchiefreies Arbeiten als Experiment3.3.3 Simple Rules entstehen im Managementkontext durch Erfahrungen3.3.3.1 Ist Qualität oder Quantität der Regeln entscheidend?3.3.3.2 Simple Rules sind immer befähigend, niemals behindernd für die Organisationsarbeit 4 Simple Rules in agilen Frameworks4.1 Das Agile Manifest als Simple Rules4.2 Grundprinzipien und Vorgänger agiler Frameworks4.2.1 Der Deming-Zyklus als Grundlage der Iteration4.2.2 Total Quality Management (TQM) als Grundlage der Feedback-Kultur4.2.2.1 Kaizen und das Null-Fehler-Prinzip4.2.2.2 Kaizen und die Kundinnen- und Kundenorientierung4.2.3 Lean Management als Grundlage der Teamarbeit4.2.3.1 Teamfertigung 4.2.3.2 Prozessorientierte Teamorganisation 4.2.3.3 Das Pull-Prinzip und Kanban 4.2.4 Case Study »NUMMI«: Einführung von Kaizen, Teamarbeiten und Total Quality in eine nicht-agile Organisation4.3 Das Scrum Framework4.3.1 Hintergrund und Ziel des Scrum Frameworks4.3.2 Simple Rollen4.3.2.1 Product Owner4.3.2.2 Scrum Master4.3.2.3 Entwicklungsteam4.3.3 Simple Verfahren: Der Sprint als Timeboxing 4.3.4 Simple Meetings 4.3.4.1 Sprint Planning 4.3.4.2 Daily Scrum4.3.4.3 Review 4.3.4.4 Retrospektive4.3.5 Simple Artefakte4.3.5.1 Product Backlog4.3.5.2 Product Backlog Refinement 4.3.5.3 Sprint Backlog 4.3.5.4 Definition of Done4.4 Großstrukturen aus Simple Rules: Skaliertes Scrum 4.4.1 Die Idee der Scrum-Skalierung4.4.1.1 Level 1: Die Teamebene 4.4.1.1.1 Das Multifunktionsteam 4.4.1.1.2 Der Product Owner4.4.1.1.3 Der Scrum Master4.4.1.2 Der agile Train 4.4.1.2.1 Der Train Master4.4.1.2.2 Der Produktmanager4.4.1.2.3 Der System-Architekt4.4.1.2.4 Die Iteration und Meetings im agilen Train 4.4.2 Management by Objectives4.4.3 Probleme bei der Skalierung von Scrum 5 Zusammenfassung: Simple Rules als Managementprinzip 5.1 Entscheidungen: Planung oder Simple Rules? 5.2 Herkunft des Konzeptes5.3 Wert der Simple Rules für den Managementkontext 5.4 Agiles Manifest und Scrum FrameworkLiteraturverzeichnisStichwortverzeichnisÜber den Autor

[1]

Hinweis zum Urheberrecht:

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Marcel F. Volland

Simple Rules als Managementprinzip

1. Auflage, August 2021

© 2021 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

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Bildnachweis (Cover): © MirageC, gettyimages

Produktmanagement: Dr. Frank Baumgärtner

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Ein Unternehmen der Haufe Group

[5]Vorwort

Die Idee zu diesem Buch entstand, weil sich in meiner beratenden Tätigkeit immer wieder zeigte, dass die Erkenntnisse der Wissenschaft und die Herausforderungen der Praxis in einem Dialog stehen sollten. Denn viele Probleme, mit denen Prakterinnen und Praktiker täglich konfrontiert werden, sind auch Gegenstände der Managementforschung. Leider stehen sich Praxis und Wissenschaft – auch auf dem Gebiet des Managements – in weiten Teilen fremd gegenüber: die Wissenschaft auf dem einen Ufer, die Praxis auf dem anderen – dazwischen ein breiter Fluss. Dabei gibt es für beide Seiten enorm viel vom anderen zu lernen. Was immer noch fehlt, ist eine stabile Brücke zwischen diesen Ufern. Eine solche Brücke soll mit Büchern wie diesem gebaut werden.

Eines der zentralen Anliegen dieses Buches ist es, Erkenntnisse aus der psychologischen Kognitionsforschung greifbar darzustellen, mit Fallstudien zu verbinden und damit für das Management nutzbar zu machen. Erste Schritte dahin haben im englischsprachigen Bereich Autoren wie Donald Sull und Kathleen Eisenhardt, aber auch Daniel Kahneman gemacht; im deutsch- und englischsprachigen Bereich ist zudem besonders Gerd Gigerenzer hervorzuheben. An diese Arbeiten soll hier angeknüpft werden. Das Thema der Simple Rules, das auf Heuristiken beruht, ist für Managerinnen und Manager von ausgemachtem Interesse: Wie treffe ich Entscheidungen? Wie werden meine Entscheidungen geleitet? Wie stelle ich gute Regeln für mein Unternehmen auf? Warum neigt meine Organisation zu einer Überregulierung? Wie kann ich mein Unternehmen flexibel gestalten, ohne in eine Anarchie zu geraten? Wie »entrümple« ich meine Organisation von überflüssigen Regelwerken? Alle diese Fragen sollen hier mittels wissenschaftlicher Grundlagen beantwortet werden.

Dabei verliert das Buch nie den Nutzen für die Praxis aus dem Blick.

Zuletzt soll dieses Vorwort genutzt werden, besonderen Dank auszusprechen: Zunächst danke ich dem Schäffer-Poeschel Verlag dafür, dieses Buchprojekt ermöglicht zu haben, mit viel Geduld und Unterstützung zugleich. Hier sei vor allem Dr. Frank Baumgärtner als auch Claudia Dreiseitel genannt. Außerdem möchte ich Prof. Dr. Jetta Frost danken, die mit ihren Werken zu Steuerung im Managementkontext bereits vor mir diesen Weg eingeschlagen hat und mir darin stets ein Vorbild geblieben ist. Sie war und ist eine Vorkämpferin des Transfers zwischen Wissenschaft und Praxis. Schließlich möchte ich Charlotte von Marenholtz danken. Sie hat mich bei der Finalisierung dieses Buches unermüdlich unterstützt – ihr ist dieses Buch gewidmet.

[11]1Einführung: Simple Rules im Managementkontext

»Je unsicherer, je komplexer die Situation ist, desto einfacher müssen die Vorhersagemethoden sein, weil man sonst irrelevante Informationen heranzieht.«

Gerd Gigerenzer, Kognitionsforscher

Die moderne Organisation ist überladen und beschwert – ein Dickicht aus Regularien, Standards und Vorschriften. Verstärkt wird dies durch eine zunehmende Siloisierung, die von dem Perfektionswillen der Arbeitsteilung getrieben ist. Besonders Großorganisationen leiden an solchen Überregulierungen. Wesentliche Schlagworte für diese Entwicklung sind »Übersteuerung«, »Fremdsteuerung«, »hierarchischer Durchstoß nach unten« und Ähnliches. Die Vielzahl an Vorschriften, Managementanweisungen, Meilenstein- und Projektplänen sind in den seltensten Fällen kohärent; eher sind sie in sich widersprüchlich und lähmen sowohl Management als auch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in ihren eigentlichen Tätigkeiten. Kleinlichste Regulierungen als auch die Suprematie einer Hierarchiehörigkeit, die sich oft in dieser Unzahl an Vorschriften manifestiert, verengen den Blick des Einzelnen. Ziel und Zweck einer Unternehmung gehen schließlich im Dickicht der Regeln unter – man fährt auf Sicht.

Simple Rules können dazu beitragen, dieses Dickicht zu lichten, notwendige Schneisen in diese Regelwerke zu bringen und eine Organisation zu »entrümpeln«, damit ein schnelles und flexibles Entscheiden (wieder) möglich wird. Dafür sind Simple Rules geeignet. Das Konzept stammt aus der kognitiven Psychologie und bezeichnet Faustregeln (rules of thumb), mittels derer die Agierenden Entscheidungen in Unsicherheitssituationen treffen. Bestimmte Vertreter dieser Forschungsschule gehen davon aus, dass Simple Rules langwierigen Planungsverfahren in Situationen der Unsicherheit überlegen sind. Wohlgemerkt: Überlegen in Situationen der Unsicherheit, d. h. dort, wo eine unübersichtliche Komplexität der Aufgaben vorherrscht. Das trifft die Lage vieler moderner Unternehmen, deren innere und äußere Komplexität bisher unbekannte Ausmaße angenommen haben. Doch wie gehen die meisten Unternehmen damit um? Gegenwärtig ist der Trend zu entdecken, dass viele Organisationen versuchen, diesen wachsenden Komplexitäten wiederum mit Komplexität zu begegnen. Denn: Es sind nun die Regelwerke vieler Unternehmen, die eine eigene Komplexität annehmen. In der Folge werden viele Regelwerke in Großorganisationen komplexer als die Herausforderungen, die es mit ihnen zu bewältigen gilt. Dichte und komplexe Regelwerke geben vielen Managerinnen und Managern anscheinend das Gefühl, eine unsichere Situation, Vorgänge oder Prozesse unter Kontrolle zu bekommen. Dahinter steht die Überzeugung, dass Unsicherheit nur durch Regeln beherrschbar ist – Regeln, die scheinbar einen festen Halt und klare Orientierung geben. Also kann – so die kon[12]sequent erscheinende Folgerung – viel Unsicherheit nur durch viele Regeln bewältigt werden.

Das Plädoyer dieses Buches ist, dass es sich bei dieser Auffassung (häufig) um einen Irrglauben handelt. Statt sich detailreicher und regelüberfrachteter Prozessgiganten zu bedienen, sollen Managerinnen und Manager angehalten werden, Simple Rules zu verfassen, wenn sie oder ihre Organisationseinheit mit komplexen Organisationstätigkeiten konfrontiert sind. Damit befasst sich der zweite Bereich dieses Buches: Simple Rules als grundlegendes Managementprinzip. Dahinter verbirgt sich die Fähigkeit des Managements, sei es auf Portfolio- oder auf Projektmanagementebene, durch wenige, aber dafür sehr klare Regeln zu einer organisatorischen Agilität vorzudringen.

Schauen wir auf bereits »agil« gewordene Unternehmen, muss festgestellt werden, dass auch dort wieder ein (neu angewachsenes) Dickicht an Regeln zu beobachten ist. Ein weiteres Anliegen dieses Buches ist es somit, die Grundlagen der Agilität in Form eines übergeordneten Managementprinzips darzustellen und die verschiedenen agilen Frameworks unter einer einheitlichen Perspektive der Simple Rules zu bündeln. Dafür muss das Wesen von Simple Rules zunächst von der Leserin und dem Leser durchdrungen werden. Anliegen des Buches ist es, die Erkenntnisse dieses Forschungsstranges für die Praxis zu übersetzen.

Demzufolge hat das Buch drei Schwerpunkte:

Simple Rules: Herkunft aus der Kognitionspsychologie;Simple Rules im Managementkontext;Simple Rules in agilen Frameworks.

Schließlich widmet sich dieses Buch der Frage, wie Agilität und Simple Rules zusammenspielen. Hier wird gezeigt, dass Simple Rules eine Grundlage von Agilität sind. Kurze historische Herleitungen als auch ausführlichere Case Studys illustrieren, wie agile Frameworks auf wenigen, aber klaren Regeln aufbauen. Bei vielen umgesetzten agilen Frameworks ist dieser Grundgedanke nicht mehr ersichtlich. Für umso dringlicher erachte ich es daher, an diese ursprüngliche Konzeption zu erinnern. Gerade in skalierten Formen von Scrum geht dieses grundlegende Prinzip häufig verloren – nicht zuletzt, weil es an die Umstände der jeweiligen Großorganisation, in die es integriert wird, angepasst werden muss.

[13]2Simple Rules: Was leitet unsere Entscheidung?

In Unternehmen und Organisationen werden täglich Tausende und Abertausende Entscheidungen getroffen. Dieser »dispositive Faktor« (Gutenberg 1963) der Unternehmung wird in einer Welt, die zunehmend komplexer wird und gleichzeitig mehr Handlungsoptionen bietet, für viele Managerinnen und Manager unübersichtlicher. Aus einer Flut an Chancen und Optionen fällt es schwer, die richtige Entscheidung zu treffen. In der Organisationsforschung wird diese Vielzahl an Optionen Kontingenz genannt. Der Systemtheoretiker Luhmann bezeichnete Kontingenz einmal als »Midas-Gold der Moderne«: Wir leben in einer Zeit, in der wir scheinbar noch nie so viele Möglichkeiten hatten, über unsere eigenen Taten zu entscheiden. Weder Grenzen des Standes, der Sprache noch der Nationalität oder gar der Ökonomie hegen unsere Entscheidungsoptionen auf eine natürliche Weise ein. Die beträchtliche Menge an Informationen könnte uns zu den weisesten Entscheidungen führen; aber Midas-gleich scheinen wir an dieser Entscheidungsfreiheit eher zu leiden, als Glück davon zu empfangen. Wie der phrygische König fast an seinem Gold erstickte, so wird Kontingenz in unserem modernen Leben auf ähnliche Weise zu einer Bürde.

Viele Managerinnen und Manager empfinden ganz ähnlich in ihrem täglichen Arbeiten. Sie versuchen sich und ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von der Unsicherheit der Entscheidungsfindung durch umfangreiche Regelsets und Planungen zu »befreien«. Gibt es für jede Situation eine feste Regel, die detailliert vorschreibt, wie gehandelt werden sollte, so vermindert sich scheinbar die Kontingenz. Doch häufig entstehen Regelsets, welche die Arbeit eher belasten, als diese zu befähigen. Bald beginnen die Mitglieder einer Organisation eine Überregulierung zu beklagen.

Ein Gegenmodell dazu stellen Simple Rules dar – auch im Managementkontext. Zunächst soll daher das grundsätzliche Konzept der Simple Rules vorgestellt werden. Simple Rules sind Entscheidungsverfahren, die besonders in Situationen der Unsicherheit helfen, Entscheidungen zu treffen, ohne in eine Überregulierung zu geraten. Sie sind genau das, was Organisationen brauchen, um eben nicht am Midas-Gold der Moderne zu leiden. Wie und wann sie einsetzbar sind, wird in den folgenden Kapiteln geschildert.

Begonnen wird mit der grundsätzlichen Darstellung, was Simple Rules sind. Illustriert wird das durch einige Fallbeispiele. Die sich anschließenden Kapitel widmen sich Simple Rules besonders im Managementkontext. Abschließend werden vor allem agile Projektmanagementtools nach dem Prinzip der Simple Rules durchleuchtet und praktische Hinweise für die Anwendung von Simple Rules gegeben.

[14]2.1Simple Rules sind Entscheidungsverfahren

»Heuristics are shortcut strategies that save time and effort by focusing our attention and simplifying the way we process information.«

Donald N. Sull und Kathleen M. Eisenhardt, 2015, S. 5.

2.1.1Formen der Entscheidung: Planung versus Simple Rules

Reden wir über das Konzept Simple Rules, reden wir über Verfahren der Entscheidung. In einer Organisation – gleich, ob agil oder starr – werden tagtäglich Entscheidungen getroffen. Die Entscheidungen können Managerinnen und Manager auf zwei Weisen treffen: einerseits durch Vorplanungen bzw. Kalkulationen und andererseits mittels Heuristiken. Ersteres nennen wir die Entscheidung by thinking, Zweiteres Entscheidung by doing (Gigerenzer 2008).

Unter einer Entscheidung by thinking versteht man planerisches Entscheiden, in dem alle verfügbaren Informationen ausgewertet und in einen bewussten Entscheidungsbzw. Planungsprozess einfließen. Das regelmäßige »Aufplanen« von Projekten jeder Größenordnung ist ein geläufiger Begriff; hierbei sollen die Entscheidungen bereits bei Beginn eines Projektes determiniert werden. Dafür werden engmaschige Regelwerke entworfen unter der Annahme, dass jede Reaktion auf eine Aktion vorher bestimmbar ist. Die extreme Form von Entscheidung by thinking findet sich in Mammut-Prozessen in Großorganisationen, wie zum Beispiel in den Produktentwicklungsplänen von Automobilen, in denen ein Meilensteinplan von 48 Monaten vorab entworfen wird und in dem es detaillierteste Regeln für die Entwicklungsarbeit gibt.

Simple Rules sind das Gegenteil davon. Sie sind Regeln, die gleichfalls Entscheidungen leiten, aber auf der Einsicht beruhen, dass ein menschlicher Akteur nicht alle Informationen, selbst wenn er sie ermittelt hat, auswerten sollte (oder kann), um eine gute Entscheidung herbeizuführen. Die Stärke von Simple Rules ist – gemäß ihrer Bezeichnung – Einfachheit. Zum Vorteil wird sie in Situationen der Unsicherheit, in der jegliche Planung nicht mehr standhalten kann, weil die Umstände, in der eine Entscheidung getroffen werden muss, unübersichtlich (geworden) sind. In solchen Situationen der Unsicherheit verändern sich enorm schnell die Fakten. Fixe Fakten sind aber der Grundbaustein einer jeden Planung. Fallen diese weg, entfällt auch ihre Wirkung. Diese Einsicht hatte bereits der bekannte preußische Generalfeldmarschall Helmut Graf von Moltke (1800–1891), der in seinem Werk »Über Strategie« seinem Generalstab folgende Worte mit auf dem Weg gab: »Kein Operationsplan reicht mit einiger Sicherheit über das erste Zusammentreffen mit der feindlichen Hauptmacht hinaus« (Moltke 1900).

[15]Selbstverständlich sind im organisationalen Kontext beide Entscheidungsformen – Planungen und Heuristiken – vorhanden. Hier geht es aber darum, herauszustellen, wann im Managementkontext Simple Rules komplexen Regelwerken überlegen sind. Hierfür wird auf die Erkenntnisse der kognitiven Psychologie zurückgegriffen. Diese werden ins Feld der Unternehmung übertragen und so für Managerinnen und Manager fruchtbar gemacht.

2.1.2Konzeption von Simple Rules

Das Konzept von Simple Rules stammte aus der kognitiven Psychologie, bevor es in den Managementkontext übertragen wurde. Simple Rules werden in der kognitiven Psychologie auch als Heuristiken bezeichnet. Damit Heuristiken auf den Managementkontext übertragen werden können, muss vorab der kognitionspsychologische Kontext erläutert werden. Eine geläufige Definition von Heuristiken ist:

Heuristiken sind Verfahren der Entscheidung, die unter begrenzter Information, begrenzter Zeit sowie geringer Bearbeitungskapazität angewendet werden.

Donald N. Sull und Kathleen M. Eisenhardt, 2015, S. 5.

Heuristikkonzepte haben eine lange Geschichte. Bereits in der Antike war das Wort »heuriskein« (finden) im Altgriechischen zu finden (Gigerenzer/Gaissmaier 2011). Albert Einstein verwendete den Begriff dann in einem Aufsatz von 1905, um zugleich die Begrenztheit sowie Nützlichkeit seiner Erkenntnisse zu bezeichnen. Der Aspekt der Begrenztheit wurde in der späteren Psychologie zu einem Streitpunkt: Sind Heuristiken gute Verfahren der Entscheidung oder eben wegen dieser Begrenztheit nicht? Das muss auch hier erörtert werden, denn diese Frage stellen sich Managerinnen und Manager, aber auch alle weiteren Mitglieder einer Organisation, wenn es um die täglichen Entscheidungen geht. Kann ich auf einfache Regeln setzen, wenn daneben doch die Möglichkeit einer ausgefeilten Planung steht? Wenn es Methodiken gibt, vorab geplante Meilenstein- oder Wasserfallpläne zu verwenden, bei denen ich alle möglichen Informationen mit einbeziehe? Auf die Grundfrage hinter diesen Überlegungen haben Kognitionsforscher des 20. und 21. Jahrhunderts verschiedene Antworten gegeben.

Die Eigenheit von Heuristiken ist, dass sie Verfahren der Entscheidungen sind, die auf begrenzten Informationen, begrenzter Zeit und begrenzter Bearbeitungskapazität beruhen. Treffen die Agierenden Entscheidungen in komplexen, d. h. unsicheren Situationen, können sie nicht alle denkbaren Alternativen durch Planung oder Vorkalkulation ermitteln, sondern müssen sich auf kognitive Verkürzungen verlassen. Voraussetzung für die Effektivität von Heuristiken ist, dass Akteure einen Teil der verfügbaren Informationen ignorieren bzw. sich auf nur einige bekannte Merkmale eines Objektes oder ihrer Umwelt bei Entscheidungsfindungen verlassen: »Heuristics [16]can be used to predict the properties of parts of the space not yet visited from the properties of those already searched« (Newell/Simon 1972). Die an sich bereits eingeschränkte Informationslage in Unsicherheitssituationen wird damit – bewusst oder unbewusst – nochmals begrenzt. Trotzdem werden Heuristiken von den Vertretern des sog. Fast-and-frugal-heuristics-Ansatzes nicht als kognitive Einschränkungen, sondern als wirksame Mechanismen im Umgang mit unsicheren Situationen betrachtet (Gigerenzer 2008; Gigerenzer/Gaissmaier 2011).

Zur Illustration sollen hier einige Beispiele aus der Heuristikforschung angebracht werden. Viele dieser Beispiele beziehen sich auf Alltagssituationen, wie bspw. das Fangen eines Balls. Gerd Gigerenzer erklärte Heuristiken einmal mit folgendem Gedankenexperiment. Es gilt einen Roboter zu entwickeln, der jeden ihm zugeworfenen Ball fangen kann. Ein Ansatz wäre, jede eintretende Situation, d. h. jede mögliche Flugbahn des Balls und die umliegenden Umweltszenarien des Roboters zu berechnen und in dem Roboter zu programmieren. Im Idealzustand fliegen Bälle in Parabeln, in der Wirklichkeit aber nicht, weil Wind und Drall des Balles die Flugbahn beeinflussen. Also müssten auch Luftwiderstand, Windrichtung, der Drall des Balles usw. mit beachtet werden. Mit diesen gesamten Informationen, die der Roboter in Sekundenschnelle aufnehmen müsste – also so lange der Ball noch in der Luft ist –, könnte dann die Flugbahn berechnet werden. Auf dieser umfassenden Datengrundlage sollte der Roboter zur richtigen Stelle laufen und den Ball im richtigen Moment fangen. Wir halten fest: Es ist eine komplexe Situation mit einer Menge von Einflussfaktoren. Die Lösung zu diesem Problem (das Ballfangen) ist die genaueste Analyse dieser Faktoren und der Versuch, all diese Faktoren in einem schnellen Kalkulationsprozess einzupflegen. Komplexität soll durch Komplexität gemanagt werden!

Schaut man sich einmal an, wie Menschen tatsächlich einen Ball fangen, stellt Gigerenzer fest, dass dies auf kognitiven Prozessen beruht, die eine Menge dieser Informationen ignorieren anstatt einzubinden. Spieler – so haben Studien gezeigt – nutzen eine Reihe von Heuristiken, um einen Ball zu fangen. Eine Heuristik ist die Blickheuristik (»gaze heuristic«). Ein Ball kommt angeflogen, der Spieler fixiert diesen Ball mit seinen Augen und beachtet schließlich nur eine Information: den Blickwinkel zum Ball. Allein auf dieser Informationsgrundlage und der dahinter evolutionär gewachsenen Erfahrung schafft es der Spieler, den Ball zu fangen. Wind, Drall, Luftwiderstand etc. werden schlicht und einfach ignoriert. Nicht trotz, sondern wegen dieser eingeschränkten Informationsverwertung gelingt das Ballfangen.

Entscheidungsprozesse wie die Blickheuristik werden auch als Fast-and-frugal-Heuristiken bezeichnet. Sie sind schnell (fast), weil sie keine langen Planungsprozesse benötigen und sie sind sparsam (frugal), weil sie mit wenigen Informationen auskommen. Aus diesem Beispiel lassen sich zwei Grundeigenschaften von kognitiven Heuristiken ableiten. Kognitive Heuristiken sind Verfahren, die a) evolutionär entwickelte [17]Fähigkeiten verwenden und b) als Prozess- und nicht »Als-ob«-Optimierung verstanden werden müssen (Gigerenzer/Gaissmaier 2011).

Evolutionär entwickelte Fähigkeiten: Kognitive Heuristiken basieren auf evolutionär entwickelten Fähigkeiten, die deswegen einfach anwendbar sind. Nehmen wir das Beispiel des Ballfangens, so ist es für uns Menschen simpel, einem Ball mit den Augen zu folgen. Das Verfolgen von sich bewegenden Objekten kann bereits bei nur wenigen Monaten alten Kleinkindern beobachtet werden. Die »Einfachheit« einer kognitiven Heuristik bedeutet die geringe Anstrengung, die mit ihrer Anwendung verbunden ist. Roboter dagegen können die Fähigkeit des menschlichen Auges nur schwer oder gar nicht imitieren. Was für den Menschen einfach ist, ist für einen Roboter mühevoll. Gigerenzer (2008) fasste einmal Einfachheit mit den vier Eigenschaften zusammen: schnell, sparsam, transparent und robust. Schnell und sparsam wurden bereits oben erklärt. Transparent heißt, dass eine Heuristik leicht zu verstehen und daher auch leicht zu vermitteln ist. Dass eine Heuristik auch robust ist, bedeutet, dass man sie unkompliziert auf verschiedene Situationen übertragen kann.Prozessoptimierung