Soziologie der Unternehmung E-Book

Wilhelm Berning

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Systemisches Management
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 643

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

Die Soziologie der Unternehmung betrachtet die Beschäftigten als Individuen mit eigenem unterschiedlichem, wechselhaftem Verhalten. In diesem Verhalten steckt die Ursache für das Funktionieren oder Nicht-Funktionieren von Unternehmen. Das Buch beleuchtet das menschliche Miteinander und die damit verbundenen Probleme und zeigt Handlungsmöglichkeiten auf. Dabei spielt das Thema Führung eine herausgehobene Rolle. Anhand eines idealtypischen Unternehmens mit allen erstrebenswerten Management-, Führungs- und Unternehmenswerten werden Handlungsweisen für real-existierende Unternehmen abgeleitet. Dabei bezieht sich der Autor sowohl auf Luhmanns Überlegungen zur Systemtheorie als auch auf Überlegungen zur Complexity Leadership Theory und komplexen adaptiven Systemen. ​

Leseprobe

[1]

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[6]Reihe Systemisches Management

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Wilhelm Berning

Soziologie der Unternehmung

1. Auflage, April 2023

© 2023 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

www.schaeffer-poeschel.de

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Umschlag: Stoffers Grafik-Design, Leipzig

Produktmanagement: Dr. Frank Baumgärtner

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[7]Vorwort

In den Jahrzehnten meiner beruflichen Tätigkeit habe ich nur selten Unternehmen gesehen, die über einen längeren Zeitraum wirklich gut funktionierten, unabhängig davon, ob es sich um gesellschaftergeführte Kleinunternehmen oder weltweit operierende Großkonzerne handelte. Falsche Entscheidungen aufgrund ungeeigneter Souffleure und ungeeigneter Manager führten zu falschen Produkten und unzufriedenen Mitarbeitern. Strukturen waren unklar und Zusammenhänge waren noch unklarer. Die omnipräsente Selbstgefälligkeit des Topmanagements und die Schuld des »Anderen« waren prägend für den Charakter dieser Unternehmen. Struktur und Funktionsweise waren nur insoweit relevant, als dass sie die Frequenz der Umorganisationen bestimmten. Das vermittelt ein Bild vom Umbau eines Hauses: hier ein neuer Raum dazu, dort ein Raum weniger. Ob sich die Menschen in den Räumen danach noch wohlfühlen und produktiv arbeiten können, wird stets als gegeben vorausgesetzt. Das haben die Souffleure ja souffliert.

Ist man aber mit Blick auf Struktur und Funktionsweise bereit, sich auch auf das zwischenmenschliche Interagieren einzulassen, dann erkennt man, dass Unternehmen eine eigene »Soziologie« haben. »Soziologie ist eine […] Wissenschaft, die sich auf die Struktur und Funktionsweise von Gesellschaften und das Handeln von Individuen in sozialen Kontexten richtet.« (Gabler, 2022). Die erste Definition dieser Art, die auch heute noch weite Anerkennung findet, wurde von Max Weber an den Anfang seines Hauptwerkes »Wirtschaft und Gesellschaft« gestellt: »Soziologie (im hier verstandenen Sinn dieses sehr vieldeutig gebrauchten Wortes) soll heißen: eine Wissenschaft, welche soziales Handeln deutend verstehen und dadurch in seinem Ablauf und seinen Wirkungen ursächlich erklären will.« (Weber, 1985, S. 1; Scholtz, 2020, S. 9). Beide Definitionen stellen das Handeln in den Mittelpunkt. Dabei geht es stets um das Handeln von Menschen. Versteht man unter Handeln auch Verhalten, dann betrachtet die Soziologie der Unternehmung den Beschäftigten als Individuum mit eigenem unterschiedlichem, wechselhaftem Verhalten. Und in diesem Verhalten steckt die Ursache für das Funktionieren oder Nicht-Funktionieren von Unternehmen.

Damit werden Verhalten und Handeln von Menschen zum Untersuchungsgegenstand und nicht Geschäftsprozesse, Organisationsgestaltung oder Produktionseinrichtungen. Das Verhalten und Handeln der Beschäftigten zu erkennen (Beobachtung und Beschreibung) und zu verstehen (Analyse und Interpretation), steht somit im Mittelpunkt, um es in seiner Abfolge und mit seinen Auswirkungen zu beurteilen und ggf. zu verändern. Dabei geht Verstehen über Erklären hinaus. »Verstehen ist im Gegensatz zu Erklären auf Bedeutungen oder den Sinn gerichtet. Dabei geht es nicht nur um die Frage, ob ich verstehe, was du tust. Von Interesse ist auch umgekehrt die Frage, ob du das verstehst, was ich gerade mache und ob ich vielleicht damit rechne, dass du mein Tun verstehen wirst. Freilich kann ich nach dem Sinn deines Tuns fragen. Und ich kann mich – toleranterweise – damit zufrieden geben, dass Du mit deinem Tun schon irgendeinen Sinn verbinden wirst.« (Dimbath, 2021, S. 36).

[8]Das vorliegende Buch versucht einerseits, Verständnis für das menschliche Miteinander und die damit verbundenen Probleme zu erzeugen, und andererseits, Handlungsmöglichkeiten aufzuzeigen, um das menschliche Verhalten und Handeln in Bahnen zu lenken, die für das Unternehmen am erfolgversprechendsten sind. Dabei spielt zwangsläufig das Thema Führung eine zentrale Rolle. Führung ist erfolgskritisch, und es gibt nicht die eine richtige Führung, auch wenn Management- und Führungsseminare dies immer wieder aufs Neue und immer wieder mit einem scheinbar moderneren und damit richtigeren Führungsstil suggerieren. Führung wird so zu einer Mode – und das ist falsch. Führung ist zu wichtig und zu wertvoll, um zu einer Modeerscheinung »degradiert« zu werden. Gesucht wird das eine Grundverständnis zur Struktur und Funktionalität von Unternehmen, damit das, was »richtiges« Organisationsmanagement und damit auch richtige Führung bedeutet, abgeleitet werden kann – und zwar so, dass es Bestand hat. Daraus können Unternehmensleitungen und Führungskräfte für sich die Sicherheit gewinnen, die sie täglich benötigen, um mit der Komplexität Mitarbeiter erfolgreich umzugehen. Dies ist kein Versuch im Sinne Berlins (1980, S. XXVI), ein »allumfassendes Schema« oder einen »universellen einheitlichen Rahmen« zu definieren, der logisch oder kausal alles miteinander verknüpft, »in denen es für spontane, unerwartete Entwicklungen keine Lücken geben soll, in denen alles was geschieht, zumindest im Prinzip vollkommen […] erklärbar sein sollte« (vgl. Prigogine & Stengers, 1990, S. 10). Wenn ein solches umfassendes Grundverständnis also nur schwer in Gänze zu erstellen und zu beschreiben sein wird, so sollten Ansätze dazu zumindest als Ausgangsbasis genommen werden können, um einen valideren und erfolgreicheren Umgang mit Handeln und Verhalten daraus abzuleiten. Eine solche ideale Ausgangsbasis fungiert dann als Spiegelposition. Sie beschreibt den Umgang mit Handeln und Verhalten in idealer Weise und leitet ebenso ideale Eigenschaften daraus ab. Eine so verstandene Ausgangsbasis mit einer zur Reflexion geeigneten Spiegelposition ist zunächst als rein hermeneutischer Ansatz zur Beschreibung eines Idealbildes zu sehen.

Bei der Suche nach einer solchen Spiegelposition, die als das »Nonplusultra« eines Unternehmens bzw. einer Organisation verstanden werden kann, bin ich auf die faszinierenden Überlegungen von Maturana und Varela zur Autopoiesis gestoßen. Autopoiesis heißt so viel wie »sich selbst machen« oder »sich selbst generieren«. Wenn man auf der Grundlage der Autopoiesis ein idealtypisches Unternehmen als Spiegelposition beschreibt, mit allen idealen Werten eines Unternehmens, so können unter Anlegen eines realitätsbezogenen Maßstabes Erkenntnisse gewonnen werden, um ein reales »ideales« Unternehmen zu modellieren. Zumindest ist es einfacher, die Maßstäbe und Kriterien, die ein solches Unternehmen ausmachen, aus der Spiegelposition abzuleiten. Ich werde also in diesem Buch versuchen, den Spuren und Überlegungen Maturanas und Varelas sowie weiterer Soziologen, Philosophen und Psychologen zu folgen, um ein Bild eines solchen idealtypischen, besser eines ideal-theoretischen Unternehmens zu kreieren, um – davon ausgehend – Handlungsweisen für real existierende Unternehmen abzuleiten. Dabei werden sowohl Luhmanns Ausführungen zur Systemtheorie eine Rolle spielen als auch die Überlegungen einiger US-amerikanischer Wissenschaftler zu Complexity Leadership Theory und komplexen adaptiven Systemen. Im Vordergrund bleibt dabei stets, dass die Spiegelposition nur als Fiktion verstanden werden darf. Wenn aber mit Blick darauf [9]ein bestimmtes Organisationsverhalten selbstverständlich ist, real aber nicht, finden sich bei der Gegenüberstellung schnell die Ursachen für die Abweichungen; Handlungsweisen lassen sich besser ableiten, weil sie transparenter werden, und Positionen, die dichter an der Spiegelposition liegen, lassen sich einfacher realisieren. Wenn also bestimmtes Führungs- oder Organisationsverhalten als positiv eingestuft wird, gibt es dazu eine Spiegelposition, aus der die Richtigkeit des angestrebten Verhaltens abgeleitet werden kann.

Ziel dieser Vorgehensweise ist es, im wahrsten Sinne des Wortes, ein Bild beim Leser bzw. der Leserin zu erzeugen, auf dessen Basis eine fortwährende Reflexion erfolgen kann, um ein selbstverständliches Erkennen von Managementhandlungen zu entwickeln. Dabei muss aber stets bedacht werden, dass die Spiegelposition ein zwangsläufiges Ideal als autopoietisches System ist, das es anzustreben gilt, ohne es jemals vollständig erreichen zu können. Ein auf der Grundlage der Autopoiesis konstruiertes ideal-theoretisches Unternehmen lässt vor dem geistigen Auge alle erstrebenswerten Management-, Führungs- und Unternehmenswerte nachvollziehbar erscheinen. Eine Adaption für den Alltag wird damit umso einfacher.

Im Rahmen der Umsetzung dieser Ausführungen in den einzelnen Kapiteln dieses Buches wird es immer wieder zu kleineren inhaltlichen Wiederholungen kommen. Das ist nicht zu vermeiden und ist auch angesichts der Komplexität der Thematik wichtig und sinnvoll. Am Ende sorgen diese Wiederholungen – so der Wunsch – für ein gefestigtes Verständnis und für eine sichere Anwendung im Arbeitsalltag.

Billerbeck, im Winter 2023

Wilhelm Berning

Im Buch verwende ich die Sprachform des generischen Maskulinums. Dies geschieht einzig aus Gründen der besseren Lesbarkeit und ist nicht geschlechtsspezifisch gemeint.

[17]1Einführung

1.1Motivation

Unternehmen sind soziale Gebilde mit einem sozialen Kontext und eingebettet in »menschlicher« Unsicherheit. Das wirtschaftliche Handeln rein aus ökonomischen Gesichtspunkten zu betrachten, ist zu wenig. »[D]ie Erklärung und Analyse wirtschaftlicher Beziehungen [bedürfen] ›immer‹ einer moralischen Fundierung oder sozialen Einbettung […] bzw. formaler Regeln, Strukturen und Verfassungen […], die mehr erfordert als nur kalkulierte Nutzenerwartungen, sondern soziale Erwartungen voraussetzt, die den Einzelnen gültig erscheinen.« (Maurer & Schiman, 2008, S. 9). D. h., Unternehmen haben einen eigenen sozialen Kontext, den sie in Teilen mitgestalten, sodass ihr Handeln damit einer ständig existierenden Unsicherheit unterliegt. Handelnder ist jeder Einzelne, das eine soziale Individuum, und sein Handeln und Verhalten werden von durch ihn akzeptierten Normen, Regelungen und Richtlinien seines jeweiligen sozialen Systems begleitet.

Über die Summe der Einzelnen, also den Beschäftigten, bilden sich die Struktur, das Verhalten und das Funktionieren eines Unternehmens aus. Über diese Eckpfeiler konstituiert sich in entscheidender Weise das Unternehmen. Somit erlangt die Soziologie von Unternehmen eine maßgebliche Bedeutung, will man es als soziales Gebilde in seiner auch sozial bestimmten Funktionsweise verstehen. »Soziologie ist eine […] Wissenschaft, die sich auf die Struktur und Funktionsweise von Gesellschaften und das Handeln von Individuen in sozialen Kontexten richtet.« (Gabler, 2022). Betrachtet man die Soziologie von Unternehmen, dann ist man bereit, zum einen den Menschen als Individuum in das Zentrum der Betrachtung zu stellen und zum anderen ihn mit eigenem unterschiedlichem, wechselhaftem Verhalten zu sehen, und nicht als Automaten. Leider ist es so, »dass die Soziologie Unternehmen gegenwärtig nur am Rande streift […].« (Maurer & Schiman, 2008, S. 8). Wenn die »allgemeine« Soziologie nach der Funktionsweise der Gesellschaft fragt, dann ergründet die »speziellere« Soziologie der Unternehmung die Funktionsweise von Unternehmen. Die hier gestellte zentrale Frage – im Kontext einer stets zu berücksichtigenden sozialen Perspektive – ist also: Warum funktionieren Unternehmen? Oder anders formuliert: Warum funktionieren bestimmte Unternehmen und andere nicht und warum verschwinden Unternehmen vom Markt, die ursprünglich gut funktioniert haben? Der Erfolg von Unternehmen ist von einer Vielzahl unterschiedlicher Kriterien und Bedingungen abhängig, die sich in Teilen auch gegenseitig beeinflussen. Das führt aber nur zu weiteren Fragen: Was sind die Kriterien und was sind die Bedingungen?

Diese Fragen lassen sich nur beantworten, wenn man sich Unternehmen unter ganz speziellen Perspektiven anschaut. Die erste Perspektive ist die rein funktionale – die ökonomische Sicht. Die zweite Perspektive ist die menschliche – die soziologische Sicht. Eine weitere dritte, hier aber weniger relevante Sicht wäre die Unternehmen-Markt-Perspektive – die umweltorientierte Sicht der zuvor genannten Perspektiven. Sie unterscheiden sich deutlich in ihrer Kompli[18]ziertheit und Komplexität. Für die erste und die zweite Perspektive, die in diesem Buch den inhaltlichen Schwerpunkt bilden, hat Heinz von Foerster (2019, S. 244 ff.) zwei prägende Begriffe formuliert: triviale bzw. nicht triviale Maschine. Die erste, rein funktionale Perspektive entspricht dabei der trivialen Maschine und die zweite, zwischenmenschliche Perspektive, die der nicht trivialen Maschine. Um die Abläufe in diesen »Maschinen« besser zu verstehen und damit auch mögliche Handlungsoptionen für Unternehmen transparenter machen zu können, bietet es sich an, eine systemische Sicht auf das Konstrukt Unternehmen einzunehmen. Dabei wird auch nach Möglichkeiten gesucht, das Funktionieren oder Nicht-Funktionieren von Unternehmen auf der Grundlage der Systemtheorie nachvollziehbarer und damit erklärbarer zu machen, denn nicht nur das Unternehmen selbst repräsentiert sich als System, sondern auch jeder in diesem System Beschäftigte.

Was aber heißt in diesem Zusammenhang systemisch? Systemisch bedeutet nichts anderes als das Denken in Zusammenhängen. Diese Zusammenhänge bestehen somit innerhalb von Systemen und zwischen Systemen und beeinflussen alle Handlungen. Eine Handlung bedingt eine Folgehandlung und die Folgehandlung kann die eigentliche Handlung wieder infrage stellen. Systemisches Denken ist kein lineares Denken. Managementversagen ist häufig auch ein Ergebnis linearen Denkens. Kosten werden an einer Stelle durch eine bestimmte Maßnahme gesenkt, ohne die Folgewirkungen dieser Maßnahme zu beleuchten und zu berücksichtigen. Folgewirkungen und Wechselwirkungen zu berücksichtigen, setzt eine adäquate kognitive Leistungsfähigkeit voraus. Ist diese kognitive Leistungsfähigkeit eingeschränkt, kann kein systemisches Denken entstehen. Besonders auffällig wird das Ignorieren von Wechselwirkungen bei fehlerhaften Handlungen, also bei der – immerwährenden – Frage nach dem Schuldigen. Denken in einfachen kausalen Schuldzuweisungen in Sozialsystemen, wie sie Unternehmen darstellen, ist fatal und führt zu neuen Problemsituationen. Ein Individuum verhält sich nicht einfach so und kann deshalb auch nicht einfach so zum Sündenbock abgestempelt werden. Das käme der Reduktion auf eine einzige Ursache gleich. Richtiger ist es, die Ursache in dem Zusammenwirken unterschiedlicher Parameter zu sehen. Das »Sündenbock-Phänomen« ist ein gutes Beispiel dafür, was systemisches Denken ist bzw. was systemisches Denken erreichen will: »Probleme nicht nur aus einer Ursache (Eigenschaften, Umweltreize oder Gedanken und Empfindungen der handelnden Person) zu erklären, sondern aus dem Zusammenwirken verschiedener Faktoren eines komplexen Systems.« (König & Volmer, 2018, S. 32). Bertalanffy (1969) stellt genau diese Wechselwirkungen in den Mittelpunkt seiner Überlegungen und charakterisiert sie als Ausgangspunkt der Systemtheorie. Es ist diese Wechselwirkung in den sozialen Welten, die ein neues Denken erfordert, denn in wechselwirkenden sozialen Welten gibt es nicht die einfachen »linearen Kausalketten von Ursache und Wirkung«. Stellen wir diese Wechselwirkungen in den Mittelpunkt der Betrachtung, dann »gelangen wir aber zur Systemtheorie« (König & Volmer, 2018, S. 33). Soweit die Stimuli zu diesem Buch. Nachfolgend die Explikation der weiteren Kapitel.

Kapitel 2: Auf den ersten Blick mag es etwas befremdlich erscheinen, etwas so »suspektes« wie die Systemtheorie heranzuziehen, um hilfreiche Erklärungen zu formulieren, die Transparenz [19]in und Verständnis für das Funktionieren von Unternehmen bringen. »Der Systemansatz ist auf das Erkennen von Zusammenhängen und von vielgliedrigen Ursache-Wirkungsbeziehungen ausgerichtet und deshalb für das Erfassen der komplexen Vorgänge in Unternehmungen besonders geeignet. Er wirkt unzweckmäßigen isolierenden Betrachtungsweisen entgegen und führt zur Aufdeckung bisher unbekannter Zusammenhänge (Ulrich, 1970, S. 135 f.).« (in König & Volmer, 2018, S. 34). Diese Erkenntnis war u. a. grundlegend für das St. Galler Management-Modell (Ulrich & Krieg, 1974). Insofern dient Kapitel 2 der Beschreibung von Systemen und dem Aufzeigen des Nutzens aus dieser Beschreibung. Für die weiteren systemtheoretischen Betrachtungen spielen insbesondere autopoietische Systeme, so wie sie von Maturana und Varela (2020, S. 51) beschrieben wurden, eine besonders relevante Rolle. Autopoietische Systeme sind selbstreferenzielle und sich selbst replizierende Systeme. Auf der Grundlage der Theorie autopoietischer Systeme wird hier ein Modell entwickelt, das die Kriterien für funktionierende Unternehmen idealisiert zusammenstellt und beschreibt. Grundlage dafür ist die – hypothetische – Annahme, dass ein Unternehmen eben ein autopoietisches Unternehmen ist. Auf dieser Annahme basierend ist die sich selbst replizierende Komponente konsequenterweise der Unternehmensgründer. Akzeptiert man dieses Bild, dann besteht zwischen den replizierten Beschäftigten eine optimale Form der Zusammenarbeit, was somit heißt, dass das Modell eines solchen Unternehmens dem Ansatz folgt: Was wäre – quasi per definitionem –, wenn Unternehmen autopoietische Systeme wären?

Kapitel 3: Die Konstruktion eines solchen Unternehmens käme zwangsläufig einem ideal-theoretischen Modell gleich, das von einer Vielzahl ganz besonderer Charakteristika geprägt wäre. Über diese Charakteristika entwickelt sich ein Katalog von speziellen, den Unternehmenserfolg beeinflussenden Kriterien, deren Gütereferenzen sich rein aus den Eigenschaften der Autopoiesis ergeben und das »Nonplusultra« dieser Eigenschaften widerspiegeln. Reale Unternehmen weichen zwangsläufig davon ab. Von besonderer Relevanz wird deshalb die Frage sein, an welchen Punkten und in welchem Umfang diese Abweichungen entstehen und ob der Grad der Abweichung ein besonderer Indikator für das Funktionieren oder Nicht-Funktionieren des real existierenden Unternehmens ist. Die unter der Perspektive der Autopoiesis entwickelten Kriterien sind in jeder Weise maximal und können in dieser Güte keine Ausprägung in realen Unternehmen finden. Betrachtet man diese Kriterien genauer, dann ergibt sich auch eine interessante Korrelation zwischen der Güte dieser Kriterien und den resultierenden Transaktionskosten, denn je höher die realisierte Güte (Qualität) der Kriterien ist, desto geringer sind die resultierenden Transaktionskosten.

Kapitel 4: Um die soweit gewonnenen Erkenntnisse weiter nutzen zu können, schließt sich an diesen umfangreichen Teil der systemischen Betrachtung eine Extrapolation auf reale Unternehmen an. Reale Unternehmen haben multiple systemische Beziehungen, sowohl innerhalb des Unternehmens als auch die Unternehmensgrenze überschreitend. Diese multiplen systemischen Beziehungen lassen eine spezielle Form von Komplexität sichtbar werden. Es ist die zwischenmenschliche Komplexität, die ein Haupthindernis zur Erreichung der in Kapitel 3 identifizierten und in Kapitel 4 auf reale Unternehmen übertragenen idealen Unternehmens- und [20]Führungseigenschaften bildet. Sollen funktionale Aussagen zu Unternehmen auf der Grundlage systemischer Betrachtungen getroffen werden, muss genau diese Komplexität zwischenmenschlicher Beziehungen in ihrem Zustandekommen und in ihren Auswirkungen analysiert werden. Um in diesem Sinne Komplexität zu verstehen, ist es ebenso geboten, eine begriffliche Differenzierung zwischen komplex und kompliziert vorzunehmen, denn das eine unterscheidet sich grundlegend und in bedeutender Weise von dem anderen.

Kapitel 5: Schaut man auf die Komplexität zwischenmenschlicher Beziehungen, führt dies zwangsläufig zur Betrachtung menschlichen Verhaltens und der Vielfalt von Verhalten. Verhalten entsteht in den vielfältigsten sozialen Systemen, in denen Menschen interagieren. Indem sie dieses eigentlich systemspezifische Verhalten von einem Sozialsystem in das andere mitnehmen, erfährt die schon grundsätzlich vorhandene Komplexität zwischenmenschlichen Agierens ein »Add-on«, eine Zugabe. So kann leicht ein zwischenmenschliches Konfliktpotenzial mit besonderer Komplexität entstehen. An die Seite »menschlichen« Verhaltens tritt »menschliche« Identität. Verhalten kann somit nicht ohne »Identität« verstanden werden (i. S. v. interpretieren und verstehen). Entsteht ein Unternehmen, dann entsteht es durch den Unternehmensgründer. Die Identität des Unternehmensgründers ist mit der Unternehmensidentität erst einmal identisch. Wächst das Unternehmen, verändert sich die Identität. Unternehmen bedingt Identität und Identität formt Unternehmen. Es setzt ein wechselseitiger Sinnstiftungsprozess ein (Wheatley & Kellner-Rogers, 1996, o. S.). Unterschiedliche Verhaltensweisen und unterschiedliche Identitäten konstituieren die zwischenmenschliche Komplexität eines Unternehmens.

Kapitel 6: Neben der Komplexität ist Adaption ein weiterer wesentlicher Aspekt für Unternehmen, der über Erfolg oder Misserfolg entscheiden kann. Fasst man diese beiden Aspekte zusammen, führt dies dazu, dass Unternehmen als komplexe adaptive Systeme (CAS: Complex Adaptive System) verstanden werden können. Damit wird der systemische Ansatz weiter verfolgt, er erfährt aber eine Erweiterung derart, dass eine weitere wichtige Eigenschaft – Adaption – mit in den Fokus rückt. Adaption ist hier nicht bedingungslose Anpassung, sondern erfolgsorientierte, kreative Weiterentwicklung der Beschäftigten und – über die Beschäftigten – damit auch die von Unternehmen. Die Sicht auf Unternehmen als CAS führt dazu, dass man sich mit der Problematik der Führung in einem als CAS verstandenen Unternehmen beschäftigt, denn Adaption ist dauerhaft umgeben von zwischenmenschlicher Komplexität. In diesem Zusammenhang haben u. a. Lichtenstein et al. (2006) sowie Uhl-Bien et al. (2007) einen speziellen Führungsansatz entwickelt: Complexity Leadership Theory (CLT). Dabei versteht sich CLT als Enabling Leadership, also eine Form von Führung, die Adaption fördert und zulässt. Im Sinne von Uhl-Bien et al. schafft eine solche Form von Führung »adaptive Space«. Sowohl CAS als auch CLT werden in diesem Buch ausführlich behandelt, um auf dieser Grundlage Gestaltungs- und Anwendungsmöglichkeiten zu beschreiben, die Unternehmen und Unternehmensführung in die Lage versetzen, diese systemischen Erkenntnisse für sich zu nutzen.

[21]Kapitel 7: Von den so gewonnenen Erkenntnissen zu einer »Konstruktion« realer Unternehmen zu kommen, die handhabbar und anwendbar ist, stellt einen wichtigen aber auch einen schwierigen Weg dar. Insbesondere wird dabei sichtbar, dass traditionelle Methoden wie das Reengineering für den systemischen Ansatz wenig geeignet sind.

Kapitel 8: Dieses Kapitel wendet sich der Führung in komplexen adaptiven Systemen zu. Zentrale Bedeutung hat hier die Beobachtung – Führung ist Beobachtung. In Anlehnung an Luhmann und Maturana differenziert sich diese in eine Beobachtung erster (von innen, aus dem System heraus) und zweiter Ordnung (von außen, auf das System). Die Wahrnehmung der unterschiedlichen Positionen ist nicht ganz einfach und bedarf einiger Erfahrung, bis sie verinnerlicht angewandt werden kann. Führungskräfte müssen sich so zu Führungsexperten entwickeln. Ein erfolgreicher Bereich Human Resources (HR-Bereich) muss für sich diese Entwicklungsexpertise aufbauen.

Kapitel 9: Einen systemischen Ansatz zur Unternehmens- und Führungsgestaltung erfolgreich umzusetzen, ist nicht ganz einfach. Kapitel 9 greift diesen Punkt auf und gibt Hinweise, wie hier eine externe Beratung als systemische Organisationsberatung unterstützen kann und worauf zu achten ist. Insbesondere muss der Berater das Wechselspiel zwischen interner und externer Sicht beherrschen. Er muss in der Lage seine, eine Position außerhalb des Systems Unternehmen zu beziehen, um »anderes« zu erkennen. Wichtig dabei ist, dass es sich tatsächlich um qualifizierte Unterstützung handelt, nicht dass am Ende doch wieder »nur« eine sogenannte Expertenberatung mit vorgefertigten Lösungen dabei herauskommt.

Kapitel 10: Hier erfolgt noch einmal eine Zusammenschau. Das Kapitel ist zugleich Zusammenfassung und Ausblick. Führung und die Befähigung der Unternehmensleitung und des Managements zur Führung sind zwar von zentraler Bedeutung. Geht man aber wieder an den Anfang zurück, wo Unternehmen als soziale Gebilde deklariert wurden, dann sind ohne Ausnahme alle Beschäftigten in ihrer Zuständigkeit gefordert. Diese geteilte Verantwortung für die Aufrechterhaltung des Sozialen ist dieser Perspektive inhärent.

Die zu Beginn erwähnte dritte Perspektive, die sich aus der Zweiseitigkeit der Unternehmen-Markt-Perspektive ergibt, kann immer nur an der ein oder anderen Stelle mit angedeutet werden, denn »die Auseinandersetzung von Umwelt und Organisation, insbesondere die allzeit problematische Erhaltung des Systems in einer fordernden Umwelt« (Schreyögg & Geiger, 2016, S. 189) ist ein so weitreichendes und bereits so umfassend behandeltes Thema, da »[d]ie Organisation/Umwelt-Perspektive […] sich als eines der erfolgreichsten neueren Paradigmen in der Organisationsforschung erwiesen [hat].« (ebd.). Somit ist es wichtiger, den Fokus auf die Organisation und damit auf die inter- bzw. intrasystemischen Perspektiven und deren Analysen auszurichten.

[22]1.2Literatur

Berlin, I. (1980). Against the Current. Selected writings edited by Hardy, H. New York: Viking Press.

Bertalanffy, L. v. (1969). General System Theory. Foundations, Development, Applications. New York: George Braziller.

Dimbath, O. (2021). Einführung in die Soziologie. Paderborn: Fink Verlag.

Foerster, H. v. (2019). Molekulare Ethologie: ein unbescheidener Versuch semantischer Klärung. In: Schmidt, S. J. (Hrsg.). Heinz von Foerster – Wissen und Gewissen. Versuch einer Brücke. Berlin: Suhrkamp Taschenbuch Wissenschaft.

Gabler (2022). Wirtschaftslexikon. https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/soziologie-45671. Zugegriffen: 02.01.2022.

König, E., Volmer, G. (2018). Handbuch Systemische Organisationsberatung. Weinheim: Beltz Verlag.

Lichtenstein, B. B., Uhl-Bien, M., Marion, R., Seers, A., Orton, J. D., Schreiber, C. (2006). Complexity Leadership Theory: An Interactive Perspective on Leading in Complex Adaptive Systems. In: Emergence: Complexity & Organization, 8(4), S. 2–12.

Maturana, H. R., Varela, F. J. (2020). Der Baum der Erkenntnis – Die biologischen Wurzeln menschlichen Erkennens. Frankfurt am Main: Fischer Taschenbuch.

Maurer, A., Schiman, U. (2008). Die Gesellschaft der Unternehmen — Die Unternehmen der Gesellschaft. Chapter January 2008. doi: 10.1007/978-3-531-91199-1_1.

Prigogine, I, Stengers, I. (1990). Dialog mit der Natur. Neue Wege naturwissenschaftlichen Denkens. München: Piper.

Scholtz, H. (2020). Soziologie – eine systematische Einführung. Wiesbaden: Springer VS.

Schreyögg, G., Geiger, D. (2016). Organisation – Grundlagen moderner Organisationsgestaltung. Wiesbaden: Springer Gabler.

Uhl-Bien, M., Marion, R., McKelvey, B. (2007). Complexity Leadership Theory: Shifting Leadership from the Industrial Age to the Knowledge Era. In: Leadership Institute Faculty Publications, 18. https://digitalcommons.unl.edu/leadershipfacpub/18. Zugegriffen: 28.1.2023.

Ulrich, H. (1970). Die Unternehmung als produktives soziales System. Bern: Haupt Verlag.

Ulrich, H., Krieg, W. (1974). St. Galler Management-Modell. Bern: Haupt Verlag.

Weber, M. (1985). Wirtschaft und Gesellschaft. Tübingen: Mohr (Siebeck).

Wheatley, M. J., Kellner-Rogers, M. (1996). The Irresistible Future of Organizing. July/August 1996 https://www.margaretwheatley.com/articles/irresistiblefuture.html. Zugegriffen: 13.8.2021.