Standort Deutschland E-Book

Michael Vassiliadis

• Herausgeber: Kohlhammer Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 429

Veröffentlichungsjahr: 2021

Beschreibung

Various challenges for Germany as a business location were already emerging even before the pandemic, and some of them are now becoming even more acute. Experts have confirmed that the country has tremendous deficiencies in digitalization. The environment and climate change require immense efforts. Globalization is intensifying competition and demanding more agile companies and much greater dynamism in business start-ups. The ?new normal= needs to be established in working life. Regulatory changes are also indispensable, but they usually become matters of controversy and are only being implemented tentatively. Alongside scientists and politicians, representatives of the business community in particular have their say in this volume on the topic of Germany as a business location. All of the authors carry out trenchant stocktaking on their respective topics and present clear and practical options for action.

Leseprobe

Denkanstößeherausgegeben von Rainer Völker

Dieter Thomaschewski/Rainer Völker (Hrsg.)

Standort Deutschland

Herausforderungen und notwendige Reformen

Verlag W. Kohlhammer

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1. Auflage 2021

Alle Rechte vorbehalten

© W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart

Gesamtherstellung: W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart

Print:

ISBN 978-3-17-039327-1

E-Book-Formate:

pdf:        ISBN 978-3-17-039328-8

epub:     ISBN 978-3-17-039329-5

mobi:     ISBN 978-3-17-039330-1

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Inhalt

Einführung und Überblick

Dieter Thomaschewski und Rainer Völker

I    Wettbewerbsdynamik

1   »Staat-Up« für eine neue Gründerzeit

Nadine Schön

1.1   Mit politischen Reformen zu wirtschaftlichem Erfolg

1.2   Von der industriellen in die digitale Revolution – mit 4 Säulen   

1.3   Kapital für das Start-up-Ökosytem

1.4   Konkrete Vorschläge für mehr Gründungsdynamik

1.5   Transfer exzellenter Forschung und Entwicklung in exzellente junge Unternehmen   

1.6   Die Mitarbeiter stehen im Zentrum der neuen Gründerzeit

1.7   Ein Update im Unternehmensrecht macht Start-ups wettbewerbsfähiger   

1.8   Mitarbeiterbeteiligung gezielt fördern – auch über das eigene Unternehmen hinaus   

Literatur

2   Die Corona-Krise und ihre Folgen: Herausforderungen für deutsche Unternehmen   

Dago Diedrich

2.1   Zukunftsfähigkeit: Innovative Geschäftsmodelle

2.2   Versorgungssicherheit: Lieferketten neu denken

2.3   Ob remote oder agil: Die resilientere Zukunft der Arbeit

2.4   Checkliste

2.5   Und wie wird die Welt für Unternehmen in den kommenden Jahren aussehen?   

Literatur

3   China: Ansporn oder Bedrohung für die deutsche Wirtschaft?

Jörg Wuttke

3.1   Die Herausforderung durch China

3.2   Was Deutschland und China unterscheidet

3.3   Wie soll Europa dieser Herausforderung begegnen?

3.4   Der Green Deal und die europäische Wirtschaft

3.5   Digitalisierung

3.6   Sustainable Finance

3.7   Kapitalmarktunion

3.8   Venture Capital (VC)

3.9   Globale Herausforderungen

II   Nachhaltigkeit

4   Nachhaltigkeit: Wie ein Leitbild zum Zukunftsimperativ für das Umsteuern bei Klima und Umwelt wird   

Holger Glockner

4.1   Kontext

4.2   Vom Wissen und Reden zum Handeln

4.2.1   Voranschreitender Klimawandel

4.2.2   Übernutzung der Natur

4.2.3   Verlust der Biodiversität

4.3   Die Grundsatzfrage und der Zukunftsimperativ

4.4   Bitte wenden!

4.4.1   Energiewende

4.4.2   Mobilitätswende

4.4.3   Ernährungswende

4.4.4   Materialwende

4.5   Zeigen, dass es geht!

4.6   Schlussfolgerung: Vorausschauend denken, urteilen und handeln   

Literatur

5   Innovation als Treiber für Klimaschutz: Die zentrale Rolle von Wirtschaft und Politik   

Andreas Freytag und Matthias Menter

5.1   Einführung

5.2   Marktwirtschaftlicher Klimaschutz: Effizient und effektiv zugleich   

5.3   Die deutsche Klimapolitik vor dem Hintergrund globaler Anstrengungen   

5.4   Die Rolle der Unternehmen im globalen Kampf um das Klima

5.5   Schlussfolgerungen

Literatur

6   Klimaschutz als Teil der Nachhaltigkeitsstrategie der chemischen Industrie   

Wolfgang Große Entrup

6.1   Nachhaltigkeit in der chemischen Industrie

6.2   Klimaschutz: Die Chemie als Verursacher und Lösungsgeber

6.3   Emissionsquellen aus der Chemie

6.4   Bisherige Erfolge und weitere Optimierungen

6.5   Transformation der Branche und Roadmap 2050

6.6   Voraussetzungen für eine treibhausgasneutrale Chemie

6.7   Branchenweites Engagement

7   Verkehrswende als Chance für den Standort Deutschland

Dirk Flege

7.1   In der Mobilität haben wir zu lange auf »Weiter so« gesetzt

7.2   Mobilität im tiefgreifenden Strukturwandel

7.3   Verkehrswende als Chance für den Standort Deutschland

7.4   Schiene als Innovationstreiber einer nachhaltigen Mobilität

7.5   Politik muss handeln

Literatur

8   Innovationen im Energiemarkt und daraus folgende Herausforderungen

Hans Heinrich Kleuker

8.1   Vorbemerkung

8.2   Erneuerbare Erzeugung und Übertragungsnetze

8.3   Speicherung

8.4   Verteilnetze und dezentrale Erzeugung

8.5   Kunden

III Digitalisierung und Künstliche Intelligenz (KI)

9   Digitalisierung in Deutschland – Status quo und was zu tun ist

Interview mit Florian Roth

Literatur

10 Keine KI ist auch keine Lösung: Wie Deutschland sich gerade abhängen lässt und was wir dagegen tun sollten

Claudia Bünte

10.1 KI als Wachstumspotential

10.2 Deutsche KI-Defizite

10.3 Vorreiterländer bei KI

10.4 Deutschland ist nicht China – aber keine KI ist auch keine Lösung

Literatur

11 Unsere unbegründete Angst vor KI und warum wir uns dennoch sorgen sollten

Wolfgang Reuter

11.1 Wer werden alle sterben

11.2 Ist Siri intelligent?

11.3 Die Erde ist keine Kugel

11.4 Ein Blick in unsere Köpfe

11.5 Silberdistel statt Playboy-Cover

11.6 Künstliche Intelligenz lernt auch zu diskriminieren

11.7 Wann ist ein Fußgänger ein Fußgänger?

11.8 Künstliche Intelligenz hat keinen Wertekatalog

11.9 Die unsichtbare Vielfalt

11.10 Wie Künstliche Intelligenz den Hass im Internet schürt

11.11 Ist der selbstbestimmte, freie Mensch eine Illusion?

Literatur

12 Die Chancen der digitalen Transformation nutzen – Was Unternehmen von Start-ups lernen können

Interview mit Dirk Ramhorst

IV Arbeit

13 Die Neue Normalität – künftige Anforderungen für Beschäftigte, Arbeitgeber, Wirtschaft und Gesellschaft

Interview mit Jutta Rump

14 Transformation, Digitalisierung, Corona: Warum wir ein Update für Mitbestimmung und Sozialpartnerschaft brauchen

Michael Vassiliadis

14.1 Strukturwandel trifft auf Akut-Krise

14.2 Gemeinsam Wandel gestalten

14.3 Transformation sprengt alle bisherigen Maßstäbe

14.4 Altes Lagerdenken überwinden

14.5 Mitbestimmung braucht ein Update

14.6 Sozialpartnerschaft 2.0

15 Arbeitsmarkt und Innovation – die Rolle der hochqualifizierten Selbständigen

Carlos Frischmuth

15.1 Einleitung

15.2 Die Arbeitswelt verändert sich, und wir uns mit ihr

15.3 Die Herausforderungen für die Arbeitswelt

15.4 Gesellschaftlicher Wandel begleitet die Veränderungen in der Arbeitswelt

15.5 Wettbewerbsfähige Innovation braucht Spezialisten und kreative Köpfe – das gesamte Potential muss genutzt werden!

15.6 »Smart markets need smart regulation«

Literatur

V Bildung

16 Wie Bildung im Jahr 2030 aussehen muss – ein Brief an künftige Generationen

Sarah Henkelmann

16.1 Mein großer Wunsch für euch

16.2 Mit Kreidetafel Künstliche Intelligenz lehren?

16.3 Erster Gedanke: Technologie verstehen und Verantwortung übernehmen

16.4 Zweiter Gedanke: Unterricht neu denken

16.5 Dritter Gedanke: Alle müssen an Bildung teilhaben können!

16.6 Vierter Gedanke: Neue Kompetenzen für neue Arbeitswelten

16.7 Wunschdenken oder Wirklichkeit?

17 Kompetenzen für die Zukunft – was und wie lernen wir im deutschen Bildungssystem

Volker Meyer-Guckel

17.1 Was lernen wir?

17.2 Wie lernen wir?

17.3 Wo lernen wir?

17.4 Was folgt daraus?

18 Eine Agenda für die Hochschule der Zukunft

Ulf-Daniel Ehlers, Patricia Bonaudo und Laura Eigbrecht

18.1 Einleitung

18.2 Eine Agenda wofür?

18.3 Lernen neu denken: Leitkonzepte für das Lernen an der Hochschule der Zukunft

18.3.1 Digitalisierung: Jenseits der Technisierung

18.3.2 Jenseits der Disziplinen

18.3.3 Personalisierte Studienpfade

18.3.4 Der neue Stellenwert von Soft Skills als harte Währung

18.3.5 Ein neues Verständnis von Lernen und Prüfen in der Hochschule

18.4 Zusammenfassung: Die Zukunft der Hochschulen kommt schneller als gedacht

Literatur

VI Staat und Wirtschaft

19 Handlungsfelder des Staates aus Unternehmersicht

Interview mit Reinhold von Eben-Worlée

20 Die Zukunft des Wirtschaftsstandortes – wirtschaftspolitische Weichenstellungen

Volker Wissing

20.1 Die Renaissance des staatlichen Interventionismus

20.2 Grenzen staatlichen Handelns

20.3 Private Initiative statt staatlicher Interventionismus

21 Kommunale Wirtschaftsentwicklung am Beispiel der Stadt Tübingen

Interview mit Boris Palmer

22 Staatsverschuldung – Fluch oder Segen?

Wolfgang Scherf

22.1 Werden zukünftige Generationen belastet?

22.2 Defizite zur Stabilisierung der Konjunktur

22.2.1 Konjunkturbedingte Defizite bremsen die Rezession

22.2.2 Antizyklische Defizite fördern den Aufschwung

22.2.3 Die Ambivalenz der Corona-Schulden

22.3 Die Problematik der strukturellen Defizite

22.3.1 Strukturelle Defizite haben ungünstige Nebenwirkungen

22.3.2 Staatsverschuldung und Geldpolitik im Teufelskreis

22.3.3 Haushaltskonsolidierung benötigt Zeit und Regeln

22.4 Ausblick

Literatur

23 Deutschlands bauliche Infrastruktur auf dem Prüfstand

Stephan Weber

23.1 Einführung und Erläuterung des Themas

23.2 Wie ist unsere Infrastruktur gewachsen?

23.3 Wo liegen die großen Aufgaben bei der vorhandenen Infrastruktur?

23.4 Welche Lösungsansätze gibt es für die Zukunft?

23.5 Schlussbemerkungen

Literatur

24 Die Corona-Krise und andere Extremrisiken: eine Bewertung der Robustheit Deutschlands

Ulrich Blum und Werner Gleißner

24.1 Der Staat und seine Bedrohung – was charakterisiert den robusten Staat?

24.2 Was bedroht einen freiheitlich-demokratischen Rechtsstaat?

24.3 Risikomanagement als Essenz des Staats

24.4 Kriterien des robusten Staats

24.5 Die Beurteilung der Bundesrepublik Deutschland anhand von zwölf Kriterien eines robusten Staats

24.5.1 Wissen über Risiken und Bedrohungen sowie Wunsch nach Sicherheit

24.5.2 Institutionen und Krisen-Governance

24.5.3 Stabilität von Bündnissen und Partnerschaften

24.5.4 Finanzielle Stabilität und Bonität

24.5.5 Technologie und ökonomische Potentiale

24.5.6 Krisenfrüherkennung, Risikoanalysen, Krisen- vorbereitung und Krisenübungen

24.5.7 Kritische materielle Abhängigkeiten

24.5.8 Redundanzen und spezifische Reserven

24.5.9 Verfügbarkeit universell einsetzbarer Ressourcen der Krisenbewältigung

24.5.10 Kritische finanzielle Abhängigkeiten und Haftungsverbunde

24.5.11 Existenz von Brandmauern

24.5.12 Flexibles Krisenmanagement und Krisen- kommunikation

24.6 Fazit

Literatur

Epilog

Dieter Thomaschewski und Rainer Völker

Anmerkungen

Einführung und Überblick

Dieter Thomaschewski und Rainer Völker

Einschneidende, von außen kommende Veränderungen bedingen normalerweise, dass interne Anpassungen vorgenommen werden müssen. Diese grundsätzliche Feststellung gilt auf vielen Betrachtungsebenen – für einzelne Individuen, für Organisationen wie Unternehmen oder schließlich für ganze Gesellschaften. Idealerweise erfolgen solche Anpassungen proaktiv, zumindest aber frühzeitig und nicht zu spät. Schon vor der durch Corona ausgelösten Krise zeichnete sich ab, dass am Wirtschaftsstandort Deutschland durch die Politik bzw. die Wirtschaft solche grundlegenden Anpassungen vorgenommen werden müssen: Mehrere Veränderungen gleichzeitig stellen die deutsche Wirtschaft seit einiger Zeit vor große Herausforderungen. Nachhaltigkeitsanforderungen und Klimawandel bedingen z. B. eine noch stärkere Abkehr vom reinen Shareholder-Value-Denken und immense Anstrengungen, um ökologischen und sozialen Zielen gerecht zu werden. Die Automobilindustrie, das Rückgrat der deutschen Wirtschaft, befindet sich in einer Situation großer Unsicherheit und radikaler Umbrüche. Bei der Digitalisierung bescheinigen Wirtschaftsexperten unisono vor allem der Politik große Versäumnisse und sehen den Wirtschaftsstandort gar schon »abgehängt«. Die Globalisierung mit vielen neuen Anbietern und der technologische Wandel verschärfen seit Jahren den Wettbewerb und erfordern agilere Unternehmen. Digitalisierung und neue Wettbewerbsdynamik stellen auch veränderte Anforderungen an die Quantität und vor allem an die Qualität von Mitarbeitern sowie an das Verständnis von Arbeit. Insofern scheinen hier ebenfalls neue Ansätze bei Unternehmen und Reformen seitens des Staates erforderlich. Auch wenn die jeweiligen Handlungsalternativen durchaus kontrovers diskutiert werden, so sind die meisten Wirtschaftswissenschaftler und Wirtschaftspraktiker der Überzeugung, dass grundlegende Veränderungen für den Wirtschaftsstandort Deutschland unabdingbar sind.

Dieser Band versucht zum einen eine Bestandsaufnahme der Herausforderungen, die den Wirtschaftsstandort zentral tangieren. Nicht alle anstehenden Themenfelder können dabei behandelt werden. Digitalisierung, Klimawandel, internationaler Wettbewerb, notwendige Veränderungen der Arbeitswelt, des Bildungssektors und der Infrastruktur stehen in diesem Buch im Mittelpunkt. Zum anderen werden entsprechende Handlungsoptionen und Lösungswege dargestellt. Allzu einfache Antworten oder widerspruchsfreie Aussagen sind aufgrund der komplexen Thematiken nicht zu erwarten. Insofern wird versucht, bei jedem Themenkreis zentrale Fakten und – durchaus konträre – Meinungen abzubilden. Dabei kommen neben Wissenschaftlern vor allem Verantwortliche aus der Wirtschaft zu Wort: Führungskräfte, Vorstände von Verbänden und politische Mandatsträger, die natürlich ihre spezifische Sicht vertreten. Das ist zum einen legitim und zum anderen auch beabsichtigt. In vielen Fällen gibt es nicht die augenscheinliche Lösung, sondern es gibt Vorschläge, die idealerweise auf logischer Argumentation bzw. auf gesicherter Empirie basieren. Die verschiedenen Positionen und Argumentationen sollen bei der Lektüre des Buches deutlich werden und es dem Leser gestatten, sich selbst an der einen oder anderen Stelle sein Urteil über sinnvolle und passende Lösungsansätze zu bilden. Das Buch will – gemäß der Intention der Reihe, in der es als erster Titel erscheint – Denkanstöße geben.

Eine weitere Anmerkung an dieser Stelle: Das Buch betrachtet den Wirtschaftsstandort Deutschland. Es stellt also den Blickwinkel der deutschen Politik, von Unternehmen in Deutschland und auch entsprechender Verbände in den Mittelpunkt. Nun kann man sich durchaus auf den Standpunkt stellen, dass in einer immer mehr vernetzten Welt oder zumindest im Hinblick auf eine wie auch immer definierte europäische Einheit mit dem »Standort« Deutschland eine enge Perspektive eingenommen wird. Deutsche Unternehmen und deutsche Politik sollen ja schließlich auch für globalen Klimaschutz, generell für ökologisches und soziales Wirtschaften im Rahmen von weltweiten Lieferketten oder für ein wirtschaftlich starkes Europa Verantwortung übernehmen. Diese Aspekte entbinden aber weder Unternehmensverantwortliche noch Politik von der primären Anforderung die jeweiligen direkten Verantwortungsspielräume möglichst optimal zu nutzen. Mit Verweisen z. B. auf noch ausstehende Einigungen auf europäischer Ebene werden kaum Veränderungen erfolgen. Insofern sind eine gewisse nationale Sicht und das Streben nach einer vorteilhaften kompetitiven Situation im internationalen Wettbewerb notwendig. Zudem – so zeigen es entsprechende Erkenntnisse aus den Wirtschaftswissenschaften – ist der internationale Austausch von Waren und Dienstleistungen auf Basis kompetitiver Strukturen der globalen Wohlstandssteigerung grundsätzlich dienlich. Insofern ergibt es durchaus Sinn zu fragen, welche Veränderungen im nationalen Verantwortungsbereich vorgenommen werden können.

In den nachfolgenden Kapiteln greifen wir die eingangs genannten Handlungsfelder im Einzelnen auf. Wir beginnen in Kapitel 2 mit den Anforderungen, die sich durch neue Wettbewerbsdynamiken ergeben haben. Schon vor dem Pandemie-Schock stand das Thema »Start-ups« und die Notwendigkeit erhöhter Gründungsdynamik im Raum. Nadine Schön – Mitglied des Deutschen Bundestages und Herausgeberin des Buches »Neustaat« geht in ihrem Beitrag darauf ein. Eine wichtige Rolle spielen bei Wettbewerbsdynamiken auch Wertschöpfungsprozesse. Schon durch moderne 3D-Druckverfahren gab es teilweise einen Trend mehr »vor der Haustüre« zu produzieren. Durch Corona sehen viele Unternehmen aber auch die Notwendigkeit, ihre Lieferketten zu sichern und ihre Wertschöpfungsketten zu überdenken. Dago Dietrich von der Beratungsgesellschaft McKinsey & Company macht in seinem Beitrag auf diesen und andere Aspekte, die jetzt durch Corona ausgelöst oder verstärkt wurden, aufmerksam. Dynamik von außen kam und kommt zweifelsohne durch die politische und wirtschaftliche Weltmacht China. Jörg Wuttke – Präsident der Europäischen Handelskammer in China – als profunder Kenner des Landes und seiner wirtschaftlichen Möglichkeiten zeigt uns, welche Chancen, aber auch Risiken im Wettbewerb mit China für den Standort Deutschland existieren.

Eine weitere zentrale Herausforderung existiert durch das Ziel »Klimaneutralität«. Das Kapitel 3 beleuchtet Möglichkeiten, die es aus Sicht verschiedener Branchen und generell in einer Marktwirtshaft gibt, Klimaschutz zu erreichen und gleichzeitig ökonomisch erfolgreich zu sein. Der Beitrag von Andreas Freytag und Matthias Menter – Professoren an der Universität Jena – versteht sich als Plädoyer für marktwirtschaftliche Lösungen der Klimaschutzproblematik. Solche Lösungen – so die Autoren – stimulieren letztlich Innovationen, die es einem Land wie Deutschland, dessen wesentliche Ressourcen Fachkräfte und Wissen sind, gestatten, Ökonomie und Ökologie sinnvoll zu verknüpfen. In den Beiträgen von Wolfgang Große Entrup – Hauptgeschäftsführer und Präsidiumsmitglied des Verband der Chemischen Industrie e. V. (VCI) –, von Dirk Flege – Geschäftsführer des Verkehrsbündnisses »Allianz pro Schiene« – und Hans-Heinrich Kleuker – ehemaliger Vorstand eines Energieunternehmens – werden zum Thema Klimaschutz die Branchen Chemie, Bahn sowie Energie adressiert. Auch hier geht es u. a. darum, die Möglichkeiten des Zusammenspiels von wirtschaftlichem Erfolg und Klimaschutz zu beleuchten. Holger Glockner – Managing Partner eines Beratungsunternehmens mit Schwerpunkt Zukunftsforschung – gibt schließlich eine Übersicht, wie unter der Zielsetzung Nachhaltigkeit Klima- aber eben auch Umweltschutz generell sowohl für einzelne Unternehmen als auch in Summe für den Wirtschaftsstandort Deutschland positiv genutzt werden kann.

Eine weitere Herausforderung wird unter dem Stichwort Digitalisierung kolportiert. Die Bandbreite aller diesbezüglichen Themen ist sehr groß – ebenso wie der entsprechende Bedarf an »digitalen Transformationen« in den verschiedenen Branchen sowie im öffentlichen Bereich. Florian Roth – Chief Information Officer der SAP SE – zeigt in einem ausführlichen Gespräch in Kapitel 4 wo Deutschland »hinterherhinkt«, aber auch wo wir durchaus im internationalen Vergleich führende Positionen haben. Für beide Bereiche erläutert er, wie wir ggf. wieder Anschluss finden bzw. wie wir führend bleiben. Das Thema künstliche Intelligenz (KI) ist ein zentraler Aspekt der Digitalisierungsdebatte. KI schafft in vielerlei Hinsicht hohe Potenziale: Bei den Wirkungen auf Verbesserungen des menschlichen Lebens (im Gesundheitsbereich, bei Freizeit und Konsum), aber eben auch bei der Vernichtung von Arbeitsplätzen oder bei der »Steuerung« von Bürgern und Konsumenten durch Politik bzw. Wirtschaft. In den Beiträgen von Claudia Bünte – Professorin für Marketing und Top-Management Beraterin – und Wolfgang Reuter – ehemaliger stellvertretender Chefredakteur des Focus, ausgewiesener KI-Experte und Strategieberater – werden diese und andere Perspektiven thematisiert. Digitalisierung erstreckt sich nicht nur auf die Überführung analoger Daten und Prozesse auf digitale Plattformen und Applikationen. Es gilt auch, die inhärenten Chancen vor allem durch neue digitale Geschäftsmodelle zu ergreifen. Hier sieht Dirk Ramhorst, CIO/CDO des Wacker-Konzerns, wie er in einem Interview darlegt, noch erhebliche Potenziale bei deutschen Unternehmen, insbesondere im Mittelstand.

Neue digitale Technologien, aber auch gesellschaftliche Veränderungen (z. B. neue Priorisierungen zwischen Arbeit und Privatleben durch jüngere Generationen) verändern die Arbeitswelt. Jutta Rump – Professorin für Personalmanagement und Organisationsentwicklung – gibt in ihrem Beitrag in Kapitel 5 »Die neue Normalität« einen Überblick über diese neue (Arbeits-)Welt. Carlos M. Frischmuth – Vorstandsvorsitzender des Bundesverbands Selbstständige Wissensarbeiter e. V. – fokussiert danach das Thema »Wissensarbeiter« in einer modernen Arbeitswelt. Gerade um den Standort Deutschland zu stärken und Innovationen voranzubringen, sieht er hier Anpassungsbedarf – insbesondere auch bei Vorschriften und gesetzlichen Regelungen. Michael Vassiliadis – Vorsitzender der Industriegewerkschaft Bergbau, Chemie und Energie (IG BCE) – beleuchtet schließlich die Veränderungen, die im Zusammenwirken der Sozialpartner wichtig erscheinen.

Eine konkurrenzfähige Wirtschaft benötigt in dem Land, dessen zentrale Ressource Wissen ist, ein hervorragendes Bildungssystem. In Kapitel 6 haben wir deswegen Autorinnen und Autoren gebeten, zu diesem Problemkreis Stellung zu nehmen. Volker Meyer-Guckel – stellvertretender Generalsekretär und Mitglied der Geschäftsleitung des Stifterverbandes – zeigt zunächst, welche Kompetenzen ein Bildungssystem in Deutschland vermitteln muss. Ulf Daniel Ehlers et. al. zeigen dazu Szenarien für eine revidierte Hochschulentwicklung. Sarah Henkelmann – Sprecherin des Netzwerks Digitale Bildung – erläutert schließlich, wie Bildung in 10 Jahren ausgestaltet sein muss.

Bei der aufgeführten Handlungsfeldern ist schließlich die Politik bzw. die staatliche Verwaltung gefordert. Im Rahmen der Digitalisierung gilt es z. B. die Versorgung mit IT-Infrastruktur voranzutreiben. Veränderungen der Schul- und Hochschullandschaft liegen ebenfalls in den Händen des Staates. Neben allen staatlichen Handlungsfeldern, die in den Kapiteln I bis V schon angesprochen sind, gibt es noch einige andere, die die Stärke des Wirtschaftsstandorts Deutschland tangieren. Im Kapitel 7 haben wir dazu einige Themenfelder aufgegriffen. Zunächst formuliert Reinhold von Eben-Worlée – Präsident des Verbands DIE FAMILIENUNTERNEHMER e. V. und geschäftsführender Gesellschafter bei der E. H. Worlée & Co. – in einem Interview Handlungsfelder des Staates aus Sicht eines mittelständischen Unternehmens. Volker Wissing – Wirtschaftsminister des Landes Rheinland-Pfalz und stellvertretender Ministerpräsident – zeigt die Möglichkeiten der Wirtschaftspolitik, aber auch deren Grenzen aus seiner Sicht auf. Wirtschaftsentwicklung findet »vor Ort«, in Gemeinden und Städten statt. Boris Palmer – Oberbürgermeister der Universitätsstadt Tübingen – erläutert in seinem Interview die Leitlinien erfolgreicher kommunaler Wirtschaftsentwicklung. Wolfgang Scherf – Professor für Öffentliche Finanzen an der Universität Gießen – zeigt in seinem Beitrag, wie Staatsverschuldung die Wirtschaftsleistung und den Wohlstand beeinflussen kann; es gilt »gute« und »schlechte« Schulden zu unterscheiden. Für einen funktionierenden Standort unabdingbar ist eine entsprechende bauliche Infrastruktur. Stephan Weber – Mitglied im Bundesvorstand des Verbands Beratender Ingenieure (VBI) und selbst Unternehmer – zeigt in seinem Beitrag sowohl die entsprechenden immensen Defizite des Standorts Deutschland aber die auch Möglichkeiten wie durch veränderte Regulierungen und vorausschauende, umweltschonende Planungen Verbesserungen erzielt werden können. Am Ende des Buches findet sich ein kurzer Epilog der Herausgeber. Zum einen wird nochmal die erfahrungsgeleitete Sicht vieler Beiträge – und damit deren inhärente Vor- und Nachteile – betont. Zum anderen werden zusätzliche Aspekte zu den Themenfeldern aufgegriffen, die die Relevanz mancher vorgetragenen Ansätze untermauern bzw. ergänzen.

Zu den Herausgebern

Prof. Dr. Dieter Thomaschewski ist seit 2006 Professor für Betriebswirtschaftslehre insbesondere Management an der Hochschule für Wirtschaft und Gesellschaft, Ludwigshafen am Rhein und wissenschaftlicher Leiter des Institutes für Management und Innovation (IMI). Er hält Lehrveranstaltungen an der Donau Universität Krems und an der PHW Bern. Die DUK ernannte ihn 2004 zum Ehrenprofessor. Vor seiner Hochschultätigkeit war er in verschiedenen führenden Funktionen der BASF-Gruppe tätig, u. a. als Leiter BASF Venezolana, Präsident Information Systems USA, Präsident Düngemittel Division und Präsident Regionalbereich Europa.

Prof. Dr. habil. Rainer Völker ist Leiter des Instituts für Management und Innovation (IMI) und lehrt Management an der Hochschule Ludwigshafen am Rhein sowie an der Universität St. Gallen. Er ist außerdem als Managementberater, Referent und Mitglied von Aufsichts- und Beiräten tätig. Vor seiner Tätigkeit an der Hochschule hatte er verschiedene Führungsfunktionen bei Unternehmen der Industrie und aus Dienstleistungsbranchen inne. Er ist zudem Mitbegründer verschiedener Start-ups. Seine derzeitigen Schwerpunkte in der Forschung liegen in den Bereichen Innovation, Nachhaltigkeit und Entscheidungsfindung.

I           Wettbewerbsdynamik

1          »Staat-Up« für eine neue Gründerzeit

Nadine Schön

1.1       Mit politischen Reformen zu wirtschaftlichem Erfolg

Deutschlands Position in der Weltwirtschaft ist bemerkenswert und eine Erfolgsgeschichte: Wir sind Europas größte Volkswirtschaft, Exportnation, Entwickler modernster Maschinen und Verfahren, Forschungsstandort. Die berühmte »deutsche Gründlichkeit« und Arbeitseifer sind international mittlerweile gängige Narrative über Deutschland. Das kam nicht über Nacht. Die Geschichte der deutschen Volkswirtschaft ist eine Erzählung von großen Herausforderungen und politischen Reaktionen auf diese.

Mehrfach in den letzten gut 200 Jahren fand Deutschland sich wirtschaftlich und politisch am Boden. Mehrfach leiteten kluge Reformen den wirtschaftlichen (Wieder-)Aufstieg ein. Ein Beispiel verdeutlicht das: Nach der Niederlage gegen Napoleon lag Preußen Beginn des 19. Jahrhunderts am Boden – militärisch besiegt, politisch und technologisch unterlegen. Während anderorts, vor allem in Großbritannien, der Strukturwandel von einer Agrargesellschaft hin zu industrieller Produktion Fahrt aufnahm, war davon in Preußen wenig zu spüren. Die Gründe fand man in den Strukturen selbst: zu unproduktiv, unkoordiniert, planlos agierte die Verwaltung, zu unstrukturiert, rückständig war das Bildungssystem. Von dieser Erkenntnis getrieben, schafften Reformer wie Karl Freiherr von Stein und sein Partner im Geiste, Karl August von Hardenberg, einen neuen Staatsapparat. Wilhelm von Humboldt krempelte das Bildungssystem um. Die Reformen waren so kontrovers wie radikal, vor allem aber schafften sie die Grundlage für einen beispiellosen wirtschaftlichen Aufstieg. Innerhalb weniger Generationen stieg Deutschland zu einer Hochtechnologienation auf, es entstanden Firmen, die noch heute unsere Wirtschaft prägen, wie Siemens, BASF, Bayer oder AEG. Das alles war sicherlich nicht ausschließlich auf den Staat zurückzuführen, es brauchte auch Unternehmergeist, Innovation und Startkapital. Aber Reformen hin zu echter Gewerbefreiheit, Abschaffung der Zünfte, Aufbau einer Ministerialbürokratie, Änderungen im Unternehmensrecht und die Umstellung hin zum humanistischen Bildungsideal nach Humboldt legten den Grundstein, auf dem der wirtschaftliche Aufstieg stattfand.

Abb. 1: Die erste Gründerzeit in Deutschland (Quelle: Heilmann/Schön, 2020)

1.2       Von der industriellen in die digitale Revolution – mit 4 Säulen

Auch heute sind die Herausforderungen riesig – vom Klimawandel über eine alternde Gesellschaft bis hin zu Pandemien und zur Digitalisierung. Unsere Ausgangsposition ist heute eine ganz andere, eine komfortablere: jahrelange Vollbeschäftigung und ausgeglichene Haushalte, Exportüberschüsse und Rekordsteuereinnahmen. Das ist ein Verdienst von Unternehmergeist und guter Wirtschaftspolitik, darf uns aber nicht blind für den Druck um uns herum machen. Denn die Welt um uns herum dreht sich immer schneller. Die Geschwindigkeit, mit der wir uns auf neue Situationen einstellen müssen, nimmt zu. Klar ist: Wir werden uns in den nächsten 10 Jahren strukturell so stark verändern müssen wie in den letzten 70 Jahren.

Denn auch in dieser Revolution ist Deutschland spät dran – aber noch nicht zu spät. Auch jetzt können wir mit guten Aussichten zur Aufholjagd ansetzen, wenn wir eine neue Gründerdynamik entfalten. Natürlich geht es dabei nicht darum, die Rezepte von vor 150 Jahren zu kopieren. Aber die fundamentalen Erfolgsfaktoren haben sich seither erstaunlich wenig verändert. Ein vitales Start-up-Ökosystem im 21. Jahrhundert wird von denselben drei Säulen getragen wie die Gründerzeit des 19. Jahrhunderts: Staat, Kapital und Wissen. Ein moderner, funktionierender Staat mit kluger Regulierung, guten Bedingungen für Forschung und Wissenstransfer sowie aktivem und einsetzbarem Risikokapital ist auch heute in der Lage, eine enorme wirtschaftliche Dynamik zu entfesseln. Dazu kommt eine vierte Säule, die vor 150 Jahren nur begrenzt berücksichtigt wurde: die Mitarbeiter. Je einfacher und besser sie am Erfolg eines Unternehmens beteiligt werden können, desto größer ist die Motivation für den Einzelnen und damit die Erfolgschancen für das Unternehmen.

Zur ersten, wohl wichtigsten Säule: Wirtschaftlicher Erfolg und gesellschaftlicher Wohlstand hatten schon immer ihr Fundament in funktionierenden staatlichen Strukturen und Systemen. Fehlt es daran, helfen keine Förderprogramme und keine Industriepolitik, keine Planwirtschaft, keine Ausgabenpläne und keine Konjunkturhilfen. Um den Staat nicht nur irgendwie am Laufen zu halten, sondern ihn zukunftsfähig zu machen, benötigen wir eine grundlegende Reform der staatlichen Verwaltung. Wie eine solche grundlegende Reform aussehen kann, sprengt den Rahmen dieses Kapitels.1 An dieser Stelle möchte ich Vorschläge vorstellen, wie wir gezielt die Start-Up-Szene in Deutschland fördern und eine neue Gründerzeit starten können.

1.3       Kapital für das Start-up-Ökosytem

Etwas ausführlicher will ich auf die zweite Säule eingehen: Das Kapital. Der erste Ansatzpunkt muss dabei am Anfang liegen: bei der Anschubfinanzierung von Unternehmen. Start-ups sind wie Raupen. Sie haben nimmersatten Hunger, wachsen schnell, und die wenigsten überleben lang genug, um sich als schillernde Schmetterlinge zu entpuppen. Die digitale Gründerzeit entwickelt dabei sogar einen noch stärkeren Appetit als die industrielle – und verlangt noch lauter nach frischem Kapital. Der Wettbewerb ist global, und die Regeln der Plattformökonomie begünstigen nur die Besten, Schnellsten, Größten: Es gilt das Prinzip »the winner takes it all«. Wer mithalten will, muss auf schnelles und kapitalintensives Wachstum setzen. Und die passende Kapitalform für diesen ebenso großen wie frühen Kapitalbedarf ist Wagniskapital.

Bisher sieht es in puncto Wagniskapital in Deutschland und Europa bescheiden aus: Im Jahr 2018 wurden in ganz Deutschland gerade einmal 4,6 Milliarden Euro Wagniskapital investiert – weniger als ein Zehntel dessen, was US-amerikanischen Start-ups zugutekommt. 2019 lagen England und Frankreich bei VC-Investitionen in junge Unternehmen vor Deutschland. Und: Auch ganz Europa gerät ins Hintertreffen, nicht nur gegenüber den USA. Während sich die Investitionen in Europa zwischen 2012 und 2017 immerhin fast verdreifachten, sprangen sie in Asien auf fast den 15-fachen Betrag – und damit auf das Niveau der USA.

Besonders groß ist der Finanzierungsnachteil der jungen Unternehmen in Europa während der späteren, besonders kapitalintensiven Wachstumsphase. In Europa wird pro Finanzierungsrunde deutlich weniger Geld eingesammelt als in Asien und den USA. Facebook, Tesla und Uber haben während ihrer Entwicklung durchschnittlich gut 5 Milliarden Dollar eingesammelt – was sie konnten, weil Wagniskapitalgeber in den USA grundsätzlich mehr als 50 Prozent ihrer Mittel in dieser Phase investieren. In Europa sind es dagegen nur 38 Prozent. Darüber hinaus sind die Unterschiede nicht nur beim gesamten Investitionsvolumen, sondern auch bei den durchschnittlichen Investitionen pro Unternehmen gravierend.

Der Mangel an Wagniskapital in Deutschland hat verheerende Folgen: Jedes vierte Start-up will ins Ausland gehen, weil zu Hause das Geld fehlt und weil Mitarbeiterbeteiligungen

Abb. 2: Investitionslücken im Wachstumsprozess von Start-ups (Quelle: Heilmann/ Schön, 2020)

zu kompliziert und zu teuer sind. Das Geschäft wird häufig im Ausland gemacht. Das Datenkompressionsverfahren MP3 etwa wurde in Erlangen entwickelt und von der Fraunhofer-Gesellschaft patentiert. Doch deutsche Firmen wie Siemens zögerten, auf diese neue Technologie zu setzen – mit dem Ergebnis, dass der erste MP3-Player in Korea produziert wurde. Deutschland meldet in Europa die meisten Patente an, doch weil das Wagniskapital fehlt, heißt es oft: Invented in Germany, sold somewhere else.

Dass US-Unternehmen schneller und früher mit mehr Wagniskapital rechnen können und auch größere Finanzierungsrunden möglich sind, liegt vor allem an zusätzlichen Akteuren auf dem Markt: den mächtigen Pensionskassen und Versicherungen. Wollen wir eine neue Gründerzeit in Deutschland auslösen, brauchen wir vor allem attraktivere Bedingungen für solche institutionellen Investoren. Einen großen Schritt in diese Richtung hat die Bundesregierung gerade mit einem Zukunftsfonds für Wachstumskapital getan. Ein Dachfonds soll es institutionellen Anlegern vereinfachen, in Venture-Capital-Fonds zu investieren. Außerdem sollen bisherige Instrumente mit Wachstumsfaszilitäten ergänzt werden und somit die Finanzierungslücke gerade bei größeren Runden schließen. Der Fonds soll im kommenden Jahr starten und in den nächsten Jahren auf ein Volumen von zehn Milliarden Euro staatliches Kapital anwachsen. Gehebelt um das private Kapital kann man von mindestens dem doppelten, vielleicht dreifachen Volumen ausgehen – ein echter Quantensprung. Gemeinsam mit den bereits bestehenden – in den letzten Jahren geschaffenen oder ebenfalls stark angewachsenen – Instrumenten für Wachstumsfinanzierung wie HTGF, Coparion, KfW Capital und EIF wird die Bundesrepublik damit erstmals in ihrer Geschichte über eine veritable Finanzierungslandschaft für Wagnis- und Wachstumskapital verfügen.

1.4       Konkrete Vorschläge für mehr Gründungsdynamik

Zur Schaffung institutioneller Player für Wagniskapital passt eine Reform des deutschen Rentensystems: Durch den Aufbau eines Kapitalstocks, den wir nach Vorbild skandinavischer Staatsfonds breit anlegen, wollen wir die Beitragslast der Arbeitnehmer reduzieren und Rentenniveaus absichern. Von der im Staatsfond geschaffenen Liquidität sollen in Teilen auch Start-ups durch verbesserten Zugang zu institutionellem Wagniskapital profitieren.

Aber auch darüber hinaus kann Deutschland mit einem ganzen Bündel von Maßnahmen zusätzliche Anreize schaffen, damit institutionelle Anleger mehr Wagniskapital zur Verfügung stellen: Es gibt keinen Grund, warum institutionelle Anleger in Deutschland steuerlich schlechter gestellt sein sollten als sonst in der EU. Deshalb sollte die Besteuerung von Management-Fees europaweit gleich behandelt werden. Weitere Möglichkeiten für steuerliche Anreize gibt es bei der Beteiligung an innovativen kleinen bis mittleren Unternehmen – hier könnte die Investition als Sonderabschreibung von Betriebsausgaben geltend gemacht werden. Zudem könnten Veräußerungsgewinne im Falle einer Reinvestition auf neue Investitionen übertragen werden – mit aufschiebender Wirkung auf die Versteuerung des Gewinns.

Einen ähnlich großen Effekt wie Steuererleichterungen können auch Bürokratieerleichterungen haben. Man kann sich vorstellen, wie die Welle an Formularen, die auf Neugründer erbarmungslos zurollt, Enthusiasmus dämpfen kann. Vom Notar zum Handelsregister, vom Ordnungsamt zum Finanzamt: Gründer müssen einen »Bürokratiemarathon« durchstehen, bevor sie durchstarten können. Junge Unternehmer gestalten die digitale Welt, verzweifeln jedoch häufig an einer analogen Verwaltung. Um Start-ups gerade in den ersten Jahren von Bürokratie entlasten zu können, müssen wir auf europäischer Ebene abgrenzen, welche Unternehmen wie lange und bis zu welcher Größe als Start-ups gelten sollen. Erst wenn wir diese Definition haben, bekommen wir den Weg frei für umfassenden »Welpenschutz« – etwa bei Nachweispflichten, Dokumentationen und vielleicht sogar im Arbeitsrecht.

Den großen Märkten in den USA oder China begegnen wir am besten mit einem gemeinsamen Start-up-Binnenmarkt. Nur so entsteht ein geeigneter Raum für die schnelle Skalierung von Geschäftsmodellen. Eine wichtige Aufgabe kann der EU auch im weiteren Wachstumsverlauf zukommen. Groß zu werden ist schon sehr schwierig, groß zu bleiben noch schwieriger. Ist ein neues Unternehmen – gerade in den digitalen Sektoren – erfolgreich, hagelt es Kaufangebote wie bei Fußball-Jungstars. Die Offerten kommen regelmäßig aus dem Ausland, sind häufig milliardenschwer und stammen oft von Wettbewerbern (man denke nur an Facebooks erfolgreiche Jagd auf WhatsApp und Instagram). In Europa gibt es nur wenig bis keine solcher Käufer.

Als Antwort bietet sich eine Forcierung europäischer Börsengänge an. Denn die Supertanker aus China und den USA sind alle börsennotiert und wegen ihrer entsprechenden Größe potenzielle Aufkäufer. Hier kann ein entsprechendes europäisches Börsensegment helfen – und ein europäischer Market Maker. Die Europäische Investitionsbank (EIB) sollte den Auftrag bekommen, sich gezielt an Erstnotierungen zu beteiligen. Das kann zuerst den Börsengang erleichtern und danach in den meist sehr volatilen ersten Börsenmonaten für mehr Liquidität bei den Aktien sorgen.

1.5       Transfer exzellenter Forschung und Entwicklung in exzellente junge Unternehmen

Um die dritte Säule eines verbesserten Ökosystems zu stärken, das Wissen, müssen wir die Universitäten zu kräftigeren Treibern der Gründungs- und Transformationsdynamik machen – wie schon im 19. Jahrhundert in Deutschland und wie heute in den USA. Natürlich spielen auch im heutigen Deutschland die Universitäten eine entscheidende Rolle für die Entwicklung marktträchtiger Ideen. Deutschland gibt anteilig mehr für Forschung aus als die USA, China oder Frankreich; von 2005 bis 2018 haben sich die Forschungsausgaben des Bundes verdoppelt. Technische Hochschulen wie die RWTH Aachen oder die TU München haben einen hervorragenden Ruf. Auch Institutionen wie die wirtschaftsnahen und praxisorientierten Fraunhofer-Institute suchen in der Welt ihresgleichen. Mit den Worten von Hans-Jörg Bullinger, dem früheren Präsidenten der Fraunhofer-Gesellschaft: »Forschung macht aus Geld Wissen, Innovationen machen aus Wissen Geld«.

Denn so gut der Wissenstransfer zwischen Hochschulen und den bestehenden deutschen Unternehmen oft funktioniert, so sehr fehlt es an Aus- und Neugründungen. Und an Storys wie der von Larry und Sergey, zwei Studenten der kalifornischen Universität Stanford, die 1997 während ihres Studiums eine zündende Idee entwickelten. Bereits nach wenigen Wochen wandten sie sich an Professor David Cheriton, um über Möglichkeiten der Finanzierung zu sprechen. Cheriton empfing die beiden nonchalant auf seiner Veranda, gab ihnen den Rat: »If you have a baby, you need to raise it« und stellte ihnen einen Scheck über 200.000 Dollar aus – der die ersten Schritte von Google finanzierte und Larry (Page), Sergey (Brin) und ihn selbst zu Milliardären machte. 2011 waren bereits rund 1.300 Stanford-Absolventen bei Google angestellt. Auch in Deutschland gibt es viele Studenten, Absolventen, Doktoranden, Assistenten, die an der Universität eine zündende Idee entwickeln. Aber nur die wenigsten von ihnen schaffen es, daraus marktfähige Produkte und florierende Unternehmen zu machen – denn der Weg von der Forschungsphase bis zur Markteinführung führt in der Regel durch das sog. Death Valley, in dem die notwendigen Investitionen steigen und die Erlöse noch nicht da sind. Für diese Durststrecke bis zum Marktstart benötigen die meisten Start-ups eine Finanzierung. Wenn wir solche Start-ups fördern wollen, müssen die Universitäten selbst zu Investitionsökosystemen werden – ein eigener Universitätsfonds kann dazu beitragen.

Der Universitätsfonds stellt ausgewählten Universitäten Kapital für Beteiligungen an Start-ups zur Verfügung, sofern dies auch Privatinvestoren zu denselben Konditionen tun. Diese Bedingung soll dafür sorgen, dass es beim University Venture Capital nicht zu Gefälligkeitsinvestitionen kommt, sondern tatsächlich ein Markterfolg anvisiert wird. Zusätzliche Privatinvestoren sollen den Fonds aufstocken. Als Vorbild kann in diesem Fall »Oxford Sciences Innovation« dienen. Das Venture-Capital-Unternehmen unterhält eine Partnerschaft mit der University of Oxford und sammelte bereits im Gründungsjahr 2015 bei prominenten Finanziers wie Google rund 600 Millionen Pfund ein, um sich an Ausgründungen aus der britischen Universität zu beteiligen.

1.6       Die Mitarbeiter stehen im Zentrum der neuen Gründerzeit

Die vierte Säule unseres Start-up-Ökosystems gehört den Mitarbeitern. Start-ups müssen bei der Suche nach hochqualifizierten Talenten unterstützt werden. Rund zwei Drittel der deutschen Start-ups klagen über Schwierigkeiten bei der Personalsuche, weil etablierte Unternehmen mehr Sicherheit und höhere Gehälter bieten. Im globalen War for Talents bekommen sie die jungen und risikoaffinen, nicht aber die erfahrenen und stabilisierenden Mitarbeiter. Daher setzen viele Start-ups auf eine moderne Unternehmenskultur, flache Hierarchien, verantwortungsvolle Aufgaben und eben Mitarbeiterbeteiligungen, die Angestellte am Erfolg des Unternehmens teilhaben lassen.

Mitarbeiterbeteiligungen können die Wettbewerbsnachteile der Start-ups verringern, indem sie bei langfristiger Bindung eine Aussicht auf zusätzliche Entlohnung eröffnen. Zudem machen sie Mitarbeiter im besten Fall zu Business Angels und seriellen Entrepreneuren, die ihr Geld nach und nach in weitere, ob eigene oder andere Start-ups stecken und sie über die wechselseitigen Beteiligungen noch enger vernetzen. Im Falle eines Exits bedeutet das, dass Mitarbeiter wie die Gesellschafter einen Teil des Verkaufspreises erhalten. Bei sehr guten Exits kann dieser kleine Teil durchaus in die Tausende gehen, und es ist diese Aussicht, die viele dazu bewegt, Abstriche beim Festgehalt im Vergleich zum Konzerngehalt zu machen. Mitarbeiterbeteiligungen im Falle eines Exits sind also enorm wichtig, sowohl für die Angestellten als auch für die Start-ups selbst. Nicht selten ist die Form der Beteiligung eine der ersten Fragen, die in Bewerbungsgesprächen gestellt werden.

Was sich in der Theorie einfach anhört, erweist sich in der Praxis allerdings oft als schwierig. Mitarbeiterkapitalbeteiligungen verfolgen im Grunde zwei Ziele: Sie sollen erstens motivieren; das wird durch die Teilhabe am Exit-Erlös und die Aussicht auf eine überproportionale Vergütung erreicht. Zweitens sollen wichtige Angestellte an das Unternehmen gebunden werden. Darum wird die Beteiligung nicht schon zu Beginn eingeräumt, sondern über typischerweise zwei bis drei Jahre mit kontinuierlichem Zuwachs erarbeitet (Anwachsungsklausel) und darüber hinaus vereinbart, dass die Beteiligung bei früherer Kündigung ganz oder teilweise verfällt (Verfallsklausel). Beide Klauseln sind mit der GmbH als häufigster Rechtsform der Start-ups kaum wirtschaftlich umzusetzen. Denn jede Anteilsübertragung bedarf einer notariellen Beurkundung und Aktualisierung des Handelsregisters. Zudem bringen echte Anteile auch unabdingbare Informations-, Einsichts-, Anfechtungs- und Stimmrechte mit sich, die Gesellschafterversammlungen sehr kompliziert machen. Anders als die AG ist die GmbH also schon strukturell nicht auf viele und häufig wechselnde Minderheitsgesellschafter ausgelegt.

Von daher könnte man meinen, dass die AG die Gesellschaftsform der Wahl sei – was wenig verwundern würde. Schon in der Gründerzeit des 19. Jahrhunderts hatte das Gesellschaftsrecht zur dynamischen Entwicklung beigetragen – nach gründlicher Vorarbeit. Den Stein-Hardenberg-Reformen ab 1807 folgte eine ganze Kaskade von juristischen Reformen. Nach dem Urheberschutzgesetz von 1837 wurde 1843 das preußische Aktienrecht eingeführt, 1861 folgte mit dem Allgemeinen Deutschen Handelsgesetzbuch das erste gesamtdeutsche Gesetzbuch, 1877 das Deutsche Patentgesetz. Als Gottlieb Daimler 1884 in seinem Gewächshaus mit Wilhelm Maybach am Verbrennungsmotor bastelte und sein Vermögen nicht ausreichte, um seine Entwicklung zu finanzieren, waren alle rechtlichen Voraussetzungen vorhanden, die er zur Gründung seiner Aktiengesellschaft Daimler-Motoren-Gesellschaft brauchte. Erst sie brachte ihm finanzstarke Aktionäre ins Haus und legte das Fundament des späteren Weltkonzerns.

Die Tatsachen allerdings sprechen dagegen, dass jungen Unternehmen heute noch mit der AG gedient wäre. Anders als in der Schweiz sind die allermeisten Kapitalgesellschaften in Deutschland eine GmbH. Das hat verschiedene Ursachen: Die Gründung einer AG ist deutlich aufwendiger und kostspieliger – das erforderliche Stammkapital ist mit mindestens 50.000 Euro doppelt so hoch wie bei der GmbH. Sodann ist die Struktur der AG komplizierter – der Aufsichtsrat als weiteres Organ neben Gesellschafterversammlung und Management ist vorgeschrieben. Und schließlich ist das Aktienrecht zwingend, während das GmbH-Recht abweichende Satzungsregelungen zulässt. Die GmbH ist damit sehr viel flexibler und kann besser auf die Bedürfnisse der Gesellschafter und des Managements ausgerichtet werden. Diese Nachteile können die Vorteile der leichten Übertragbarkeit der Aktien offenbar nicht ausgleichen.

1.7       Ein Update im Unternehmensrecht macht Start-ups wettbewerbsfähiger

Zudem gibt es ein Lösungsmodell für die Beteiligung an der GmbH: Die Mitarbeiter erhalten keine echten, sondern »virtuelle Anteile«, die Angestellte wirtschaftlich so stellen sollen, als wären sie Gesellschafter. Mitarbeiter werden ohne Notar- oder Gerichtskosten am Erfolg des Unternehmens beteiligt, Anwachsungs- und Verfallsklauseln sind leicht umzusetzen, und die Gesellschafterrechte werden auch nicht erworben. Allerdings gibt es für diese Vertragswerke keinen dezidierten Rechtsrahmen. Sie stehen und fallen mit der konkreten Vertragsgestaltung – sind die unklar oder lückenhaft, kann es passieren, dass die Mitarbeiter am Ende leer ausgehen. Hier besteht also ein dringender gesellschaftsrechtlicher Handlungsbedarf – es braucht eine Zukunfts-GmbH.

Zentrales Merkmal der Zukunfts-GmbH ist die digitale Abbildung von echten anstatt virtuellen Unternehmensanteilen. Hierdurch wird die Beteiligung von Mitarbeitern am Unternehmen wesentlich erleichtert. Digitale Anteile ermöglichen nicht nur Kleinsttransaktionen von Geschäftsanteilen, sondern erlauben auch eine Automatisierung der Zuteilung. Die Digitalisierung der Geschäftsanteile soll neben der Verbesserung der Mitarbeiterbeteiligung auch der schnelleren, rechtssicheren Gründung und der einfacheren Eigenkapitalbeschaffung dienen.

Diese Zukunfts-GmbH soll die Rechtsform der GmbH nicht ersetzen, sondern ergänzen. Ihr Rechtsrahmen soll speziell auf die Bedürfnisse der Mitarbeiterbeteiligung zugeschnitten werden. Das heißt, dass eine rein wirtschaftliche Beteiligung ebenso möglich sein muss wie eine Mikrotransaktion, die im Handelsregister idealerweise kostenfrei umgesetzt wird. Diese Ziele können mit einer vollständig digitalen Infrastruktur leicht erreicht werden. Die zentralen Parameter der Beteiligung werden einmal programmiert und dann weitestgehend automatisiert umgesetzt. Hierzu können Notare direkte Schreibrechte für das Mitarbeiterbeteiligungsregister bekommen, sodass die zuständigen Gerichte entlastet werden und ein Kostenpunkt eliminiert wird. Wir stärken so die Rechtsposition der Mitarbeiter, weil sie nunmehr echte Gesellschafter werden und sich nicht auf die Vertragswerke der Start-ups verlassen müssen. Außerdem können Musterverträge durch einen digitalen Generator zur Verfügung gestellt werden, der ausgewogene Inhalte kostengünstig bereitstellt. Auf diese Weise sind die Mitarbeiterbeteiligungsprogramme auch skalierbar, sodass man nicht nur Führungskräfte, sondern grundsätzlich alle Angestellten am Erfolg des Unternehmens beteiligen kann.

Zusätzlich zum Regelungsrahmen für eine digitale Kapitalgesellschaft muss sichergestellt sein, dass die Zukunfts-GmbH auch in steuerlicher Hinsicht zukunftsfähig ist. Insbesondere »trockenes« Einkommen sollte vermieden werden – zu versteuerndes Einkommen, das noch gar nicht realisiert wurde, darf auch zu keiner Steuerschuld führen.

Darüber hinaus halten Gesellschafter ihre Anteile grundsätzlich in Holding-Gesellschaften. Der Vorteil ist, dass ein Erlös aus dem Verkauf von Anteilen dann nahezu steuerfrei ist – es greift weder die Körperschafts- noch die Einkommenssteuer. Erst wenn es zu einer Auszahlung an den Gesellschafter kommt, sind die Entnahmen steuerlich relevant, Erlöse können fast vollständig weiter investiert werden. Fehlt es dagegen an einer Holding, sind Erlöse mit bis zu 45 Prozent Einkommenssteuer belastet, sodass für andere Investitionen nur gut die Hälfte der Erlöse zur Verfügung steht.

Die Erfahrung zeigt ohnehin, dass größere Erträge durch Beteiligungen oft im Start-up-Ökosystem bleiben. Die Mitarbeiter von heute sind nicht selten die Gründer von morgen. Das nochmalige oder erstmalige Gründen sollte daher nach einem Exit auch steuerlich begünstigt werden. Der Betrag, der in eine neue operative Gesellschaft fließt, sollte steuerlich absetzbar sein. Damit würden Mitarbeiter gegenüber der allgegenwärtigen Holding-Konstruktion sogar begünstigt, während gleichzeitig frisches Kapital in Start-ups fließt.

1.8       Mitarbeiterbeteiligung gezielt fördern – auch über das eigene Unternehmen hinaus

Wenn die Beteiligung von Mitarbeitern am Unternehmen erleichtert wird, entsteht allerdings ein ganz eigenes Risiko: Es wird alles auf die Karte eines einzigen Unternehmens gesetzt. Zur Wahrheit gehört aber auch, dass die allermeisten Start-ups scheitern, bevor Mitarbeiterbeteiligungen werthaltig werden. Allein dieser Aspekt kann viele Menschen davon abhalten, im Start-up-Sektor zu arbeiten. Könnte man das Risiko des Totalverlusts minimieren und stattdessen die überproportionale Verdienstaussicht erhalten, würde das Start-up-Ökosystem in Deutschland insgesamt einen enormen Schub bei der Einstellung von exzellentem Personal verzeichnen. Deshalb plädieren wir für die Einrichtung eines Mitarbeiterbeteiligungsfonds.

Dieser von der öffentlichen Hand geförderte Fonds kann Anteile an allen Unternehmen erwerben, die ihre Mitarbeiter am Unternehmenskapital beteiligen. Das soll folgendermaßen funktionieren: Wenn Start-ups normale Mitarbeiterbeteiligungen in Höhe von 5 Prozent ausgeben und dann weitere 5 Prozent in den Fonds einzahlen, sichern sie sich zwei Gegenleistungen: Erstens erhalten sie aus dem Fonds einen entsprechenden Beitrag als Kapitalerhöhung, und zweitens werden entsprechende Fondsanteile auf die Mitarbeiter übertragen. Kommt es bei einem der Unternehmen, an denen der Fonds beteiligt ist, zu einem Exit, können die Mitarbeiter einerseits direkt am Erfolg partizipieren – über die Anteile, die sie persönlich halten. Andererseits partizipieren sie auch indirekt – über die Beteiligung des Fonds, genau wie auch dessen andere Teilhaber. Eine solche indirekte Erfolgsbeteiligung erhalten sie aber auch, wenn es bei einem anderen Unternehmen, an dem der Fonds Anteile hält, zu einem Exit kommt. Dadurch wird eine effektive Diversifizierung des Risikos erreicht, das mit der Kapitalbeteiligung einhergeht; die Attraktivität von Start-ups als Arbeitgeber erhöht sich.

Die Attraktivität des Fonds kann zudem dadurch gefördert werden, dass die Start-ups, die eine bestimmte Anzahl von Anteilen in den Fonds einbringen, einen dem Wert der Anteile entsprechenden Betrag erhalten. Die Bewertung der Anteile sollte sich dabei am Nominalwert bzw. am Wert der letzten Finanzierungsrunde bemessen. Beispiel: Werden 5 Prozent des Stammkapitals an Mitarbeiter zu einer Bewertung von 10 Mio. Euro ausgegeben, dann erwirbt auch der Fonds für 500.000 Euro im Wege der Kapitalerhöhung 5 Prozent Anteile an dem Start-up. Gleichzeitig erhalten die Mitarbeiter des Start-ups kostenlos Anteile an dem Fonds und dadurch eine Beteiligung an allen Unternehmen, in die der Fonds eingestiegen ist.

Jede Gründerzeit basiert auf neuen Geschäftsideen. Davon gibt es heute mehr denn je, aber nicht so sehr bei uns. Wo sie wachsen können, hängt sehr vom Klima ab – von Mitarbeitern, Kapital und Rechtssicherheit. Für das unmittelbare Ökosystem der jungen Unternehmen haben wir unsere Vorschläge gemacht. Sie allein genügen allerdings noch nicht, wir müssen größer denken: in der Regulierung, bei den Talenten und in der Finanzierung. Wenn Sie mehr erfahren wollen, lesen Sie in Neustaat nach.

Zur Autorin

Nadine Schön ist seit 2009 direkt gewählte Bundestagsabgeordnete für den Wahlkreis 298 im Saarland. Seit 2014 gehört sie dem geschäftsführenden Vorstand der CDU/ CSU-Fraktion im Deutschen Bundestag an. Als stellvertretende Fraktionsvorsitzende ist sie für die Themenfelder Digitale Agenda sowie Familie, Senioren, Frauen und Jugend verantwortlich.

Literatur

Acatech, 2019: Innovationskraft in Deutschland verbessern: Ökosystem für Wachstumsfinanzierung stärken, abrufbar unter: https://www.acatech.de/publikation/innovationskraft-in-deutschland-verbessern/ (Abruf am 27.12.20)

Bitkom, 2019: Schwierige Finanzierung: Jedes vierte Startup denkt über Umzug ins Ausland nach, abrufbar unter: https://www.bitkom.org/Presse/Presseinformation/Schwierige-Finanzierung-Jedes-vierte-Startup-denkt-ueber-Umzug-ins-Ausland-nach (Abruf am 27.12.20)

Bundesministerium für Bildung und Forschung, 2020: Bildung und Forschung in Zahlen 2019, abrufbar unter: https://www.bmbf.de/upload_filestore/pub/Bildung_und_Forschung_in_Zahlen_2019.pdf (Abruf am 27.12.20)

BVK, Roland Berger, Internet Economy Foundation, 2018: Treibstoff Venture Capital – Wie wir Innovation und Wachstum befeuern. Abrufbar unter: https://www.bvkap.de/sites/default/files/news/vc_studie_von_ief_bvk_roland_berger_treibstoff_venture_capital.pdf (Abruf am 27.12.20)

Ernest & Young, 2020: EY French Venture Capital Barometer, abrufbar unter: https://www.ey.com/fr/fr/services/strategic-growth-markets/ey-french-venture-capital-barometer-annual-results-2019 (Abruf am 27.12.20)

Heilmann, Thomas / Schön, Nadine: Neustaat. Politik und Staat müssen sich ändern, Münchener Verlagsgruppe, 2020.

Netzökonom, 2018: Wert der Plattform-Ökonomie steigt im ersten Halbjahr um 1 Billion Dollar, abrufbar unter: https://www.netzoekonom.de/2018/06/24/wert-der-plattform-oekonomie-steigt-im-ersten-halbjahr-um-1-billion-dollar/ (Abruf am 27.12.20)

OECD, 2019: Pension Marcets in Focus, abrufbar unter: http://www.oecd.org/daf/fin/private-pensions/Pension-Markets-in-Focus-2019.pdf (Abruf am 27.12.20)

Tagesspiegel, 2019: Rekordinvestitionen in deutsche Start-ups, abrufbar unter: https://www.tagesspiegel.de/wirtschaft/start-up-barometer-2018-rekordinvestitionen-in-deutsche-start-ups/23849192.html (Abruf am 27.12.20)

2          Die Corona-Krise und ihre Folgen: Herausforderungen für deutsche Unternehmen

Dago Diedrich

Zuallererst ist Covid-19 (»Corona«) eine humanitäre Herausforderung. Es gilt, unter größtem Zeitdruck Menschenleben zu retten, weltweit medizinisches Wissen in der Impfstoffforschung zu generieren und zu teilen. Darüber hinaus beschleunigt dieser globale Virus in nie gekannter Geschwindigkeit Innovationen und die Weiterentwicklung von Unternehmen. Fundamentale Restrukturierungen werden um Jahre vorgezogen. Nicht nur bei Themen wie Mitarbeitersicherheit oder Lieferketten. Corona beschleunigt auch vorhandene Trends wie Elektromobilität, Nachhaltigkeit, Homeoffice oder lebenslanges Lernen. Branchen wie Telemedizin, Home Delivery und alles rund um Digitalisierung boomen.

Diese Pandemie hat in der jüngeren Geschichte keine Parallelen. Sie ist der größte wirtschaftliche Schock seit dem Zweiten Weltkrieg. Für das 2. Quartal 2020 in Deutschland vermeldet das Statistische Bundesamt mit –9,7 Prozent den stärksten Quartalsrückgang seit Beginn der Berechnungen im Jahr 1970. Eine eindrückliche Zahl und doch nur ein Mittelwert. Dahinter steht die enorme Spreizung von Unternehmen und persönlichen Schicksalen. Den einen kostet die Krise die Existenz, wenige erleben einen Boom, und die meisten Unternehmen kämpfen mittendrin. Aber womöglich sind die Ausgangschancen der Unternehmen in Deutschland besser als die ihrer europäischer Nachbarn. Eine McKinsey-Studie unter kleinen und mittleren Unternehmen zeigt, dass deutsche Unternehmen im Vergleich zu Frankreich, Italien, Spanien und dem Vereinigten Königreich bessere Chancen für einen geschäftlichen Neustart haben, da sie wirtschaftlich weniger getroffen wurden.

Für die Akteure in den Unternehmen stellte diese Krise ein beispielloses Maß an Unbekanntheit und Unsicherheit dar, zunächst in Bezug auf den Schutz ihrer Mitarbeiter, seitdem auf der Suche nach neuen Strategien. Wie werden sich ihr Unternehmen, ihre Branche und wirtschaftliche wie politische Rahmenbedingungen in Zukunft entwickeln? Und wie sollen sie darauf reagieren? Niemand hat eine Blaupause. Sicher ist nur: Die Neue Normalität (»New Normal«) verändert alle Ebenen eines Unternehmens, Organisation wie Produktion, Mensch und Maschine.

Wir haben Unternehmen aus nahezu allen Branchen seit Jahren begleitet – auch und gerade seit dem ersten Tag der Corona-Pandemie. Wir sehen ihre Herausforderungen, und spüren sie auch selbst als Unternehmen. Nach dem ersten schweren Schock zeigt sich: Drei Themen werden die Unternehmen im Jahr 2021 und darüber hinaus prägen: Menschen, Märkte, Lieferketten. Wie ist die jeweilige Ausgangslage und welche konkreten Handlungsempfehlungen können wir geben? Das haben wir im Folgenden untersucht.

2.1       Zukunftsfähigkeit: Innovative Geschäftsmodelle

Einen eindeutigeren Beweis hat es seit Jahrzehnten nicht gegeben. Unternehmen, die schnell auf eine Krise reagieren können, überleben. Wer es nicht kann, steht vor einer mehr als unsicheren Zukunft.

Ehrliche Bestandsaufnahme

Binnen Tagen hat die Pandemie Schwächen in der Unternehmensaufstellung und -führung offengelegt. »Wir haben Grenzen und Silos auf eine Art und Weise beseitigt, die sich niemand zuvor hätte vorstellen können«, beschreiben zahlreiche CEOs ihre Erfahrungen in einer McKinsey-Umfrage. Oder: »Wir haben gelernt, welche Fähigkeiten in unseren Unternehmen wirklich erforderlich sind«. Plötzlich wurde gehandelt statt diskutiert, kooperiert statt beäugt. Unterschiedlichste Firmen nutzen seitdem digitale Plattformen, um ihre Kompetenzen über die Betriebsabläufe hinweg zu bündeln. Wenn auch unter Wachstumsschmerzen lautet das Fazit dieser CEOs: »Es gibt kein zurück«. Denn Entscheidungen fielen schneller und oft in neuen, kompetenten und cross-funktionalen Teams. Bürokratische Prozesse wurden ausgehebelt und die Kommunikation offener. Ein wenig wie in Deutschlands Schulen: Dort diskutierten ministerielle Führungskräfte jahrelang das Wie und Wann der Digitalisierung. Erst unter dem Druck, Kinder außerhalb der Schulräume unterrichten zu müssen, wurde Ideen in Windeseile umgesetzt – zumindest in Teilen.

Der Digitalisierungsfortschritt der Schulen ist schwer messbar. Anders bei Unternehmen: Im Schnitt um drei bis vier Jahre verkürzten erfolgreiche Unternehmen schon nach dem ersten Krisen-Halbjahr die Digitalisierung ihrer Kundenbeziehungen und Lieferketten sowie ihrer internen Abläufe. Um erstaunliche sieben Jahre beschleunigte sich der Anteil digitaler oder digital unterstützter Produkte in ihren Portfolios. Auch das zeigt eine aktuelle McKinsey-Studie. Heute sind mindestens 80 Prozent der Kundeninteraktionen dieser Unternehmen digital. Doch Verallgemeinerungen verbieten sich. Es kommt auf die Branche an. Den Führungskräften bspw. von verpackten Konsumgütern (CPG) ließ der Virus mehr Luft zum Atmen. Sie berichten von relativ geringen Veränderungen in ihren digitalen Produktportfolios. Bereiche wie Gesundheitswesen, Telemedizin und Pharma, Finanzdienstleistungen und freiberufliche Dienstleistungen trieb der Virus vor sich her. Sie machten einen fast doppelt so großen Digitalisierungssprung wie die CPG-Unternehmen. Stationäre Händler erobern den E-Commerce, Online-Händler dehnen ihr Produktportfolio aus, Banken erleben einen dramatischen Verhaltenswandel bei ihren Kunden und deren steigendem Interesse an neuen, digitalen Anbietern von Finanzprodukten.

Innovationen werden belohnt

Es ist Zeit durchzuatmen. Die ersten Schlachten sind geschlagen. Jetzt lautet die Aufgabe: Wie lassen sich Organisation und Geschäftsmodell der Neuen Normalität auf Dauer anpassen – ohne in alte Verhaltensweisen zurückzufallen? Kein Hexenwerk, der Werkzeugkasten ist bekannt. Zum Beispiel beim Thema Innovationen. Covid-19 hat den Trend zum immer höheren Innovationstempo nur nochmals beschleunigt. Künftige Geschäftsmodelle müssen mehr denn je in der Lage sein, schnell zu innovieren, sich anzupassen und zu skalieren. Im Kleinen wie im Großen. So haben findige Unternehmer seit Ausbruch der Krise neue Umsatzmöglichkeiten entdeckt. Sie kooperieren erfolgreich mit Medizintechnikern. Läden bieten Lieferdienste an, Musiker lassen sich für Privatkonzerte buchen. Wann, wenn nicht jetzt? Der Ernst der Lage gibt den Unternehmen die Lizenz zur Umverteilung von Prioritäten, Ressourcen und Geldern und zu einem neuen Fokus auf Nachhaltigkeit und Gemeinsinn. Zugleich ist die Bereitschaft der Kunden gestiegen, sich auf neue Konzepte einzulassen. Aber zahlt sich das auch aus?

Die Antwort gibt ein eindrucksvolles Chart (Abb. 3) zur Marktkapitalisierung solcher Unternehmen seit der Finanzkrise im Jahr 2008: Ihre Entscheidungsfreude und Tatkraft wurden nachhaltig belohnt. Innovative Outperformer lagen bei der Marktkapitalisierung nicht nur 2009, zum Tiefpunkt dieser Krise, zehn Prozent über dem Durchschnitt. Auch in den Jahren danach übertrafen sie den Markt um mehr als 30 Prozent.

Viele profitierten davon, sich darüber hinaus ein Ökosystem von Partnern aufgebaut zu haben. Wer Netzwerke bildet, gewinnt tiefe Einsichten entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Wer diese nutzt, verbessert die eigenen Produkte oder Dienstleistungen und sichert sich somit einen Wettbewerbsvorteil. Als Folge steigender Innovationskraft und Kollaborationen boomen jetzt Cloud-basierte Plattformen und Dienstanbieter. Sie gewährleisten den Zugriff auf wichtige kundenseitige (z. B. Callcenter-Technologie) und geschäftskritische Plattformen (z. B. Handels- und Brokerage-Technologie bei Banken). Noch mehr Kapital wird nun auch in Automatisierung und Digitalisierung fließen. Nicht nur, um Kosten zu sparen und Prozesse zu vereinfachen. Sondern nach der Lehrstunde aus Covid-19 auch, um den Schutz von Mitarbeitern Verkaufsbereich oder Kunden an einer Supermarktkasse zu verbessern.

Aber woher kommt frisches Kapital in den nächsten Jahren? Strategie- und Budgetplanung für 2021 und darüber hinaus sind eine Herausforderung. 40 Prozent

Abb. 3: Marktkapitalisierung innovativer Unternehmen

der von McKinsey befragten CFOs und CSOs erwarten(zumindest kurzfristig) Schwierigkeiten beim Cashflow, vor allem aufgrund von Zahlungsproblemen bei den Kunden. 30 Prozent befürchten weitere Unterbrechungen ihrer Lieferketten. Auch diese Führungskräfte müssen agiler als bisher arbeiten, ihre Prozesse flexibilisieren und dafür neue Instrumente finden. CFOs haben erkannt, dass der traditionelle Budgetierungsprozess nicht zukunftsfähig ist. So geben in dieser Umfrage bspw. 43 Prozent der CFOs an, dass sie ihre gesamten Prozesse rationalisieren müssen, um schneller und effizienter reagieren zu können. 65 Prozent erwarten, dass im Jahr 2021 und darüber hinaus verstärkt rollierende Prognosen eingesetzt werden. Abbildung 4 zeigt, welche Schritte eine erfolgreiche Planung für 2021ff. enthalten sollte.

Die COVID-19-Krise hat Wertverschiebungen beschleunigt. Das bedeutet, die Messlatte, um an der Spitze zu bleiben, liegt künftig noch höher als bisher. Im Vordergrund steht die Analyse, welche Trends durch eine dritte Corona-Welle nochmals beschleunigt werden könnten, das Denken in mehreren Szenarien und die Frage, welche Investitionen dann sinnvoll sind. Auch dafür muss finanzielle Liquidität zur Verfügung stehen. Unternehmen müssen sich ehrlich machen: Wie zukunftsfähig ist ihr Geschäftsmodell wirklich und wo liegen realistisch neue Optionen? Wer bisher gut durch die Krise gekommen ist, kann seinen Startvorteil in eine sehr starke Position für die kommenden Jahre umwandeln. Wer ins Hintertreffen geraten ist oder in seinem Sektor unterdurchschnittlich abschneidet, der hat vielleicht nur noch eine letzte Chance.

Abb. 4: Schritte für eine erfolgreiche Unternehmensplanung

2.2       Versorgungssicherheit: Lieferketten neu denken