Standortmarketing E-Book

Knut Wiesner

• Herausgeber: Kohlhammer Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 264

Veröffentlichungsjahr: 2021

Beschreibung

Standortmarketing wird meist synonym für Regional-, Stadtteil- und Citymarketing gebraucht und umfasst weit mehr als Wirtschaftsförderung. Sämtliche Maßnahmen zielen darauf ab, Unternehmen und Organisationen zur Ansiedlung bzw. zum Bleiben zu bewegen. Dabei wird der Standort als strategisch gestaltbare Dienstleistung verstanden: Größere Bekanntheit und ein besseres (Marken-)Image sollen neben der Bereitstellung von geeigneten Infrastrukturen die primäre Zielgruppe Arbeitgeber, aber auch Touristen, Investoren, qualifizierte Arbeitskräfte u.a. ansprechen und zusätzliche Kaufkraft vor Ort bringen. Dabei kommt neben dem strategischen Einsatz passender Marketinginstrumente auch den Methoden des Stakeholdermarketings große Bedeutung zu.

Leseprobe

Knut Wiesner

Standortmarketing

Verlag W. Kohlhammer

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1. Auflage 2021

Alle Rechte vorbehalten

© W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart

Gesamtherstellung: W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart

Print:

ISBN 978-3-17-038870-3

E-Book-Formate:

pdf:        ISBN 978-3-17-038871-0

epub:     ISBN 978-3-17-038872-7

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Vorwort

Gemeinden und Städte, ganze Regionen, aber auch Gewerbegebiete oder Innenstädte wetteifern um die wertschöpfenden Aktivitäten von Unternehmern und Betrieben unterschiedlicher Art, sie wollen ihre Attraktivität steigern und ihre wirtschaftliche Zukunftsfähigkeit sichern. Ein mittlerweile weltumspannendes Kommunikations- und Transportnetz, die Digitalisierung und die hohe Mobilität der Menschen und Unternehmen führten in den letzten Jahren zu einer starken Internationalisierung wirtschaftlicher und privater Aktivitäten.

Ist schon seit einiger Zeit ohnehin eine gewisse Stagnation der internationalen Beziehungen durch Handelsbeschränkungen und neu aufkommenden nationalen Populismus festzustellen, so zeigt eine Pandemie, die seit Anfang 2020 den ganzen Globus in Atem hält, nun die Grenzen dieser Entwicklung auf. Denn in Pandemie-Zeiten sind auch Lieferketten und Transportwege betroffen, sie sind schnell unterbrochen oder zumindest gefährdet.

Es ist mit einer Reduzierung der internationalen Beschaffungstätigkeit zugunsten regionaler Wirtschaftsbeziehungen zu rechnen. Der Fokus der Menschen wird sich wieder vermehrt auf die nähere Umgebung richten, es wird eine wahrnehmbare Rückbesinnung auf regionale und nationale Beziehungen stattfinden. Regionalität wird nicht nur beim Kauf von Produkten sondern auch bei Reisen und anderen Dienstleistungen eine stärkere Bedeutung gewinnen. Das wird allerdings für international agierende Unternehmen auch bedeuten, ihre Leistungen näher an den jeweiligen Kunden zu erbringen.

Stand bisher der globale Wettbewerb im Fokus vieler Standorte, wird es zukünftig auch mehr um regionalen Wettbewerb gehen. Angesichts ähnlicher Standortbedingungen wird es allerdings schwieriger werden, attraktive Unternehmen/Investoren und Menschen zu gewinnen, die einen Ort geschäftlich oder privat zu besuchen oder ihn als Wohn- und Arbeitsort zu wählen. Sicher werden die EU und einzelne Staaten ihre Standorte auch zukünftig fördern, aber es besteht zunehmend die Gefahr, dass sich staatliche Infrastrukturen und Zuschüsse gegenseitig Konkurrenz machen und damit weniger effektiv sind. Umso mehr kommt es auf Attraktivitätsvorteile an.

Angesichts der vielfältigen Beziehungen, Netzwerke, Kooperationen und Lieferketten und vor allem der komplexen gesellschaftlichen Herausforderungen (Stichworte: Nachhaltigkeit, Klima- und Artenschutz, ethische Fragestellungen, Fairness usw.) müssen alle relevanten Standortakteure/Stakeholder in ein erfolgreiches Standortmarketing einbezogen werden. Alle Beteiligten müssen Hand in Hand methodisch sinnvoll und effektiv zusammenarbeiten, wollen sie ihre unterschiedlichen Zielgruppen vom Standort (Place) überzeugen.

Dabei sollten nicht nur wirtschaftliche Betrachtungen angestellt werden, denn es gibt viele Synergien zwischen der Attraktivität eines Standorts und sowohl für Unternehmen und Institutionen als auch für den einzelnen Menschen: Ein an den Stakeholdern orientiertes 360-Grad-Marketing bietet einen sehr guten Ansatz, mittels einer breiten Zielgruppenbetrachtung auch eine breite Akzeptanz und Unterstützung zu finden.

Der Wettbewerb der Standorte erfordert eine gute Kenntnis der Kunden-/Zielgruppen und ihres Wahlverhaltens: Angesichts sich bietender Alternativen sind Unternehmer, Investoren, Gründer, Arbeitnehmer und deren Familien, Kreative, Kunstschaffende, Wissenschaftler, Gäste oder Besucher sehr anspruchsvoll. Daher müssen Angebotsbündel (Services und Infrastrukturen) geschnürt werden, die attraktiv sind und sich profiliert von denen anderer Standorte abheben. Mittels einer klaren Positionierung, einer attraktiven Image- oder Markenbildung lässt sich die Basis für einen nachhaltigen Erfolg legen.

Standorte bzw. deren Standortorganisationen müssen sich strategisch auf neue Herausforderungen einstellen. Normativ-strategisches Marketing, einschließlich Marktforschung und professionellem Marketingmanagement, sind Voraussetzung für eine erfolgreiche Ansprache aller relevanten Anspruchsgruppen. Einer integrierten Kommunikation fällt dabei eine zentrale Rolle zu. Eine sinnorientierte Vision, wertebasierte und identitätsstiftende Leitbilder und nachhaltige Markenstrategien sind Basis für ein langfristig erfolgreiches Standortmarketing.

Dieses Fachbuch bietet praxisorientierte Anregungen und Handreichungen, um ein professionelles Standortmarketing zu entwickeln, vorhandene Chancen nutzen und neue Herausforderungen meistern zu können. Viele Praxisbeispiele aus dem deutschsprachigen Raum und etliche Abbildungen veranschaulichen die dargestellten Zusammenhänge und Instrumentarien. Das Werk eignet sich gleichermaßen für Praktiker aus dem Standortmarketing bzw. den Standortorganisationen als auch für die Verwaltungen und Kammern zur Vertiefung des vorhandenen Wissens und zur Erweiterung des fachlichen Horizonts. Auch erleichtert es interessierten Studierenden den Zugang zu diesem spannenden und facettenreichen Themenbereich.

Bonn/Kassel, im Februar 2021

Prof. Dr. Knut Wiesner

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

1   Aktuelle Ausgangslage

2   Standortbegriffe und Grundlagen

2.1   Standorte, Standortfaktoren und Standortpolitik

2.2   Standortakteure und Stakeholder

2.3   Standortmarketing

2.4   Organisationsformen des Standortmarketings

3   Felder des Standortmarketings

3.1   Wirtschaftsförderung und Clusterbildung

3.2   Wohnortmarketing

3.3   Event-, Messe- und Kongressmarketing

3.4   Kultur- und Kunstmarketing

3.5   City- und Ortsteilmarketing

3.6   Tourismus- und Destinationsmarketing

3.7   Spezialitätenmarketing

3.8   Verwaltungsmarketing

4   Normatives Standortmarketing

4.1   Vision als richtungsweisender Ausgangspunkt

4.2   Leitbild, Mission und Werte zur Orientierung

4.3   Zielsetzungen als überprüfbare Vorgaben

4.4   Positionierung und Profilierung zur erfolgversprechenden Alleinstellung

5   Strategisches Standortmarketing

5.1   Strategische Analysen zum Erkenntnisgewinn

5.1.1   Stärken-Schwächen-Analyse (S-W)

5.1.2   Chancen-Risiken-Analyse (O-T)

5.1.3   Strategische Situationsanalyse (TOWS)

5.1.4   Stakeholderanalyse

5.2   Strategieauswahl – Wege zum Ziel

5.3   Standortidentität, -image und -reputation

6   Operatives Standortmarketing

6.1   Leistungspolitik

6.1.1   Qualitätspolitik

6.1.2   Markenpolitik

6.2   Prozesspolitik

6.3   Personalpolitik

6.4   Kontrahierungspolitik

6.5   Vertriebspolitik

6.6   Ausstattungspolitik

6.7   Kommunikationspolitik

7   Erfolgskontrolle und Rechenschaftslegung

Literatur

Stichwortverzeichnis

1          Aktuelle Ausgangslage

Der starke Wettbewerb der Gemeinden, Städte, Regionen und Metropolregionen um Menschen und Wohlstand wird immer wieder thematisiert. Standen Standorte bisher vor allem international in wachsender Konkurrenz zueinander, dürfte sich das Bild seit 2020 durch die Corona-Pandemie und ihre Auswirkungen verändern. Es zeigt sich, dass für Unternehmen nur dann internationale Standorte einen Sinn ergeben, wenn es dort ausreichend (kaufkräftige) Kunden gibt, ergänzt um nationale oder regionale Lieferketten. Angesichts vieler pandemiebedingter Beschränkungen erscheint es als sinnvoll, nicht allein auf internationale Lieferbeziehungen zu setzen, sondern die Belieferung mit Vorerzeugnissen ganz oder zusätzlich regional zu organisieren, damit es zu keinen Unterbrechungen kommt. Gerade in den Gesundheitsbranchen hat sich gezeigt, wie kritisch eine fehlende nationale Produktion ist.

Also ist damit zu rechnen, dass sich zumindest in kritischen Bereichen vermehrt eine regionale Produktion etabliert und Lieferketten regionaler organisiert werden, um Unwägbarkeiten zu reduzieren. Es wird eine gewisse Deglobalisierung der Wertschöpfungsketten erwartet. Und die Welt wird immer komplexer und volatiler, so dass es allen Akteuren schwerer fällt, langfristig zu planen und handeln. Es wird schwieriger, komplexe Zusammenhänge zu erkennen, und Mehrdeutigkeiten lassen strategisches Handeln und Planungen risikobehafteter werden. Aus diesem Grund schätzen immer mehr Menschen überschaubare, regionale Produkte und Angebote, die weniger komplex und vermeintlich ressourcenschonender sind. Der Wunsch der Bevölkerung nach Fairness und Nachhaltigkeit der Unternehmen wächst und erfordert von diesen die Übernahme von Verantwortung für ihre Lieferbeziehungen. Daher dürfte sich der Wettbewerb der Standorte wieder etwas mehr auf die Region und das eigene Land sowie auf die Nachbarländer der EU ausrichten. Es ist nicht nur ein Wettbewerb um Unternehmen oder Investoren, Finanzmittel und Infrastrukturen, sondern auch um Geschäftsreisende und Touristen, Erholungsuchende oder Kulturinteressierte, (Neu-)Bürger und Fachkräfte, Hochschulen und Forschungseinrichtungen, Organisationen oder Verbände. Angesichts ähnlicher Rahmenbedingungen im regionalen/mitteleuropäischen Umfeld unterscheiden sich zudem viele Standortfaktoren nicht oder nur wenig. Also werden die Attraktivität und Lebensqualität der Städte und Regionen zum erfolgsbestimmenden Faktor im Standortwettbewerb.

In den Jahren nach 2010 schwächte sich das weltweite Wirtschaftswachstum von mehr als 5 % auf ca. 3 % ab – in der EU liegt es schon seit Jahren nur etwa halb so hoch. Pandemiebedingt wird die Wirtschaftsleistung 2020/21 allerdings deutlich unter dem Niveau des Jahres 2019 liegen, trotz erwarteter Erholung 2021. Die Unsicherheit fördert eine hohe Sparneigung der Menschen. Besonders betroffen durch Beschränkungen sind die Gastronomie und Hotellerie, die Airlines und Flughäfen, Busse und Bahnen, der Tourismus und die Kulturbranche, die Event-, Messe- und Veranstaltungswirtschaft einschließlich verbundener Wirtschaftsbereiche und einige Handelsbereiche. Aber es gibt auch Profiteure der Pandemie, allen voran die Pharmaindustrie, der Lebensmittel- und Möbelhandel, Bau- und Gartenmärkte, der E-Commerce und damit auch die Logistik.

Nach Angaben der United Nations World Tourism Organization (UNWTO) war noch 2019 weltweit jeder dreizehnte Beschäftigte in der Tourismuswirtschaft tätig, einem der weltweit führenden Wirtschaftsbereiche, 2020 brachte allerdings weltweit einen Einbruch von mehr als 70 % im Tourismus und es wird Jahre dauern bis wieder das bisherige Niveau erreicht wird. Auch in Europa wurde nach Angaben der European Travel Commission (ETC) direkt bis zu 5 % des Bruttonationalprodukts (BIP) von der Tourismusbranche erwirtschaftet, indirekt sogar bis zu 12 %. Also hing bisher auch in Europa jeder achte Arbeitsplatz ganz oder teilweise von der Tourismuswirtschaft ab. In Österreich und in der Schweiz war sogar jeder fünfte Arbeitnehmer in der Tourismuswirtschaft tätig, in Deutschland jeder fünfzehnte. Die Tourismusbranche hat also für Standorte eine hohe wirtschaftliche Bedeutung, indirekt sind auch der Einzelhandel, viele Dienstleister und Handwerker, Kultur- und Freizeitbetriebe von dieser abhängig. Der Erfolg der standortunabhängigen Internetbranchen macht es inzwischen stationären bzw. standortabhängigen Angeboten zusätzlich immer schwerer.

Eine gestiegene Mobilität und die unbegrenzten Kommunikationsmöglichkeiten in Echtzeit erweitern nicht nur den Horizont der Menschen und Unternehmen, sie verstärken den Wettbewerb insbesondere zwischen den weniger standortabhängigen Unternehmen. So nutzten die Menschen bisher die Angebote immer neuer Reiseerlebnissee und Zielgebiete, wodurch eine neue Qualität im Wettbewerb der touristischen Standorte untereinander entstand. Die aktuellen Veränderungen stellen erhöhte Herausforderungen dar, es geht nun um nichts Geringeres als um die Zukunftsfähigkeit der Orte, Städte und Regionen in Zentraleuropa.

Weitere Megatrends entfalten ihre Wirkung in Mitteleuropa, wie ein deutlicher Wertewandel, ein hoher Individualisierungsgrad sowie der demografische und soziale Wandel mit höherer Lebenserwartung, sinkenden Geburtenraten, Emigration, Immigration und Integration. Die weiter zunehmende Digitalisierung verändert Arbeitsformen (internationale Netzwerke, Heimarbeit), Wissensökonomie (Big Data) sowie technische Anwendungen (KI, IoT). Die Mobilität wird sich hinsichtlich der Verkehrs- und Transportmittel (intermodaler, multimodaler und kombinierter Verkehr), Antriebsarten (Emissionen, erneuerbare Energien) und Automatisierung verändern. Mitteleuropäische Standorte stehen daher gleichzeitig vor mehreren Herausforderungen:

•  Wirtschaftlich fragile und volatile Zeiten,

•  zunehmende Krisensituationen und disruptive Veränderungen,

•  Kurzfristigkeit neuer und komplexer Einflüsse,

•  Abhängigkeit von kritischen Infrastrukturen und Klimaveränderungen,

•  knappe Finanzmittel der Öffentlichen Hand.

Standorte stehen im Wettbewerb um Kapital/Investitionen, Steuereinnahmen, qualifizierte Arbeitskräfte, öffentliche Investitionen (Bildung, Infrastruktur) und Fördermittel (Subventionen, Zuschüsse), Attraktionen, intakte Umwelt, Aufmerksamkeit und (Marken-)Image bei gleichzeitiger Verschonung vor unerwünschten öffentlichen Investitionen (Müllverbrennung, Kraftwerke, Endlagerstätten).

Standortorganisationen müssen daher die Zielgruppen(-Interessen) erforschen, Stakeholder einbinden und profilschaffendes Marketing realisieren. Kann ein Standort im Wettbewerb nicht mithalten, muss er zumindest mittel- oder langfristig steigende Arbeitslosigkeit, geringen bzw. sinkenden Wohlstand, wenn nicht sogar den wirtschaftlichen Niedergang befürchten. Ziele sind also höhere Einnahmen und Kaufkraft, Investitionen und Arbeitsplätze sowie Menschen, die ein attraktives Wohn-, Arbeits- und Urlaubsumfeld suchen.

Viele Gemeinden sind allerdings zu klein bzw. finanzschwach und schließen sich daher in regionalen Standortinitiativen zusammen – selbst attraktive Städte beteiligen sich an Metropolregion-Initiativen, um über die nationalen Grenzen an Strahlkraft zu gewinnen. Andererseits sind manche Bundesländer/Kantone/Provinzen nur bedingt geschlossene Wirtschaftsräume, die sich einheitlich und profiliert präsentieren lassen. Traditionell sind es staatliche Institutionen, die sich um die Attraktivität und Vermarktung der Standorte kümmern bzw. entsprechende Rahmenbedingungen setzen. Weichen Standort- und Verwaltungsgrenzen voneinander ab, werden meist partnerschaftliche Gemeinschaftsinstitutionen, meist als Vereine oder Kapitalgesellschaften, gegründet. Diese sind oftmals auch besser geeignet, unterschiedliche Akteure in Standortmarketingaktivitäten einzubinden.

Eine durch viele Medien sensibilisierte und kritischere Öffentlichkeit setzt auf mehr Nachhaltigkeit der Standorte, Fairness und moralisches Handeln der Verantwortlichen und erwartet die Einhaltung ethischer Standards sowie ein bürger- bzw. gesellschaftsorientiertes Agieren. Die Möglichkeiten des Web 2.0 erhöhen die Artikulationsmöglichkeiten vieler Stakeholdergruppen, die dadurch erhöhte Aufmerksamkeit und mehr Einfluss erhalten. So werden auch Standortverantwortliche zunehmend an ihre ökologischen und gesellschaftlichen Aufgaben und Versprechen erinnert – und die Ansprüche werden eher noch steigen (»Fridays for Future« etc.). Das Nichtbeachten gesellschaftlicher Erwartungen kann zu dauerhaften Reputationsschäden der Standorte führen. Der Aufbau eines nachhaltigen und attraktiven (Marken-)Images/Profils zählt daher zu den zentralen Aufgaben des Standortmarketings.

2          Standortbegriffe und Grundlagen

In der Einführung wurden bereits einige Herausforderungen der Standorte und ihrer Marketingorganisationen genannt. Im Folgenden werden die wichtigsten Begriffe beschrieben, die als Grundlage dieses Buchs zu betrachten sind. In der Standortliteratur finden sich bisher keine einheitlichen Definitionen, daher soll zunächst das weit verbreitete und aktuelle Verständnis der Begriffe dargestellt werden.

Unternehmen, Investoren und Gründer suchen für ihre unternehmerischen Aktivitäten Standorte, die die besten Rahmenbedingungen für ihre Geschäfte bieten. Zusätzliche Standorte werden zur Ausweitung der Geschäftsaktivitäten gesucht, neue um wettbewerbsfähiger zu werden. Auch Hochschulen oder Forschungsinstitute halten Ausschau nach besten Standortrahmenbedingungen, um ihre Aufgaben bestmöglich erfüllen zu können. Messebetreiber, Kongressveranstalter, Hoteliers oder Tourismusbetriebe siedeln sich dort an, wo die besten Marktchancen bestehen – deren Gäste wiederum suchen solche Vorteile dieser touristischen Standorte, die ihren jeweiligen Vorstellungen entsprechen. Auch Menschen suchen sich ihren Wohnstandort nach bestimmten Kriterien aus – diese sind auch für Unternehmen interessant, die qualifizierte Mitarbeitende benötigen.

Oftmals nutzen Unternehmen und andere Organisationen einen oder ggf. mehrere Standorte für ihre Geschäftsräume: Verwaltungsgebäude, Produktionsstätten, Entwicklungs- und Forschungseinrichtungen, Lagerhallen, Niederlassungen usw. Die Wahl eines Standortes zählt zu den konstitutiven Führungsentscheidungen in allen Organisationen, die auf Basis bestehender Ziele und Standortstrategien bzw. benötigter Standortbedingungen getroffen wird. Standortfaktoren sind standortabhängige Leistungen, die erfolgs- und kostenrelevant sind und insbesondere dann ihre Bedeutung entfalten, wenn der (zusätzliche) Organisationsstandort frei wählbar ist. Bei der Fokussierung auf die Standortwahl gibt es i. d. R. folgende Hierarchieebenen:

•  internationale Standortwahl,

•  regionale Standortwahl,

•  lokale Standortwahl,

•  innerörtliche Standortwahl.

Dülfer entwickelte ein »Umwelt-Schichten-Modell«, das zwischen kulturellen (mensch-gemachten) und natürlichen Umwelteinflüssen auf (internationale) Unternehmen unterscheidet. Er unterscheidet dabei zunächst fünf Basisschichten mit Standortfaktoren (Wiesner 2005, S. 116 f.):

•  natürliche Gegebenheiten,

•  Stand der Realitätserkenntnis und der Technologie,

•  kulturell bedingte Wertvorstellungen,

•  soziale Beziehungen und Bindungen,

•  rechtlich-politische Normen.

Diese Schichten bauen aufeinander auf und beeinflussen sich gegenseitig. Die unteren Schichten der Umwelteinflüsse wirken dabei auf die höher liegenden ein, wobei auch Rückkopplungseffekte entstehen können. Danach beeinflussen die Standortgegebenheiten nicht nur direkt die Unternehmenstätigkeit, sondern indirekt auch über die dortigen Stakeholder auf die Unternehmensgovernance. Aus diesem Grund müssen die Unternehmen die Rahmenbedingungen der Standorte und deren potenzielle Einflüsse genau analysieren (Abb. 2-1).

Abb. 2-1: Standort- und Stakeholdereinflüsse auf Unternehmen (Quelle: Wiesner 2005, S. 117)

International agierende Unternehmen nutzen Standortvergleiche, wie den jährlich aktualisierten Doing-Business-Report der Weltbank: Dort werden 190 Auslandsmärkte/-standorte u. a. nach Wirtschaftsfreundlichkeit, wirtschaftlichen Rahmenbedingungen oder Minderheitenschutz bewertet (Weltbank 2019). Deutschland findet sich dort 2019 auf Rang 24 (2020 vorläufig auf Rang 22 – Daten werden einer Prüfung unterzogen). Solche internationalen Vergleiche, Studien und Rankings weisen auf Standortvorteile und -nachteile hin, allerdings kann der Index die Korruption nicht abbilden. Der Investitionsstandort Westeuropa erfreut sich trotz konjunktureller Abkühlung und des Austritts Großbritanniens aus der EU nach dem EY Attractiveness Survey Deutschland 2019 bei 56 % der Manager internationaler Unternehmen großer Beliebtheit. Die Mehrheit der potenziellen Investoren lobt trotz einiger Mängel auch die deutsche Standortpolitik, doch besteht Skepsis hinsichtlich der Attraktivität des Digitalstandorts Deutschland (EY 2019). Dieses Votum erscheint angesichts der politischen Diskussionen um zukunftsweisende Investitionen in Deutschland sowie der Erfolge anderer Nationen (vgl. WEF und IMD) etwas überraschend. Die Standortpolitik bleibt weiter verbesserungsbedürftig, doch wird diese von außen besser bewertet als intern. Insbesondere um seine politische und soziale Stabilität wird Deutschland (auch in »Corona-Zeiten«) international beneidet (Abb. 2-2).

Abb. 2-2: Stärken und Schwächen des Standorts Deutschland (Quelle: EY 2019, S. 12)

Das Weltwirtschaftsforum (WEF) erstellt jährlich eine Rangliste der 144 Volkswirtschaften mit den höchsten Wachstumschancen, den Global Competitiveness Report (GCR). Der Bericht basiert auf dem Global Competitiveness Index (GCI), in den u. a. Daten zur Infrastruktur, Gesundheit, Bildung, Effizienz der Gütermärkte, Arbeitsmarkteffizienz, technologischer Entwicklungsgrad einfließen. Der Report stützt sich auf 120 Kriterien und legt mit 70 % einen Schwerpunkt auf die Umfragedaten. Im GCI 2019 rangiert Deutschland auf Platz 7, Österreich auf Rang 21 und die Schweiz auf Rang 5 (Schwab 2019).

Ebenfalls mit der Analyse der Weltwirtschaft beschäftigt sich seit vielen Jahren das IMD World Competitiveness Center, welches bis 1995 einen gemeinsamen Bericht mit dem WEF publizierte (seit 1996 getrennte Berichte). Nach dem IMD-Ranking 2020 ist Deutschland auf Rang 17 von 60 untersuchten Staaten zurückgefallen, die Schweiz findet sich auf Position 3 vor Österreich auf Rang 16. Das World Competitiveness Yearbook basiert auf 338 Kriterien und stützt sich zu 66 % auf Statistiken und zu 34 % auf Umfragen (IMD 2020).

Das WEF gibt seit 2007 im Zweijahresrhythmus auch einen Travel & Tourism Competitiveness Report heraus. Im Ranking des Jahres 2019 rangiert Deutschland weiterhin auf Rang 3, die Schweiz auf Platz 10 und Österreich auf Platz 11 (WEF TTC 2019). Doch alle Studien berücksichtigen vor allem messbare, also sogenannte harte, Standortgegebenheiten. Da sich diese zumindest in Europa angeglichen haben, kommt den wenig messbaren weichen Einflüssen eine höhere Differenzierungswirkung zu.

2.1       Standorte, Standortfaktoren und Standortpolitik

Es gibt unterschiedlich große Standorte, aber stets ist ein Standort ein örtlich oder sachlich umrissenes Gebiet, in dem Wertschöpfungsaktivitäten stattfinden und unterstützt werden: Unternehmen produzieren und beschaffen, handeln oder bieten Dienstleistungen an, Hochschulen bilden aus, forschen und erzeugen wertvolle Wissenschaftsleistungen (Erfindungen, Innovationen). Behörden genehmigen und beraten, bieten Dienstleistungen und Subventionen an. Kunst- und Kulturschaffende, Clubs und Restaurants schaffen eine attraktive Atmosphäre, Sport- und Grünanlagen verhelfen zur Entspannung.

An einem Standort erbringen und bündeln unterschiedliche standortinterne Akteure ihre wirtschaftlich relevanten Aktivitäten, so dass ein interessantes Leistungsangebot auch für Standortexterne (Investoren, Kunden, Gäste) entsteht. Damit dieses Angebot attraktiv (im Wettbewerb) ist, bedarf es einer professionellen Koordination/Steuerung, Zielgruppenausrichtung und strategischen Vermarktung durch das Standortmarketing.

Standorte können ein Ort, eine Stadt, ein Landkreis, eine (Metropol-)Region, ein Bundesland – oder aus globaler Sicht betrachtet – ein Staat/Staatenbund oder sogar ein Kontinent sein. Im Einzelfall gelten aber auch sehr kleine Gebiete als interessante Standorte. Klar positionierte Gewerbegebiete/Geschäftsdistrikte sollen erwünschte Investoren anziehen und/oder Erweiterungsmöglichkeiten für Bestandsunternehmen bieten. Häfen oder Flughäfen bilden als Logistikknotenpunkte nicht nur attraktive wirtschaftliche Kristallisationspunkte, sondern ziehen auch Käufer oder Touristen an. Ähnliches gilt für neu gestaltete Bahnhöfe, Shopping-Center oder Factory-Outlet-Center. Nicht selten werden letztgenannte Einrichtungen besonders gefördert, um als regionale oder überregionale Anziehungspunkte (»Leuchttürme«) zu wirken.

Insbesondere unter dem Gesichtspunkt einer Qualitäts- und Attraktivitätsverbesserung sind auch Geschäftsquartiere (Business Improvement Districts – BID) interessante Standorte. Auch als Urban Improvement Districts (UID) bezeichnete Quartiere/Straßenzüge sollen unter der Beteiligung Betroffener ebenso schlagkräftig organisiert und umgestaltet werden wie ganze Innenstädte oder Stadtteile. So soll die Besuchs- und Aufenthaltsattraktivität in den Einkaufs- und Geschäftsbereichen gesteigert und diese Gebiete mit innovativen Angeboten (wieder-)belebt werden.

Gelegentlich treten inzwischen Städtenetze als Standort-Kooperationen auf, um ihre Zielgruppen gemeinsam anzusprechen, so z. B. die Städte München, Augsburg und Ingolstadt, die den Wirtschaftsraum Südbayern MAI e. V. bilden. Von solchen Aktivitäten profitieren meist auch die dazwischen liegenden Kommunen, die sich gelegentlich diesen Netzwerken anschließen. Weitere Beispiele sind die frühere Metropolregion Sachsendreieck mit Halle, Leipzig, Dresden, Chemnitz und Zwickau (heute Metropolregion Mitteldeutschland) oder die Metropolregion Hannover-Braunschweig-Göttingen-Wolfsburg, die inzwischen auch von weiteren Gemeinden und Kreisen getragen wird. Auch touristische Städtenetze (Sächsisch-Bayerisches Städtenetz, die Historic Highlights of Germany, die länderübergreifende QuattroPole…) oder besondere Reiserouten (Burgenstraße, Route der Industriekultur im Ruhrgebiet oder die überregionale Initiative European Route of Industrial Heritage – ERIH) profitieren, wenn sie als regionale Kooperationen auftreten.

Die unterschiedlichen Standorte lassen sich also wirtschaftlich, geografisch, politisch, als Cluster oder anhand von anderen Kriterien erfassen und beschreiben. Der Blickwinkel der Zielgruppen entscheidet, welches Gebiet im Einzelfall als Standort betrachtet wird. Standorte sollten von außen ein homogenes und konsistentes Bild in der Vorstellung der jeweiligen Kunden/Stakeholder erzeugen und ein profiliertes Image aufweisen, um die relevanten Zielgruppen ansprechen zu können und sich von anderen Standorten deutlich zu differenzieren. Standorte können sich geografisch auch überlagern, wie z. B. im Fall von Bonn, der Region Köln-Bonn, der Metropolregion Rheinland, NRW, Deutschland und der EU. Auch Reiseziele können sich geografisch überlagern, wie z. B. die Messe Köln oder der Kölner Dom, welche gleichzeitig in der Stadt Köln, im Rheinland und in Deutschland liegen (Abb. 2-3).

Auf den unterschiedlichen Ebenen werden meist verschiedene Images gepflegt/vermittelt, ähnlich wie dies z. B. von Einzel-, Familien- oder Dachmarken der Unternehmen bekannt ist. So kommt es trotz sich überlagernder Regionen mit eigenen Marketinganstrengungen zu keiner ineffizienten Doppelvermarktung und es können regional, national oder international unterschiedliche Zielgruppen mit jeweils differenzierten Angeboten angesprochen werden. Dieser Wettbewerb erfordert eine gute Kenntnis der Kunden/Zielgruppen und ihres Wahlverhaltens. Mittels eines professionellen Stakeholdermarketings (360-Grad-Marketing) und einer klaren Positionierung lässt sich die Basis für den Erfolg legen.

Lokal oder regional sehr verhaftete Unternehmer oder Gründer werden auch nur Details der Standorte in der örtlichen oder regionalen Umgebung wahrnehmen bzw. als relevant betrachten (Abb. 2-3). Detailausprägungen einer entfernten Region oder gar eines anderen Landes als potenzieller Standort werden kaum wahrgenommen und bewertet. So wird ein Unternehmer aus Bonn ggf. im »Bonner

Abb. 2-3: Wahrnehmung naher und entfernter Ziel-/Standorte (Quelle: Nach Wiesner 2013, S. 21)

Bogen« oder am Flughafen Köln-Bonn investieren, aber von den Bedingungen in Bayern oder der Schweiz keine Detailvorstellungen haben, da ihn dortige Standorte nicht interessieren.

Auch erholungssuchende Menschen suchen häufig zunächst im engen Umfeld nach Attraktionen oder Orten für kleine Fluchten aus dem Alltag oder Wochenendausflüge, bevor sie an entferntere Destinationen denken und diese eher bei ausgedehnteren Urlauben aufsuchen. Salzburg, Davos, Timmendorfer Strand oder Bonn sind zweifelsohne touristische Zielorte, aber genauso beliebt als Tagungs- und Kongressdestinationen. Die Motive für Reisen in solche Orte können sowohl privater als auch geschäftlicher Natur oder eine Kombination aus beidem sein. Messe- oder Kongressreisen haben häufig einen geschäftlichen, gelegentlich aber auch zusätzlich einen privaten Anlass. Gelegentlich kommt es vor, dass Geschäftsreisen eigentlich private Anlässe haben und so die Reisenden das Angenehme mit dem Nützlichen verbinden. Weniger erfahrene Reisende werden ihnen bekannte Zielorte eher unbekannten Fernzielen vorziehen.

Je (international) erfahrener ein Standortsuchender ist, desto eher nimmt er auch im Ausland Standortbedingungen wahr, da sich sein Blickwinkel durch Erfahrungen und Detailkenntnisse verändert (Abb. 2-4). Doch je weiter potenzielle Interessenten von einem Standort entfernt sind, desto weniger nehmen sie kleinere Standorte oder deren Details wahr. Ein Interessent aus den USA, Indien oder China wird wohl kaum den Main-Tauber-Kreis als potenziellen Standort zur Investition wahrnehmen, aber vielleicht die größere Region Heilbronn-Franken, eher noch das Bundesland Baden-Württemberg und ganz sicher die Bundesrepublik Deutschland. Bei geringen Detailkenntnissen ist vielleicht zunächst nur die EU als potenzieller Standort interessant, bevor sich später eine Detailsuche in den Mitgliedsstaaten anschließt.

Abb. 2-4: Erfahrungen verändern Blickwinkel und Ziel(gebiets)kenntnisse (Quelle: Nach Wiesner 2013, S.22)

Standorte sind keine homogenen Leistungsangebote, die in standardisierter Form dargeboten werden können, denn sie sind tatsächlich sehr verschieden: Hafen-, Industrie- oder Behördenstadt, Tourismusregion oder Gesundheitsort, Metropolregion, Logistikstandort am Autobahnkreuz oder ein Geschäftsquartier. Nicht jeder Standort verfügt über eine handlungsfähige Verwaltung oder Organisation, die im Zusammenwirken mit Volksvertretungen und interessierten Bürgern den Standort gestalten und (re-)präsentieren. An allen Standorten findet eine Wertschöpfung statt, für die die notwendigen Voraussetzungen zu schaffen sind (Abb. 2-5).

Abb. 2-5: Standortfunktionen mit Profilbildungspotenzial (Quelle: Nach Wiesner 2013, S. 25)

Standorte im Sinne dieses Buches sollten grundsätzlich in der Lage sein, attraktive Potenziale zu bieten und Standortbedingungen zu beeinflussen, daher dürfen sie nicht zu klein sein und die dortigen Entscheidungsträger müssen über entsprechende (politische) Befugnisse verfügen. Abbildung 2-6 veranschaulicht, dass sich meist nicht alle Rahmenbedingungen bzw. Attraktivitätskriterien durch einen Standort wie eine Stadt oder Region allein festlegen lassen. In Deutschland, Österreich und auch der Schweiz werden die Rahmenbedingungen der örtlichen Standorte in unterschiedlicher Intensität durch die EU bzw. den EWR sowie die nationale Ebene vorgegeben bzw. beeinflusst.

Traditionell sind es staatliche Institutionen, die sich um die Attraktivität und Vermarktung von Standorten kümmern bzw. entsprechende Rahmenbedingungen setzen. Die EU und die mit ihr verbundenen Staaten des EWR harmonisieren die grundlegenden rechtlichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen in fast ganz Europa und setzen damit häufig auch weltweite Standards. Die EU betreibt auch eine ausgleichende Strukturpolitik und Regionalentwicklung. So werden Regionen/Städte u. a. von der EU-Kommission finanziell bei der Schaffung örtlicher bzw. regionaler Infrastrukturen und Vermarktungsaktivitäten gefördert (Abb. 2-6).

Abb. 2-6: Verantwortlichkeiten für die Rahmenbedingungen und Attraktivität der Standorte (Quelle: Nach Wiesner 2013, S. 20)

Nationale Regierungen und Verwaltungen setzen die wesentlichen Rahmenbedingungen: Rechts-, Wirtschafts- und Sozialordnung, Geldwertstabilität, Steuersystem, Garantie persönlicher und wirtschaftlicher Sicherheit, Arbeitsvorschriften, Infrastrukturen, Förderungen, Struktur- und Finanzausgleich. Diese sollen ausgewogene Verhältnisse im ganzen Land schaffen. Bei den Gebühren, Zollvergünstigungen, Sozialabgaben, direkten und indirekten Subventionen, Abschreibungsmöglichkeiten, Energie- und Kommunikationskosten handelt es sich um kostenrelevante, also »harte« Standortfaktoren. Auch Bundesländer/Kantone gestalten einige der relevanten Bedingungen z. B. durch ihre Bildungs- und Kulturpolitik, Regionalplanungen, das Baurecht und die Infrastrukturen, Investitions- und Finanzierungshilfen oder Abgaben – sie setzen den Rahmen für Forschung, Aus- und Weiterbildung, schnelles Internet oder Sicherheit (Abb. 2-6).

Da sich die allgemeinen Rahmenbedingungen in den Staaten oder der EU zunehmend ähneln, spielen dann bei konkreten individuellen Entscheidungen, auch als Unternehmer, an einem bestimmten Ort einzukaufen, ein Restaurant oder Theater zu besuchen oder einen Betrieb zu gründen bzw. auszubauen, vorrangig regionale oder lokale Gegebenheiten eine Rolle. Da regionale/lokale Standorte meist nur beschränkte Möglichkeiten haben, die kostenrelevanten Standortbedingungen zu beeinflussen, wie kommunale Steuern oder Abgaben, lokale Infrastrukturen, Gewerbeflächen und deren Erschließung, sollten meist andere Attraktivitätskriterien verbessert werden.

Nicht nur die »harten«, messbaren Faktoren sind wichtig, sondern in großem Umfang auch die »weichen« Einflussfaktoren, die die Lebensqualität vor Ort bestimmen. Dazu zählen u. a. das Sport- und Kulturangebot, Kitas und Vereine, Einkaufs- und Erholungsmöglichkeiten, Sicherheit und Sauberkeit. Denn die Entscheider, Investoren, Gründer oder (potenzielle) Arbeitskräfte sind Menschen, die sich wohlfühlen und alle für sie relevanten Angebote vorfinden wollen. Die Standortfaktoren lassen sich folgendermaßen klassifizieren:

•  Überregional vorgegebene Rahmenbedingungen: Steuern, Zölle, Sozialabgaben, Wirtschafts-, Rechts- und Arbeitsmarktordnung, Sicherheit u. Ä.

•  Ursprüngliche Gegebenheiten: Natur, Gewässer, Rohstoffe, Berge, Klima, Heilquellen, historische Gegebenheiten, soziokulturelle Verhältnisse, wirtschaftlich oder touristisch bzw. freizeitmäßig nutzbare Landflächen u. Ä.

•  Künstlich geschaffene Infrastrukturen und örtliche/regionale Rahmenbedingungen: Verkehrs- und Kommunikationsinfrastruktur, Wasser- und Stromversorgung, Gewerbegebiete, Immobilienangebot, regionale/lokale Steuern und Abgaben, Stadtbild, Sportstätten, Kultur- und Bildungseinrichtungen, Wissenschafts- und Forschungsinstitutionen, Museen, Zoos, Parks u. Ä.

•  Servicebezogene Standortbedingungen: Beratungs- und Servicequalität der Verwaltung bzw. der Standortorganisation uns der Wirtschaftsverbände, Standortanalysen, Fördermittel, Finanzhilfen, Wirtschafts- und Innovationsklima, Netzwerke und Cluster, innovatives Milieu, (Marken-)Image des Standorts, Standortmarketing u. Ä.

•  Standortbeeinflussende, sogenannte »weiche« Faktoren, die die Lebensqualität maßgeblich bestimmen: Kulturangebote, Sport- und Freizeitangebote (Freizeitwert), Veranstaltungen und Events, Flair/Reiz des Standorts, Betreuungsangebote, Wohnangebote, Einkaufsattraktivität, Umweltqualität und Gesundheitsangebote, Sicherheit und Sauberkeit, Restaurants und Hotellerie u. Ä.

Abb. 2-7: Tourismus stärkt Standortqualitäten (Quelle: dwif 2017)

Viele der genannten Standortfaktoren sind vorgegeben. Sie können gar nicht oder nur über einen langen Zeitraum beeinflusst werden. Wetterlage und Klima sind ebenso wie historische Gegebenheiten oder soziokulturelle Verhältnisse kaum oder nur sehr langfristig zu beeinflussen. Auch künstlich geschaffene Verkehrs- und Kommunikationsinfrastrukturen oder das Stadtbild lassen sich nur langfristig und mit hohem Aufwand verändern. Nach dem EY Attractiveness Survey Deutschland 2019 (EY 2019) haben Standortfaktoren für ausländische Unternehmen/Investoren besondere Bedeutung, die lokal oder regional kaum beeinflussbar sind:

•  Logistik-, Transport- und Telekommunikationsinfrastruktur,

•  politische und rechtliche Stabilität und Transparenz,

•  Qualitätsniveau der Arbeitskräfte,

•  soziales Klima,

•  Attraktivität des Binnenmarkts,

•  Finanzierungsmöglichkeiten,

•  zu erwartende Produktivitätsfortschritte (Innovationsklima),

•  Flexibilität arbeitsrechtlicher Bestimmungen,

•  Investitionsanreize und Vergünstigungen,

•  Unternehmensbesteuerung,

•  Personal- und Arbeitskosten.

Regionale oder lokale Standorte können und müssen vor allem die genannten weichen Standortfaktoren bestimmen, die maßgebend für die Lebensqualität des Standorts sind. Auch die Umwelt- und Wohnqualität ist zunehmend relevant. Gerade touristische Angebote verbessern die Standortausstattung mit begehrten Infrastrukturen und Angeboten weicher Standortfaktoren, die die Attraktivität jeder Stadt/Region sowohl als Wohn- und Lebensraum als auch als Wirtschaftsstandort deutlich steigern (Abb. 2-7).

Standortrelevant sind auch Netzwerke oder Cluster, eine Gründungsförderung oder der Effizienzgrad der regionalen Verwaltung sowie das Wirtschaftsklima und Image des Standorts. Gerade Kommunen oder Regionen oder deren Standortorganisationen bieten unterschiedliche Beratungs- und Unterstützungsleistungen (in unterschiedlicher Gestaltung) an und können diese daher vorrangig zur Profilierung nutzen. Die weichen Rahmenbedingungen unterliegen dabei stets einer subjektiven Bewertung (Abb. 2-8).

Abb. 2-8: Arten von Standortleistungen (Quelle: Nach Wiesner 2013, S. 133)

Die staatliche Germany Trade & Invest (GTAI) führte zehn Gründe für Deutschland als Investitionsstandort an (Wiesner 2013, S.135):

•  Führende Wirtschaft,

•  Global Player,

•  hohe Produktivität,

•  exzellente Fachkräfte,

•  Innovationskraft,

•  hervorragende Infrastruktur,

•  attraktive Förderprogramme,

•  wettbewerbsfähige Steuersätze,

•  sicheres Investitionsumfeld,

•  erstklassige Lebensqualität.

Standortangebote stellen üblicherweise eine Synthese mehrerer natürlicher (Ressourcen) und/oder durch Menschen gestalteter Einzelfaktoren dar, die sich zu einem mehr oder minder harmonischen und klaren Gesamtbild mit einem unverwechselbaren Profil ergänzen, welches im besten Fall attraktiv für die anvisierten Zielgruppen ist. Zusammen mit vielen zielgruppengerechten Dienstleistungen entstehen so ein oder mehrere Leistungsbündel, die das Interesse ausgesuchter Zielgruppen wecken sollen (Abb. 2-9). Ein Standort ist sowohl Leistungsangebot als auch dessen Ersteller(-netzwerk), gleichzeitig auch Vermarkter sowie zumindest in Teilen Nutznießer/Kunde dieses Angebots. Um erfolgreich zu sein, ergibt sich eine komplexe Koordinationsaufgabe.

Abb. 2-9: Standortangebote als Erfolgsparameter des Standortmarketings

Die Basis des Standortangebots bilden zunächst die natürlichen Gegebenheiten durch Landschaft, Vegetation, Gewässer, (Heil-)Quellen, Rohstoffe, wirtschaftlich oder touristisch nutzbare Landflächen, das Klima und die Lage (Gebirge, Fluss oder Meer, Insel…). Letztere bestimmt u. a. die Erreichbarkeit und konkrete Rahmenbedingungen (Abb. 2-9).

Zu den national bzw. überregional vorgegebenen Rahmenbedingungen zählen u. a. die Verfassung, Wirtschaftsordnung, Rechtsordnung und Gerichtsbarkeit, innere und äußere Sicherheit, Außenpolitik, Steuern, Zölle, Sozialabgaben/-politik und die Geldwertstabilität.

Auf diesen basieren allgemeine Grundinfrastrukturen sowie das Standortbild, welche Unternehmen, Touristen oder Einwohner etc. schätzen. Dazu zählen Verkehrswege/-flächen wie Straßen, Fuß- und Radwege, Parkplätze/-häuser oder Campingmobil-Stellplätze, Verkehrsknotenpunkte wie Bahnhöfe, S-, U-Bahn- und Busbahnhöfe, Flughäfen, See- und Flusshäfen oder Anlegestellen an Flüssen, Kanälen und Seen. Breitbandleitungen für Telefon, Internet, Fernsehen etc. stehen allen Nutzern genauso zur Verfügung wie Strom-, Gas- und Wasserversorgung, Müll- und Abwasserentsorgung. Bildungs- und Kulturinstitutionen zählen ebenfalls dazu.

Das sogenannte Humankapitel ist wichtig, weil durch vorhandene Arbeitskräfte und Unternehmer/Gründer wirtschaftliches Agieren erst möglich wird. Das soziale Miteinander ermöglicht Kooperationen und Innovationen. Gleichzeitig bilden die Menschen am Standort mit ihrer Sprache/Mundart, Kultur und Brauchtum die Basis für das Flair, die Gastfreundschaft und Offenheit eines Standorts und beeinflussen so die Lebensqualität.

Lebensqualität ist ein »öffentliches Gut«, welches auf den objektiven Lebens- und Arbeitsbedingungen des Standorts basiert, aber vor allem durch soziale Faktoren wie Gesundheit, Freizeit, Sicherheit, relatives Einkommen und Bildung bestimmt wird.

Brancheninfrastrukturen fördern den Branchenerfolg und ermöglichen den Aufbau von Industrial/Business Districts oder Clustern. Wirtschaftsrelevante Infrastrukturen sind schnelles Internet, Gewerbegrundstücke oder Bebauungspläne. Vielseitige Infrastrukturen dienen gleichzeitig der Bevölkerung und den Touristen: Bäder, Wellness- und Sportanlagen, Park- und Kuranlagen, Zoos, Wanderwege, Gastronomie, Galerien, Museen oder vielfältige Geschäfte.

Zu den weichen Standortfaktoren zählen gleichermaßen bürgernahes und wirtschaftsfreundliches Verwaltungshandeln (Effizienzgrad der regionalen Verwaltung), die Netzwerk- und Standortpolitik, Veranstaltungen und Events, Wohn- und Betreuungsangebote, Familienfreundlichkeit und -gerechtigkeit, Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten, Einkaufs- und Gesundheitsangebote, Sauberkeit und eine niedrige Kriminalitätsrate.

Im Standortangebot spielen die Gründungs-, Förder- und Ansiedlungsberatung, vergünstigte Grundstücke/Erschließungen und andere Subventionen, Steuervergünstigungen, die Netzwerk-, Wirtschafts-, Cluster-, Forschungs- und Innovationsförderung für alle Unternehmen eine große Rolle.

Die wirtschaftliche Prosperität der Standorte entsteht nicht zufällig. Sie ist stets das Ergebnis positiver Rahmenbedingungen und aktiven wirtschaftspolitischen Agierens. So wird der Standortwettbewerb selbst zwischen Nachbargemeinden immer aktiver und notwendigerweise professioneller. Aber auch größere Regionen, Bundesländer oder sogar Nationen stehen im Wettbewerb und versuchen sich als attraktive Standorte zu positionieren.

Regionen, Städte und Gemeinden müssen sich verstärkt um ihre vorhandenen Betriebe, um Neuansiedlungen und Neugründungen, aber auch um qualifizierte Arbeitskräfte kümmern – gleiches gilt für Bildungs- und Wissenschaftsinstitutionen, Verbände und andere NPOn. Jene Gebietskörperschaften, die davor die Augen verschließen, passiv bleiben und nicht mit einem Mindestmaß an Professionalität agieren, laufen Gefahr in ihrer wirtschaftlichen und Wohlstandsentwicklung zurückbleiben. Gefragt ist eine integrierte Ansprache aller Zielgruppen, der Kunden und andere Stakeholder.

Standortangebote werden von sehr unterschiedlichen Akteuren erbracht, die teilweise der Privatwirtschaft (Betriebe), teilweise dem staatlichen Sektor (Verwaltung, Institutionen und öffentliche Betriebe) oder auch privaten NPOn (Vereinen) zuzuordnen sind. Die Angebote müssen koordiniert, organisiert, gefördert und vermarktet werden. Diese Aufgabe ist eine strategisch-unternehmerische Managementherausforderung – Balderjahn spricht in diesem Zusammenhang von der Leitung eines »virtuellen Unternehmens« (Balderjahn 2014, 27 ff). Leider ist nicht immer sichergestellt, dass alle Akteure eines Orts bzw. einer Region gleichgerichtete Interessen hinsichtlich der Positionierung und Vermarktung als Standort verfolgen – also muss im Rahmen des Standortmarketings (Kap. 2.3 und 2.4) ein Konsens bzw. Interessenausgleich gefunden werden. Dieser Ausgleich sollte auch die anderen relevanten Stakeholder des Standorts im Sinne eines 360-Grad-Marketings einbeziehen.

2.2       Standortakteure und Stakeholder

Das wirtschaftlich und politisch relevante Umfeld eines Standorts umfasst neben den geschilderten Rahmenbedingungen vor allem alle diejenigen internen und externen Partner, zu denen relevante Beziehungen bestehen. Dieser Personen-, Gruppen-, Organisationen- oder Institutionenkreis wird auch als Stakeholder bezeichnet. Stakeholder haben grundsätzlich ein berechtigtes Interesse am Standort und dessen Ausprägungen, sie sind in irgendeiner Weise von diesem gegenwärtig oder zukünftig direkt oder indirekt betroffen. Sie haben das Bestreben, Einfluss auf die Gestaltung des Standortes und das Handeln der zentralen Standortakteure auszuüben. Relevante Stakeholder (Anspruchsgruppen oder »pressure groups«) verbindet also eine spezielle Interessenslage mit dem Standort und sie versuchen ihre Ansprüche/Bedürfnisse aktiv über den Standort zu befriedigen (Abb. 2-10).

Abb. 2-10: Akteure und Organisationsformen des Standortmarketings (Quelle: Nach Wiesner 2013, S.44)