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- Herausgeber: C. H. Beck
- Kategorie: Ratgeber
- Sprache: Deutsch
Kläre, was dir wichtig ist.
Unsere Gesprächskultur ist in der Krise. Wir reden viel — und viel aneinander vorbei. Statt echtem Austausch erleben wir oft nur Monologe. Wann haben wir uns das letzte Mal wirklich gehört gefühlt?
Dieses Buch zeigt, wie wir starke Gespräche führen.
Es ist randvoll mit Tipps, um souverän Feedback zu geben und anzunehmen, wertschätzend zu diskutieren und schwierige Gespräche zu führen. Bei der Arbeit und privat. Dabei begegnen dir spannende Methoden wie Spocking oder Plussing und die besten Formate, um klar im Team zu kommunizieren. Du trainierst dich im Zuhören, lernst Alternativen zum Rechtfertigen und erkundest Bedürfnisse mit dem Lieblingsärgernis. Das alles machen wir greifbar durch konkrete Fallbeispiele und spannende Geschichten — von Ludwig XIV. bis zu Taylor Swift.
Du erhältst konkrete Tipps zu folgenden Fragen:
- Wie gebe ich Feedback direkt UND rücksichtsvoll?
- Wie nehme ich Kritik nicht persönlich?
- Wie gehe ich mit starken Gefühlen um?
- Wie kann ich meinem Gegenüber wirksam zuhören?
- Wie bereite ich mich auf schwierige Gespräche vor?
- Wie fördere ich eine Lernhaltung im Gespräch?
- Wie gehe ich mit Widerstand und Übergriffigkeiten um?
- Wie löse ich Rechtfertigungen auf und nehme das Drama aus Gesprächen?
- Wie schaffe ich eine gute Gesprächskultur im Team?
- Wie drücke ich Wertschätzung aus und nehme sie leichter an?
- 150 Tipps für starke Gespräche: konkrete Wendungen, Quiz, Vorlagen, Formate und Übungen
- 20 Karikaturen von Stefan Fichtel
- 18 Starter-Tipps, die du sofort umsetzen kannst
- Die 8 besten Regeln für starke Gespräche
- Trainings, um dein Mindset zu stärken
- anschauliche Fallbeispiele und Geschichten
- eine Menge Spaß
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Veröffentlichungsjahr: 2026
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Zum Inhalt
Unsere Gesprächskultur ist in der Krise. Wir reden viel — und viel aneinander vorbei. Statt echtem Austausch erleben wir oft nur Monologe. Wann haben wir uns das letzte Mal wirklich gehört gefühlt?
Kläre, was dir wichtig ist! Dieses Buch zeigt, wie wir starke Gespräche führen. Es ist randvoll mit Tipps, um souverän Feedback zu geben und anzunehmen, wertschätzend zu diskutieren und schwierige Gespräche zu führen. Dabei begegnen dir spannende Methoden wie Spocking oder Plussing und die besten Formate, um klar im Team zu kommunizieren. Du trainierst dich im Zuhören, lernst Alternativen zum Rechtfertigen und erkundest Bedürfnisse durch das Lieblingsärgernis. Das alles machen wir greifbar durch konkrete Fallbeispiele und spannende Geschichten — von Ludwig XIV. bis zu Taylor Swift.
Stephan Pfob ist Kommunikationsexperte bei Berlin Alley. Er berät Menschen und Organisationen aller Art zur Gesprächsführung und klugen Arbeitsweisen. Er ist studierter Philosoph, Co-Autor von Wertschätzung — Ein Praxisbuch und erkundet im Podcast Gut und Gerne die Psychologie guter Arbeit.
berlin-alley.com
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Mit Zeichnungen von Stefan FichtelAutorenfoto: cphotographyberlin.com
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3STEPHAN PFOB
STARKEGESPRÄCHE
Wie wir klären,was uns wichtig ist
mit Karikaturen von
Stefan Fichtel
VERLAG FRANZ VAHLEN MÜNCHEN
5Inhaltsverzeichnis
7Es ist schon verrückt …
Fast alles, was wir tun, erfordert Gespräche. Kein Haus wird gebaut, kein Team geleitet, keine Beziehung geführt, ohne dass wir miteinander reden. Gespräche sind die menschliche Tätigkeit.
Dennoch trainieren wir sie nicht.
Gespräche bestimmen, ob unsere Projekte gelingen und wie erfüllend unsere Partnerschaften sind. Sie geben Antworten auf die alltäglichsten und auf die tiefsten Fragen (»Wo soll das hin?« – »Was meinst du mit ›Gerechtigkeit‹?«). Sie sind tragend für unsere persönliche Entwicklung und lassen uns glücklich oder unglücklich sein.
Wo aber lernen wir, Gespräche richtig zu führen? Es gibt kaum Räume dafür. Die Schulen sind ohnehin überlastet, beruflich gehen wir unter im Tagesgeschäft. Bei Lanz und Co. springen sich die Gäste an den Hals. Und im Alltag? Da reden wir oft aneinander vorbei. Mehr und mehr dominieren Monologe. Mal ehrlich: Wie häufig wird uns eine wirklich interessierte, menschlich zugewandte Frage gestellt? – Wir verfügen heute über beeindruckende Kommunikationstechnologien, doch zu besseren Gesprächen haben sie nicht geführt. Zugegeben, völlig neu ist vieles davon nicht. Starke Gespräche waren zu allen Zeiten Mangelware. Schon Oscar Wilde hat sich zum Beispiel über unseren Gesprächsnarzissmus lustig gemacht:
»Ich sagte gerade«, fuhr sie fort, »ich sagte – hm, was habe ich gerade gesagt?« – »Du hast von dir geredet.«
»Natürlich. Ich wusste, es ging um etwas Spannendes, bevor du mich so rüde unterbrochen hast.«1
Doch der Mangel an Gesprächsvermögen hat sich in den letzten Jahren verschärft. Die Gründe dafür sind vielfältig. Klar ist: Distanz und Kurzatmigkeit in der digitalen Kommunikation spielen ebenso eine Rolle2wie eine Medienlandschaft, die stark auf Selbstdarstellung setzt. Wir sind zu Sende- und Bewertungsmonstern geworden, TikTok und Co. haben uns ablenkungsabhängig gemacht. Auch ist die Spannung 8gewachsen zwischen dem Umfang unserer Probleme (Klimawandel, Globalisierung, Migration) und dem Wunsch nach einfachen Antworten – eine Spannung, in der selten die Gesprächskultur gedeiht.
Doch genug herumgedüstert! Natürlich lässt sich etwas tun und dafür gibt es dieses Buch. Es richtet sich an Menschen, die ebenso offen wie wertschätzend miteinander reden wollen: Also an dich! Es zeigt, wie wir beruflich und im Alltag starke Gespräche führen:
Gespräche, die bewegen, was uns wichtig ist.
Dabei schauen wir auf das, was gut erreichbar ist: auf kleine Tipps mit großer Wirkung, einfache Werkzeuge und konkrete Schritte für Alltag und Arbeitsleben. Wir lernen unsere Gesprächsführung von vielen Seiten kennen und erleben uns selbst ein Stück weit neu. Ein wenig Geduld und gelegentliches Stolpern beim Ausprobieren gehören dazu. Damit uns die Umsetzung gelingt, benötigen wir ein gutes Gespür für das Denken hinter unserer Sprache. Deshalb werfen wir auch immer wieder einen Blick auf Erkenntnisse der Psychologie, der Linguistik und der Philosophie.
Schnapp dir, was dich weiterbringt!
Für starke Gespräche gibt es keine Schablone. Wir kommen nicht »in fünf Schritten zum perfekten Austausch«. Dafür sind wir alle zu verschieden in dem, was uns beschäftigt, wo wir stehen und was wir wissen. Auch braucht es keine besonderen Talente, die einige von uns haben und andere nicht. Vielmehr entstehen starke Gespräche durch ein Zusammenspiel konkreter Fähigkeiten, die sich allesamt erlernen lassen. Deshalb funktioniert dieses Buch wie ein Werkzeugkoffer, in dem für typische Probleme eine Vielzahl von Lösungen steckt. Du wirst dabei auf Techniken stoßen wie Spocking und Plussing, auf Prinzipien wie Ohrenhöhe, auf kleine Übungen wie das Lieblingsärgernis oder Formate kennenlernen wie die Feedback-Nominierungen. All das sind Einladungen und Angebote. Schau, was dich anspricht, und greif zu!
Ein Schwerpunkt dieses Buchs liegt auf Feedback-Gesprächen. Das hat zwei Gründe: Zum einen sehen die meisten von uns eine große Herausforderung darin, sich kritisch auf das Verhalten anderer zu beziehen. Zum anderen lässt sich von Feedback-Situationen viel auf andere Herausforderungen übertragen: auf Diskussionen, Coachings, schwierige Gespräche sowie grundsätzlich auf alle Unterhaltungen, in denen es darum geht, etwas zu bestärken, zu ändern oder besser zu verstehen.
Die Erfahrungen, die hier versammelt sind, stammen aus vielen Bereichen. Sie verdanken sich zunächst einem bewegten Berufsleben. So durfte ich unter anderem in der Finanzverwaltung, in der Schul- und Hochschullehre, im Projektmanagement 9und im Informationsdesign arbeiten. Seit 2017 unterstützen mein Team und ich bei Berlin Alley Menschen und Organisationen aller Art, wirksam zu kommunizieren und gut und gern zu arbeiten. Viele der folgenden Tipps stammen aus unzähligen Gesprächen über die Arbeit und das tägliche Leben. Daher möchte ich all jenen danken, mit denen ich über all die Jahre Erfolge und Fettnäpfchen, Ideen und Zweifel, Fragen und Vorschläge teilen durfte.
Bevor wir starten, noch ein letzter Gedanke:
Gespräche so zu führen, dass sie uns Mut, Vertrauen und klare Ziele geben, ist nicht nur wünschenswert, sondern die Schlüsselkompetenz für eine gute Welt von morgen. Diese Fähigkeit entwickelt sich ein Leben lang weiter. In diesem Sinne ist auch dieses Buch, liebe Leserin, lieber Leser3, ein erster Schritt und eine herzliche Einladung zu einem offenen Gespräch.
Ich freue mich darauf.
111Was sind starke Gespräche?
»Wie sprechen Menschen mit Menschen?
Aneinander vorbei.«
Kurt Tucholsky
Urlaubspläne
Gespräche führen wir aus sehr unterschiedlichen Gründen. Vielleicht wollen wir uns die Zeit vertreiben, eine Aufgabe übertragen, unseren Partner zu einem Ausflug an den See überreden oder wir hören uns selber gern beim Reden zu. Dass uns nicht alle Gespräche voranbringen, ist völlig in Ordnung und gerade darin kann ihr Reiz bestehen. Doch hin und wieder führen wir Gespräche, die wirklich einen Unterschied machen. Und manchmal geschieht das auch ganz unverhofft, wie im folgenden Fall:
Paula möchte Tom in Magdeburg besuchen. Sie telefonieren, um die Reise zu planen. Tom scheint sich zwar zu freuen, klingt aber ausweichend und bringt kleinere Sorgen und Erledigungen vor, die in die Zeit von Paulas Besuch fallen würden. Sie gehen gemeinsam ihre Optionen durch, mit denen Paula völlig einverstanden ist, doch die Stimmung bleibt etwas angespannt. Paula ist ratlos, wie sie sich davon freischwimmen können. Da hört sie sich plötzlich fragen: »Sag mal, was brauchst du gerade, also wirklich?« – Nach einer kurzen Stille, in der sie Tom durchatmen hört, gesteht er ihr: »Ich möchte, dass du mir nicht böse bist, wenn aus dem Besuch kurzfristig doch nichts wird.« Das löst den Knoten und ihr Gespräch wird leichter: Er teilt offen seine Sorgen – und sie sehen dem Kommenden gelassener entgegen.
12Es hatte ihn einfach entlastet, das ausgesprochen zu haben – ohne Bewertungsangst und Druck, dass sofort etwas Konkretes passieren musste. Für beide war es eine dieser kleinen, leisen Gesprächssituationen, die erstaunlich viel bewirken können, auch für ihre Freundschaft. – Und genau darum geht es in diesem Buch: Wie wir solche Situationen gestalten – Gespräche, die erstaunlich viel bewirken können, egal ob für die Freundschaft, in der Beziehung und vor allem im Arbeitsleben.
Vier Fortschritte von starken Gesprächen
Starke Gespräche hinterlassen Spuren. Sie verändern etwas in unserem Denken, in unseren Beziehungen oder in dem, was wir tun. Manchmal wirkt das sofort, manchmal erst später. Auf einen einfachen Satz gebracht:
Starke Gespräche bewegen etwas, das uns wichtig ist.
Das heißt, sie haben zwei Elemente: eine Sache, die uns am Herzen liegt, und einen Fortschritt, den sie bewirken. Dieser Fortschritt kann sehr unterschiedlich sein. Starke Gespräche können uns neue Perspektiven eröffnen, ins Handeln bringen, Rückhalt geben oder erleichtern, was vorher schwierig war. Dem Gesprächserfolg kommt es sehr zugute, wenn wir erkennen, um welchen Fortschritt es geht. Grundsätzlich fällt er in mindestens einen der folgenden Bereiche:
Klarheit
Wir wollen etwas besser verstehen – einen Sachverhalt, uns selbst oder die andere Person. Vielleicht möchten wir Klarheit darüber gewinnen, welche Erwartungen andere haben (»Ich wusste gar nicht, dass dir das wichtig ist!«), welche Gründe hinter Entscheidungen stehen oder wie andere eine Situation erleben (»Okay, jetzt sehe ich, wie das bei euch läuft«). Oder vielleicht möchten wir uns auch selbst besser verstehen. Der Klarheitsfortschritt beseitigt also Unsicherheiten und gleicht Informationsgefälle aus.
Lösungen
Wir wollen bestimmen, wie oder womit wir etwas umsetzen. Am Ende halten wir also etwas in den Händen, das konkret genug ist, um ins Handeln zu kommen: eine Entscheidung, einen Ansatz oder eine Idee: So machen wir das!
Wertschätzung
Wir wollen einander bestärken in dem, was wir denken, sind und tun. Wertschätzung zeigt sich als wohlwollende Aufmerksamkeit. Dazu gehören Sätze wie:
13»Danke, dass du gestern so spontan eingesprungen bist« oder die Ermutigung: »Ich traue dir das zu.« Doch sie erschöpft sich nicht im Ausdruck von Dank, Vertrauen oder Freude. Wie wir noch sehen werden, kann sie im Gespräch eine Vielzahl von Formen annehmen (Kapitel 10).
Entlastung
Manchmal möchten wir etwas teilen, um innere Ruhe zu finden. Dann geht es uns weniger darum, ein komplexes Thema zu durchdringen oder Zuspruch zu erhalten – wir wollen einfach etwas ausgesprochen haben. Was auf der Seele liegt, kann leichter werden, wenn jemand da ist und es hört. Schon stille, urteilslose Gegenwart kann uns entlasten. Entscheidend ist: Wir sind mit unseren Gedanken nicht mehr allein. Typische Beispiele für solche Entlastungsgespräche sind die Beichte, das Teilen einer Sorge oder das Dampfablassen bei einer vertrauten Person.4
Eine zentrale Bedingung für starke Gespräche liegt im Bewusstsein darüber, worum es den Beteiligten grundsätzlich geht: um Klärung, Lösung, Wertschätzung oder Entlastung.5Bleibt das im Dunklen, reden wir schnell aneinander vorbei. Dann geben wir Ratschläge, wo jemand nur etwas loswerden wollte. Oder wir versuchen zu bestärken, bevor wir die Lage wirklich verstanden haben. In unserer Geschichte eben waren mindestens zwei Fortschritte relevant: bei Tom das Bedürfnis, von einer Sorge entlastet zu werden, und bei Paula, die Weichen für den Besuch zu stellen.
Zwei Säulen starker Gespräche
Für das Gelingen starker Gespräche sind neben dem Bewusstsein der erwünschten Fortschritte zwei weitere Faktoren entscheidend: Freiraum und Ohrenhöhe. Beide lassen sich gezielt fördern mit vielen Tipps und Techniken, die wir in den kommenden Kapiteln erkunden. Was sind diese Faktoren und warum sind sie so wirkungsvoll?
Freiraum
Eines der Grundbedürfnisse, das in fast allen starken Gesprächen spürbar wird, ist das nach Handlungsfähigkeit: Wir wollen nicht ohnmächtig sein, sondern die Situation mitgestalten können. Es geht nicht darum, andere zu kontrollieren, sondern darum, Handlungsspielräume wahrzunehmen und zu nutzen. Freiraum bedeutet: Überblick gewinnen, neue Möglichkeiten finden, Anpacken. Manchmal entsteht er durch die Einsicht, dass wir etwas nicht ändern können: Man tut oft viel, wenn man etwas loslässt. Im Gespräch zeigt sich das Schaffen von Freiräumen zum Beispiel 14darin, dass wir Fragen stellen, statt Anweisungen zu geben. Dass wir nach vorn schauen statt zurück. Oder dass wir über konkrete Handlungen sprechen statt über feste Charaktereigenschaften.
Ohrenhöhe
Sich verstanden zu fühlen zählt zu den stärksten menschlichen Bedürfnissen. Es ist in jedem Gespräch präsent, unabhängig davon, welches Anliegen wir gerade haben. Wer sich gehört fühlt, baut Vertrauen auf und öffnet sich für neue Perspektiven. Genau hier setzt Ohrenhöhe an: Sie ist der Versuch, einander wirklich zu verstehen. Mit Ohrenhöhe erkunden wir, wie jede Seite die Dinge sieht, und stellen eine Verbindung zu dem her, was uns jeweils bewegt: zu Erfahrungen, Gefühlen und Bedürfnissen. Sie strebt nach Wechselseitigkeit, auch wenn nicht jedes Gespräch letztlich vollkommen ausgeglichen verläuft. Und sie führt zu Entdeckungen. Denn vieles, was uns weiterbringt – Ideen, Informationen, Einwände –, liegt nicht offen zutage. Oft wissen wir zunächst selbst nicht genau, was unser eigentliches Anliegen ist.
Trotz ihrer Vorteile ist Ohrenhöhe in der Praxis selten. Das liegt auch daran, dass sie neben Mitgefühl, auf das wir noch ausführlich eingehen werden (Kapitel 8), zwei der wohl anspruchsvollsten Tugenden erfordert: Geduld und Bescheidenheit. Es ist daher nicht verwunderlich, dass wir im Gespräch immer wieder ähnliche Muster beobachten:
Wir geben Ratschläge, bevor wir genug verstanden haben.
Wir teilen eigene Erfahrungen, ohne anderen dafür Raum zu geben.
Wir wollen unangenehme Gefühle beseitigen, ohne sie anzuerkennen.
Wir warten nur darauf, unsere eigenen Gedanken vorzutragen.
Mit dem Begriff »Ohrenhöhe« grenzen wir uns bewusst von zwei benachbarten Konzepten ab: Augenhöhe und Respekt. Der Wunsch nach Augenhöhe hat in den letzten Jahren viel bewegt, vor allem am Arbeitsplatz. Flachere Hierarchien, stärkere Einbeziehung, neue Führungsstile. All das zielt darauf ab, dass Menschen ihre Kompetenzen und Erfahrungen besser einbringen können. Doch realistisch betrachtet bestehen viele Hierarchien weiter, zum Beispiel durch Weisungsbefugnisse, Rollen in Ausbildung und Lehre oder durch institutionelle Autorität. Deshalb ist es weder realistisch, immer Augenhöhe zu fordern, noch notwendig, um starke Gespräche zu führen.
Ohrenhöhe verfolgt ein bescheideneres Ziel: Sie will Verständigung ermöglichen – unabhängig von Status oder Position. Entscheidend ist, dass sich beide Seiten gehört fühlen.
Übrigens ist es durchaus möglich, auf Augenhöhe zu sprechen, ohne Ohrenhöhe einzunehmen. Das erleben wir ja ständig in Freundeskreisen oder innerhalb von Teams: Wir sprechen von gleich zu gleich, hören einander aber nur wenig zu. Jeder wartet nur auf seine Redezeit. So entsteht keine Verbundenheit, sondern bloß Redefluss.
Ein weiterer Punkt: Viele Begriffe, mit denen wir Wertschätzung einfordern, stammen aus dem visuellen Bereich – wir wollen »gesehen werden«, verlangen »Rücksicht« oder »Respekt«. Diese Ausdrücke klingen begrüßenswert, doch dahinter versteckt sich oft Skepsis gegenüber einem offenen Dialog. Vor allem das Wort »Respekt« schafft häufig mehr Distanz als Nähe: Es betont eher die Unantastbarkeit von Überzeugungen oder Glaubenssystemen und stellt diese über die Bereitschaft zum Dialog. Gerade in Kulturen, die stark auf Ehre beruhen, wird regelmäßig Respekt eingefordert – vor allem, um das Bestehende abzusichern und jede Form von Kritik auszuschließen. Sofern mit »Respekt« also nicht bloß Höflichkeit gefordert wird, geht es dabei um Kontaktvermeidung. Oder anders gesagt: »Wer gesehen werden will, hat mit seinem Anliegen von Vornherein recht.«6
Ohrenhöhe geht einen anderen Weg: Sie beruht nicht auf Unantastbarkeit, sondern auf gegenseitiger Neugier. Sie zielt nicht auf Schutz, sondern auf Verständigung. Gerade in festgefahrenen Konflikten zeigt sich ihre Stärke. Denn Appelle wie »Wir sind doch alle nur Menschen« oder »Im Grunde sind wir gleich« sind psychologisch wirkungslos. Shylocks berühmter Monolog in Der Kaufmann von Venedig – »Wenn ihr uns stecht, bluten wir nicht?« – verweist zwar auf geteilte Menschlichkeit. Doch dieser Nenner reicht kaum aus, um echte Annäherung herzustellen.7Denn auch wenn ich erkenne, dass der andere ein Mensch ist, kann ich ihn gleichzeitig für 16einen Dummkopf oder einen Bösewicht halten. Das bekannte »Du bist wie ich« wirkt warm, ist aber oft zu bequem. Es bestätigt uns in unserem Weltbild, statt es zu erweitern. Diese Selbstbezogenheit zieht sich tief durch unsere Kultur. Schon die berühmte Regel: »Behandle andere so, wie du selbst behandelt werden möchtest«, leitet Rücksichtnahme von uns selber ab. Wenn du wie ich bist, sehe ich am Ende doch nur mich selbst.
Ohrenhöhe durchbricht dieses Muster und hört sich wirklich zum anderen durch. Sie fordert mehr: das aktive Bemühen, andere zu verstehen – gerade dort, wo diese anders denken als wir.
Feedback: Der typische Fall eines starken Gesprächs
Feedback ist die wohl häufigste Form starker Gespräche und deshalb zentral für dieses Buch. Denn auch beim Feedback geht es um das, was starke Gespräche auszeichnet: Wir wollen etwas verändern, verstehen oder bestärken – nur diesmal mit besonderem Bezug auf das Verhalten der anderen Person. Vielleicht wünsche ich mir, dass mich jemand ausreden lässt, statt mir ständig ins Wort zu fallen. Vielleicht möchte ich nachvollziehen, warum die Leistung einer Kollegin nachgelassen hat. Oder ich will einem Freund sagen, wie gut es mir tut, dass er immer da ist, wenn ich ihn brauche.
Gerade bei Feedback fällt es vielen von uns schwer, Freiraum zu schaffen und zugleich Ohrenhöhe zu wahren. Das hat viel mit tief liegenden Verhaltensmustern und hartnäckigen Ängsten zu tun, mit denen wir uns im nächsten Kapitel ausführlich beschäftigen werden. – Ein erster Hebel, um Feedback leichter und konstruktiver zu gestalten, ist eine einfache Daumenregel.
Tipp Finde die beweglichen Teile
Freiraum ist eine grundlegende Bedingung für starke Gespräche – auch für Feedback. In diesem Kontext lautet eine der bekanntesten Empfehlungen für die Gesprächsführung: Schau auf die Sache, nicht auf die Person. Diese Empfehlung wollen wir im Folgenden ein wenig neu interpretieren. Ursprünglich meinen wir damit: Wenn wir unsere Kritik auf feste Eigenschaften beziehen (»Du bist faul«, »Du bist egoistisch«), fühlt sich die andere Person festgelegt und machtlos. Eigenschaftszuschreibungen sind zwar praktisch – sie helfen uns, andere schnell einzuordnen –, aber sie engen ein. In einer Schublade ist wenig Bewegungsraum. Außerdem erleben wir es als anmaßend, wenn jemand darüber entscheidet, inwiefern wir angeblich »unverbesserlich« sind. Auf diese Zuschreibungen reagieren wir dann in typischer Manier: mit Widerspruch (»Das stimmt überhaupt nicht!«), Rechtfertigung (»Ich hatte so viel zu tun«) oder Rückzug (»Dann sag ich eben gar nichts mehr«). Um 17diesen Reaktionen vorzubeugen, sollten wir uns auf beobachtbares Verhalten oder auf konkrete Sachverhalte beziehen:
★»Du hast diese Aufgaben nicht erledigt.«
★»Im Text sind viele Tippfehler.«
★»Du hast das Eis ganz allein gegessen.«
Allerdings hat auch die Regel »Schau auf die Sache, nicht auf die Person« ihre Tücken. Denn wo verläuft hier die Grenze? Wie ist es zum Beispiel mit Gefühlen: Gehören sie zur Person und sind daher außen vor oder dürfen sie als »Sache« thematisiert werden? – Hier kann uns fürs Erste ein einfacher Leitsatz helfen, der Orientierung schafft, auch wenn wir gerade mitten im Gespräch sind. Er stellt damit die erste von acht goldenen Regeln dar, die wir in diesem Buchen kennenlernen werden:
Schau auf das, was sich beeinflussen lässt.
Betrachte Menschen nicht als Bündel fester Eigenschaften, sondern als Zusammenspiel veränderlicher Verhaltensweisen. Starke Gespräche eröffnen Räume zur Veränderung. Wer Feedback gibt, sollte nicht beurteilen, wer jemand ist – sondern beschreiben, was sich steuern oder entwickeln lässt. Das bedeutet:
Richte deinen Blick auf konkretes Verhalten, nicht auf feste Wesenszüge.
Sprich über das, was jemand tun kann – nicht über das, was jemand (angeblich) ist.
Nutze die Vergangenheit als Lernfeld für künftige Möglichkeiten.
Es geht im Kern also nicht um die Unterscheidung zwischen Sache und Person, die letztlich unwichtig ist, sondern um den Fokus auf Veränderung. – Ganz praktisch habe ich das einmal so erlebt:
Ich dachte ja lange, Netzwerken sei einfach nicht mein Ding – und hatte ebenso lange große Angst davor. Beruflich konnte ich mich dem aber immer schwerer entziehen. In meinem Umfeld hatte man mir häufig geraten, ich solle einfach ein bisschen »mutiger sein« oder »meine Scheu überwinden«, aber das hatte 18zu wenig geführt. Im Gegenteil: Es bestätigte mich nur darin, dass ich eben grundsätzlich schüchtern bin – und blieb daher so, wie ich mich selbst eingeschätzt hatte. Als ich auf einer Veranstaltung wieder einmal mit einem Glas Rotwein und voller Vermeidungsenergie in der Ecke stand, kam ein Bekannter auf mich zu und sagte: »Stephan, ich seh dich hier allein herumstehen. Das ist ein Network-Event. Geh einfach mal rüber zu dieser Gruppe und sprich jemanden an! In zehn Sekunden kennst du jemanden Neues.« – Das war so auf den Punkt und umsetzbar gesagt, dass ich direkt in Bewegung kam und zehn Sekunden später aufgehört hatte, meine Zeit zu verschwenden.8
Mit dieser kleinen Sache kannst du starten
Schau dir noch einmal die vier Fortschritte an, zu denen starke Gespräche führen können: Klarheit, Wertschätzung, Lösung, Entlastung. Denk jetzt noch einmal an dein letztes Gespräch – das kann gern ein kniffliges oder sehr emotionales sein. Frage dich dann:
Um welche Art von Fortschritt ging es dir dabei?
Worum ging es der anderen Person?
Was hat euch geholfen, die richtige Art von Fortschritt zu verfolgen?
192Von Mäusen und Möwen – Hürden für starke Gespräche
»Kommunikation ist unwahrscheinlich.«
Niklas Luhmann
Verankerungen
Wir alle wünschen uns ebenso offene wie wertschätzende Gespräche – bei der Arbeit und im persönlichen Leben. Doch immer wieder trifft dieser Wunsch auf typische Probleme, vor allem, wenn es um heikle Themen geht. Hier sind einige davon:
Wir zögern, unser Anliegen überhaupt anzusprechen, oder reagieren mit Ärger, wenn andere das tun.
Wir schauen auf Fehler und vergangene Probleme, statt die Zukunft in den Blick zu nehmen.
Wir gehen in Abwehrhaltung, rechtfertigen uns, machen Vorwürfe – und geraten im Handumdrehen in einen handfesten Streit.
Solche Reaktionen entstehen selten aus bösem Willen. Meist sind sie tief in uns verankert: einerseits in unseren Genen, als evolutionäres Rüstzeug, das in der Steinzeitwelt für unser Überleben praktisch war. Andererseits beruhen sie auf früh erlernten Verhaltensmustern (Elternhaus, Kita usw.), die ebenfalls dem Selbstschutz dienen und später oft unbewusst aktiviert werden. – Diese Mechanismen zu verstehen und damit richtig umzugehen, ist eine wichtige Voraussetzung für starke Gespräche. Gehen wir also einige der größten Hürden durch und schauen uns an, wie sie funktionieren!
20Von Mäusen und Möwen
Eine zugleich einfache und praxisnahe Definition für konstruktives Feedback lautet: Konstruktives Feedback ist ebenso direkt wie rücksichtsvoll. Das bedeutet: Wir drücken klar aus, was wir denken, und tragen unseren Punkt gleichzeitig mit Fürsorge für unser Gegenüber vor. Damit Feedback wirklich konstruktiv ist, müssen beide Bedingungen erfüllt sein. Sonst kommt entweder nicht zur Sprache, worum es eigentlich geht, oder es steigt die Gefahr, Gefühle zu verletzen und Bedürfnisse zu übergehen.
Hier stoßen wir auf unsere erste Hürde. In der Praxis bevorzugen wir meist eine dieser beiden Bedingungen – und vernachlässigen die andere. Dahinter stehen zwei tief verwurzelte Neigungen, die wir hier als »Maus« und »Möwe« bezeichnen wollen. Sie funktionieren so:
Die Maus ist überaus rücksichtsvoll. Ihr liegt viel am Wohl der anderen Person, weshalb sie deren Gefühle schonen möchte. Oft will sie auch ihre eigenen Emotionen schützen (»Was denkt der dann von mir?«) oder grundsätzlich Reibungen verringern (»Ich will nur, dass es allen gut geht«). Deshalb hält sie potenziell unangenehme Punkte zurück oder schwächt Kritik ab. Das ist nachvollziehbar, doch sie tanzt damit um den heißen Brei herum. Entscheidende Dinge bleiben ungesagt. So wird die Maus zum Opfer ihrer eigenen Rücksichtnahme. Darunter leidet nicht nur ihr eigenes Anliegen, das nicht sichtbar wird, sondern auch die andere Person: Diese verpasst die Gelegenheit, ihr Verhalten zu verbessern oder eine Spannung aufzulösen. Eine typische Mausgeschichte geht so:
21Tom und Mia sitzen seit Monaten in benachbarten Büros. Sie leidet unter seinen lauten Telefonaten, traut sich aber nichts zu sagen. Eines Tages wird in einer Rundmail gefragt, wer alles ein Headset braucht. Tom denkt: Nee, ein Headset brauche ich nicht. Ein paar Tage später klopft es. Mia steht in der Tür. Sie verwaltet zufällig die Bestellungen: Er habe sich noch nicht gemeldet wegen des Headsets und ob sie ihm nicht doch eins mitbestellen solle. Während Tom kurz überlegt, nutzt Mia ihre Gelegenheit:
Mia:
Du, wäre vielleicht doch ganz gut. Du telefonierst über Lautsprecher und ich höre drüben jedes Wort.
Tom:
Oh nein. Entschuldige. Nervt dich das?
Mia:
Jaaiiiiin. »Nerven« ist zu viel gesagt. Aber die Wände sind echt dünn und deshalb ist es sehr laut. Aber ich bin auch nur zwei Tage in der Woche im Büro, also … hm.
Tom:
Gut, dass wir darüber sprechen.
Mia:
Du, ich meine es nicht böse. Es nervt auch nicht richtig. Magst du vielleicht nicht doch ein Headset? Auch wenn du es nicht benutzt, dann hast du eins …
Am Ende hat Tom dann ja gesagt und das Headset an den Tagen benutzt, an denen Mia im Büro war. – Wie hätte sich die Sache wohl entwickelt, wenn es nicht zufällig zu dem Bestellaufruf gekommen wäre?9
Die Möwe verhält sich entgegengesetzt zur Maus. Was das bedeutet, haben wir alle schon einmal am Meer erlebt: Eine Möwe kommt geflogen, lässt über unseren Köpfen »etwas« fallen und fliegt ungerührt weiter. Das heißt, sie lädt ihr Feedback ungefiltert ab, sagt klar und direkt, worum es ihr geht – und stellt dabei Offenheit über Rücksichtnahme. Auf soziale Feinfühligkeit achtet sie weniger. Ihr unausgesprochenes Motto: »Deutlichkeit ist die Höflichkeit der Kritik« (Marcel Reich-Ranicki). Während also eine Maus mindestens zögern würde, jemanden darauf hinzuweisen, dass er Spinat zwischen den Zähnen hat, würde eine Möwe das ohne weiteres tun, vielleicht sogar in Gegenwart anderer.
Wie stark jemand dazu tendiert, Maus oder Möwe zu sein, hängt natürlich auch von Faktoren wie Nähe zur Person, Kontext, Kultur oder Gesprächserfahrung ab. Und doch zeigt sich eine klare Tendenz: Wir haben Menschen aus über hundert Teams mit unterschiedlichen kulturellen Hintergründen gefragt, wie sie sich in heiklen Gesprächen selbst einschätzen. Das Ergebnis: 75 Prozent verorten sich als Mäuse. Auch Führungskräfte? Ja, auch die. Ihre Außenwirkung mag anders sein, 22schon allein aufgrund der Aufgaben, die zu ihrer Rolle gehören, doch das ändert wenig an den inneren Mustern.
In der Praxis kommt es immer wieder zu Grundsatzduellen zwischen Mäusen und Möwen: Die einen fordern mehr Sensibilität, die anderen mehr Pragmatismus. Ideal wäre freilich eine Verbindung beider Haltungen. Nur wenn ich klar sage, worum es mir geht, und ich aufmerksam bleibe für das, was uns jeweils bewegt, wird Feedback konstruktiv und das Gespräch zu einem starken. Wie das gelingen kann, zeigen die folgenden Kapitel.
Reflexion Bist du Maus oder Möwe?
Nimm dir einen Moment Zeit und überlege, wie du in der Regel Feedback gibst.
Empfindest du dich eher als zu indirekt, weil du die andere Person (oder dich selbst) schützen möchtest? Oder bist du eher direkt, nimmst dabei aber in Kauf, kühl oder hart zu wirken? Wenn du weißt, ob du eher Maus oder Möwe bist, geh einen Schritt weiter und frage dich:
Was hilft mir dabei, direkt und rücksichtsvoll zu sein?
Denk dabei ruhig in ganz unterschiedliche Richtungen: an persönliche Erfahrungen oder Fähigkeiten, an bestimmte Gesprächssituationen, an die Art der Beziehung, an das Verhalten deines Gegenübers – oder auch an Formate (wie Meetings), Werte oder Regeln, die in deinem Umfeld gelebt werden. Was würde dir am meisten helfen?
Tipp Servier kein Feedback-Sandwich
Das wohl bekannteste Maus-Manöver ist das Feedback-Sandwich. Es wird noch immer in einigen Ratgebern empfohlen, obwohl seine Wirkung mehr als zweifelhaft ist. In unseren Workshops geben fast alle Teilnehmenden an, schon einmal eines erhalten zu haben. Doch kaum jemand hat es als hilfreich erlebt. Bevor wir zu den Gründen dafür kommen: Wie funktioniert dieses Manöver eigentlich?
Beim Feedback-Sandwich geht es darum, eine Botschaft, die wir als unangenehm empfinden, also ein »negatives« Feedback, zwischen zwei angenehmen Aussagen zu verstecken. Wir beginnen mit etwas Positivem, das meist wenig mit der Sache zu tun hat, äußern dann unseren eigentlichen Punkt (den wir oft noch abschwächen), und schließen erneut mit etwas Positivem ab. Das kann dann so klingen:
×»Hey Paul, super Vortrag! Ich mochte total das Design der Slides und den Witz in der Einleitung. Inhaltlich könnte man ein paar Sachen anpassen. Aber, wow, richtig schöne Slides und du bist gut in der Zeit geblieben.«
23Das ist ein bisschen so, als hätte man eine bittere Medizin auf dem Löffel und wollte sie versüßen. Doch das misslingt gewöhnlich, da folgende Dinge passieren:
Wir durchschauen die Methode und fühlen uns nicht ernst genommen.
Wir überhören das eigentliche Anliegen und greifen uns nur die positiven Aussagen heraus: »Toll, dann mache ich genauso weiter!«
Nur auf den ersten Blick wirkt das Feedback-Sandwich wie eine ausgewogene Rückmeldung aus Wertschätzung, Kritik und Ideen: »Ich mochte an deinem Vortrag, dass … Diese Punkte würde ich anders machen … Und dann kam mir noch folgende Idee …«. Der entscheidende Unterschied: Beim Sandwich geht es nicht wirklich um die angenehmen Punkte. Sie dienen nur dazu, die Akzeptanz der vermeintlich unangenehmen zu erhöhen. Das Sandwich ist ein Trick.
Die gute Nachricht: Es gibt viele bessere Alternativen. Wir können bei unserem Mindset ansetzen (Kapitel 3), bei einer sinnvollen Ausgewogenheit von Rückmeldungen (Kapitel 6) und vor allem mit einer einfachen Schritt-für-Schritt-Methode arbeiten, die Feedback ebenso direkt wie rücksichtsvoll macht – dem Vierschritt (Kapitel 5).
Das Ego-Syndrom
»Wir sind ja alle nur Menschen.« So reden wir, wenn wir Fehler verzeihen oder eigene Unzulänglichkeiten normalisieren möchten. Doch dieses »nur« reicht viel tiefer hinab. Als Menschen tragen wir ein evolutionäres Erbe, das unser Handeln und unsere Gespräche stärker prägt, als uns gewöhnlich bewusst ist. Menschen sind an ein Leben in der Steinzeit angepasst und ihre biologische Grundausstattung ist im Kern seit etwa 250.000 Jahren unverändert. Damals lebten Menschen in kleinen Gruppen und ohne komplexere Werkzeuge wie Pfeil und Bogen. Es ging ums nackte Überleben: gegen Hunger, Krankheiten und Fressfeinde (Säbelzahntiger!). Um bestehen zu können, mussten sich unsere Vorfahren eng aufeinander abstimmen. Daraus entwickelte sich ein genaues Gespür für soziale Dynamiken. Dazu gehörte auch, den eigenen Status und den Rückhalt in der Gruppe zu sichern, manchmal mit Finesse und manchmal mit Gewalt.10Das ist der Kern unserer sozialen Intelligenz. Dass wir soziale Wesen sind, bedeutet also nicht vor allem, dass wir Partyspiele schätzen und gern singend am Lagerfeuer sitzen.
Heute leben wir in einer ganz anderen Welt: mit Rechtssystemen, Sozialversicherungen, künstlicher Intelligenz und Millionenstädten. Aber unsere Reaktionsmuster sind noch die alten. Wenn wir uns ärgern, verletzt fühlen oder fürchten, schlägt unser innerer Alarm schnell auf der Beziehungsebene an, als stünde unser Status 24und damit unser Leben auf dem Spiel.11Doch was früher funktional war, steht uns heute im Weg. Ein ganzes Bündel dieser sozialen Schutzmechanismen sorgt dafür, dass wir im Austausch weniger offen, klar und konstruktiv reagieren, als wir möchten. Dieses Bündel nenne ich das Ego-Syndrom.
Es erweist sich als besonders hinderlich für starke Gespräche und stellt die vielleicht größte Hürde am Arbeitsplatz dar. Es zeigt sich in drei typischen Verhaltensweisen:
1. Diskussionen statt Dialog
Diskussionen sind allgegenwärtig – in Talkshows, Kommentarspalten, Meetings oder bei der Urlaubsplanung. Ihr großer Vorteil: Sie entfesseln einen Wettbewerb der Argumente, an dessen Ausgang, idealerweise, eine gut geprüfte Lösung steht. Doch Diskussionen erzeugen meist noch etwas weiteres: Gewinner und Verlierer. Dabei zeigt sich unsere Vernunft von einer Seite, die wahrscheinlich ihre ursprüngliche ist: Es geht uns weniger darum, herauszufinden, was richtig oder falsch, wahr oder unwahr ist, sondern darum, im Recht zu sein. Wer einmal in einem akademischen Kolloquium saß, kennt das: Trotz des oft beschworenen »sanften Zwangs des besseren Arguments« geht es letztlich um die unsanfte Durchsetzung des eigenen Ansehens. Und dann spüren wir etwas, das der französische Schriftsteller Stendhal einmal so auf den Punkt gebracht hat:
»Jedes gute Argument verletzt«12.
Diese Beobachtung bestätigt nicht nur unser Bauchgefühl, sondern zunehmend auch die Forschung: Unsere Vernunft ist evolutionär nicht in erster Linie dazu da, die Wahrheit zu finden. Sie hat sich entwickelt, um unsere Sichtweise gegen andere durchzusetzen und unser Ansehen in der Gruppe zu sichern.13Wahrheit ist in diesem Modell eher ein Nebenprodukt. Darin liegt auch ein Grund, warum wir in Gesprächen so schnell auf die Beziehungsebene springen. Was heute oft unsachlich wirkt, war früher ein Mittel zum Zweck: um Bindungen zu sichern und damit soziales Kapital zu bewahren.
Diskussionen ganz abzuschaffen wäre unsinnig – dafür sind sie zu nützlich für das Finden und Prüfen von Ideen. Aber wir können sie besser führen. Wenn wir sie, ebenso wie Feedback und schwierige Gespräche, einbetten in einen Dialog, das heißt, wenn wir ein gemeinsames Ziel formulieren und füreinander offen bleiben, während wir Argumente austauschen – dann entstehen starke Gespräche. Wie das genau geht, das schauen wir uns im 3. und vor allem im 17. Kapitel genauer an.
252. Schuld statt Verantwortung
Wer viel mit Kindern zu tun hat, der weiß: Unabhängig von Intelligenz und allen sonstigen Talenten – ist jedes Kind meisterlich darin, aus dem Stand und mit größter Fantasie Ausreden dafür zu finden, »es nicht gewesen zu sein«. Diese Kunst behalten wir auch als Erwachsene bei. Gerade im Schulddenken zeigt sich die soziale Funktion unserer Vernunft besonders deutlich. Wie bei Diskussionen geht es nicht nur darum, ein Problem zu lösen, sondern das eigene Ansehen zu schützen. Schulddenken springt vor allem dann an, wenn wir glauben, gegen eine Norm verstoßen zu haben: gegen Erwartungen, Regeln, technische oder moralische Standards.
Die Logik des Schulddenkens zielt also nicht auf Problemlösung – sondern auf Problemverlagerung. Wir werden noch sehen, dass dieses Blame Game vor allem mit drei Karten gespielt wird: Rechtfertigen, Beschuldigen und Beschwichtigen. Dem stellen wir eine andere Haltung gegenüber: Verantwortung übernehmen, ohne Schuld zuzuweisen. Es geht darum, Fehler im Gespräch zu verstehen, anzuerkennen und zu beheben, ohne jemanden zu brandmarken. Wie das konkret aussieht, schauen wir uns ausführlich im 9. Kapitel an.
Natürlich gilt auch hier: Das Ego-Syndrom mit seinen drei Spielarten lässt sich nicht einfach auflösen – weder durch gute Vorsätze noch durch Wissen. Dafür sitzt es zu tief. Aber wir können es begrenzen. Und wir können mit den Tipps in diesem Buch Brücken bauen: zu stärkeren, klareren, menschlicheren Gesprächsformen.
3. Bewerten vs. Verstehen
Menschen sind Bewertungsmonster. Wir treten morgens aus der Tür und denken mit der Klinke in der Hand: »Mein Gott, was hat der denn an?« Wir tratschen über Fehler (natürlich die der anderen) und feuern Likes und Sternchen auf Social Media ab. Im Sekundentakt finden wir etwas gut, falsch, schön, dumm, sus, cringe, so naja und krass« – Bedauern über unsere Bewertungsbesessenheit finden sich quer durch die Kulturgeschichte von der Bibel bis hin zu Star Trek. Der französische Philosoph Michel Foucault staunt:
»Wahnsinn, dass die Menschen so gern bewerten. Überall und ständig. Ohne Zweifel gehört das Urteilen zu den einfachsten Dingen, die den Menschen gegeben sind.«14
Klar, bewerten macht Spaß. Jedenfalls auf sichere Entfernung: Wir bekommen ein Gefühl von Klarheit und Kontrolle. Und wie so oft ist auch hier Dopamin im Spiel und belohnt unsere kleinen Aggressionen. Aber: vor allem bei Gesprächen, also im direkten Kontakt mit der anderen Person, bringen (vorschnelle) Bewertungen eine Fülle von Nachteilen mit sich:
26Sie senken die Motivation der bewerteten Person, weil diese ihren Status angegriffen sieht.
Sie binden Aufmerksamkeit und beeinträchtigen unsere Fähigkeit, zuzuhören.
Sie blockieren den Erfahrungsaustausch und Kreativität.
Sie können verletzen und zum Gesprächsabbruch führen.
In vielen Weisheitslehren geht es darum, Reibung mit der Welt zu verringern, um innere Ruhe zu finden. Und Bewertungen erzeugen Reibung – innerlich wie zwischenmenschlich. Aber: Das Problem sind nicht Bewertungen an sich.15Denn letztlich sind wir auf sie angewiesen, um handlungsfähig zu sein. Wenn wir nicht wüssten, dass eine Sache einer anderen vorzuziehen ist (ein Reiseziel, eine Projektidee, Himbeereis) könnten wir keine einzige Entscheidung treffen. – Das eigentliche Problem liegt in der Art, wie wir urteilen: zu häufig, zu heftig, zu früh.
In Meetings und Gesprächen, die wir in der Praxis begleiten, beobachten wir ein typisches Ungleichgewicht: Über den Daumen gepeilt entfallen 80 Prozent der Redezeit auf Bewertungen und verwandte selbst- und sendeorientierte Äußerungen (Gegenargumente vortragen, die eigene Meinung präsentieren, sich rechtfertigen, schnell Lösungen vorschlagen). Nur etwa 20 Prozent dienen einer urteilsarmen Vertiefung und Sicherung des wechselseitigen Verstehens. Dies führt oft dazu, dass wir etwas richtigstellen, bevor wir es richtig verstehen. Starke Gespräche kehren dieses Verhältnis um. Damit folgen sie der guten alten Empfehlung des Ignatius von Loyola:
»Man soll eher bereit sein, die Aussage des anderen zu retten (= ihr mit Wohlwollen zu begegnen), als sie zu verurteilen. Kann sie nicht gerettet werden, so frage man den anderen, wie er sie versteht.«16
Idealerweise sollte die Verteilung also so aussehen:
Und tatsächlich zeigt sich immer wieder: Die Zeit, die wir uns nehmen, einander urteilsfrei zuzuhören, ist eine gute Investition. Wenn wir warten, bis unser Gegenüber aussprechen konnte, was ihm wichtig ist, geben wir ihm das Gefühl, wirklich verstanden worden zu sein. Dadurch bauen wir langfristig Vertrauen auf und finden nachhaltig bessere Lösungen.
Gut greifbar wird das in Formaten wie der Kollegialen Beratung. Hierbei handelt es sich um ein strukturiertes Gruppengespräch mit fünf Personen, bei dem eine Person 27einen Fall schildert und die anderen zunächst nur zuhören, Fragen stellen und wertungsfrei Erfahrungen teilen, die das Verständnis des Falls vertiefen. Erst danach werden Einschätzungen und Empfehlungen formuliert. Bei Berlin Alley haben wir dieses Format häufig moderiert. Unsere Erfahrung: Sowohl die Ergebnisse als auch das Verbundenheitsgefühl der Beteiligten fallen deutlich besser aus, wenn alle darauf achten, diese Reihenfolge auch wirklich einzuhalten (was übrigens äußerst anspruchsvoll ist). Auch hier zeigt sich ein ideales Verhältnis von etwa 80 Prozent Verstehen zu 20 Prozent Lösen und Bewerten.
Wir werden in diesem Buch an mehreren Stellen darauf zurückkommen, wie sich unser Bewertungsreflex bremsen lässt, vor allem in den Kapiteln zur Ausgewogenheit (6) und zum Zuhören (18). Um schon ein wenig anzuteasern: Eine besonders schöne Technik, das Beurteilen in Meetings zu reduzieren, ist »Plussing« (Kapitel 6). – Ansonsten ist hier ein kleiner Tipp, der uns das wertungsfreie Zuhören erleichtert:
Tipp Der Hörraum
Eine einfache Notiztechnik, die uns hilft, vorschnelle Äußerungen wie Gegenargumente, Ratschläge und Bewertungen zurückzuhalten, ist der Hörraum. Er ist eine Anwendung des 80:20-Prinzips, das wir eben kennengelernt haben, und eignet sich besonders gut zur Vorbereitung auf Gespräche, in denen wir etwas bewusster zuhören möchten. – Und so funktioniert die Methode:
Nimm ein Blatt Papier, leg es quer vor dich und zieh am rechten Rand eine senkrechte Linie, etwa bei vier Fünfteln des Blattes. Schreib nun in die schmale rechte Spalte all die Gegenargumente, Ratschläge und Bewertungen, die du vermutlich im Gespräch vorbringen wirst. Vollständigkeit ist dabei nicht nötig. Wichtig ist nur, dass die Gedanken einmal raus aus dem Kopf und sichtbar an den Rand gerückt sind. Nimm dann das Blatt ins Gespräch mit und leg es vor dich. Deine Aufgabe ist nun, im Gespräch die große linke Spalte, den Hörraum, mit Notizen zu füllen über das, was dir dein Gegenüber erzählt und was ihr gemeinsam lösungs- und wertungsfrei erkundet. Versuch dich so lang wie möglich in diesem Raum aufzuhalten. Du wirst sehen: Mit jeder Minute, die ihr in diesem Raum verbringt, verlieren viele Gedanken auf der rechten Seite ihre Dringlichkeit. Manche werden klarer, andere kleiner. Einige verschwinden sogar ganz. Nicht selten bemerken wir dann auch, dass etwas eintritt, worauf der Gesprächspsychologe Carl Rogers einmal hingewiesen hat:
»Es ist erstaunlich, wie scheinbar unlösbare Dinge doch zu bewältigen sind, wenn jemand zuhört.«
28Der Negativity Bias
Im mittelalterlichen Recht gab es ein gruseliges Verfahren, von dem die Redensart »sich etwas hinter die Ohren schreiben« stammt. Um einen Vertrag rechtskräftig zu machen, wurde er aufgeschrieben. Doch oft konnte niemand der Beteiligten lesen oder schreiben. Stattdessen benannte man einen Zeugen, häufig ein Kind. Damit sich dieses den Vertragsabschluss auch wirklich merkte, erhielt es im Moment des Handschlags eine schallende Ohrfeige. Der Schmerz brannte die Szene ins Gedächtnis ein. – Was man sich damals zunutze machte, nennt man in der Psychologie den »Negativity Bias«, auf Deutsch in etwa: die Tendenz zum Negativen. Er besagt, dass unsere Aufmerksamkeit stärker auf unangenehme als auf angenehme Eindrücke reagiert. Mit anderen Worten:
Unangenehme Gefühle haben bei uns Menschen Heimvorteil.
Machen wir dazu doch einmal ein kleines Experiment! Lies dir bitte das folgende Zitat aufmerksam durch:
»Technik ist der Kniff, die Welt so einzurichten, dass wir sie nihct erleben müssen.«
Vermutlich bist du sofort am Tippfehler bei »nicht« hängen geblieben. Aber: Hast du auch über den, wie ich jedenfalls persönlich finde, recht schlauen Inhalt des Zitats nachgedacht?17Hier zeigt sich der Effekt. Unser Gehirn scannt automatisch nach Störungen. Das Negative springt uns ins Auge.
Der Negativitäts-Bias zeigt sich in vielen Situationen: Wir nehmen Unangenehmes intensiver wahr, thematisieren es häufiger, denken länger darüber nach und merken es uns besser. Wenn wir einen Vortrag halten, richten wir unseren Blick oft weniger auf die hundert neutralen Gesichter, sondern auf die eine Person links hinten, die mürrisch guckt. Negative Ereignisse verdrängen positive leichter als umgekehrt. Ein guter Ruf ist rasch ruiniert, aber mühsam aufgebaut. Außerdem verdrängen unangenehme Ereignisse angenehme leichter als umgekehrt und negative Stimmungen breiten sich in einer Gruppe schneller aus als positive. Auch bei Ungewissheit neigen wir zur Schwarzmalerei, so wie wir Monster nachts ins Zimmerdunkel malen: Wenn eine E-Mail unbeantwortet bleibt, denken wir schnell, die andere Person sei nachlässig, verärgert oder desinteressiert. Und wie Vögel lieber einmal zu oft fliehen, wenn man sich nähert, reagieren auch wir lieber defensiv und gehen von etwas Schlimmem aus, als ein Risiko einzugehen.
Diese Neigung war in der Steinzeit überlebenswichtig. Ein zorniger Oberaffe oder ein hungriger Löwe waren wichtiger als eine blühende Sommerwiese. Das Gehirn 29hatte einfach nicht die Aufgabe, uns glücklich zu machen, sondern uns am Leben zu halten. Mittlerweile hat sich die Welt zwar stark verändert, unsere Biologie aber nicht. Lebensbedrohliche Situationen sind seltener geworden – bei den Oberaffen bin ich mir nicht ganz so sicher – aber der alte Mechanismus ist voll intakt. Er wirkt weiter und wird im Alltag schnell zur Last: Dann geraten wir in eine Spirale aus Fehlerfokus, Stress und Meckerschleifen.
Und auch wenn es sich manchmal »realistischer« anfühlt, den Blick auf das Unangenehme zu richten – bei dieser einst so hilfreichen Manipulation der Natur sollten wir gegensteuern. Zumal die Forschung zeigt: Positive Gefühle entfalten gerade im Arbeitskontext besonders starke Wirkungen. Sie fördern Kooperation, Lernbereitschaft, Resilienz, Kreativität und sie steigern die Leistung. Und nicht zuletzt: Sie machen einfach gute Laune. Das trifft im Besonderen auf Gespräche zu.
Was also tun? Keine Sorge, du musst nicht zum Cheerleader deines Umfelds werden und nicht jedes Problembewusstsein führt direkt in die Meckerkultur. Entscheidend ist die Balance von aufmerksamer Kritik und bewusstem Ausdruck von Freude. Wie du sie herstellen kannst, erfährst du unter anderem im 6. Kapitel.
30Bewertungsstress
So gern wir unser Umfeld aus sicherer Entfernung bewerten – sobald es uns persönlich gegenübersteht, verändert sich das Bild. Vor allem beim Feedback wird es schnell ungemütlich. Unsere Umfragen zeigen: Die meisten Menschen empfinden es als herausfordernder, kritisches Feedback zu geben, als es zu erhalten. Entgegen der gängigen Annahme liegen die größeren Ängste also bei der gebenden Person.18Doch auch auf der Empfängerseite springt der Instinkt für Status und Zugehörigkeit an: Wir fühlen uns durch Bewertungen zurückgewiesen oder bedroht. Die Forschung zeigt: Kritische Rückmeldungen, insbesondere dann, wenn wir nicht selbst darum gebeten haben, erzeugen Stress: Wir erleben ein zwischenmenschliches Gefälle oder wir glauben, man schätze uns nicht. Diese Sorge tragen wir ständig mit uns herum. Wie andere Primaten auch achten wir genau darauf, wie andere uns wahrnehmen und wo wir im sozialen Gefüge stehen. Verschärft wird das Problem dadurch, dass unser Steinzeit-Gehirn soziale Ablehnung ähnlich schwer verbucht wie körperliche Schmerzen.19Entsprechende Reaktion können wir noch heute in so harmlosen Alltagssituationen beobachten wie der unerwarteten Fahrkartenkontrolle. Auch wenn wir ein gültiges Ticket besitzen, erschrecken viele von uns kurz, wenn jemand plötzlich ruft: »Die Fahrausweise bitte!«.
Wie lässt sich Bewertungsstress auf beiden Seiten verringern?
Hierfür gibt es viele Ansätze, die wir im praktischen Teil dieses Buches auch kennenlernen werden. Dazu gehört, dass wir Gespräche an gemeinsame Ziele binden und als Dialog gestalten (Kapitel 3). Oder dass beide Seiten dem Gespräch zustimmen (Kapitel 4). Oder dass wir unseren Selbstwert bewusst von der Bewertung lösen und uns stärker auf Neugier und Entwicklung ausrichten (Kapitel 12). Also: Wir kommen auf das Thema zurück.
Vereinfachungen
Denken ist schwer. Wir treten mit kaum mehr als einem Kilo grauer Zellen gegen einen Kosmos von Informationen an. Um Sinn in dieser Datenflut zu finden, verbindet unser Kopf unüberschaubar viele Einzeldaten zu überschaubaren Interpretationen: zu Geschichten, Objekten und Funktionszusammenhängen. Dabei entstehen zwangsläufig Vereinfachungen. Viele davon sind äußerst nützlich. Sie helfen uns, Entscheidungen zu treffen und im Alltag handlungsfähig zu bleiben. Natürlich ist nicht jede Vereinfachung harmlos. Was sich schnell denken und leicht sagen lässt, kann eine Lawine von Spannungen, Missverständnissen und Konflikten auslösen.
31Drei Beispiele:
Wenn wir sagen: »Du bringst nie den Müll runter« oder »Immer lässt du das Bad so überschwemmt zurück«, verallgemeinern wir einzelne Beobachtungen und blenden Ausnahmen aus.
Wenn wir jemanden einen »Faulenzer« nennen, bringen wir vielfältige Verhaltensweisen und oft unvollständige Informationen auf eine einzige griffige Eigenschaft. Das vereinfacht – und wertet fast immer ab.
Oder wenn wir prusten: »Ich sag’s jetzt mal so, wie es ist«, dann setzen wir unsere eigene Meinung absolut und unterdrücken eine Vielzahl anderer Sichtweisen.
Mit solchen Vereinfachungen machen wir uns das Leben leicht: Wir sparen Denkarbeit und verleihen unserer Äußerung mehr Druck. Wie beim Bewerten erzielen wir oft auch einen Lustgewinn. Doch was sich im Moment so befriedigend anfühlt, hat oft langfristige Kosten: Wir lösen Widerstände aus, geraten in unnötige Diskussionen oder tragen zum Verfestigen starrer Selbstbilder bei.
Zum Glück lässt sich das vermeiden. Es gibt konkrete Gesprächstechniken und sprachliche Wendungen, die Klarheit schaffen und die eigene Position kommunizieren, ohne die Vereinfachungskeule zu schwingen. Im fünften Kapitel schauen wir uns diese Möglichkeiten genauer an.
Mit dieser kleinen Sache kannst du starten:
Finde heraus, ob du zur Maus oder zur Möwe neigst, wenn du schwierige Gespräche führst oder Feedback gibst (siehe oben). Probier die Übung gern auch gemeinsam im Team oder mit vertrauten Personen. Erkundet dann gemeinsam folgende Fragen:
Seid ihr überrascht vom Ergebnis?
Wer hatte Schwierigkeiten, sich für eine Seite zu entscheiden? Warum?
Was braucht ihr konkret voneinander, um direkt und rücksichtsvoll Feedback zu geben?
333Jedes Feedback hat ein wertvolles Ziel
»Nicht die Tatsachen machen das Leben schwer, sondern ihre Bewertung.«
Epiktet
Das Schleifchen
Starke Gespräche beginnen im Kopf. Wie sie verlaufen, hängt oft mehr von unserer Haltung als von unseren Worten ab. Wer schon einmal mit Frust oder Ärger in ein Gespräch gegangen ist, weiß, wie schnell es dadurch entgleisen kann. Umgekehrt wirken sich natürlich auch Freude, Neugier oder Begeisterung direkt auf unser Gegenüber aus. Das Bemerkenswerte: Oft nehmen wir unsere Haltung gar nicht wahr, auch wenn sie sich in unserer Wortwahl zeigt. Zum Beispiel:
×»Wie kann ich negatives Feedback so geben, dass es gut angenommen wird?«
×»Wie sage ich vorsichtig, dass ich etwas nicht in Ordnung finde?«
×»Wie bringe ich meinen Punkt möglichst schonend rüber?«
×»Wie kann ich Kritik elegant verpacken?«
In all diesen Sätzen steckt die gleiche Grundidee: Was ich sagen will, ist etwas Schlechtes. Deshalb muss ich es abschwächen, verstecken oder hübsch verpacken. Wir denken: Da muss ein Schleifchen drum, Honig drüber oder ein Feedback-Sandwich zubereitet werden. Doch warum eigentlich? Die tiefer liegenden Gründe dafür haben wir im letzten Kapitel untersucht, vor allem den Bewertungsstress und das Ego-Syndrom. Aber was genau empfinden wir eigentlich als »negativ«? Schauen wir uns dazu einmal drei konkrete Situationen an:
34Kurzfristige Zuarbeit: Eine Kollegin unterstützt dich bei Verkaufsgesprächen. Sie arbeitet im Homeoffice und schickt dir ihre Notizen immer erst kurz vor dem Termin. Dadurch geraten deine Abläufe durcheinander, Änderungen sind kaum möglich. Du bist frustriert.
Lästern im Büro: Ein Kollege steht regelmäßig mitten im Büro und schimpft lautstark über »die da oben«. Du merkst, wie sein Verhalten die Stimmung runterzieht – bei dir und im ganzen Team. Du bist genervt.
Offene Rechnung: Ein Freund schuldet dir seit Monaten Geld, spricht das Thema aber nicht an, wenn ihr euch seht. Vielleicht hat er es einfach vergessen. Du brauchst das Geld zwar nicht dringend, doch allmählich wirst du ungeduldig und ein bisschen sauer.
Was genau ist hier jeweils das »Negative«? Zunächst einmal sind in allen drei Fällen unangenehme Gefühle im Spiel: Frust im ersten, Genervtheit im zweiten, beginnender Groll im letzten Fall. Gleichzeitig hast du Angst, dass ein mögliches Feedback zu dem jeweiligen Verhalten auf der Gegenseite ebenfalls unangenehme Gefühle auslöst – oder sogar die Beziehung belastet. Also sagst du entweder gar nichts (Maus) oder eskalierst mit geschlossenem Visier (Möwe). Doch beides macht die Sache nicht besser. Und das Schleifchen? Hilft vermutlich auch nicht viel: Im schlimmsten Fall verwässern wir damit unsere Aussage oder unser Gegenüber ist verstimmt, weil wir ihm nicht zutrauen, ein direktes und klares Gespräch zu führen. – Wie kommen wir da raus?
Der erste Schritt ist einfacher, als man denkt. Wir ändern die Blickrichtung – weg von dem, was wir als schwierig empfinden und hin zu dem, was uns wichtig ist. Statt das Feedback als kritische Last zu empfinden, begreifen wir es als wertvollen Beitrag. Dabei hilft uns ein einfacher, aber wirkungsvoller Leitsatz.
Mindset Nimm eine Vorwärtshaltung ein
Kehren wir zu unseren drei Beispielen zurück! Mal ehrlich: Worum geht es uns da eigentlich, also jenseits der Gefühle, die obenauf liegen? Welcher Zustand wäre in der jeweiligen Situation besser als der jetzige? – Hier sind einige Möglichkeiten:
Fall 1
Wir möchten erfolgreich Verkaufsgespräche führen.
Fall 2
Wir möchten eine gute Atmosphäre am Arbeitsplatz schaffen.
Fall 3
Wir möchten Dankbarkeit erfahren.
In allen drei Fällen stecken also lohnenswerte Ziele. Und genau darauf sollten wir den Fokus legen. Wenn wir uns auf das Wünschenswerte konzentrieren, statt auf das, 35was stört, verändert sich unser Blick. Ängste (»Der ist dann sauer auf mich«) und innere Bewertungen (»Der ist so undankbar«) treten in den Hintergrund. Stattdessen wird ein Zustand sichtbar, der ermutigt und den wir anstreben wollen. Oder kurz: Wir nehmen eine Vorwärtshaltung ein. Und genau hier kommt ein einfacher Leitsatz ins Spiel, der ein absoluter Gamechanger für starke Gespräche ist:
Jedes Feedback hat ein wertvolles Ziel.
Der Satz legt innerlich einen Schalter um: Wir müssen uns weder entschuldigen, noch jemanden beschwichtigen. Es gibt nichts schönzureden. Denn auch, wenn wir ein Thema als schwierig empfinden und das Gespräch ein wenig Mut verlangt: Im Kern geht es stets um etwas Wünschenswertes. Das Schöne daran: Der Leitsatz lässt sich kinderleicht in die konkrete Gesprächsvorbereitung einbinden.
Tipp Der Motiv-Check
Eine kleine, sehr wirksame Übung, um sich vor einem Gespräch über die eigenen Absichten klar zu werden, ist der Motiv-Check. Er ist besonders nützlich, wenn wir sehr emotional bei der Sache sind. Er hilft uns, zur Ruhe zu kommen und dem Austausch eine konstruktive Richtung zu geben. – Er funktioniert so: Halte vor dem Gespräch kurz inne, atme tief durch und frage dich dann: Welchen Fortschritt möchtest du mit diesem Feedback grundsätzlich erreichen? Denk dabei an diese vier Möglichkeiten:
Klarheit schaffen
eine Lösung finden
jemanden bestärken
mich von etwas entlasten
Mindestens einer dieser Punkte trifft fast immer zu und jeder davon markiert einen wertvollen Fortschritt. Allein diese kurze Reflexion verändert unsere Perspektive: Wir biegen unser Anliegen nicht künstlich ins Positive, sondern erkennen, was daran sinnvoll und hilfreich ist. Erinnere dich einmal an dein letztes kniffliges Gespräch: Welches Motiv hattest du dabei?
Im Fall des Lästerns im Büro suchen wir eine Lösung für ein belastendes Verhalten, ebenso im Fall der kurzfristigen Zuarbeit vor Kundenterminen. Im Beispiel mit dem geliehenen Geld möchten wir vielleicht zunächst einmal Klarheit gewinnen über die Einstellung der anderen Person (oder einfach unsere Kohle zurück).
