Starke Teams entwickeln E-Book

Andreas Schobesberger

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 286

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

In der modernen Arbeitswelt bleiben die wahren Potenziale eines Teams oft ungenutzt. Die einzelnen Mitglieder arbeiten nebeneinander her, statt ihre vielfältigen Kompetenzen gezielt zu verknüpfen. Gerade angesichts des zunehmenden Wettbewerbs um qualifizierte Fachkräfte wird eine starke Teamkultur jedoch zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Die in diesem Buch von Andreas Schobesberger vorgestellte 12-Wochen-Roadmap führt Teams systematisch zu einer neuen Qualität der Zusammenarbeit. In zwölf aufeinander aufbauenden Workshops entdecken die Teilnehmenden nicht nur ihre individuellen Stärken, sondern lernen diese auch gezielt im Teamkontext einzusetzen. Die praxiserprobten Workshop-Formate sind so gestaltet, dass die Teams sie eigenständig und ohne externe Unterstützung durchführen können. Inhalte: - Teil 1: Die 12-Wochen-Roadmap - Teil 2: Eure eigene Team-Reise in 12 Wochen - Teil 3: Umgang mit Herausforderungen in der Teamentwicklung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtmyBook+ImpressumTeil I – Die 12-Wochen-RoadmapEinleitungFür wen ist dieses Buch gedacht?Woche 1 – Der Startschuss für die ­TeamentwicklungAlle sind aktiv beteiligtStruktur und PriorisierungDas Ziel sichtbar machenDie Zukunft vorwegnehmenDie nächsten Schritte festlegenWoche 2 – Die Teammitglieder (besser) kennenlernenDie TeamtiereStärken und Schwächen kennen und nutzenWoche 3 – Die Arbeitsverteilung im Team ­sichtbar machenAlle Aufgaben im Team sichtbar machenDie Erwartungen an die anderen Teammitglieder sichtbar machenDie Erwartungen an die anderen kommunizierenReflexion und Bewertung der gegenseitigen ErwartungenWoche 4 – Die eigenen Teamleistungen kennenArbeitet jedes Team an einem Produkt?Welchen Mehrwert kann ein Team für den Unternehmenserfolg liefern?Identifikation der TeamleistungenBeschreibung der TeamleistungenPriorisierung der TeamleistungenZur richtigen Priorisierung gehört auch das NeinsagenKeine Zeit für die PriorisierungEine klare PrioritätenlisteDie Priorisierung ist nur eine MomentaufnahmeWoche 5 – Die Kunden kennen und verstehenExterne oder interne KundenEine erste Kundensegmentierung Ein besseres Kundenverständnis entwickelnEvaluierung der ErkenntnisseDie Erkenntnisse weiter nutzenWoche 6 – Die Arbeitsabläufe im Team kennenDie Auswahl der richtigen ProzesseDen Startpunkt und das Endereignis festlegenDie Prozessschritte analysierenDie Ist-Prozesse sind nun allen bekanntWoche 7 – Die Arbeitsabläufe optimierenDie Wichtigkeit von Optimierungen deutlich machenVerbesserungsideen generierenDie beste Verbesserungsmaßnahme für den Start auswählenPlanung der konkreten nächsten SchritteMüssen alle Prozesse perfekt sein?Woche 8 – Gute Kommunikation gestaltenUnterschiede in der Kommunikation sichtbar machenKommunikation in verschiedenen TeamsituationenZu viel Information oder zu wenig Information?Woche 9 – Die richtigen Spielregeln festlegenDie bestehenden Spielregeln sichtbar machenNur die wichtigen Spielregeln behaltenDie Ausnahme von der RegelWoche 10 – Als Team wachsenPositives Feedback geben und annehmenEine Stärken-Landkarte entwickelnDie Weiterentwicklung planenVorteile der StärkenorientierungWoche 11 – Die Teammeetings effizient machenTeammeetings neu denkenEinstiegAufgabenfortschritt teilenAgenda erstellenAgenda priorisieren und Zeitfenster festlegenAgenda abarbeitenAbschlussrundeErfolgsfaktoren für effiziente TeammeetingsModerationTransparenzWertschätzung und PriorisierungThemenspezifische Subgruppen-MeetingsDelegation von EntscheidungenOptimale Dauer und Frequenz des TeammeetingsKonstruktive, wertschätzende KommunikationMut zum UnvollkommenenPünktlichkeitUnnötige Meetings absagenWoche 12 – Aus der Vergangenheit lernen, die Zukunft gestaltenDie Retrospektive: Ein Werkzeug für kontinuierliches ­TeamlernenTeil II: Eure eigene TeamreiseDie Reise beginntWoche 1 – Ein guter StartWas wollt ihr in den kommenden Wochen erreichen?Das Ziel sichtbar machenWir malen uns die Zukunft ausDranbleibenWoche 2 – Ihr lernt euch besser kennenWoche 3 – Wer macht was?Was machen wir?Das erwarte ich von dir!Kann ich diese Erwartungen erfüllen?Woche 4 – Welche Leistungen erbringt ihr?Identifiziert eure Teamleistungen Beschreibt eure TeamleistungenPriorisiert eure TeamleistungenFazitWoche 5 – Für wen macht ihr das alles?Die Kunden kennenlernenDie Kunden besser verstehenDen Kunden helfenFazitWoche 6 – Wie erledigt ihr Dinge?Den Prozess sichtbar machenStart und Ziel festlegenDen Weg skizzierenFazitWoche 7 – Optimiert eure ArbeitsabläufePriorisierung der OptimierungsmöglichkeitenDie konkreten nächsten Schritte planenWoche 8 – Wie kommuniziert ihr?Eure Kommunikationsstile sichtbar machenIn verschiedenen Situationen angemessen kommunizierenUmgang mit Informationsflut und -mangelFazitWoche 9 – Welche Spielregeln habt ihr?Welche Spielregeln kennst du?Die Spielregeln verstehenWoche 10 – Wie wollt ihr als Team wachsen?Wo stehen wir?Positives Feedback Die Stärken-LandkarteMein persönlicher WeiterentwicklungspfadDas Teamwissen nutzenFazitWoche 11 – Effizientere TeammeetingsEinstiegAufgabenfortschritt teilenAgenda erstellenAgenda priorisieren und Zeitfenster festlegenAgenda abarbeitenAbschlussrundeWas macht das neue Teammeeting erfolgreich?Woche 12 – Die Reise geht weiterDer Blick zurückDie zukünftige Zusammenarbeit planenAnerkennung schenkenTeil III – Herausforderungen und ErfolgsfaktorenUmgang mit HerausforderungenWiderstand gegen VeränderungUnklare Rollen und VerantwortlichkeitenFehlende RessourcenTerminfindungsschwierigkeiten Mangelnde BeteiligungDominante PersönlichkeitenKonflikte zwischen TeammitgliedernMangelnde Gesprächsdisziplin und gegenseitiges Zuhören Bewusste Störung durch einen TeilnehmerMeetingkultur Entscheidungsschwierigkeiten Mangelnde VerbindlichkeitFehlerkulturUmgang mit RückschlägenAngst vor Offenheit Zielkonflikte durch individuelle ZielvereinbarungenAnerkennung und WertschätzungArbeitsbelastung Leistungsunterschiede Ablenkung durch das TagesgeschäftMangelnde Präsenz und AufmerksamkeitUnzufriedene StakeholderVerpasste DeadlinesAngst vor KontrollverlustRückfall in alte Verhaltensmuster Personalwechsel während des EntwicklungsprozessesErfolgsfaktorenFazitAnhangZugang zu den digitalen VorlagenWoche 2TeamtiereSteckbriefVier-Augen-GesprächspläneWoche 3ErwartungenBeispiel »Marketing- und Kommunikationsteam«Woche 4KundensegmentierungWoche 6Beispiele für eine Prozess-AnalyseBeispiel 1: KaffeezubereitungBeispiel 2: Versand einer BestellungWoche 10Eigene Stärken und KompetenzenWoche 11ModerationsleitfadenWoche 12Kudos-KartenLiteraturverzeichnis Inspirationsquellen und weiterführende LiteraturIhre Online-Inhalte zum Buch: Exklusiv für Buchkäuferinnen und Buchkäufer!

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ePDF:

ISBN 978-3-648-18402-8

Bestell-Nr. 12187-0150

Andreas Schobesberger

Starke Teams entwickeln

1. Auflage, März 2025

© 2025 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG

Munzinger Str. 9, 79111 Freiburg

www.haufe.de | [email protected]

Bildnachweis (Cover): © Antrey, iStock

Produktmanagement: Mirjam Gabler

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Teil I – Die 12-Wochen-Roadmap

Einleitung

Was unterscheidet großartige Unternehmen von mittelmäßigen? Die Antwort liegt oft nicht in der perfekten Strategie oder hohen Umsatzzahlen – sondern in der Stärke ihrer Teams.

Globalisierung, Digitalisierung und sich ständig wandelnde Märkte stellen Unternehmen vor große Herausforderungen. Um in diesem dynamischen Umfeld zu bestehen, braucht es vor allem eines: starke Teams, die flexibel, innovativ und effizient zusammenarbeiten. Die Fähigkeit, als Einheit erfolgreich zu agieren und ambitionierte Ziele zu erreichen, ist zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil geworden.

Kein Individuum verfügt über alle Fähigkeiten und genügend Zeit, um die Herausforderungen der modernen Geschäftswelt im Alleingang meistern zu können. Gute Teamarbeit ermöglicht es, das Wissen und die Fähigkeiten verschiedener Experten zusammenzuführen und so zu Lösungen zu gelangen, die mehr sind als die Summe ihrer einzelnen Teile. In einem gut funktionierenden Team ergänzen sich die Mitglieder gegenseitig und kompensieren ihre Schwächen. Jeder bringt seine einzigartigen Talente und Erfahrungen ein und trägt damit zum Gesamterfolg bei.

Das funktioniert besonders gut, wenn die Teammitglieder über die Stärken und Schwächen ihrer Kolleginnen und Kollegen Bescheid wissen und verstehen, wie diese Stärken am besten genutzt werden können.

Eine erfolgreiche Zusammenarbeit im Team erfordert aber nicht nur die persönliche Vertrautheit der Mitglieder untereinander, sondern auch ein klares Verständnis für die gemeinsamen Ziele und Leistungen. Jedes Teammitglied sollte genau wissen, welchen Beitrag das Team für welche Zielgruppen oder welchen Auftraggeber erbringt und wie die anfallenden Aufgaben innerhalb des Teams verteilt werden können. Transparente und effiziente Arbeitsabläufe bilden das Fundament für eine reibungslose Zusammenarbeit und sollten daher kontinuierlich überprüft und optimiert werden.

Erfolgreiche Teams verbinden effektive Kommunikation mit wertschätzendem Umgang. Dazu braucht es auch Spielregeln, die von allen verstanden und mitgetragen werden.

Ein starkes Team kann rasch und wirksam auf Marktveränderungen reagieren. Um das zu ermöglichen, entwickelt es seine Fähigkeit systematisch weiter und rüstet sich damit auch für die Herausforderungen der Zukunft.

Gute Zusammenarbeit im Team ist aber auch ein entscheidender Faktor für die Mitarbeiterbindung und -zufriedenheit. Menschen, die sich in ihrem Team wohl und wertgeschätzt fühlen, sind nachweislich motivierter, leistungsbereiter und loyaler gegenüber ihrem Arbeitgeber. Insbesondere in Zeiten des Fachkräftemangels kann sich eine ausgeprägte Teamkultur als entscheidender Erfolgsfaktor erweisen. Die Entwicklung starker Teams ist ein kontinuierlicher Prozess, der Ausdauer und Engagement erfordert – weit über einzelne Teambuilding-Events hinaus.

Dieses Buch präsentiert einen strukturierten Ansatz, mit dem ein Team die zentralen Aspekte einer Teamentwicklung innerhalb eines Zeitraums von 12 Wochen systematisch bearbeiten und in seine Arbeitsabläufe integrieren kann.

Der erste Teil des Buches präsentiert diese 12-Wochen-Roadmap und vertieft das Verständnis der einzelnen Schritte durch fundierte Hintergrundinformationen und praxisnahe Erläuterungen.

Im zweiten Teil des Buches werden für diese 12 Wochen ganz konkrete Workshop-Anleitungen angeboten. Ein externer (neutraler) Moderator ist bei einer Teamentwicklung zwar empfehlenswert, in manchen Organisationen ist das Budget aber knapp und eine externe Beauftragung nicht einfach möglich. Deshalb sind die Workshop-Beschreibungen auch so formuliert, dass ein Teammitglied diese Rolle übernehmen kann.

Am Ende jeder Woche steht eine Übersicht (Agenda) über Ablauf und Inhalte des jeweiligen Meetings.

Der dritte Teil bietet Hilfestellungen in besonderen Situationen an. Nicht jeder Workshop wird »nach Lehrbuch« ablaufen. Es werden Störungen auftreten und möglicherweise Konflikte auftauchen. Wenn sich ein Team in einer solchen Situation wiederfindet, lassen sich hier mögliche Lösungsansätze finden.

Und noch ein Hinweis in eigener Sache: In vielen modernen Arbeitsumgebungen, insbesondere in kreativen und dynamischen Teams, hat sich mittlerweile eine informelle Kommunikationskultur etabliert, die sich durch Vertraulichkeit und Nähe auszeichnet. Kennzeichnend für diese Teamkultur ist die gegenseitige Ansprache in Du-Form.

Um sowohl die Beschreibungen als auch die Workshops möglichst praxisnah und leicht umsetzbar zu gestalten, habe ich mich entschieden, diesem Beispiel zu folgen und neben den allgemeinen Beschreibungen auch die Workshop-Anleitungen in der Du-Form zu verfassen.

Für wen ist dieses Buch gedacht?

Denke bitte an das Team, in dem du gerade arbeitest und beantworte folgende Fragen möglichst spontan und ehrlich mit »Ja« oder »Nein«:

Habt ihr ein gemeinsames Ziel, das allen klar ist?

Kennt ihr euch im Team so gut, dass ihr genau wisst, wie jeder tickt?

Wissen alle im Team genau, was ihr eigentlich macht?

Wissen alle im Team genau, für wen ihr das alles macht?

Habt ihr eine klare Arbeitsverteilung im Team?

Sind eure Arbeitsprozesse allen bekannt und werden auch so gelebt?

Sind eure Arbeitsabläufe schon perfekt?

Läuft es in eurer Kommunikation immer rund?

Habt ihr klare Spielregeln, die auch eingehalten werden?

Habt ihr eine klare Strategie, wie ihr als Team wachsen könnt?

Verbessert ihr euch kontinuierlich als Team?

Konntest du alle Fragen mit einem überzeugten »Ja« beantworten?

Dann kannst du dieses Buch getrost wieder zur Seite legen, denn du bist schon in einem Spitzen-Team tätig. Macht weiter so!

Bist du bei einzelnen Fragen unschlüssig gewesen oder hast sogar ein klares »Nein« gefühlt? Dann geht es dir genauso wie vielen anderen Teams.

Mithilfe dieses Buches kannst du etwas daran ändern.

Woche 1 – Der Startschuss für die ­Teamentwicklung

Nur wenige Dinge prägen den Erfolg einer Teamentwicklung so sehr wie der Start. Viele Teams machen den Fehler und stürzen sich kopfüber in die Arbeit, ohne sich die Zeit zu nehmen, ein gemeinsames Ziel festzulegen. Jeder denkt sich, es muss doch allen klar sein, was am wichtigsten ist und was gelöst werden muss. Dabei übersehen sie, dass jedes Teammitglied eine andere Perspektive auf die gemeinsame Arbeit hat und deshalb auch andere Dinge wichtig findet. Im ersten gemeinsamen Workshop werden die Weichen für die gesamte zukünftige Zusammenarbeit gestellt. Diese sind entscheidend für den Erfolg der kommenden Wochen.

In diesem entscheidenden Auftakt geht es deshalb nicht darum, dass Aufgaben verteilt werden oder dass eine Führungskraft das Ziel verkündet. Vielmehr geht es darum, alle wirklich »an Bord« zu holen, ihre Bedenken zu hören, ihre Hoffnungen zu verstehen und ihre Ideen wertzuschätzen.

Der erste Workshop ist wie das Abstecken einer Reiseroute vor einer gemeinsamen Expedition. Die Teammitglieder wissen noch nicht genau, wohin sie diese Expedition führen wird. Manchen war bis zu diesem Zeitpunkt vielleicht noch nicht einmal klar, dass sie sich auf eine Teamreise begeben werden.

Deshalb startet die erste Woche auch nicht mit einer Ansprache des Teamleiters, in der die Vision für das Team verkündet wird. Stattdessen bekommt jedes Teammitglied gleich viel Zeit und Raum, um seine Gedanken zu teilen. Damit diese erste Runde nicht in eine reine »Jammer- und Beschwerderunde« ausartet, bekommen die Teammitglieder drei Leitfragen, die sie sich zuerst in Stille überlegen sollen.

Was sind meine besten Wünsche und Hoffnungen für unser Team?

Diese Frage ist bewusst positiv formuliert. Sie soll dazu anregen, sich eine positive Teamzukunft vorzustellen. Durch das Aufschreiben und Teilen dieser Wünsche und Hoffnungen wird für alle im Team sichtbar, dass jedes Teammitglied Teil dieser Reise ist und positive Absichten hat.

Was sind die brennenden Themen, die unbedingt geklärt werden müssen?

Diese Frage öffnet den Raum für Ideen. An dieser Stelle werden häufig Probleme aufgezählt, die in der laufenden Arbeit immer wieder auftreten. In manchen Teams werden auch Bereiche genannt, die bereits gut laufen und die ganz im Sinne von »Stärken stärken« noch weiter perfektioniert werden können.

Was konkret möchte ich dazu beitragen, damit die kommenden 12 Wochen erfolgreich werden?

Diese Frage richtet den Fokus auf die persönliche Verantwortung und das eigene Engagement im Teamentwicklungsprozess, wobei besonders die individuellen Stärken jedes und jeder Einzelnen zum Tragen kommen. Sie aktiviert die Selbstreflexion und ermutigt die Teammitglieder, ihre einzigartigen Qualitäten zu erkennen und gezielt einzusetzen. So kann beispielsweise ein neues Teammitglied durch seinen unvoreingenommenen Blick wertvolle Impulse zu eingefahrenen Prozessen beisteuern, während erfahrene Mitarbeiter ihr fundiertes Fachwissen einbringen.

An diesem Punkt ist es besonders wichtig, darauf Acht zu geben, dass sich nicht sofort eine rege Diskussion zu einzelnen Punkten entfacht. Es ist sehr verlockend, sofort in den Lösungsmodus zu springen. Das führt aber dazu, dass ohne Priorisierung an den erstbesten Themen gearbeitet wird und nur schnelle, einfache Lösungen gesucht werden, die aber nicht unbedingt nachhaltig sind. Besonders Teams, die auch sonst oft im »Feuerwehr-Modus« arbeiten, tappen leicht in diese Falle.

Viele Teams sind überrascht von der Vielzahl an Themen, die von den einzelnen Teammitgliedern genannt werden. Oft kommen die Themen auch aus ganz verschiedenen Bereichen und manchmal vermischen sich Teamziele mit persönlichen Zielen.

Deshalb ist es auch notwendig, diese Ziele zu sortieren und zu priorisieren.

Alle sind aktiv beteiligt

Bevor es an die Sortierung und Priorisierung der Themen geht, ist es aber noch wichtig, alle Teammitglieder zu aktiven Beteiligten zu machen. Niemand soll sich in den nächsten 12 Wochen zurücklehnen und den anderen nur dabei zusehen, wie an den wichtigen Themen gearbeitet wird. Auch wenn eine Person erst seit einer Woche Teammitglied ist, sollte sie dieselbe Möglichkeit zur Mitgestaltung bekommen.

Aktion

Mit der dritten Leitfrage der Einstiegsrunde soll allen bewusst werden, dass sie in den kommenden Wochen einen aktiven Anteil an der Teamentwicklung haben werden:

Was konkret möchte ich dazu beitragen, damit die kommenden 12 Wochen erfolgreich werden?

Manche tun sich mit dieser Frage schwer und wissen nicht so recht, was sie aufschreiben sollen. Folgende Beispiele können als Inspiration dienen:

Ich möchte aktiv zuhören und offen für die Ideen und Perspektiven meiner Teamkolleginnen und -kollegen sein.

Ich werde meine Aufgaben pünktlich erledigen und proaktiv kommunizieren, wenn ich Hilfe benötige.

Ich möchte meine Expertise im Bereich [...] einbringen, um unser Team voranzubringen.

Ich nehme mir vor, in jedem Meeting mindestens einen konstruktiven Beitrag zu leisten.

Ich möchte eine positive Einstellung bewahren und das Team motivieren, besonders wenn wir auf Herausforderungen stoßen.

Ich werde mich bemühen, Konflikte frühzeitig und respektvoll anzusprechen, um eine gute Teamatmosphäre zu fördern.

Ich werde versuchen, zu allen vereinbarten Teamtermine pünktlich zu sein.

Ich möchte meine Kreativität einbringen und innovative Lösungsansätze für unsere Herausforderungen vorschlagen.

Ich werde darauf achten, dass wir uns nicht zu sehr in Details verzetteln und das große Ganze im Blick behalten.

Ich werde mich bemühen, flexibel zu sein und bereitwillig einzuspringen, wenn unerwartete Aufgaben anfallen.

Ich werde an unseren Teamterminen aktiv teilnehmen und dafür sorgen, dass ich möglichst ablenkungsfrei mitarbeiten kann.

Wichtig ist, dass von allen Teammitgliedern mindestens ein Beitrag schriftlich festgehalten wird. Wenn bei jedem Beitrag noch der Name des Erstellers ergänzt wird und diese Absichtserklärungen gut sichtbar an einer Wand im Teamraum aufgehängt werden, wird noch zusätzliche Verbindlichkeit in diese Beiträge gebracht. Wenn die Teammitglieder in der kommenden Zeit auf Herausforderungen treffen, können sie einen Blick auf ihre gemeinsam formulierten Absichtserklärungen werfen. Diese Erklärungen dienen als Erinnerung daran, dass alle Beteiligten willens sind, aktiv zum Teamerfolg beizutragen.

Struktur und Priorisierung

Nachdem nun allen klar ist, was ihr aktiver Beitrag in den kommenden Wochen sein kann, werden die gesammelten Ziele als Nächstes strukturiert und priorisiert. Dazu können ähnliche Themen gruppiert und nach ihrer Größe (Aufwand, Dauer, Komplexität) sortiert werden.

Wichtig ist, dass es sich um Ziele handelt, die in diesem Team erreicht werden können. Vielleicht sollte an dieser Stelle auch noch einmal in Erinnerung gerufen werden, dass die Teamentwicklung im Vordergrund steht und nicht die Eröffnung einer neuen Filiale, die Eroberung neuer Märkte oder die Entwicklung eines neuen Produktes.

Als Inspiration können folgende Beispiele dienen:

Wir wollen unsere Meetings effizienter gestalten, damit wir mehr Zeit für unsere Kunden haben.

Wir wollen unsere Stärken besser kennenlernen, damit wir sie gezielter im Team einsetzen können.

Wir wollen unsere Kommunikation verbessern, damit jede und jeder im Team sich gehört und verstanden fühlt.

Wir wollen offener mit Fehlern umgehen, damit wir schneller daraus lernen können.

Wir wollen uns gegenseitig mehr Feedback geben, damit wir alle kontinuierlich wachsen können.

Wir wollen unsere Prozesse vereinfachen, damit wir uns auf das Wesentliche konzentrieren können.

Wir wollen digitaler arbeiten, damit wir flexibler und ortsunabhängiger zusammenarbeiten können.

Wir wollen unser Wissen besser teilen, damit wir voneinander profitieren können.

Wir wollen unsere Kundenbetreuung persönlicher gestalten, damit sich unsere Kunden besser verstanden fühlen.

Wir wollen klare Verantwortlichkeiten schaffen, damit jeder seinen Beitrag zum Teamerfolg kennt.

Wir wollen unsere Arbeitsabläufe besser dokumentieren, damit neue Kollegen schneller eingearbeitet werden können.

Wir wollen mehr voneinander lernen, damit wir uns gegenseitig besser vertreten können.

Wir wollen unsere Erfolge mehr feiern, damit wir unsere Motivation hochhalten.

Wir wollen mehr Zeit für kreatives Arbeiten schaffen, damit neue Lösungen entstehen können.

Wir wollen unsere Teamziele transparenter machen, damit jeder weiß, worauf wir gemeinsam hinarbeiten.

Wir wollen ein besseres Konfliktmanagement entwickeln, damit wir Probleme früher lösen können.

Wir wollen mehr Zeit für persönlichen Austausch schaffen, damit unser Teamzusammenhalt wächst.

Wir wollen unsere Ressourcen besser nutzen, damit wir effizienter arbeiten können.

Wir wollen unsere Entscheidungsprozesse beschleunigen, damit wir schneller handlungsfähig sind.

Wir wollen unsere verschiedenen Perspektiven besser nutzen, damit wir zu besseren Lösungen kommen.

Nicht alle Ziele sind in 12 Wochen erreichbar. Das ist grundsätzlich in Ordnung, wenn das Ziel langfristig verfolgt wird.

Nicht alle Ziele sind nach 12 Wochen bereits messbar. Kundenumfragen werden in manchen Unternehmen nur einmal pro Jahr durchgeführt, erhöhter Umsatz wird erst mit etwas Verzögerung sichtbar und Urlaubstage werden über ein Jahr verteilt konsumiert. Auch das ist grundsätzlich in Ordnung, denn die gesetzten Ziele sollen nachhaltig wirken und auch nach Abschluss der 12 Wochen regelmäßig gemessen und nachgeschärft werden.

Wer zu viele Ziele auf einmal verfolgt, läuft Gefahr, keines der Ziele zu erreichen. Für das Team ist es besser, einige wenige Ziele bewusst zu setzen und diese dann konsequent zu verfolgen, als viele Ziele gleichzeitig zu setzen, die jeweils nur sehr wenig Aufmerksamkeit und Energie bekommen.

Bei der Festlegung dieser Ziele ist es wichtig, dass sie realistisch und für das Team relevant sind. Möglicherweise müssen Ziele in kleinere Teilziele zerlegt werden, damit sie erreichbar sind. Außerdem sollten die Teamziele auch mit den übergeordneten Unternehmenszielen im Einklang stehen.

Manche Teams diskutieren so lange, bis sie sich auf ein (oder wenige) Top-Ziel(e) geeinigt haben. Andere Teams finden das zu anstrengend und führen lieber eine Abstimmung durch und die Ziele mit den meisten Stimmen gewinnen.

Am Ende sollten jedenfalls alle Teammitglieder hinter diesen Zielen stehen. Wenn es hier noch Zweifel gibt, sollte lieber noch etwas Zeit investiert werden, um diese auszuräumen.

Die Ziele, die es nicht in die Top-3 geschafft haben, sind deshalb nicht schlecht oder wertlos. Es sind die Ziele, die als Nächstes angegangen werden können, wenn die aktuellen Ziele erreicht wurden.

Das Ziel sichtbar machen

Das beste Ziel ist wertlos, wenn es nach einer Woche wieder in Vergessenheit gerät. Deshalb ist es entscheidend, Ziele nicht nur zu setzen, sondern sie lebendig zu halten. Der Arbeitsalltag holt die Teammitglieder ein, sobald das erste Teamtreffen vorbei ist. Nach einer Woche sind sich nicht mehr alle ganz sicher, wie das Ziel konkret formuliert war und nach drei Wochen haben es manche schon komplett vergessen. Damit das nicht passiert, sollte sich das Team gemeinsam überlegen, wie das Ziel fest in den Köpfen verankert bleibt. Ein buntes Plakat an der Eingangstür des Büros oder über der Kaffeemaschine kann dafür hilfreich sein. Manche Teams richten sich einen eigenen Bildschirmhintergrund am PC ein oder kleben einfach eine Haftnotiz mit dem formulierten Ziel an den Monitor. Es gibt hier keine Lösung, die für alle gleich gut ist. Jede Lösung, die für eine regelmäßige Erinnerung an das gemeinsame Ziel sorgt, ist die richtige.

Die Zukunft vorwegnehmen

Auch wenn das Ziel nun klar formuliert und für alle sichtbar ist – für manche Teammitglieder ist es immer noch zu abstrakt. Für diese Personen kann eine kleine Zeitreise sehr hilfreich sein, in der die Zukunft vorweggenommen wird.

Aktion

Dazu werden alle Teilnehmenden eingeladen, sich in Stille Gedanken über folgende Aussage zu machen und ihre Gedanken dazu auf einer Karte festzuhalten:

Stellt euch vor, ihr habt eine Zeitreise 12 Wochen in die Zukunft gemacht. Ihr habt euer gewünschtes Ziel erreicht und seid damit zufrieden, wie sich die Dinge entwickelt haben.

Woran erkennt ihr, dass ihr euer Ziel erreicht habt?

Was ist nun anders?

Wenn die Gedanken mit den anderen Teammitgliedern geteilt werden, werden zuerst oft Zahlen und Steigerungsraten genannt.

Häufig werden zusätzlich aber auch nicht greifbare oder zwischenmenschliche Dinge genannt, wie etwa:

Ich fühle mich im Team wohler.

Meine Fragen werden schneller beantwortet, dadurch kann ich meine Aufgaben schneller erledigen.

Ich habe das Gefühl, dass meine Meinung jetzt gehört wird.

Wir sind als Team zusammengewachsen und haben Spaß miteinander.

Die Kommunikation im Team ist offener. Wir sprechen Probleme direkt an und lösen sie gemeinsam.

Es gibt weniger Stress und mehr gegenseitige Unterstützung im Team.

Jeder im Team hat mindestens eine neue Fähigkeit erlernt und angewendet.

Wir fühlen uns sicherer in unseren Rollen und können mehr Verantwortung übernehmen.

Wir erhalten regelmäßig positives Feedback von Kunden über unseren verbesserten Service.

Unsere Meetings sind jetzt kürzer und effektiver. Jetzt schlafe ich in Meetings nicht mehr ein.

Ich traue mich, neue Ideen vorzubringen.

Ich freue mich in der Früh auf meine Arbeit.

Auch diese Gedanken können auf einem Plakat gesammelt und sichtbar gemacht werden. Sie wirken als Motivatoren oft besser als abstrakte, zahlenbasierte Ziele und erinnern die Teammitglieder daran, warum sie aktiv an der Umsetzung der Ziele mitwirken wollen.

Die nächsten Schritte festlegen

Die Ziele sind festgelegt und werden (hoffentlich) von allen mitgetragen. Diese Ziele werden aber nicht erreicht, wenn alle so weitermachen wie bisher. Dafür braucht es kleinere und vielleicht auch größere Veränderungen an verschiedenen Stellen. In den kommenden Wochen wird sich das Team besser kennenlernen und dabei seine Produkte bzw. Dienstleistungen und seine Kunden genau analysieren. Es wird die Teamstruktur betrachten und die Arbeitsabläufe analysieren und optimieren. Auch an der Kommunikation und an klaren Spielregeln wird gearbeitet. Vor allem soll ein Weg zur kontinuierlichen Verbesserung etabliert werden, damit das Team weiter wachsen und gedeihen kann.

Diese Themen können am besten gemeinsam als Team gelöst werden. Denn wenn alle an der Gestaltung der Lösung mitbauen, ist auch die Akzeptanz am größten. Viele Teams vereinbaren dafür einen fixen Tag in der Woche und arbeiten sich damit in 12 Wochen durch dieses Handbuch. Manche Teams lassen sich auch lieber etwas mehr Zeit zwischen den einzelnen Blöcken und vereinbaren 14-tägige Treffen.

Je nach Teamgröße kann der Zeitaufwand variieren, bei sieben Teammitgliedern sollten für jeden der oben genannten Themenbereiche etwa zwei Stunden reserviert werden. Kleinere Teams werden damit locker auskommen, bei größeren Teams mit viel Abstimmungsbedarf kann es mit den zwei Stunden auch mal knapp werden.

Das Finden von passenden Terminen ist nicht immer ganz einfach, da die Kalender meist ohnehin schon viel zu vollgestopft sind. Feiertage und Urlaub machen es dann noch etwas schwieriger. Im Zweifelsfall (z. B. wenn drei Personen im Urlaub sind) ist es besser, eine kurze Pause einzulegen, damit danach wieder gemeinsam weitergemacht werden kann.

Auch krankheitsbedingte Ausfälle einzelner Personen werden sich nicht verhindern lassen. In solchen Fällen sollen die betroffenen Personen aber gut informiert werden und die Möglichkeit erhalten, nach ihrer Rückkehr auch ihre Sichtweise einzubringen. Es ist besser, beim nächsten Treffen nochmal etwas Zeit für die Wiederholung der zuletzt getroffenen Vereinbarungen zu investieren, als Gefahr zu laufen, ein Teammitglied abzuhängen. Solche Wiederholungen sind übrigens auch für alle anderen Teilnehmer ganz gut, weil die Vereinbarungen nochmal in Erinnerung gerufen werden und sich damit auch festigen.

Woche 2 – Die Teammitglieder (besser) kennenlernen

»Am einfachsten wäre es, wenn ich mich fünfmal klonen könnte. Dann würde ich keine Zeit mehr beim Erklären von Aufgaben verlieren und könnte alle Aufgaben viel schneller erledigen.«

Mit dieser Aussage überraschte ein Kollege vor einigen Jahren sein Team und sprach damit einen wichtigen Punkt an. Keiner in diesem Team war gleich. Manche waren schon seit Jahren im Unternehmen und kannten die Regeln und Arbeitsabläufe sehr gut. Leider waren viele Regeln informell und nicht niedergeschrieben und die Arbeitsabläufe waren nur schlecht dokumentiert. Für neue Mitarbeiter war es nicht einfach, sich schnell in ihre Aufgaben einzuarbeiten, weil sie wegen der schlechten Dokumentation ständig nachfragen mussten. Von manchen Regeln erfuhren sie erst, wenn sie dagegen verstoßen hatten und wurden dann von den alteingesessenen Teammitgliedern getadelt.

Was der frustrierte Mitarbeiter aber übersehen hatte: Durch die interessierten Rückfragen und die Experimentierfreudigkeit eines neuen Mitarbeiters wurde nach wenigen Wochen ein Prozess optimiert, und damit wurden jede Woche mehrere Stunden Arbeit eingespart. Diese Verbesserung hätte es nicht gegeben, wenn einem weiteren Klon mit denselben Fähigkeiten und Verhaltensweisen diese Aufgabe übertragen worden wäre.

Ein Team lebt von Vielfalt und der Fähigkeit, diese Vielfalt als Stärke zu nutzen. Unterschiedliche Perspektiven, Erfahrungen und Fähigkeiten bringen die notwendige Dynamik in das Team, um kreative Lösungen und innovative Ansätze zu entwickeln. Vielfalt bedeutet in diesem Zusammenhang nicht nur unterschiedliche fachliche Kompetenzen, sondern auch verschiedene Denkweisen, kulturelle Hintergründe und individuelle Persönlichkeiten. Daraus ergeben sich unterschiedliche Stärken und Schwächen, aber eben auch unterschiedliche Arbeitsweisen.

Ein tieferes Verständnis füreinander schafft die Grundlage für effektive Zusammenarbeit, gegenseitiges Vertrauen und eine positive Teamkultur.

Das Kennen der Fähigkeiten und Verhaltensweisen der Kollegen hat weitreichende Auswirkungen auf den Teamerfolg:

Optimale Aufgabenverteilung: Wenn die Stärken jedes und jeder Einzelnen bekannt sind, können Aufgaben effizienter verteilt und gemeinsame Projekte erfolgreicher umgesetzt werden.

Verbesserte Kommunikation: Das Wissen um individuelle Kommunikationsstile hilft, Missverständnisse zu vermeiden und den Informationsfluss zu optimieren.

Gesteigerte Kreativität: In einer Atmosphäre des Vertrauens und der Wertschätzung fühlen sich Teammitglieder sicher, neue Ideen einzubringen und kreative Lösungen zu entwickeln.

Konfliktprävention: Kenntnis über die Verhaltensweisen und Präferenzen der anderen ermöglicht es, potenzielle Reibungspunkte frühzeitig zu erkennen und konstruktiv damit umzugehen.

Erhöhte Motivation: Wenn sich Teammitglieder als Individuen wertgeschätzt fühlen, steigt ihre Motivation und Bindung an das Team und die gemeinsamen Ziele.

Dieses tiefe Verständnis füreinander wird dem Team auch in den kommenden Wochen helfen, zu verstehen, dass es unterschiedliche Sichtweisen zu einem Thema geben kann und eine andere Sichtweise nicht gleichzusetzen ist mit einer Kritik an der Person.

Aus diesem Grund beschäftigt sich das Team auch zuerst mit sich selbst, bevor die Produkte bzw. Dienstleistungen und die Kunden näher betrachtet werden.

Am Markt werden eine ganze Reihe von Methoden zur Analyse von Teamprofilen angeboten. Zu den bekanntesten zählen der Myers-Briggs Type Indicator (MBTI), DISC (Dominance, Influence, Steadiness, Conscientiousness), Team Management System (TMS), Belbin-Teamrollen und das Big-Five-Persönlichkeitsmodell (auch als OCEAN-Modell bekannt). Üblicherweise muss dazu von jedem Teilnehmer und jeder Teilnehmerin ein Fragebogen ausgefüllt werden, dieser wird ausgewertet und der Teilnehmer bzw. die Teilnehmerin wird einem Typ zugeordnet. Dadurch stellt man beispielsweise fest, dass es im Team drei »Koordinatoren« gibt, drei »Innovatoren« und einen »Umsetzer«. Oder die Personen werden in Farben (Rot, Gelb, Grün, Blau) eingeteilt und sollen daraus ableiten, was das für ihre zukünftige Zusammenarbeit bedeutet.

An dieser Stelle soll keine Beurteilung über die Wirksamkeit dieser Modelle erfolgen. Für dieses Buch wurde jedoch bewusst ein anderer Zugang gewählt.

Die Teamtiere

Bei den Teamtieren werden – wenig überraschend – Tiere für die Kommunikation über sich selbst verwendet. Es gibt 28 verschiedene Teamtiere, dazu zählen Geparden, Bienen, Igel, Wölfe, Spinnen, Flamingos, Adler, Schnecken, Schmetterlinge, Pinguine und viele mehr.1

Jedem Teamtier werden fünf Charaktereigenschaften zugesprochen. Außerdem wird das Verhalten der Teamtiere in einem Team beschrieben.

Der überwiegende Teil dieser Verhaltensweisen ist positiv formuliert und beschreibt den Beitrag, den dieses Teamtier in einem Team leisten kann. Einige Beschreibungen sind als vorsichtige Warnung formuliert, auf die bei einer Zusammenarbeit im Team geachtet werden sollte.

Der Gorilla beispielsweise wird als stark, intelligent, beschützend, sozial und dominant beschrieben, während das Zwergkaninchen als niedlich, verspielt, ruhig, freundlich und kooperativ beschrieben wird. Manche Teamtiere haben ähnliche Charaktereigenschaften, sind in ihrem Verhalten im Team aber doch unterschiedlich.

Bewusst sind auch Teamtiere enthalten, die vielleicht im ersten Moment negativ wahrgenommen werden. Wer will schließlich eine Schnecke sein oder würde sich spontan als Igel beschreiben? Bei genauerer Betrachtung stellt man aber fest, dass auch diese Teamtiere einen wichtigen Beitrag leisten können und es gut und wichtig ist, diese Teamtiere im Team zu haben. Schnecken sind beispielsweise sehr geduldige und beharrliche Tiere, die hartnäckig an ihren Zielen arbeiten können.

Hinweis

Der wichtigste Punkt bei der Arbeit mit den Teamtieren ist aber folgender:

Die Zuordnung einer Person zu einem Teamtier erfolgt in der hier vorgestellten Variante immer durch die Person selbst!

Eine alternative Variante, bei der neben einer Selbstzuordnung auch das »Fremdbild« durch die Teammitglieder besprochen wird, sollte erst durchgeführt werden, wenn ein Team gut eingespielt ist und sich alle Teammitglieder gut kennen.

Im Rahmen dieser Übung werden deshalb auch keine tieferen Analysen durchgeführt, die Teamtiere dienen vielmehr als lockerer Einstieg und zum Sichtbarmachen von Vielfalt im Team.

Nach einem kurzen Check-in lernen die Teammitglieder die Teamtiere kennen und lesen sich in Ruhe die Beschreibungen durch. Damit hier etwas Bewegung in die Gruppe kommt, werden die Teamtiere überall im Raum verteilt und alle Teammitglieder suchen sich das Teamtier aus, das ihnen am ehesten entspricht. Es dürfen natürlich auch mehrere Personen beim selben Teamtier stehen bleiben. Wenn sich jede Person für ein Teamtier entschieden hat, darf sich reihum jeder vorstellen (mit Bezug auf die Eigenschaften des Teamtiers). Es kann auch vorkommen, dass sich ein Teilnehmer nicht entscheiden kann, z. B. »Normalerweise bin ich ja eher ein Delphin, aber als Neuling im Team komme ich mir momentan noch vor wie ein Frosch«. Das ist in Ordnung. Teamtiere sind tolerant und akzeptieren Veränderung.

Wenn es Klärungsfragen zu den Selbstvorstellungen gibt, können diese gerne beantwortet werden. Tiefergehende Diskussionen sollten aber vermieden werden. Die Teamtiere waren nämlich erst die Aufwärmübung für die nächste Aktivität.

1 Die vollständige Sammlung der Teamtiere ist im Anhang zu finden. Außerdem kann unter www.erfolgreiche-teams.com eine digitale Druckversion heruntergeladen werden.

Stärken und Schwächen kennen und nutzen

Die Teamtiere haben die Vielfalt im Team bereits sichtbar gemacht. Jeder Mensch hat andere Stärken und Schwächen. In einem Team gleichen sich idealerweise die Schwächen des einen durch die Stärken eines anderen aus. Das geht aber nur, wenn die Stärken und Schwächen auch bekannt sind. Gerade neue Teammitglieder haben zu Beginn oft Angst, ihre Schwächen sichtbar zu machen. Das kann aber fatale Folgen haben, wenn sich in einer Stresssituation alle im Team auf eine bestimmte Person verlassen und erst in diesem Moment klar wird, dass es hier eine Schwachstelle gibt. Plötzlich ist der Liefertermin gefährdet, die Qualität entspricht nicht den gewünschten Anforderungen oder der Kunde springt sogar ab. Das wäre in manchen Fällen vermeidbar gewesen, wenn frühzeitig über die eigenen Schwächen gesprochen worden wäre.

Viele Teams unterliegen dem Denkfehler, alle Mitarbeitenden sollten möglichst gut ihre Schwächen ausbügeln, damit alle Aufgaben im Team gleichmäßig verteilt werden können. Die Feedbackkultur in manchen Unternehmen bestärkt das auch durch entsprechende Bewertungsbögen und allgemeine Zielvorgaben.

Dieses Denkmuster führt aber unweigerlich zum Mittelmaß. Mitarbeitende, die ihre Zeit dafür aufwenden, ihre Schwächen auszumerzen, haben keine Zeit mehr, um an ihren Stärken zu feilen und diese weiter zu verbessern. Dasselbe gilt auch für das Team als Gesamtes. Manchmal ist es sinnvoller, Aufgaben an andere Teams im Unternehmen auszulagern, damit sich das Team auf die Dinge konzentrieren kann, die es richtig gut kann. Wenn beispielsweise ein Sales-Team dazu gezwungen wird, alle Belege selbst in das Buchhaltungssystem einzutragen, werden davon die Verkaufszahlen der kommenden Monate wohl unweigerlich betroffen sein.

Werden hingegen die Stärken der Einzelnen erkannt und bewusst gefördert, kann sich daraus etwas ganz Besonderes entwickeln. Ein Spezialist, der sein Handwerk richtig gut beherrscht, ist – abhängig von der Art der Arbeit und der Branche – oft um ein 2- bis 10-Faches effizienter als ein durchschnittlicher Mitarbeiter. In manchen Branchen (IT-Entwicklung) kann dieser Faktor sogar auf das Hundertfache ansteigen. Man spricht dann von »10x-Entwickler« oder »10x-Ingenieur«.