Stärken entfesseln! E-Book

Dirk Zupancic

• Herausgeber: Metropolitan
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 261

Veröffentlichungsjahr: 2022

Beschreibung

Exzellent führen mit Courage

Dirk Zupancic setzt einen Kontrapunkt zur aktuellen Führungs- und Leadership-Diskussion und legt ein neues zukunftsgestaltendes Konzept vor. Im Mittelpunkt steht die Couragierte Führungspersönlichkeit, die sich (zu)traut, mit Mut, Haltung und Stil zu führen und die Stärken aller Mitarbeitenden zu entfesseln.

Grundfehler aktueller Führungs- und Leadershipkonzepte ist, primär auf die kreativen und engagierten Mitarbeitenden abzuheben. Diese High Potentials finden sich vielleicht im Silicon Valley, doch in vielen Unternehmen sieht die Realität anders aus: wenige High Performer, viele Middle Performer – und auch ein paar Low Performer, die ohne emotionale Bindung Dienst nach Vorschrift schieben oder ihre Arbeit als ein notwendiges Übel ansehen. Diese Mitarbeitenden bleiben in vielen Führungskonzepten außen vor. So wird wertvolles Potenzial verantwortungslos verschleudert.

Dirk Zupancic ist der Meinung: Eine Führungspersönlichkeit muss High Performer ebenso abholen wie durchschnittliche Mitarbeitende, und sie muss Wege für den Umgang mit den Low Performern finden. Die Kernkompetenz dabei ist Courage, mit der sie strittige, unangenehme und unbequeme Themen sowie herausfordernde Führungssituationen mutig und entschlossen anpackt und löst. So gelingt es ihr nicht nur, die Potenziale aller Mitarbeitenden auszuschöpfen. Zudem ist sie in der Lage, Konflikte mutig zu lösen, Kritik konstruktiv zu äußern, unbequeme Entscheidungen rechtzeitig zu treffen, sich bei Widerständen konsequent durchzusetzen und komplexe Veränderungsprozesse verantwortungsvoll zu gestalten.

Der Autor von Stärken entfesseln!verdeutlicht: Zur Couragierten Führungspersönlichkeit werden Sie durch die praktische Erfahrung. Das nötige Rüstzeug dazu erhalten Sie in diesem Buch: das Wissen, die Instrumente und umsetzungsorientierte Beispiele.

Leseprobe

1. Auflage

© WALHALLA Fachverlag, Regensburg

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Kurzbeschreibung

Exzellent führen mit Courage

Dirk Zupancic setzt einen Kontrapunkt zur aktuellen Führungs- und Leadership-Diskussion und legt ein neues zukunftsgestaltendes Konzept vor. Im Mittelpunkt steht die Couragierte Führungspersönlichkeit, die sich (zu)traut, mit Mut, Haltung und Stil zu führen und die Stärken aller Mitarbeitenden zu entfesseln.

Grundfehler aktueller Führungs- und Leadershipkonzepte ist, primär auf die kreativen und engagierten Mitarbeitenden abzuheben. Diese High Potentials finden sich vielleicht im Silicon Valley, doch in vielen Unternehmen sieht die Realität anders aus: wenige High Performer, viele Middle Performer – und auch ein paar Low Performer, die ohne emotionale Bindung Dienst nach Vorschrift schieben oder ihre Arbeit als ein notwendiges Übel ansehen. Diese Mitarbeitenden bleiben in vielen Führungskonzepten außen vor. So wird wertvolles Potenzial verantwortungslos verschleudert.

Dirk Zupancic ist der Meinung: Eine Führungspersönlichkeit muss High Performer ebenso abholen wie durchschnittliche Mitarbeitende, und sie muss Wege für den Umgang mit den Low Performern finden. Die Kernkompetenz dabei ist Courage, mit der sie strittige, unangenehme und unbequeme Themen sowie herausfordernde Führungssituationen mutig und entschlossen anpackt und löst. So gelingt es ihr nicht nur, die Potenziale aller Mitarbeitenden auszuschöpfen. Zudem ist sie in der Lage, Konflikte mutig zu lösen, Kritik konstruktiv zu äußern, unbequeme Entscheidungen rechtzeitig zu treffen, sich bei Widerständen konsequent durchzusetzen und komplexe Veränderungsprozesse verantwortungsvoll zu gestalten.

Der Autor von Stärken entfesseln!verdeutlicht: Zur Couragierten Führungspersönlichkeit werden Sie durch die praktische Erfahrung. Das nötige Rüstzeug dazu erhalten Sie in diesem Buch: das Wissen, die Instrumente und umsetzungsorientierte Beispiele.

Autor

Dirk Zupancic stammt aus der Schule der renommierten Universität St. Gallen (HSG). Nach dem Studium der Betriebswirtschaftslehre an der traditionsreichen Philipps-Universität Marburg, Dissertation und 13 Jahren Bereichsverantwortung sowie Dozentur und Professur in St. Gallen führte er die private German Graduate School of Management & Law in Heilbronn von 2009 bis 2016 als Geschäftsführer und Präsident. Heute ist er habilitierter Privatdozent (PD) an der Universität St. Gallen und Mitglied in mehreren Beiräten.

Das Thema „Führung“ beschäftigt den gelernten Bankkaufmann Dirk Zupancic aus Leidenschaft. Als Offizier der Luftwaffe sammelte er früh erste professionelle Führungserfahrungen, die er in verschiedenen beruflichen Stationen engagiert ausbaute. Als Präsident und Geschäftsführer einer privaten Business School arbeitete er zehn Jahre mit dem Anspruch, nicht nur gute Führung und gutes Management zu lehren, sondern auch selbst zu praktizieren.

Heute unterstützt Dirk Zupancic Organisationen und Unternehmen dabei, gute Führung und gutes Management zu praktizieren. Er ist Inhaber und Geschäftsführer der DZP Prof. Dr. Dirk Zupancic Projects GmbH und gilt als Experte für Unternehmensstrategie, Führung, Business-to-Business-Marketing und Vertrieb und leidenschaftlicher Verfechter von Leistung, Professionalität und Verantwortung in der marktorientierten Unternehmensführung.

Schnellübersicht

Führung als Dienstleistung für alle Mitarbeitenden

A. Das Konzept „Couragierte Führungs persönlichkeit“

B. Die 7 Bausteine couragierten Führens

C. Die Couragierte Führungspersönlichkeit im Einsatz

Schlusswort

Literaturverzeichnis

Der Autor

Führung als Dienstleistung für alle Mitarbeitenden

Führung als Dienstleistung für alle Mitarbeitenden

Wir brauchen Schmetterlinge und Ameisen

Raus aus dem Prokrustesbett!

„Es genügt nicht, zur Sache zu reden, man muss zu den Menschen reden“

Führung weitergedacht

Führung als Dienstleistung für alle Mitarbeitenden

Eine Couragierte Führungspersönlichkeit will und kann mit Mut, Haltung und Stil die Stärken aller Mitarbeitenden entfesseln und alle Menschen, für die sie Verantwortung trägt, zu Höchstleistungen führen. Dazu begibt sie sich in die Vorstellungswelt eines jeden Mitarbeitenden. Sind Sie dazu in der Lage?

Dabei geht es nicht um eine rückgratlose Anpassung, sondern vielmehr um das flexible Eingehen auf die Menschen, auf die Mitarbeitenden und auf die Situationen, denen die Führungspersönlichkeit tagtäglich begegnet. Denn eines steht fest: Führende haben nicht nur mit Silicon-Valley-High-Potentials zu tun, die voller Elan, Tatendrang, Selbstüberzeugung, Eigenverantwortlichkeit und mit einem hohen Grad an Selbstorganisation komplexe Veränderungen und Projekte initiieren und umsetzen. Nein, die Führungswelt ist bunt wie ein Kaleidoskop.

Wir brauchen Schmetterlinge und Ameisen

Überlegen Sie nur einmal, mit wie vielen höchst unterschiedlichen Persönlichkeiten und Mitarbeitenden-Typen Sie jeden Tag interagieren und wie viele differenzierte Führungssituationen dabei entstehen. Da ist der Mitarbeitende, der als Hüter der Bewahrung jede Veränderung ablehnt und sich am Bestehenden festklammert. Da ist die Mitarbeitende, die mit Leidenschaft und Herzblut am Change arbeitet und sich als Treiberin der Verwandlung und Veränderung versteht. Zwischen diesen Extremen existieren zahlreiche Variationen, Übergänge und Mischtypen. Wer dieser Vielfalt mit einigen wenigen oder gar nur einem Führungsstil begegnet, stößt rasch auf unüberwindliche Grenzen.

Dies ist mir jüngst noch einmal bewusst geworden, als ich folgenden Post bei LinkedIn las: „Mitarbeitende wollen heute keine Ameisen sein, sondern Schmetterlinge.“ Ein schönes Zitat, über das man lange diskutieren könnte, und überdies ein schönes Sinnbild für die aktuelle Diskussion über Leadership und neue Arbeitswelt. Mitarbeitende wollen nicht fleißig und ordentlich ackern, sondern sich frei entfalten, von Blüte zu Blüte fliegen und spielerisch ihren Beitrag im Unternehmen leisten. Allerdings: So schön solche Metaphern auf Veranstaltungsbühnen und in Vorträgen klingen, so wenig haben sie mit der Realität in vielen Unternehmen und auch mit der Persönlichkeit vieler Menschen zu tun. Ja, ich erlebe auch freiheitsliebende Schmetterlinge. Und wenn sie einen substanziellen Beitrag für das Unternehmen leisten, sollten die Unternehmensführung und die unmittelbare Führungskraft Wege finden, damit sie genau so arbeiten und mithilfe ihrer vielleicht zuweilen auch chaotischen Kreativität das Unternehmen voranbringen. Aber ich erlebe auch viele Ameisen, die wissen wollen, was zu tun ist, und das auch gern, fleißig und gewissenhaft tun. Wieso unterstellt man ihnen, dass sie das eigentlich gar nicht so möchten?

Und wir erleben viele andere Menschen, darunter auch solche, die nun wirklich nicht arbeiten wollen und dies manchmal aus den unterschiedlichsten Gründen auch nicht können. Es wäre naiv, in jeder und jedem einen Schmetterling zu erhoffen – auch wenn wir durchaus danach Ausschau halten sollten. Denn natürlich brauchen wir in den Unternehmen die kreativ-bunten und ambitionierten Schmetterlinge, die dezentral und eigenständig in hierarchiefreien Strukturen agieren können und wollen. Aber wir brauchen auch die weniger ambitionierten fleißigen Ameisen, die einfach ihren Job erledigen wollen – nicht mehr, aber auch nicht weniger. Entscheidend ist: Es ist unnötig und kontraproduktiv, aus jeder Ameise einen Schmetterling machen zu wollen.

Der LinkedIn-Post zeigt, dass sich Führungsdiskussionen von einem Teil der Mitarbeitenden entfernen.

Tipp:

Statt allen Mitarbeitenden eine bestimmte Erwartungshaltung überzustülpen, ist es erforderlich, dass Führungskräfte wieder den Willen und die Kompetenz erwerben, jedem Menschen in seiner individuellen Einzigartigkeit gerecht zu werden.

Raus aus dem Prokrustesbett!

Die agile Führungskraft, die allerorten zum Führungsideal und -leitbild erhoben wird und das Ziel hat, aus jedem Mitarbeitenden einen Schmetterling zu machen, muss scheitern, wenn sie in den Fabrikhallen und Fertigungsstätten auf Ameisen stößt, die an ihrem Arbeitsplatz Dienst nach Vorschrift leisten und ihre Tätigkeit ohne große Emotionen und Enthusiasmus ausüben. Aber Achtung: Das heißt nicht, dass sie ihre Arbeit schlecht ausführen.

Worum es geht: Die Arbeitswelt besteht nicht allein aus jenen hippen Silicon-Valley-High-Potentials. Das ist das Erste, was die agile Führungskraft lernen muss: Es gibt Mitarbeitende, die nicht in ihre Führungsschemata und ihre Vorstellungen von Leadership passen. Und das wird wohl immer so bleiben. Wer trotzdem motivierte Middle Performer und Low Performer zum Erfolg führen will, sollte sich rasch von der Vorstellung verabschieden, alle Mitarbeitende in einem Prokrustesbett zurechtstutzen zu können.

Bekanntlich hat der Riese aus der griechischen Mythologie Reisende und Wanderer, die nicht in das Bett passten, das er ihnen als Ruhestätte anbot, passend gemacht, indem er ihnen entweder Gliedmaßen abhackte oder sie streckte. Aber das ist der falsche Weg: Nicht die Mitarbeitenden müssen passend gemacht, nein: Führende stehen vor der Herausforderung, ihre Verhaltensweisen, ihre Führungsarbeit und die Interaktionen den Menschen und der Führungssituation anzupassen. Gebraucht wird eine dienende Haltung mit Courage und Mut, womit freilich keine servil-unterwürfige Attitüde gemeint ist, sondern eine Einstellung, die es sich zum Ziel gesetzt hat, alle Mitarbeitenden dort abzuholen, wo sie stehen, um ihnen zu helfen, (noch) besser zu werden, und einen noch substanzielleren Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele zu leisten.

Stefan Tilk fordert in seinem Buch Courage mehr Mut im Management. Unternehmen bräuchten heute Manager und Managerinnen, die sich trauen, Probleme anzupacken, die wissen, wie man das Ruder herumreißt und wieder auf Erfolgskurs kommt (Tilk 2006). Couragierte und mutige Führung in meinem Zusammenhang bedeutet vor allem, dabei auch ungewöhnliche Wege zu gehen und couragiert menschlich zu agieren, sich auf alle Mitarbeitenden individuell einzulassen, um ihnen zu besseren Leistungen zu verhelfen. Primäre Intention ist, die Vision, die Strategie und die Ziele des Teams, der Abteilung, des Bereichs und des Gesamtunternehmens zu realisieren. In dem Führungskonzept, das ich Ihnen vorstelle, versteht sich die Couragierte Führungspersönlichkeit folgerichtig als eine Dienstleisterin für alle Mitarbeitenden, mit denen gemeinsam sie zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen will.

Tipp:

Die Couragierte Führungspersönlichkeit sieht ihre Aufgabe darin, sowohl die Stärken und Potenziale der High Performer als auch die der eher durchschnittlichen Mitarbeitenden und der Low Performer zu entfesseln, auszuschöpfen und zu erweitern. Damit nicht genug: Sie ist zudem in der Lage, mit Mut Konflikte zu lösen, Kritik konstruktiv zu äußern, unbequeme Entscheidungen rechtzeitig zu treffen, sich bei Widerständen konsequent durchzusetzen, komplexe Veränderungsprozesse verantwortungsvoll zu gestalten und langen Atem bei der Durchsetzung von Strategien zu entwickeln.

„Es genügt nicht, zur Sache zu reden, man muss zu den Menschen reden“

Das fängt bei der Sprache an: „Agile Teamentwicklung muss in disruptiven VUCA-Zeiten ambidextrer und holistisch ausgerichtet sein“: Agile Leader finden keinen Zugang zu den Handarbeiter/innen in der Werkshalle und auf dem Shopfloor, zu den Mitarbeitenden auf den unteren Hierarchieebenen, die vor allem ihre Arbeit erledigen wollen, und vermutlich auch nicht immer zu jedem High Potential. Agile Leader, wie sie überall gefordert werden, versäumen es leider viel zu häufig, auch diese Mitarbeitenden mitzunehmen. Der vernachlässigte Mitarbeitende erscheint als Kollateralschaden einer Denkweise, die davon ausgeht, dass die Arbeitswelt nur aus hochmotivierten Wissensarbeitenden und kreativen Schmetterlingen besteht.

„Es genügt nicht, zur Sache zu reden, man muss zu den Menschen reden“, so lautet ein Aphorismus des polnischen Aphoristikers und Schriftstellers Stanisław Jerzy Lec. Und tatsächlich: So manche Führungskraft hat es nicht gelernt oder verlernt, sich in die Sprach- und Vorstellungswelt der unterschiedlich „gestrickten“ Mitarbeitenden zu begeben und aus ihrer Perspektive heraus zu argumentieren. In der Folge wird das wertvolle Potenzial der Ameisen-Mitarbeitenden fahrlässig vergeudet und verschleudert. Denn diese stellen ihre Ohren schnell auf Durchzug, wenn es einer Führungskraft nicht gelingt, einen menschlichen und emotionalen Zugang zu ihnen zu finden – oder noch schlimmer, dies gar nicht erst versucht.

Führung weitergedacht

An dieser Stelle setzt mein Führungskonzept an. Es bietet einen Gegenentwurf an, bei dem die Couragierte Führungspersönlichkeit mit Mut, Haltung und Stil alle Mitarbeitenden zu Höchstleistungen führt und dabei die Aspekte agiler Leadership integriert. Eine Couragierte Führungspersönlichkeit beherrscht mithin beides – sie holt High Performer ebenso ab wie durchschnittliche Mitarbeitende, und sie findet zudem Wege für den Umgang mit den Low Performern.

Wie gehe ich dabei vor? Nun, in diesem Buch

beschreibe ich in Teil A die grundsätzlichen Aspekte des Konzepts „Couragierte Führungspersönlichkeit“, um

Ihnen in Teil B die 7 Bausteine des Konzepts vorzustellen und

in Teil C die wichtigsten Einsatzsituationen der Couragierten Führungspersönlichkeit in den Fokus zu rücken.

In Teil C geht es um Einsatzsituationen, die Mut erfordern und sich nur mithilfe von Courage meistern lassen, beispielsweise die Entfesselung und Ausschöpfung der Potenziale aller Mitarbeitenden, den konstruktiven Umgang mit Konflikten und Kritik sowie die Umsetzung auch unbequemer Entscheidungen, die nicht jedem gefallen. Ein Ziel dabei ist, Sie dabei zu unterstützen, sich zur Couragierten Führungspersönlichkeit weiterzuentwickeln, die Drucksituationen standhält und notwendige Anpassungs- und Veränderungsprozesse auch gegen Widerstand durchführt.

Meine Erfahrung ist, dass eine Couragierte Führungspersönlichkeit eher in der Lage ist, einmal als richtig und notwendig erkannte Veränderungen und Strategien mit Standfestigkeit und Konsequenz umzusetzen, selbst wenn der Mainstream eine andere Sprache spricht und uns suggerieren will, es sei doch viel angenehmer und bequemer, mit den Wölfen zu heulen und mit dem Strom zu schwimmen.

Jetzt aber los!

Muster:

Autor und Verlag sind überzeugt, dass die Gleichberechtigung aller Geschlechter selbstverständlich sein sollte. Deshalb verwenden wir eine geschlechtergerechte Sprache, wo es sinnvoll und notwendig ist. Wir nutzen neutrale Bezeichnungen oder formulieren im Plural, soweit es möglich und gut lesbar ist. In den wenigen Fällen, in denen dies nicht funktioniert, verwenden wir das generische Maskulinum. In Beispielen variieren wir zwischen der weiblichen und der männlichen Form.

A. Das Konzept „Couragierte Führungs persönlichkeit“

Führungskräfte auf der Suche nach Orientierung

Die allgemeine Verunsicherung: Führungskräfte unter Rechtfertigungsdruck

Auf der Suche nach der verlorenen Orientierung

Das Konzept der Couragierten Führungspersönlichkeit im Überblick

Führungskräfte auf der Suche nach Orientierung

KAPITEL-CHECK

Was Sie in diesem Kapitel erwartet

Etablierte Konzepte zu Führung und Leadership haben ausgedient, es bedarf eines neuen Ansatzes, um alle Mitarbeitenden dazu zu bewegen, ihr Bestes zu geben und Höchstleistungen zu erbringen.

Ihr Nutzen

Sie lernen das Konzept des Führens mit Courage kennen und erfahren, über welche grundsätzlichen Eigenschaften eine Führungspersönlichkeit verfügen sollte.

Die allgemeine Verunsicherung: Führungskräfte unter Rechtfertigungsdruck

Die Inhaberin des mittelständischen Unternehmens aus der Getränkeindustrie sitzt mir ratlos gegenüber. „Manchmal weiß ich wirklich nicht, wie ich auf die Mitarbeitenden zugehen soll. Sie an die Hand nehmen und zum Ziel führen, ihnen vorexerzieren, wie sie zu agieren haben? Dann komme ich mir vor wie eine Mutter, die ihren aufsässigen Kindern zu ihrem Glück verhelfen muss. Oder soll ich den Teammitgliedern mehr Freiraum und Eigenständigkeit einräumen und zumuten, obwohl ich genau weiß, dass einige dazu einfach nicht in der Lage sind?“ Die Verunsicherung ist groß. Vielen Führungskräften ist die Leichtigkeit des Führens verloren gegangen. Sie sehen sich von mehreren Seiten unter Druck gesetzt und stellen sich die Frage, nach welchen Prinzipien oder wie sie denn überhaupt noch gute Führungsarbeit leisten können. Dabei gehören sie bereits zu denen, die reflektieren, dass Führungsarbeit erfolgskritisch ist. Das haben noch nicht alle Führungskräfte bemerkt und verstanden.

Verunsicherungsfaktor 1: Unzufriedene Mitarbeitende

Personalbefragungen, die den Vorgesetzten ein schlechtes Zeugnis ausstellen, gibt es wie Sand am Meer. Erfahrene Führungskräfte, die ihre Rolle ernst nehmen, wissen auch, dass es immer Mitarbeitende geben wird, die Themen finden, über die sie sich negativ äußern oder lästern. Bei der Bewertung solcher Befragungen ist also Vorsicht geboten. Aber: Die Tendenz, dass viele Führungskräfte ihren Aufgaben nicht gerecht werden, scheint eindeutig. Dies belegen Untersuchungen, wie etwa die des Meinungsforschungsinstituts Gallup, das regelmäßig den Gallup Engagement Index erhebt und uns Jahr für Jahr erschreckende Zahlen präsentiert. Demnach hatten 2018 über 5 Millionen Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer (14 Prozent) innerlich gekündigt, weil sie keine emotionale Bindung zu ihrem Unternehmen aufbauen konnten, wobei dies vor allem auf schlechte Führung zurückzuführen ist. Das Institut kommt zu dem Ergebnis, schlechte Vorgesetzte würden die deutsche Volkswirtschaft jährlich bis zu 103 Milliarden Euro kosten (Gallup 2018).

Eine Studie der Mercer Central Europe bestätigt, dass Führung einen erheblichen Einfluss auf die Profitabilität von Unternehmen hat: Im Durchschnitt sind 52 Prozent der Unternehmensprofitabilität auf Führung zurückzuführen. Die Verantwortlichen der Studie stellen fest: „Rein rechnerisch könnten Unternehmen ihre Profitabilität im Schnitt um 2,4 Prozentpunkte steigern, wenn einem deutlich höheren Anteil ihrer Führungskräfte eine bessere Leistung möglich wäre.“ (Mercer 2016)

Insofern ist dieses Buch (auch) als die Geburt eines neuen Leadership-Paradigmas aus der Tragödie schlechter Führungsergebnisse zu verstehen. Wenn Führung – nicht nur in den genannten Studien – so schlechte Zeugnisnoten erhält, ist es dringend an der Zeit, sich Gedanken über innovative Führungskonzepte zu machen.

Verunsicherungsfaktor 2: „Bad Leadership“

Begriffe wie Bad Leadership und Abusive Leadership machen die Runde – Begriffe, mit denen in Worte gefasst wird, dass in den Unternehmen allzu oft schlechte Führung vorherrscht, aber als solche nicht erkannt wird. Der Diplom-Volkswirt und Diplom-Psychologe Jürgen Weibler, der sich mit Bad Leadership-Forschung beschäftigt, sagt: „Führt ein CEO, ein Präsident oder sonst ein Führender sich auf wie ein Idiot, dann halten wir ihn oft einfach für ‚etwas ganz Besonderes.‘“ (Martens 2020, S. 26) Dies wird besonders deutlich, wenn es sich um Ausnahmepersönlichkeiten handelt, die wirklich Großes vollbringen oder vollbracht haben. Ich nenne das gern den „Guru“-Status. Bei diesen Menschen wirken solche eher bedenklichen Charaktereigenschaften und Wesensmerkmale etwas „schrullig“, und sie werden in Biografien und Vorträgen dann oft anekdotenhaft-witzig beschrieben. Aber das sind sie nicht! Mit Abusive Leadership ist eine Führung gemeint, die auf der Abwertung und der Verachtung der Geführten gründet. Dass Leadership mit Beschreibungen wie aggressivem Verhalten, Narzissmus, Machiavellismus und Psychopathie in einen Kontext gestellt wird, stimmt bedenklich. Aufseiten der Führungskräfte führt dies dazu, dass sie an den Leadership-Konzepten (ver-)zweifeln.

Verunsicherungsfaktor 3: Agile und holokratische Führung auf dem Vormarsch

Agile Führung gilt als das Zukunftskonzept schlechthin. Doch wenn wir soziokratische und holokratische Führungskonzepte konsequent zu Ende denken, bedeutet dies, dass Führungskräfte letztendlich nicht mehr gebraucht werden. „Führung ist zu wichtig, um sie nur Führungskräften zu überlassen“ (Oestereich/Schröder 2017, S. VI) – das klingt in den Ohren der Führungskräfte wie die Aufforderung zur Selbstabschaffung. Wenn die Mitarbeitenden in Teams und Abteilungen in der Lage sind, in dezentralen und enthierarchisierten Strukturen eigenständig und selbstorganisiert zu arbeiten, werden die Führungskräfte immer seltener gebraucht. Das führt zu der Frage, ob wir zukünftig – außer einer kleinen Führungselite – überhaupt noch Führungskräfte brauchen, wenn die Zukunft der Unternehmen die Holokratie ist.

Auf der anderen Seite lesen wir von radikalen Veränderungen, die dem Arbeitsmarkt in den nächsten Jahren bevorstehen. Einige Jobs werden aussterben, in anderen Bereichen ein großer Arbeitskräftemangel herrschen. Fachkräfte fehlen – auch in den Managementberufen! Experten der Boston Consulting Group (BCG 2021) prognostizieren in einer Studie, es werde in Deutschland nicht nur an Lehrkräften, medizinischen Fachkräften, Computertechnikern und Softwareingenieuren mangeln, sondern ebenso an Führungskräften.

Was denn nun? Ist die Führungskraft eine vom Aussterben bedrohte Spezies oder brauchen wir eine Weiterbildungsoffensive in den Managementberufen?

Verunsicherungsfaktor 4: Die Pathologisierung der Führungsetagen

Tummeln sich auf Deutschlands Führungsetagen vor allem Psychotrickser und Hannibal-Lecter-Psychopathen?

Frank Hagenow (2018) entwirft in seinem Buch Führen ohne Psychotricks das düstere Bild einer Führungselite, die zur Durchsetzung ihrer Interessen zu faulen Tricks und Machtspielchen greift, die weit unter der Gürtellinie des Anstands liegen und egoistische Ziele verfolgt, aber nicht das Bestreben, bei der Führungsarbeit die Interessen aller Mitarbeitenden zu beachten. Er fordert die Führenden auf, die dunkle Seite der Macht zu verlassen und Psychotricks nicht weiterhin als legitimes Führungsinstrument zu akzeptieren.

In eine ähnliche Richtung argumentiert Peter Holzer, der den Typus des Hannibal-Lecter-Psychopathen auf den Führungsetagen verbreitet sieht. Dieser verhalte „sich egozentrisch, zeigt wenig (echte) Empathie und hat vor allem kein schlech - tes Gewissen. Die eigene Agenda ist das, was zählt. Mal sind die Ziele darauf öffentlich, mal sind sie gut versteckt. Das Verhalten entspricht dem eines Teenagers. Der läuft mit der Frage im Kopf herum: ‚Was kann die Welt für mich tun?‘ Doch in der Führung geht es nicht um denjenigen, der führt. Sondern um diejenigen, die geführt werden. Und genau diese Haltung fehlt einem Hannibal Lecter.“ (Holzer 2020, S. 13) Starker Tobak. Holzer stellt dem Hannibal-Lecter-Führungspsychopathen den starken Anführenden gegenüber, der sich fragt, was er für die Welt, das Unternehmen als Ganzes und – so möchte ich ergänzen – die Mitarbeitenden tun kann.

Das Problem: Sowohl der Psychotrickser als auch der Hannibal-Lecter-Führungspsychopath sind allzu oft erfolgreich. Zumindest hat es nach außen hin den Anschein. Der augenscheinliche Erfolg übertüncht vieles. Und darum fragt sich so manche Führungskraft: Muss auch ich zu Psychotricks greifen und die Attitüde eines Hannibal-Lecter-Führungspsychopathen pflegen, um als erfolgreich zu gelten?

Verunsicherungsfaktor 5: Falsche Vorbilder

Es gibt Leadership-Konzepte, die verbrannte Erde hinterlassen. Etwa, wenn unternehmerische Entscheidungen sich ausschließlich am Wohl der Aktionäre orientieren und der Erfolg alle Mittel rechtfertigt, selbst Personalentlassungen und die Nichtberücksichtigung ethisch-moralischer Prinzipien. Als ein Prototyp dieses Leadership-Stils gilt Jack Welch, der infolge der erfolgreichen Sanierung von General Electric lange Zeit zunächst als ökonomisch sehr erfolgreicher Manager galt, mittlerweile jedoch eher als unnachgiebiger Leader bezeichnet wird, der seine Maxime „Fix it, sell it or close it“ rücksichtslos und ohne Beachtung ethisch-moralischer Grundsätze und der Befindlichkeiten der beteiligten Menschen realisiert hat. Seinen Spitznamen, „Neutronen-Jack“, verdiente er sich durch das Image einer Neutronenbombe, die Gebäude verschont, aber Menschen tötet. Das ist wenig schmeichelhaft – und noch weniger vorbildlich.

Sicherlich: Solche Einschätzungen und Kategorisierungen der Tätigkeit von Managern und Managerinnen wandeln sich im Laufe der Zeit und sind Ansichtssache. Entscheidend ist, welche Definition von „Erfolg“ wir als Maßstab anlegen. Meine Ansicht ist:

Tipp:

Ohne Ethik und Moral kommt es im Geschäftsleben zu Erosionsprozessen, die unsere soziale Marktwirtschaft und damit auch die Gesellschaft ins Wanken bringen.

Ich bin sicher: Es werden diejenigen Unternehmen am Markt bestehen, die ethische Maßstäbe in ihre Unternehmens- und Führungsphilosophie integrieren und von Führungspersönlichkeiten geführt werden, die Aspekte der Nachhaltigkeit berücksichtigen und mit ihrer Führungsarbeit alle Mitarbeitenden dabei unterstützen wollen, besser zu werden und eine bessere Performance zu verwirklichen.

Langfristige Interessen, ethische Prinzipien, Anstand und Ehrlichkeit sowie der Versuch, es allen Mitarbeitenden zu ermöglichen, sich am Arbeitsplatz entfalten zu können, dürfen nicht auf dem Altar des kurzfristigen Shareholder Value geopfert werden. Von „falschen Vorbildern“, die allein wegen ihres ökonomischen Erfolgs aufs Podest gehoben werden, geht eine fatale Signalwirkung aus, die zur Verunsicherung insbesondere der Führungskräfte beiträgt, für die sich Erfolg nicht in materiellen Dimensionen erschöpft.

Verunsicherungsfaktor 6: Führen auf Distanz – gab‘s doch immer schon

Dass Führungskräfte so gut wie täglich mit einer vorgeblich vollkommen neuen Führungslehre konfrontiert werden, ist nichts Neues. Verknüpft wird dies oft mit der Aufforderung – meistens erhoben von Trainerinnen und Trainern sowie Coaches –, doch bitte schön rasch die entsprechenden Kompetenzen mithilfe eines Seminars aufzubauen. Exorbitante Ausmaße nahm dies in Zeiten von Corona an, als an die Führungskräfte die Aufforderung erging, über die räumliche Distanz hinweg eine Nähe herzustellen, mit der sich ein vertrauliches und zugleich sachliches Verhältnis zu den Mitarbeitenden im Homeoffice entwickeln ließ. Führen auf Distanz – das ist nun sicherlich keine pandemische „Erfindung“. Die Verpflichtung, trotz räumlicher Distanz präsent zu sein und durch regelmäßige und intensive Kommunikation ein Vertrauensverhältnis zu etablieren, gab es schon immer. Nun aber wird sie durch die Homeoffice-Tätigkeit und die Zunahme von Videokonferenzen nochmals erschwert.

Videokonferenzen sind für viele Führungskräfte nicht nur technisch eine oft holprige Angelegenheit. Weil sich zum Beispiel die Körpersprache der Mitarbeitenden nicht so gut einschätzen und beurteilen lässt wie im direkten Kontakt von Angesicht zu Angesicht, tragen die virtuellen Meetings zu einer weiteren Verunsicherung bei.

Verunsicherungsfaktor 7: Trugschluss der „agilen Leader“

In meinen Seminaren und Coachingsitzungen diskutiere ich mit Teilnehmenden und Coachees zunehmend die Frage, ob die Führungskräfte die Mitarbeitenden überhaupt noch erreichen. Ich glaube, das ist immer seltener der Fall. Denn allzu oft heben insbesondere die agilen Leader lediglich auf die kreativen Kopfarbeitenden, Wissensarbeitenden und die engagierten Mitarbeitenden ab. Als Konsequenz hat sich in vielen Unternehmen ein Paralleluniversum entwickelt: In den Think Tanks arbeiten die selbstorganisiert tätigen High Performer in agilen Teams mit den Instrumenten des New Work (etwa Scrum und Design Thinking). Hier sitzen die kreativen Mitarbeitenden, die vor allem Innovationsprozesse mit Thinking-out-of-the-box-Methoden vorantreiben. Auf der anderen Seite bleiben die für die Unternehmensentwicklung ebenso wichtigen Mitarbeitenden auf der Strecke, die im operativen Geschäft tagtäglich ihre Aufgaben erfüllen (müssen) und in festen Strukturen und Hierarchien mithilfe klar definierter Prozesse und arbeitsteilig das Tagesgeschäft vorantreiben. Zudem wird das Potenzial der durchschnittlichen Mitarbeitenden und der Low Performer verantwortungslos verschleudert. So ergibt sich vielerorts eine paradoxe Situation:

Mit den kreativen Kopfarbeitenden und den Handarbeitenden entstehen zwei Systeme, die kaum Berührungspunkte miteinander aufweisen.

Die agilen Leader kümmern sich vor allem um die Wissensarbeitenden, ohne zu sehen, dass sie sich so selbst abschaffen, denn diese Mitarbeitenden benötigen kaum mehr Führung, um ihre Ziele zu erreichen.

Die Handarbeitenden, die durchschnittlichen Mitarbeitenden sowie die Low Performer hingegen, um die sie sich verstärkt kümmern müssten, werden von ihnen vernachlässigt, sodass der Zeitpunkt naht, an dem die agilen Leader auch an dieser Stelle nicht mehr gebraucht werden. Denn warum sollte ein Fußballteam, bestehend aus mittelmäßigen Wasserträgern, einen Coach brauchen, dessen Führungsinstrumente allein den kreativen Genies zugutekommen?

So entsteht eine diffuse Gemengelage, in der sich die Leader immer mehr von der Belegschaft, also der Gesamtheit der Beschäftigten in einem Betrieb, entfernen.

NEHMEN SIE SICH ZEIT ZUM NACHDENKEN

Ich möchte Sie in diesem Buch animieren, das Gelesene immer wieder zu reflektieren und auf Ihre Situation zu beziehen. Fragen Sie sich jetzt:

Welche der Verunsicherungsfaktoren beobachten Sie an sich selbst?

Inwiefern fühlen Sie sich als Führungskraft verunsichert?

Welche Ursachen und Gründe hat diese Verunsicherung?

Auf der Suche nach der verlorenen Orientierung

Die beschriebenen Faktoren leisten ganze Arbeit und ziehen die vehemente Verunsicherung der Führenden nach sich, die sich fragen: „Ist das Ende der Führung bereits eingeläutet? Werden wir überhaupt noch gebraucht?“ Meine Antwort lautet:

Tipp:

Ja, wir brauchen Führende – aber andere! Wir brauchen Couragierte Führungspersönlichkeiten, die mit Mut, Haltung und Stil ALLE Mitarbeitenden zu Höchstleistungen führen können und wollen. Wir brauchen Couragierte Führungspersönlichkeiten, die je nach Situation und Person souverän agieren und reagieren.

Gefragt sind mithin verantwortungsvolle Führungspersönlichkeiten, die nicht nur ihren eigenen Nutzen maximieren wollen, sondern den Blick auf das größere Ganze, das langfristige Gedeihen des gesamten Unternehmens und die Weiterentwicklung aller Mitarbeitenden richten.

Wenn es Ihnen gelingt, sich zu einer Couragierten Führungspersönlichkeit zu entwickeln, dann finden nicht nur Sie Orientierung und gewinnen Halt. Dann wird eine Führung möglich, durch die alle Mitarbeitenden motiviert werden, zum gemeinsamen Unternehmenserfolg beizutragen. Zugleich belegen Sie so Ihre Unersetzlichkeit: Das Unternehmen und die Menschen brauchen Sie, weil Sie für die Sinnhaftigkeit der Arbeit im und am Unternehmen für alle Mitarbeitenden sorgen.

Leadership, durch das eine positive Energie entsteht, zahlt sich für Sie selbst und Ihr Unternehmen aus. Ein Führungsansatz, der die Zufriedenheit der Mitarbeitenden in die Höhe schnellen lässt, ist zum einen ein gewaltiger Treiber für gute Kundenbeziehungen, weil zufriedene Mitarbeitende eher darauf fokussiert sind, die Erwartungen von Kundinnen und Kunden zu erfüllen als unzufriedene.

Gute Führung zahlt sich zudem auf einer sehr persönlichen Ebene für die Führungskräfte selbst aus: Was gibt es Befriedigenderes und Belohnenderes, als wenn die Zielgruppe der Führungsarbeit durch eben jene Führungsarbeit einen Zufriedenheitsschub erfährt? Die meisten Menschen verbringen viel Zeit ihres Lebens mit ihrer Arbeit an ihren jeweiligen Arbeitsplätzen. Führungskräfte haben die Chance, diese Zeit (mit) zu gestalten. Daher gilt:

Tipp:

Führungskräfte haben das „Privileg“ dafür sorgen zu können, dass die Lebenszeit der Menschen, für die sie verantwortlich sind, sinnvoll, glücklich und befriedigend genutzt werden kann.

Sicherlich: Führungskräfte sind nicht in erster Linie für das Glücksempfinden ihrer Mitarbeitenden zuständig. Die Erwartungen an die Positivfolgen gelungener Führung dürfen nicht ins Unermessliche steigen. Aber Führungspersönlichkeiten dürfen ihre Rolle durchaus als ein Privileg verstehen. Durch ihre Tätigkeit unterstützen sie andere Menschen darin, ein erfülltes Arbeitsleben mit emotionalen Höhepunkten zu führen. Sie können anderen Menschen helfen, viele Stunden ihrer Lebenszeit, nämlich ihre Arbeit, zu einem sinnstiftenden Erlebnis zu entwickeln.

Einer meiner Coachees erzählte mir, wie wichtig für ihn gute Führung sei – und wie anstrengend. Denn gute Führung ist aufwendig und zeitintensiv, wenn man jedem Mitarbeitenden gerecht werden und sich stets auf die Individualität des einzelnen Menschen einlassen will. „Es ist sehr befriedigend, wenn Mitarbeitende durch meine Führungsarbeit besser werden und die Teammitglieder ihre Ergebnisse feiern, die sie mit meiner Unterstützung erreichen konnten. Und wenn ein Teammitglied mit leuchtenden Augen berichtet, wie erfolgreich die Teamarbeit abläuft, dann weiß ich, dass es sich lohnt, nicht alle Mitarbeitenden über einen Kamm zu scheren und zu motivieren, sondern auf jeden individuell einzugehen. Auch wenn das Zeit und Energie kostet.“ Aufgrund des gemeinsam erarbeiteten Bewusstseins, etwas Sinnvolles und Notwendiges zu tun, der erfreulichen Ergebnisse und der spürbar besseren Stimmung im Team, wurde meinem Coachee klar: „Ich schaffe Ergebnisse UND ich sorge dafür, dass die Menschen, für die ich verantwortlich bin, viele (Arbeits-)Stunden ihres Lebens erfüllt und motiviert verbringen dürfen. Das ist ein echtes Führungsprivileg!“

Wenn das Konzept der Couragierten Führungspersönlichkeit zu guten Ergebnissen und zufriedeneren Mitarbeitenden führt, lohnt es sich, es näher kennenzulernen.

Das Konzept der Couragierten Führungspersönlichkeit im Überblick

Das Konzept umfasst sieben Bausteine, die in der Abbildung 1 zusammengefasst sind.

Abbildung 1: Das Konzept der Couragierten Führungspersönlichkeit

Baustein 1 – Das Menschenbild der Couragierten Führungspersönlichkeit

Als einzigartige Persönlichkeit sind es alle Mitarbeitenden wert, dass die Führungspersönlichkeit ihnen als Dienstleister verpflichtet ist. Wer Leistung fordert, muss die Dienstleistung erbringen, die Mitarbeitenden wo immer möglich zu unterstützen – nicht dienend-servil oder gar unterwürfig, das Gegenteil ist gefragt: Letztendlich verfolgt die Führungspersönlichkeit das Ziel, das Unternehmen und die Mitarbeitenden voranzubringen und zu entwickeln. Dazu gehört, den Mitarbeitenden zu Spitzenleistungen zu verhelfen. Dann fühlen sich diese wohl am Arbeitsplatz – und das nutzt dem Unternehmen. Während eine klassische Führungskraft Mitarbeitende lediglich führt, unterstützt die Couragierte Führungspersönlichkeit Menschen in und bei ihrer Weiterentwicklung.

Baustein 2 – Courage als Kernkompetenz

Die couragiert zupackende, energievolle und mit Widerstands- und Gestaltungskraft ausgestattete Führungspersönlichkeit hat den Mut, mit ungewöhnlichen und kreativen Denk- und Verhaltensweisen die Interessen von Unternehmen, Leitungsebenen und Mitarbeitenden auszugleichen und Ergebnisse zu erzielen, die für alle gewinnbringend sind. Dabei ist sie couragiert genug, auch unpopuläre Entscheidungen zu treffen und durchzusetzen. Sie scheut keine Auseinandersetzung, wenn die parallele Weiterentwicklung von Unternehmen und Mitarbeitenden im Fokus steht.

Baustein 3 – Der Mut zum Sinn und zur Ergebnisorientierung

Prioritäres Ziel ist, wie bereits betont, die Erreichung der Unternehmensziele. Die Führungspersönlichkeit findet den Ausgleich zwischen Menschen- und Ergebnisorientierung. Beiden ist gedient, wenn sie das WARUM in den Fokus rückt und den Mitarbeitenden Sinnangebote unterbreitet, bei denen die Unternehmensziele nicht aus dem Blick geraten.

Baustein 4 – Die wichtigsten Kompetenzen der Führungspersönlichkeit

Neben der Courage als Kernkompetenz bildet die Führungspersönlichkeit weitere Kompetenzen aus, wobei die Fähigkeit zur Selbstreflexion die relevanteste ist. Des Weiteren gilt: Ohne Werteorientierung geht es nicht, aber auch die Fähigkeit zum Selbstmanagement, die kommunikative Kompetenz sowie der strategische Weit blick – die Fähigkeit, unter strategischen Gesichtspunkten zu denken und zu handeln – dürfen nicht vernachlässigt werden.

Baustein 5 – Ambidextrie in der Führung

Die Couragierte Führungspersönlichkeit ist auf vielen Ebenen fähig, „beidhändig“ zu agieren, etwa die Ist-Situation zu perfektionieren und die Soll-Situation mit kreativen Innovationen voranzubringen oder das operative Tagesgeschäft und die Zukunftsvisionen gleichermaßen zu entwickeln. Dabei sind die zukunftsgerichteten Entscheide die anspruchsvollen, diejenigen, die besonderen Mut benötigen. Der Couragierten Führungspersönlichkeit gelingt es, alle Mitarbeitenden einzu binden.

Baustein 6 – Alle Führungsstile bis zur Exzellenz beherrschen

Die Führungspersönlichkeit weiß: Sie sollte die Spielarten des transaktionalen und des transformationalen Führungsstils beherrschen, um alle Mitarbeitenden zu überzeugen. Denn es gibt keinen besten, sondern nur einen geeigneten und angemessenen Führungsstil. Und der ist eine Frage des Settings, der Umstände und der individuellen Menschen, mit denen sie in einer konkreten Situation interagiert.

Baustein 7 – Agile und klassische Umsetzungstools einsetzen

Die Führungspersönlichkeit beherrscht aufgrund des ganzheitlichen Ansatzes sehr viele Tools virtuos und setzt sie in den verschiedenen Einsatzbereichen erfolgreich ein.

DAS WICHTIGSTE IM ÜBERBLICK

Führungskräfte geraten zunehmend unter Rechtfertigungsdruck, sodass ihre Legitimation als Leitende immer öfter infrage gestellt wird – auch von ihnen selbst.

Neue Orientierung bietet ein Führungsverständnis, das auf dem Konzept der Couragierten Führungspersönlichkeit basiert.

Das zentrale Ziel der Couragierten Führungspersönlichkeit besteht darin, alle Mitarbeitenden besser zu machen und so auch die Performance des Unternehmens zu steigern.

B. Die 7 Bausteine couragierten Führens

Baustein 1: Menschenbild