#steuernkompakt Mitarbeiterentsendung E-Book

Christiane Bourseaux

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 280

Veröffentlichungsjahr: 2022

Beschreibung

Die Autoren und Autorinnen vermitteln smart & fokussiert einen rechtsgebietsübergreifenden Einstieg in das Thema Mitarbeiterentsendung: - Steuerrecht - Arbeitsrecht - Sozialversicherungsrecht - Aufenthaltsrecht Darüber hinaus geben sie Praxistipps zu Gestaltungsmöglichkeiten und Hinweise auf die Auswirkungen des Brexits und der COVID-19-Pandemie. Viele Beispielen, Grafiken und Übersichten ermöglichen den schnellen Praxistransfer. Die Reihe #steuernkompakt bietet knapp und auf den Punkt gebracht einen fundierten Überblick über das jeweilige Rechtsgebiet. Dabei liegt der Schwerpunkt auf einem praxisorientierten Einstieg, auf wichtigen Beratungsfragen und häufigen Fehlerquellen. Viele Beratungshinweise, Beispiele, Grafiken und Übersichten machen Leser:innen schnell fit im jeweiligen Wissensgebiet. Perfekt beim Onboarding, in der Fortbildung und als Schnelleinstieg für Steuerprofis in ein nicht geläufiges Rechtsgebiet.

Leseprobe

[9]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwortAbkürzungsverzeichnis1 Global Mobility Management1.1 Vom Randthema in HR zum eigenständigen Bereich mit signifikantem Beitrag zum Geschäftserfolg1.2 Diversifizierung von Entsendetypen 1.2.1 Übersicht Entsendetypen 1.2.2 Erwartungen an zukünftige Entwicklungen1.2.2.1 Anwachsen und Differenzierung innerhalb der Business Traveller Population1.2.2.2 Grenzüberschreitendes Homeoffice1.3 Exkurs: Grenzüberschreitendes Recruiting 1.3.1 Notwendige zu beachtende Punkte1.3.2 Definition Leistungspakete für International Hires 1.4 Auswahl der adäquaten Policy 1.4.1 Policy-Modelle1.4.1.1 Klassische Entsenderichtlinie1.4.1.2 Core-Flex-Ansatz1.4.1.3 Cafeteria-Modell1.4.1.4 Business-Traveller-Vorgaben1.4.1.5 Grenzüberschreitendes Homeoffice1.4.2 Kostenaspekte im Rahmen der Policy-Auswahl1.4.3 Blickwinkel Employee Experience1.5 Prozesse und Abwicklungsmodelle1.5.1 Provider-Nutzung1.5.2 Outsourcing von Leistungen an externe Provider1.5.2.1 Definition der Leistungen1.5.2.2 Installation eines Providers1.5.2.3 Vorbereitung der Ausschreibung1.5.2.4 Durchführung der Ausschreibung1.5.2.5 Transition neuer Provider1.5.3 Provider-Management1.5.3.1 Unternehmensinternes Provider-Controlling1.5.3.2 Singulärer Provider vs. diverse Provider1.5.4 Provider-Wechsel aufgrund von Audit Rotation1.5.5 Technologiegestützte Prozesse1.6 Mobility-Projektmanagement1.6.1 Erwartungsmanagement der internen Stakeholder durch HR-/Global-Mobility-Team1.6.2 Projektphasen – von reaktiven Mobility-Maßnahmen hin zum integralen Bestandteil einer Projektplanung1.6.3 Mobility Compliance1.7 Kostenmanagement: Weiterbelastung bzw. Zuordnung von (Provider-)Kosten und mehr1.7.1 Notwendige Kosten einer Entsendung1.7.2 Kostenplanung1.7.3 Providerkosten 1.8 Trends und zukünftige Herausforderungen1.8.1 Externe Compliance-Vorgaben wie die EU-Entsenderichtlinie1.8.2 Weiterhin bestehende Notwendigkeit der physischen Entsendung trotz digitalisierter Alternativen1.8.3 »Sustainability« im Expatriate Management2 Arbeitsrecht2.1 Arten der Entsendung2.2 Vertragliche Gestaltungsmöglichkeiten2.3 Anzuwendendes Recht2.4 Mindestvertragsinhalt2.5 Entsendung aufgrund von Versetzungsklauseln2.6 Beendigung des Arbeitsverhältnisses und Anwendbarkeit des Kündigungsschutzgesetzes2.7 Mitbestimmung des Betriebsrats2.8 Auslandseinsatz in Form der Arbeitnehmerüberlassung2.9 Typische Aspekte in der betrieblichen Praxis2.10 Auswirkungen der reformierten Entsenderichtlinie 2.11 Einbettung von Entsendungen in eine internationale Matrixorganisation 3 Immigration 3.1 Einleitung3.2 Begrifflichkeiten3.2.1 Arbeitserlaubnis in der Abgrenzung zur Aufenthaltserlaubnis3.2.2 Aufenthaltstitel3.2.3 Vorabzustimmung3.3 Internationaler Personalaustausch (§ 19c Abs. 1 AufenthG in Verbindung mit § 10 BeschV)3.3.1 Neuerungen durch das FEG3.3.2 Abgrenzung zur ICT-Karte3.4 Beschäftigung bestimmter Staatsangehöriger (§ 19c Abs. 1 AufenthG i. V. m. § 26 Abs. 1 BeschV) 3.5 Titel basierend auf der ICT-Richtlinie (RL 2014/66/EU)3.5.1 ICT-Karte (§ 19 AufenthG, § 10a BeschV) 3.5.2 Mobile ICT-Karte (§ 19b AufenthG) 3.5.3 Kurzfristige Mobilität für unternehmensintern transferierte Arbeitnehmer (§ 19a AufenthG) 3.6 Sonstige mögliche Grundlagen3.7 Entsendungen und der Brexit 3.7.1 Briten mit Neueinreise nach dem 01.01.20213.7.2 Briten, die schon vor dem 01.01.2021 in Deutschland gewohnt haben3.8 Entsendungen und die COVID-19-Pandemie3.8.1 Einreise aus bestimmten Gebieten3.8.2 Wirtschaftliche Notwendigkeit der Einreise3.8.3 Geimpfte Personen3.8.4 Einteilung der Risikogebiete 3.8.5 Sonderrolle China3.8.6 Grenzpendler 3.9 Verlängerung der Entsendung3.10 Lokalisierung3.11 Niederlassungserlaubnis 4 Sozialversicherung4.1 Entsendungen in das vertragslose Ausland4.1.1 Territorialitätsprinzip4.1.2 Ausstrahlung4.1.2.1 Entsendung ins Ausland4.1.2.2 Fortbestehendes Beschäftigungsverhältnis4.1.2.3 Besonderheiten bei Entsendungen innerhalb verbundener Unternehmen4.1.2.4 Zeitliche Befristung 4.1.2.5 Unterbrechung und Beendigung4.1.3 Einstrahlung 4.2 Entsendung innerhalb der EU4.2.1 Grundsätze4.2.2 Entsendung4.2.2.1 Entsendender Arbeitgeber4.2.2.2 Arbeitsrechtliche Bindung4.2.2.3 Weitergeltung der Rechtsvorschriften des Entsendestaates 4.2.2.4 Zeitliche Befristung 4.2.2.5 Nachweis über das anzuwendende Sozialversicherungsrecht (A1-Bescheinigung)4.2.2.6 Homeoffice-Tätigkeit4.2.3 Tätigkeiten in mehreren Mitgliedstaaten4.2.4 Ausnahmevereinbarung4.2.5 Brexit 4.3 Bilaterale Sozialversicherungsabkommen4.3.1 Grundsätze4.3.2 Ausnahmevereinbarung4.4 Möglichkeiten der freiwilligen Weiterversicherung4.4.1 Kranken- und Pflegeversicherung4.4.2 Rentenversicherung4.4.3 Arbeitslosenversicherung4.4.4 Gesetzliche Unfallversicherung5 Lohn- und Gehaltsabrechnungen5.1 Persönliche Steuerpflicht5.1.1 Unbeschränkte Einkommensteuerpflicht 5.1.2 Beschränkte Einkommensteuerpflicht 5.1.3 Sonderformen5.2 Sachliche Steuerpflicht5.2.1 Exkurs: Reisekosten, Umzugskosten und Mehraufwendungen bei doppelter Haushaltsführung5.2.2 Umfang der Steuerpflicht in Deutschland5.3 Doppelbesteuerungsabkommen5.3.1 Persönlicher Geltungsbereich5.3.2 Sachlicher Geltungsbereich5.3.3 Räumlicher Geltungsbereich5.3.4 Zuweisungsartikel5.3.5 Methodenartikel5.4 Nationale Regelungen5.5 Auslandstätigkeitserlass5.6 Inländischer Arbeitgeber5.7 Nationale Besonderheiten5.7.1 Rückfallklauseln5.7.2 Progressionsvorbehalt5.7.3 Verfahrensvorschriften6 Sonderformen der Vergütung6.1 Abfindungen (inklusive »Garden Leave«)6.1.1 Besteuerung von Abfindungen nach dem EStG 6.1.2 Besteuerung von Abfindungen nach den DBA 6.1.3 Vergütungen während der Freistellungsphase (»Garden Leave«)6.2 Aktienoptionen und vergleichbare LTIPs 6.3 Antrittsgelder (»Signing Boni«)6.4 Arbeitszeitkonten (»Deferred Compensation«)6.5 Nettolohnvereinbarungen6.6 Zahlungen für Wettbewerbsverbote6.7 Zukunftssicherungsleistungen6.7.1 Sozialversicherungsleistungen6.7.2 Private Altersvorsorge 6.7.3 Betriebliche Altersversorgung (»Pensions«)7 Betriebsstätten und Transfer Pricing 7.1 Transfer Pricing bei Mitarbeiterentsendungen7.1.1 Deutsche Perspektive7.1.2 OECD-Perspektive7.2 Risikofelder 7.2.1 Betriebsstättenrisiken7.2.1.1 Konsequenzen der Betriebsstättenentstehung7.2.1.2 Betriebsstätte als feste Geschäftseinrichtung7.2.1.3 Vertreterbetriebsstätte7.2.1.4 Dienstleistungsbetriebsstätte7.2.1.5 Auslöser der Betriebsstättenbegründung in der Praxis7.2.2 Entsendung von Geschäftsführern7.2.3 Homeoffice 7.2.4 Matrixorganisation 7.2.5 Globale KrisenLiteraturGlossarStichwortverzeichnisDigital Extras

[1]

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Christiane Bourseaux, Jens Glaser, Klaus Heeke, Melanie Heithausen, Carolin Reichel,

Daniele Sendler, Susanne C.F. Turner, Michael Weiß

#steuernkompakt Mitarbeiterentsendung

1. Auflage, April 2022

© 2022 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

www.schaeffer-poeschel.de

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Bildnachweis (Cover): © Torge Stoffers Grafik-Design

Produktmanagement: Rudolf Steinleitner

Lektorat: Barbara Buchter, extratour, Freiburg; Petra Bandl

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Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart

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[7]Vorwort

Die Internationalisierung ist für viele deutsche Unternehmen ein wichtiger Bestandteil ihrer Geschäftsstrategie. Zwei wichtige Treiber für die Expansion ins Ausland sind einerseits das Erschließen neuer Absatzmärkte und andererseits der Zugang zu kostengünstigerer Produktion. Bereits bei den ersten Schritten ins Ausland kommt es zu kurzfristigen grenzüberschreitenden Einsätzen von Mitarbeitern bspw. von Mitgliedern der Geschäftsführung, des Vertriebs oder der Beschaffung. Je weiter entwickelt die Auslandsaktivitäten sind, desto wahrscheinlicher kommen langfristige Einsätze von Mitarbeitern in ausländische Tochtergesellschaften hinzu.

Die von Arbeitgebern für die Auslandseinsätze ihrer Mitarbeiter genutzten Formen haben sich in den vergangenen Jahren erweitert. Wurde noch Mitte der 1990er Jahre fast ausschließlich zwischen Langfrist- und Kurzfristeinsätzen sowie Dienstreisen unterschieden, sind seitdem Direkteinstellungen im Ausland (Foreign Local Hires oder International Local Hires), Commuter, Rotatoren, internationale Trainee-Programme und die Nutzung von ausländischen Freelancern hinzugekommen. Die Corona-Pandemie hat dann die verbreitete Nutzung weiterer Formen von grenzüberschreitendem Arbeiten erfordert und gefördert: insbesondere virtuelle Entsendungen und grenzüberschreitende Mobilarbeit, sei es aus dem ausländischen Homeoffice oder bspw. einer Ferienwohnung.

Von den Personalabteilungen wird regelmäßig nicht nur erwartet, dass sie diese Formen der grenzüberschreitenden Arbeit kennen. Hinzu kommt auch die Anforderung, die für den jeweiligen Einzelfall passende Form rechtssicher umsetzen zu können.

Die in diesem Zusammenhang zu beachtenden Regelungen sind vielfältig und ständigen Fortentwicklungen unterworfen. Visa und Arbeitserlaubnisse gehören zwar – wie der Wunsch nach dem Verbleib in der Heimatland-Sozialversicherung – zu den Standard-Anforderungen, doch können im Einzelfall die Regelungen komplex sein, insbesondere für die neuen Formen des Auslandseinsatzes wie die grenzüberschreitende Mobilarbeit. Die Beachtung steuerlicher Regelungen im In- und Ausland durch den Arbeitgeber und den Arbeitnehmer ist ebenfalls sicherzustellen. Relativ neue Regelungen zu Entsendemeldungen nach der EU-Entsenderichtlinie oder die Erfüllung des am 30.07.2020 eingeführten Grundsatzes »Equal Pay for Equal Work« stellen die Arbeitgeber vor immer neue Herausforderungen, denn selbst nach der Einführung einer Neuregelung gibt es nicht sofort in allen Ländern klare Regelungen zur nationalen Umsetzung. Hieraus resultieren Risiken, deren Arbeitgeber sich bewusst sein sollten.

[8]Damit Arbeitgeber rechtzeitig entscheiden können, ob sie für eine grenzüberschreitende Beschäftigung die Unterstützung eines externen Dienstleisters in Anspruch nehmen, ist ein gutes Grundverständnis der verschiedenen Aspekte eines Auslandseinsatzes hilfreich. Hierfür wollen wir Arbeitgebern mit diesem Buch einen Überblick an die Hand geben. Ziel war es nicht, ein Kompendium mit dem Anspruch an die Berücksichtigung aller denkbaren Einzelfälle zu erstellen. Vielmehr haben alle Autoren dieses Buches, die in ihrer täglichen Berufspraxis seit vielen Jahren im Zusammenhang mit grenzüberschreitenden Personaleinsätzen beraten, Wert darauf gelegt, aktuelle und wesentliche Fragestellungen verständlich darzustellen.

Wir hoffen, dass Ihnen dieses Buch bei der Betreuung der Auslandstätigkeiten Ihrer Mitarbeiter eine wertvolle Hilfe ist.

Marcus Krohn

Partner und Serviceline Leader, Global Employer Services,

Deloitte GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

[15]Abkürzungsverzeichnis

Abb.AbbildungAbs.AbsatzABVArbeitsgemeinschaft berufsständischer VersorgungseinrichtungenAentGArbeitnehmerentsendegesetzAGGAllgemeines GleichbehandlungsgesetzANArbeitnehmerAOAbgabenordnungArt.ArtikelAstGAußensteuergesetzATEAuslandstätigkeitserlassAÜGArbeitnehmerüberlassungsgesetzAufenthGAufenthaltsgesetzAufenthVAufenthaltsverordnungAUVAuslandsumzugskostenverordnungBABundesagentur für ArbeitBEEGBundeselterngeld- und ElternzeitgesetzBEPSBase Erosion and Profit ShiftingBeschVBeschäftigungsverordnungBetrVGBetriebsverfassungsgesetzBFHBundesfinanzhofBGBBürgerliches GesetzbuchBMFBundesfinanzministeriumBRKGBundesreisekostengesetzBSGBundesgerichtshofBsGaVBetriebsstättengewinnaufteilungsverordnungbspw.beispielsweiseBStBlBundessteuerblattBuchst.BuchstabeBUKGBundesumzugskostengesetzBurlGBundesurlaubsgesetzBverwGBundesverwaltungsgerichtBverwGEBundesverwaltungsgerichtsentscheidungbzgl.bezüglichbzw.beziehungsweiseDBADoppelbesteuerungsabkommend. h.das heißtDVKADeutsche Verbindungsstelle Krankenversicherung – Ausland[16]EFZGEntgeltfortzahlungsgesetzEGEuropäische GemeinschaftEStGEinkommensteuergesetzetc.et ceteraEUEuropäische UnionEuGHEuropäischer GerichtshofEWREuropäischer WirtschaftsraumFEGFachkräfteeinwanderungsgesetzff.fortfolgendeGATSGeneral Agreement on Trade in Servicesgem.gemäßGewOGewerbeordnungGGGrundgesetzggf.gegebenenfallsggü.gegenüberGKVGesetzliche KrankenversicherungHRHuman ResourcesICTIntra Corporate Transferi. d. R.in der Regeli. S. d.im Sinne desi. V. m.in Verbindung mitinkl.inklusiveIPIntellectual PropertyITSGInformationstechnische Servicestelle der Gesetzlichen Krankenversicherung GmbHKPIKey Performance IndicatorKSchGKündigungsschutzgesetzlit.LiteraLStDVLohnsteuerdurchführungsverordnungLStRLohnsteuerrichtlinienLTIPLong-Term-Incentive-Plänelt.lautMAMitarbeiterMiLoGMindestlohngesetzmind.mindestensMLIMultilaterales InstrumentMuSchGMutterschutzgesetzNachwGNachweisgesetzNr.NummerNVnicht veröffentlicht[17]o. g.oben genanntOECDOrganisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und EntwicklungOECD-MAOECD-MusterabkommenOECD-VPLOECD-Verrechnungspreisleitlinien für multinationale Unternehmen und SteuerverwaltungenPIEPublic Interest EntityPWDPosted Workers DirectiveRKIRobert Koch-InstitutRn.RandnummerROIReturn on InvestmentROM I-VOEuropäische Verordnung VO (EG) Nr. 593/2008 (ROM I-Verordnung)Rz.RandzifferS.SatzSLAService Level Agreementsog.sogenanntenSGBSozialgesetzbuchTz.Textzifferu. a.unter anderemUNVereinte Nationen (United Nations)vgl.vergleichevs.versusVWG VPVerwaltungsgrundsätze Verrechnungspreisez. B.zum Beispiel

[19]1Global Mobility Management

Auf den Punkt gebracht

Der Bereich Global Mobility hat in seiner Bedeutung und seinen Tätigkeiten für Unternehmen in der jüngeren Vergangenheit einen tiefgreifenden Wandel erlebt, der zusätzlich durch Corona und den Mobility-Bereich betreffende Änderungen der rechtlich verpflichtenden Vorgaben weiter vorangetrieben wird. Deutlich mehr Unternehmen sehen sich daher zum Handeln im Bereich Global Mobility veranlasst, um empfindliche Strafen und Blacklisting aufgrund von Compliance-Verstößen z. B. im Bereich der EU-Entsenderichtlinie (PWD – Posted Workers Directive) zu vermeiden. Was ein zeitgemäßes und erfolgreiches Mobility Management ausmacht, wird in diesem Teil des Buches vorgestellt.

1.1Vom Randthema in HR zum eigenständigen Bereich mit signifikantem Beitrag zum Geschäftserfolg

Global Mobility befindet sich im kontinuierlichen Wandel. Nicht zuletzt durch die Auswirkungen der Pandemie wurden verschiedene Entwicklungen, welche sich bereits zuvor abzeichneten, beschleunigt. Dies verändert nicht nur die Anforderungen an die Themen, denen sich die Global-Mobility-Abteilung widmen muss; die jüngsten Entwicklungen sorgen auch dafür, dass sich Unternehmen, welche zuvor wenige bis keine Berührungspunkte mit Global Mobility hatten, mit Themen beschäftigen müssen, für die unternehmensintern noch keine umfassenden Prozesse und Regelungen aufgestellt wurden.

Auf den folgenden Seiten werden die im Rahmen von internationalen Mitarbeitereinsätzen zu diskutierenden Themen, die aktuell auf der Agenda der Unternehmen stehen und sowohl im allgemeinen Diskurs als auch in der praktischen Umsetzung Beachtung finden sollten, präsentiert. Als Ausgangsbasis werden die aktuellsten Entwicklungen bei internationalen Personalbewegungen aufgezeigt sowie die steigende Diversifizierung innerhalb der Entsendetypen und zukünftig zu erwartende Tendenzen bei internationalen Dienstreisenden und grenzüberschreitendem Homeoffice dargestellt. Ergänzt wird dies mit einem kurzen Exkurs auf die zu beachtenden Regelungen und zu definierenden Leistungspakete bei »International Hires«, da auch dieser Punkt bei internationalen Sourcing-Strategien an Bedeutung zunimmt und daher im Gesamtkontext Beachtung finden sollte.

[20]Darauf folgt die Auswahl der für den Auslandseinsatz geeigneten Policy und neben den klassischen Entsendeformen wird die zunehmende Flexibilität, die sich bspw. in Modellen wie »Cafeteria« oder »Core-Flex« widerspiegelt, beleuchtet. Die Berücksichtigung der Bedürfnisse der Mitarbeiter und deren Familien sowie der mit einer Entsendung verbundenen Kosten werden immer entscheidender; entsprechend werden die beiden Themen »Employee Experience« und die Kostenaspekte eines grenzüberschreitenden Einsatzes betrachtet.

Der Schritt zur praktischen Umsetzung der in Entsenderichtlinien definierten Leistungspakete schließt sich an. Zunächst ist zu klären, wie das passende Abwicklungsmodell aussehen soll, welche Aktivitäten unternehmensintern ausgeführt werden und welche Tätigkeiten an Drittanbieter ausgelagert werden. Eine professionelle Durchführung des Ausschreibungsprozesses, die detaillierte Beschreibung der auszulagernden Aktivitäten und eine fachgerechte Transition sind essenziell bei der Neuimplementierung eines Providers. Nicht zu vernachlässigen ist das fortlaufende Provider-Management. Aufgrund der gesetzlichen Änderungen zur verpflichtenden Audit Rotation besteht zukünftig je nach Ausgangslage eine gesteigerte Notwendigkeit, den Mobility Provider zu wechseln. Auch auf diesen Fall sollte ein Mobility-Team im Unternehmen vorbereitet sein und vorausschauend agieren.

Um die Einhaltung von Compliance-Vorschriften sicherzustellen, aber auch um die Entsendepopulation effizient betreuen zu können, benötigen Unternehmen technologiegestützte Lösungen, um den manuellen Aufwand bei administrativen Tätigkeiten nach Möglichkeit zu reduzieren, dabei aber gleichzeitig Datensicherheit zu gewährleisten.

Bevor auf das Planen und Controlling der Kosten, insbesondere für externe Provider, eingegangen wird, wird das Projektmanagement von internationalen Einsätzen ausgeführt. Entsprechende Fähigkeiten und Fertigkeiten, ein professionelles Kommunikations- und Erwartungsmanagement sind aufgrund der immer stärker zunehmenden Komplexität und Dynamik unbedingt erforderlich.

Ein Ausblick auf die Trends und zukünftigen Herausforderungen, die u. a. durch rechtliche Vorgaben massiv beeinflusst werden, schließt den Global-Mobility-Management-Teil dieses Buches ab. Dabei werden die Auswirkungen von Digitalisierung und Nachhaltigkeit auf Global Mobility ausreichend Beachtung finden.

Beratungshinweis

Aufgrund der verbesserten Möglichkeiten der Behörden, sich durch Digitalisierung und länderübergreifende Kommunikation enger auszutauschen, sollten Unternehmen mit internationalen Personalbewegungen versuchen, ihr Entsendemanagement aktiv anzugehen. Dabei gilt es die [21]Verantwortlichkeiten für bisher vermeintliche Randthemen wie Remote Work, International Hires und Dienstreisende im Unternehmen eindeutig zuzuteilen und ausreichend Kapazitäten in Global-Mobility-Abteilungen bereitzustellen. Nur so kann ein modernes und zeitgemäßes Global Mobility Management stattfinden, das einen wichtigen Beitrag leistet, um Unternehmen handlungsfähig, international wettbewerbsfähig und rechtssicher zu halten.

1.2Diversifizierung von Entsendetypen

Beratungshinweis

Die Anzahl möglicher Entsendetypen ist angestiegen sowie vielfältiger und individueller geworden. Unternehmen müssen ihre Entsendevorgaben regelmäßig überprüfen und ggf. anpassen, um den veränderten Bedürfnissen einer heterogenen globalen Workforce Rechnung zu tragen.

Der Trend »Mobility is diversifying« hält weiter an. Betrachtet man Entsendepopulationen in Unternehmen, kann man feststellen, dass klassische Entsendetypen wie Short- und Long-Term-Entsendungen zwar als Kerntypen und somit Ausgangspunkt der Betrachtungen weiterhin vorhanden sind, aber durch eine Vielzahl an Varianten wie Commutern, Remote Work über Ländergrenzen hinweg, grenzüberschreitendes Homeoffice und der Einsatz von Freelancern ergänzt werden. In ein anderes Land fest versetzte Mitarbeiter als auch grenzüberschreitende Einstellungen zählen ebenso zu gängigen Einsatztypen. Letztere Gruppe von Mitarbeitern befindet sich zwar nicht in einer typischen Entsendesituation, aber eine Definition von Vorgaben lohnt sich aufgrund der komplexen Rahmenbedingungen.

Eine deutliche Steigerung der Anzahl konnte zudem in den letzten Jahren bei den Business Travellern festgestellt werden – zumindest vor der Pandemie.

Entsendeabteilungen in Unternehmen mussten in den vergangenen Jahren verstärkt auf veränderte äußere Rahmenbedingungen reagieren, zu denen Trends wie die generelle Flexibilisierung von Arbeitsstrukturen und die Digitalisierung eine entscheidende Rolle spielen.

[22]

Abb. 1: Entwicklung von grenzüberschreitenden Einsatztypen während der letzten Jahrzehnte

1.2.1Übersicht Entsendetypen

Wird aus Sicht der Personalabteilung auf die Dauer des Auslandeinsatzes abgestellt, unterscheidet man in der Praxis üblicherweise folgende Entsendeformen:

Kurzzeitige Entsendungen (Short-Term) Auslandseinsätze dieser Kategorie dauern üblicherweise zwischen 3 und 12 bzw. 18 Monate. Meist behält der Mitarbeiter seinen Arbeitsvertrag mit der Heimatlandgesellschaft des Unternehmens bei und für die Zeit des Auslandseinsatzes wird eine zusätzliche Entsendevereinbarung geschlossen. Ein befristeter Arbeitsvertrag mit der aufnehmenden Gastlandgesellschaft wird i. d. R. nur abgeschlossen, wenn dies nach ausländischem Recht erforderlich ist.Langfristige Entsendungen (Long-Term) Auslandseinsätze dieser Kategorie dauern üblicherweise zwischen 12 und 60 Monate. In der Praxis sind folgende zwei Vertragskonstellationen am häufigsten vertreten: Der Arbeitsvertrag des Mitarbeiters mit der inländischen Heimatlandgesellschaft wird ruhend gestellt. Der Mitarbeiter erhält einen befristeten Arbeitsvertrag mit der ausländischen Gastlandgesellschaft.[23] Der Mitarbeiter behält seinen Arbeitsvertrag mit der Heimatlandgesellschaft des Unternehmens bei und erhält für die Zeit des Auslandseinsatzes eine zusätzliche Entsendevereinbarung.Lokalisierungen (Permanent Transfer) Eine Lokalisierung kann sowohl nach Ablauf einer langfristigen Entsendung erfolgen als auch als eigene Einsatzform auftreten: Es erfolgt ein lokaler Übertritt in die Gastlandgesellschaft nach Beendigung der vorangegangenen Entsendung, der ruhende oder aktive Arbeitsvertrag im Heimatland wird beendet und der Mitarbeiter wird bei der ausländischen Gesellschaft (meist unbefristet) angestellt. Die entsendebedingten Benefits werden infolgedessen beendet und der Mitarbeiter wird in der Regel zu vergleichbaren Konditionen wie seine Kollegen vor Ort eingestellt. Einige Unternehmen gewähren für eine Übergangszeit noch anteilige Benefits, lassen diese über einen festgelegten Zeitraum auslaufen bzw. diese werden über den Zeitablauf nach und nach abgeschmolzen, um dem Mitarbeiter den Übergang zu erleichtern. Ein Mitarbeiter der ausländischen Gesellschaft wechselt in ein unbefristetes Arbeitsverhältnis der inländischen Gesellschaft (ohne vorangegangene Entsendung); der aktive Arbeitsvertrag im Heimatland wird beendet.Dienstreisen (Business Traveller) Die Dauer von Dienstreisen ins Ausland bewegt sich in vielen Unternehmen zwischen einem Tag und 90 Tagen. Diese vorübergehende Tätigkeit im Ausland unterscheidet sich zu den vorherigen Einsatztypen dadurch, dass keine arbeitsvertraglichen Änderungen vorgenommen werden und in der Regel keine weiteren Zahlungen oder Leistungen über die Kostenerstattung im Rahmen der Dienstreiserichtlinie hinaus gewährt werden.Commuter Diese Entsendeform stellt weniger auf die Dauer als auf die Besonderheit ab, dass einer der Arbeitsorte regelmäßig im (oft europäischen) Ausland liegt. Der Mitarbeiter lebt und arbeitet dabei in einem Land und verbringt regelmäßig Arbeitstage in einem oder mehreren anderen Ländern. Der Lebensmittelpunkt verbleibt aufgrund privater Bindungen zumeist im Heimatland. Der Arbeitsvertrag im Heimatland bleibt in der Regel bestehen und wird um eine Entsende- oder Zusatzvereinbarung ergänzt.

1.2.2Erwartungen an zukünftige Entwicklungen

Unternehmen, die im »War for Talents« bestehen wollen, müssen zum Teil ihre Strategien umstellen und sowohl über Ländergrenzen hinweg denken als auch gleichzeitig attraktive Modelle anbieten, die sie von der Konkurrenz unterscheiden. Die zunehmende [24]Heterogenität der mobilen Beschäftigten erfordert dabei eine weitere Flexibilisierung der Entsendeprogramme und -leistungen.

Es zeichnet sich bspw. ein Trend ab zu sog. Hybrid-Entsendungen, bei der ein Teil der Entsendung im Gastland verbracht wird (oftmals ohne Begleitung der Familie) und der andere Teil im Heimatland – auch repetitiv.

Virtuelle Entsendungen, die komplett remote stattfinden, ohne dass der Mitarbeiter sein Heimatland verlassen muss, werden auch nach der Pandemie weiter zunehmen.

Klassische Long-Term-Entsendungen verlieren nach aktuellen Entwicklungen zukünftig an Bedeutung und werden sich tendenziell auf Schlüsselpositionen beschränken, während Short-Term-Entsendungen, Dienstreisen, Commuter und flexible Modelle für andere Tätigkeiten stärker in den Vordergrund treten. Fortschritte im Bereich technologischer Entwicklungen haben zunehmend Einfluss auf die Ausgestaltung traditioneller Entsendungen und spielen eine immer größere Rolle bei der Konzeption neuer Einsatzformen über Ländergrenzen hinweg.

Insgesamt ist ein Wandel in der Entsendepopulation zu verzeichnen: Nicht zuletzt seit der Corona-Pandemie liegen kürzere und flexiblere Auslandseinsätze im Trend.

1.2.2.1Anwachsen und Differenzierung innerhalb der Business Traveller Population

Im Bereich der internationalen Dienstreisen ist über die letzten Jahre ein deutlicher Anstieg zu verzeichnen. Business Traveller und auch Commuter-Varianten bieten Unternehmen Möglichkeiten, Tätigkeiten zu definierten Zeitpunkten durch Personal vor Ort ausführen zu lassen, ohne eine klassische Entsendung mit Umzug, Wohnungssuche und Eingewöhnung in ein komplett neues Umfeld aufzusetzen und um damit den Aufwand aufseiten der Mitarbeiter möglichst gering zu halten.

Unternehmen müssen in der Lage sein, ihre Business Traveller zu identifizieren und gesetzliche Vorgaben rechtzeitig umzusetzen. Compliance-relevante Erfordernisse stellen sich bspw. im Rahmen von Registrierungen gemäß der PWD und Equal-Pay-Vorgaben innerhalb der EU. Der Fokus der Steuer- und Sozialversicherungsbehörden verlagert sich zunehmend auf administrativ komplexere Gruppen von Auslandseinsätzen. Dass Immigration dabei auch eine wichtige Rolle spielt, braucht hier nicht eigens erwähnt zu werden und der zeitliche Aspekt muss bei der Planung von Dienstreisen entsprechend berücksichtigt werden.

[25]Allerdings mangelt es in der Praxis oft noch an klaren Regelungen der Verantwortung innerhalb der Unternehmen. Zentrale Anlaufstellen oder feste Zuordnung zu einer Abteilung in der Organisation fehlten im Jahr 2020 noch in rund der Hälfte der deutschen Unternehmen. Die Identifizierung der Business Traveller erfolgt meist auf Basis diverser Datenquellen wie z. B. Reisemittelbestellungen, eingereichte Reisekosten- oder Kreditkartenabrechnungen im Nachgang der Dienstreise. Unternehmen tendieren daher intensiv zur Suche nach technologischer Unterstützung, um die manuelle Abwicklung abzulösen. Mit der Einführung eines automatisierten »PreTravel Clearance«-Prozesses werden Aspekte wie Betriebsstätten-Identifizierung, Steuer-Compliance, Sozialversicherungsthemen, Visa/Arbeitserlaubnis oder PWD-Meldungen abgedeckt. Sowohl die Identifizierung als auch die »Lösung«, also die abzuarbeitenden Themen, der zu durchlaufende Prozess und die dabei unterstützenden Einheiten, werden bereits vor Antritt der Reise gewährleistet und so die Sicherstellung der zuvor genannten Compliance ermöglicht.

Beratungshinweis

Es bedarf eindeutiger unternehmensinterner Regelungen, Prozesse und Zuordnung klarer Verantwortlichkeiten im Unternehmen – auch für bspw. Commuter und Business Traveller und Remote-Work-Arbeitsstrukturen.

1.2.2.2Grenzüberschreitendes Homeoffice

Mit dem Ausbau von Remote Work, der Möglichkeit von Homeoffice im Ausland sowie eines verstärkten Angebots von digitalen Lösungen und virtueller Zusammenarbeit haben Unternehmen auf die Auswirkungen des Brexits und der Corona-Pandemie reagiert.

Zum einen dienten oder dienen sie der Aufrechterhaltung bestehender Auslandseinsätze, wenn z. B. der Zugang zu den Büroräumen vor Ort (vorübergehend) nicht mehr oder nur noch teilweise möglich ist. Zum anderen stellen derartige Remote-Work-Strukturen über Ländergrenzen hinweg mittlerweile eine häufig genutzte, zunehmend üblicher werdende Form grenzüberschreitender Beschäftigung dar.

Gerade aus Sicht junger Talente gehören flexible Arbeitsmodelle inklusive grenzüberschreitendem Homeoffice (bis hin zu Angeboten wie »Workation«) wesentlich zur Attraktivität eines Arbeitgebers.

Beratungshinweis

Atypische Entsendeformen bedeuten in der Regel einen hohen administrativen Aufwand und bergen gewisse Risiken für den Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Arbeiten im grenzüberschreitenden Homeoffice kann z. B. Änderungen in den Bereichen Personen- und Unterneh[26]menssteuern und Sozialversicherung mit sich bringen und das Risiko der Begründung einer Betriebsstätte beinhalten. Auch Risiken im Bereich Immigration und Arbeitsrecht sind nicht zu unterschätzen und entsprechende Maßnahmen sind zu ergreifen, um Compliance sicherzustellen.

1.3Exkurs: Grenzüberschreitendes Recruiting

Beratungshinweis

Für viele Unternehmen macht sich das Thema Fachkräftemangel und die daraus resultierenden Probleme bei der Besetzung von anspruchsvollen oder spezialisierten Positionen seit vielen Jahren bemerkbar. Recruiting überschreitet inzwischen Ländergrenzen, Teams werden international zusammengestellt und um sich die notwendigen Kompetenzen ins Unternehmen zu holen, erhalten Fachkräfte einen Vertrag im jeweiligen Heimatland des Unternehmens, bspw. der Unternehmenszentrale. Es gilt jedoch zu beachten, dass es bei derartigen Konstellationen mit Ausstellung eines lokalen Arbeitsvertrages allein nicht getan ist, sondern eine Vielzahl anderer Facetten zu behandeln sind.

1.3.1Notwendige zu beachtende Punkte

Ein Arbeitsvertrag in einem anderen Land bedeutet im Jahr des Umzugs für Mitarbeiter ähnliche Konsequenzen wie beim Start einer Entsendung. Die neu eingestellten Mitarbeiter werden die gleichen Fragen, Themen und Probleme bewegen wie einen Expat, der auf eine Langzeit-Entsendung geht. Sowohl für ein erfolgreiches Assignment als auch für international rekrutierte Mitarbeiter ist daher eine gute Vorbereitung und ausführliche Information im Vorfeld unerlässlich.

Während man für Expats zumeist auf formale Regelungen im Rahmen einer Policy zurückgreifen kann, ist dies bei International Hires nicht zwingend der Fall. Gelegentlich kommt es daher zu Zusagen von viel zu umfangreichen Zusatzleistungen, welche für das Unternehmen hohe Kosten verursachen und beim Vergleich mit ebenfalls aus anderen Ländern eingestellten Kollegen mit geringeren Leistungsumfängen zu Unzufriedenheit führen können.

Am anderen Ende der Bandbreite, also bei mangelnder Unterstützung, kann es dazu führen, dass sich ein neu angestellter Mitarbeiter beim Neustart völlig allein gelassen fühlt, da er zunächst all seine Zeit darauf verwenden muss, um sich im neuen Vertragsland persönlich zurechtzufinden. Ein beträchtlicher Anteil seiner Zeit würde dann für die Einarbeitung und Konzentration auf die neue Stellenposition fehlen. Dies kann zu Frustration führen und schlimmstenfalls wird die Entscheidung für den Wechsel durch [27]den Mitarbeiter revidiert und die wertvolle Fachkraft wäre für das Unternehmen verloren – abgesehen von den bereits entstandenen Aufwänden für den Recruiting-Prozess.

Somit ist es dringend empfehlenswert, dass Global-Mobility-Abteilungen einen einheitlichen Rahmen auch für International Hires stecken.

1.3.2Definition Leistungspakete für International Hires

Als wichtigsten Teil des Leistungspakets ist die Aufenthalts- und/oder Arbeitserlaubnis einzustufen. Dass diese vorhanden ist, liegt klar im Interesse des einstellenden Unternehmens. Daher ist anzuraten, dass notwendige Immigration-Leistungen in jedem Fall über das einstellende Unternehmen veranlasst werden und diese Verpflichtung nicht an den eingestellten Mitarbeiter übertragen wird. Nur auf diese Weise kann sicher davon ausgegangen werden, dass neue Mitarbeiter eingesetzt werden können und ihre Arbeit auch aufnehmen dürfen. Dadurch können Wartezeiten verhindert werden, in denen sich Mitarbeiter unter Umständen bereits schon im Land des neuen Arbeitsvertrags aufhalten, aber dort noch nicht tätig werden dürfen. Einstellende Führungskräfte sollten ebenfalls darauf hingewiesen werden, dass Zeiten für die notwendige Beschaffung von Arbeits-/ Aufenthaltsgenehmigungen im Recruiting-Prozess mitberücksichtigt werden müssen.

Über den Punkt der Aufenthalts-/Arbeitserlaubnis hinaus bleibt abzuwägen, welche weiteren Benefits und Unterstützungsleistungen man einem neu eingestellten International Hire anbieten möchte. Unternehmen sollten sich bewusst sein, dass ein Umzug in ein anderes Land für eine Arbeitsstelle ein großer Schritt für den jeweiligen Mitarbeiter ist und dass ein guter und reibungsloser Start im Land des neuen Arbeitsvertrags die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass neue Mitarbeiter sich voll auf die Einarbeitung in die neue Stelle konzentrieren können und grundsätzlich besser im neuen Land ankommen.

Daher sollten Unternehmen, welche international ihr Personal einstellen, grundsätzliche Leitplanken oder auch Leistungspakete definieren, um diese international neu eingestellten Mitarbeitern anzubieten. Hierunter fallen bspw. die im Folgenden aufgeführten Leistungen:

Prüfung der Notwendigkeit einer Arbeits- und Aufenthaltsgenehmigung sowie Unterstützung bei der BeschaffungEinkommensteuererklärung im Heimatland und im Land des neuen ArbeitsvertragesUmzugsdienstleistungenBereitstellung/Suche einer temporären Unterkunft, bis die finale Wohnung bereitstehtUnterstützung bei der Suche einer Wohnung im Land des neuen ArbeitsvertragesUnterstützung bei der Wahl und Anmeldung einer lokalen Krankenversicherung[28] Weitere Supportleistungen: Hilfe bei der Eröffnung von Bankkonten Umschreibung von Führerscheinen Begleitung bei notwendigen Behördengängen Sprachtrainings Interkulturelle Trainings Unterstützung bei der Suche von Schulen bzw. Kindergärten

Beachtet werden sollte, dass der Zeitraum der gewährten Leistungen klar abgegrenzt wird, z. B. Unterstützung bei der persönlichen Einkommensteuererklärung lediglich im Jahr des Umzugs.

Standardisierte Leistungspakte für international rekrutierte Mitarbeiter erleichtern es, klare Aussagen gegenüber dem neuen Mitarbeiter zu treffen und so ein passendes Erwartungsmanagement zu betreiben. Der eingestellte Mitarbeiter kann auf diese Weise von Leistungen, die er erhalten wird, sicher ausgehen und kann abschätzen, um welche Themen er sich selber kümmern muss. Dem einstellenden Unternehmen wird die Einhaltung von Compliance-Vorgaben wie Sicherstellung des Vorliegens einer Arbeitserlaubnis erleichtert. Durch festgelegte Standards für Local Hires wird eine Gleichbehandlung aller international rekrutierten Personen gewährleistet und auch die Kosten einer solchen Einstellung können abgegrenzt werden. Führungskräfte und HR sind so in der Lage, Local Hires das im jeweiligen Unternehmen mögliche Leistungspaket aufzuzeigen, was beiden Seiten im Recruiting-Prozess eine erhöhte Sicherheit und Transparenz ermöglicht.

Beratungshinweis

Die Definition und Festlegung von standardisierten Leistungspaketen, welche international rekrutierten, neu in einem Land eingestellten Mitarbeitern angeboten werden, ist zu empfehlen. Führungskräfte, die neue Mitarbeiter aus einem anderen Land einstellen möchten, müssen bereits im Vorfeld über Art und Zusammensetzung dieser Leistungspakete informiert sein. Auf diese Weise können professionelles Erwartungsmanagement betrieben, die Kosten der zugesagten Leistungen übersichtlich gehalten und eine Gleichbehandlung der aus verschiedenen Staaten eingestellten Mitarbeiter sichergestellt werden.

Beispiel

Ein Mitarbeiter aus Nordmazedonien soll in Deutschland für eine Spezialisten-Funktion eingestellt werden. Als Nicht-EU-Bürger muss für diese Einstellung der Erhalt einer Arbeitserlaubnis sichergestellt werden, idealerweise sollte eine Blaue Karte EU angestrebt werden, damit der neu eingestellte Mitarbeiter dauerhaft in Deutschland tätig sein kann.

[29]Um dem Mitarbeiter den Übergang zu erleichtern, wird neben der Bereitstellung einer Arbeitserlaubnis Unterstützung durch einen Steuerberater im Umzugsjahr sowohl für Nordmazedonien als auch für Deutschland angeboten. Der Mitarbeiter erhält zudem eine temporäre Unterkunft für drei Monate und während dieser Zeit die Unterstützung eines Relocation-Providers, um eine dauerhafte Wohnunterkunft zu finden. Zudem gewährt das einstellende Unternehmen zusätzlich den Umzug für den Hausstand des Mitarbeiters und der begleitenden Familie sowie Begleitung und Unterstützung bei der Suche einer geeigneten Schule für die Kinder.

Die HR-Abteilung in Deutschland hatte sich einige Monate vor Vertragsbeginn mit der Global-Mobility-Abteilung zu den in der Policy für International Hires geregelten Unterstützungsleistungen abgestimmt und die Führungskraft in Deutschland informiert. Dann wurde dem Mitarbeiter während eines HR-Briefings der Umfang des Leistungspaketes erklärt und so war es für den Mitarbeiter transparent, in welchen Bereichen unternehmensseitig Hilfe angeboten wird und um welche Themen sich der Mitarbeiter nach seiner Ankunft in Deutschland selber kümmern muss. Dadurch waren die Erwartungen von Anfang an auf beiden Seiten klar und der Mitarbeiter konnte sich mit seiner Familie gut in Deutschland integrieren.

1.4Auswahl der adäquaten Policy

Beratungshinweis

Die Anwendung von Entsenderichtlinien/-policies hilft Unternehmen Klarheit über die wesentlichen Leistungen während einer Entsendung zu schaffen, den Stakeholdern Entscheidungshilfen zu geben und durch Standardisierung die Administration zu vereinheitlichen. Zudem wird durch die Formalisierung von Regeln eine Gleichbehandlung der Mitarbeiter, Transparenz und Vertrauen erhöht. Im folgenden Kapitel werden Policy-Varianten, die in der aktuellen Praxis weit verbreitet sind, vorgestellt.

1.4.1Policy-Modelle

1.4.1.1Klassische Entsenderichtlinie

Bei der Strukturierung einer entsprechenden Richtlinie und der zu gewährenden Benefits im Rahmen einer Entsendung werden in der Regel folgende Bereiche berücksichtigt:

Dauer der EntsendungVertragliche Gestaltung (Anbindung an die Heimat- oder Gastgesellschaft)Definition des Mitarbeiterkreises, für den die Policy gelten soll[30] Grund der Entsendung (Zweck eines Auslandseinsatzes wie z. B. fachliche Weiterentwicklung des Mitarbeiters, Übernahme von Management- oder Spezialisten-Aufgaben oder Wunsch des Mitarbeiters)Vergütungs-, Steuer-, SozialversicherungsansatzKostentragungBegleitung durch die Familie

Darüber hinaus werden typischerweise die Leistungen des Unternehmens an die Mitarbeiter vor, während und nach Beendigung des Auslandseinsatzes definiert. Dazu zählen neben der monetären Vergütung bspw. die Vorbereitung in Form von Sprachkursen und interkulturellen Trainings, die Unterstützung bei Wohnungssuche und anderen Behördengängen, Umzug sowie An- und Abreise, Regelungen zu Heimreisen, Übernahme von Schul- bzw. Kindergartenkosten im Gastland, Mietkostenzuschuss, Stellung eines Dienstwagens im Einsatzland sowie Steuerberatung, Unterstützung bei der Erstellung der persönlichen Steuererklärungen im Einsatz- und Heimatland oder Hilfe bei aufenthalts- und sozialversicherungsrechtlichen Themen.

1.4.1.2Core-Flex-Ansatz

Ein gesteigertes Maß an Flexibilität wird durch die Anwendung eines Core-Flex-Ansatzes erzielt. Hierbei werden bestimmte Leistungen als Basis-Leistungen definiert, die jedem Entsandten gewährt werden (»Core Benefits«). Diese setzen sich typischerweise aus Leistungen im Bereich der Compliance (z. B. Steuerberatungsservices, Visa & Immigration Services) oder im Rahmen der Fürsorgepflicht des Arbeitgebers (z. B. Auslandskrankenversicherung) zusammen. Darüber hinaus werden weitere mögliche Benefits festgelegt, über deren Gewährung im Einzelfall individuell entschieden wird (»Flex Benefits«) und die sich etwa nach Art und Dauer oder Motivation der Entsendung richten. So kann ein Angebot reduzierter oder großzügiger gestaltet sein und je nach »Wert (value)« der Entsendung individuell angepasst werden (z. B. Mitarbeiterentwicklung »talent value« vs. strategische Entsendung »business value«).

1.4.1.3Cafeteria-Modell

Bei sog. Cafeteria-Modellen bieten Unternehmen den entsandten Mitarbeitern bspw. ein festgelegtes Budget pro Entsendung an, welches sie für eine vordefinierte Auswahl an Leistungsoptionen nach eigenen Wünschen einsetzen können. Es ist auch möglich, gewisse Leistungen mit Punkten zu versehen, welche einem monetären Wert entsprechen. Die Mitarbeiter erhalten je nach Level oder Beweggrund für die Entsendung [31]eine bestimmte Anzahl an Punkten zugewiesen, mit denen sie Leistungen aus einer Art »Menü« auswählen können.

Der Schwerpunkt beim Cafeteria-Modell liegt auf der Wahlmöglichkeit durch die Mitarbeiter, was sich in einer Verbesserung der »Employee Experience« niederschlägt. Den Entsandten wird ein hohes Maß an Eigenverantwortung übertragen und die Flexibilität gesteigert – bei gleichzeitiger Kostenkontrolle für das Unternehmen.

Der Kommunikationsbedarf ist bei Core-Flex- und Cafeteria-Modellen im Vergleich zu klassischen Entsenderichtlinien höher, denn die Auswirkungen einzelner Entscheidungen sind den Mitarbeitern vorher deutlich bewusst zu machen. Zudem steigt der administrative Aufwand in den Entsendeabteilungen, um die individuell ausgewählten Leistungen der Mitarbeiter nachzuhalten und vertraglich festzuschreiben – in der Praxis erfolgt dies häufig gestützt durch ein IT-Tool.

Unternehmen haben über derartige Modelle die Möglichkeit, flexibel auf die Bedürfnisse der Fachbereiche und der Mitarbeiter reagieren zu können, ohne dafür einen formalen Genehmigungsprozess für Ausnahmen anstoßen zu müssen.

1.4.1.4Business-Traveller-Vorgaben

Unternehmen stehen vor der Entscheidung, ob Dienstreisen Bestandteil einer Entsenderichtlinie sein sollen oder in einer separaten Richtlinie geregelt werden.

Da internationale Business-Traveller-Einsätze spezifische Risiken mit sich bringen und besonderer Administration bedürfen, ist eine Anpassung der bestehenden Dienstreiserichtlinien (aus Sicht des jeweiligen Heimatlandes) zu empfehlen.

Wie bereits unter Kapitel 1.2.2 thematisiert, ist es sinnvoll, die Verantwortung für Business Traveller innerhalb der Organisation klar zu regeln, ggf. eine technologieunterstützte Lösung zur Administration einzuführen und verbindliche betriebliche Regelungen zum Beispiel in Form von Betriebsvereinbarungen zu schaffen.

1.4.1.5Grenzüberschreitendes Homeoffice

Zur Vermeidung von Compliance-Risiken ist es dringend anzuraten, einheitliche Regeln auch für das Arbeiten im Homeoffice aus dem Ausland heraus aufzustellen. Darin wird u. a. beschrieben, unter welchen Rahmenbedingungen – unter Berücksichtigung der [32]