Strategie = Umsetzung E-Book

Jacques Pijl

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 539

Veröffentlichungsjahr: 2024

Beschreibung

Strategie = Umsetzung bedeutet, den Wandel voranzutreiben. Die Strategieumsetzung ist der letzte Wettbewerbsvorteil, denn Stärke, Schnelligkeit und Beweglichkeit bei der Umsetzung sind wichtiger als eine perfekt ausgearbeitete Strategie, die auf Machbarkeit und Vorhersehbarkeit beruht. Das Buch zeigt auf brillante Weise, dass Führung von grundlegender Bedeutung ist, wenn es darum geht, Menschen für Veränderungen zu begeistern, weil sie den Nutzen sehen und in den Prozess eingebunden sind. 20 % Strategie, 80 % Umsetzung:​ Das ist das Rezept für schnellere Verbesserung, Erneuerung und Innovation. Das Buch ist ein Muss für alle Führungskräfte und Unternehmer:innen, die die Strategieumsetzung als ihre Hauptaufgabe ansehen und nicht die Strategiedefinition.​ ​ ​

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtImpressumVorwort1 Einführung: Effektivität, Agilität und Geschwindigkeit – die wichtigsten Zutaten für die Umsetzung von Strategien1.1 Die größte Herausforderung in der heutigen Zeit: Innovationen beschleunigen1.2 Unternehmen versagen bei der Umsetzung von Strategien1.3 Die neuen Realitäten nach der Finanzkrise 20081.4 Digitalisierung als Innovationsmotor1.5 Große Unsicherheit1.6 Der letzte Wettbewerbsvorteil1.7 Methodik2 Eine moderne Sicht auf Strategieumsetzung: Sechs Erfolgsfaktoren2.1 Erfolgsfaktor 1: Drei Typen der Transformation identifizieren und umsetzen2.1.1 Exzellenz bei der Strategieumsetzung ergibt sich aus Exzellenz bei der Führung und Transformation des Unternehmens2.1.2 »Transformation« entmystifizieren und drei Typen unterscheiden2.2 Erfolgsfaktor 2: Einseitigkeit vermeiden2.2.1 Effektivität und Agilität vor Perfektionismus2.2.2 »Weich« ist »hart« und »hart« ist »weich«: Gleichgewicht ist alles2.2.3 Strategieumsetzung ist ein Prozess wie jeder andere auch2.3 Erfolgsfaktor 3: Verändern Sie sich, oder Sie werden verändert2.3.1 Digitale Strategie und Wertversprechen definieren2.3.2 Die Kunden nicht mehr klischeehaft betrachten2.3.3 Steuerung mithilfe von digitaler Struktur und agilem Management2.3.4 Neue Kompetenzen entwickeln und eine energiegeladene Unternehmenskultur schaffen2.3.5 Zweispuriger Technologie-Ansatz2.3.6 Zu guter Letzt: Start-ups sind nicht so weit voraus wie vermutet2.4 Erfolgsfaktor 4: Das Wer ist wichtiger als das Warum, Wie und Was2.4.1 Die richtige Person für den richtigen Job2.4.2 Gute Argumente für Engagement2.5 Erfolgsfaktor 5: Strategieumsetzung zur obersten Priorität machen2.5.1 Strategieumsetzung ist eine Disziplin für sich2.5.2 Zauber und Entmystifizierung von Change Leadership2.5.3 Kontinuierliche Abstimmung2.6 Erfolgsfaktor 6: 20 Prozent Strategie und 80 Prozent Umsetzung – das ist das Ziel2.6.1 Umkehren, wie Zeit und Geld verwendet werden2.6.2 Standardisierung, Disziplin, Rhythmus und Exzellenz3 Das Modell Strategie = Umsetzung: Wie wird es angewendet?3.1 Das Framework mit vier Beschleunigern: Auswählen, Initiieren, Ernten, Sichern3.2 Vier Beschleuniger und 16 How-to-Bausteine3.3 Jeder Baustein kann unabhängig von den anderen genutzt werden3.4 Das Modell Strategie = Umsetzung dynamisch nutzen3.5 Unterscheidung zwischen Strategie und Umsetzung4 Beschleuniger 1: Auswählen4.1 Baustein 1: Ambition4.1.1 Die Mission, Vision, Werte und das große Warum bestimmen4.1.2 Einen kritischen Blick auf den Ausgangspunkt werfen4.1.3 Eine gründliche Analyse durchführen4.1.4 Die Voraussetzungen erfüllen4.1.5 Für Agilität sorgen4.1.6 Auf Stimmigkeit prüfen4.2 Baustein 2: Auswahl4.2.1 Das Portfolio bereinigen4.2.2 Das Portfolio ausgewogen gestalten4.2.3 Jede Maßnahme planen und auf den Weg bringen4.2.4 Einen zweispurigen Ansatz wählen4.3 Baustein 3: Attraktivität4.3.1 »Tone from the top«: die Strategie leben4.3.2 Die Strategie prüfen und erweitern4.3.3 Ihre Story erzählen4.4 Baustein 4: Aktivierung4.4.1 Ein Führungsteam auf Grundlage der Ziele zusammenstellen4.4.2 Zwischen Umsetzung und Benefit-Verantwortung unterscheiden4.4.3 Die Umsetzungskoalition ins Leben rufen4.4.4 Die Umsetzungskoalition – das Fundament für die Umsetzungs- und Benefit-Verantwortung legen4.4.5 Bewertung der weichen Umsetzungs- und Transformations­kompetenzen4.5 Praktische Tipps von erfolgreichen Führungskräften5 Beschleuniger 2: Initiieren5.1 Baustein 5: Must-haves5.1.1 Die Frage nach dem kleinen Warum und Klärung der offenen Fragen5.1.2 Das Hauptthema identifizieren5.1.3 Die richtige Methode und Expertise wählen5.1.4 Analysieren5.2 Baustein 6: Durchbruch5.2.1 Methodische Schritte5.2.2 Systematisch Ideen sammeln5.2.3 Das Durchbruch-Wertversprechen identifizieren5.2.4 Strategieentwurf, Überarbeitung des Entwurfs und Vereinfachung5.2.5 Die Auswirkungen auf die Unternehmensstruktur bewerten5.2.6 Gestaltung der weichen Aspekte5.2.7 Einen Business Case entwickeln und Ziele festlegen5.3 Baustein 7: Erfolgreicher Start5.3.1 Mit der Umsetzung beginnen5.3.2 Die erste Umsetzungswelle starten5.3.3 Neue Arbeitsgewohnheiten fördern5.4 Baustein 8: Psychologischer Check-in5.4.1 Eine Geschichte erzählen5.4.2 Umsetzungskoalition: Verantwortungsbereitschaft für Umsetzung und Benefits schaffen5.4.3 Alle Mitglieder der Umsetzungskoalition persönlich einchecken5.4.4 Verantwortung über die Umsetzungskoalition hinaus zuteilen5.5 Praktische Tipps von erfolgreichen Führungskräften6 Beschleuniger 3: Ernten6.1 Baustein 9: Benefits6.1.1 Das Benefit Realization Management ernst nehmen6.1.2 Ein praktikables Messsystem entwickeln6.1.3 Validiertes Lernen nutzen6.1.4 Messen und ernten6.2 Baustein 10: Kontinuierliche Weiterentwicklung6.2.1 Das MFP konkretisieren und anpassen6.2.2 Die für die Umsetzung erforderlichen Ressourcen festlegen6.2.3 Das MFP weiterentwickeln6.2.4 Was Sie über agile Methoden wissen sollten6.3 Baustein 11: Skalierung6.3.1 Die Nachricht verbreiten6.3.2 Die Umsetzung ausweiten6.3.3 Feedback organisieren und nutzen6.4 Baustein 12: Brücken bauen6.4.1 Die wachsende Zahl an Stakeholdern analysieren6.4.2 Umsetzungskoalition: Die Verantwortung für Umsetzung und Benefits ausweiten6.4.3 Semi-permanent agil arbeiten6.5 Praktische Tipps von erfolgreichen Führungskräften7 Beschleuniger 4: Sichern7.1 Baustein 13: Justierung7.1.1 Die Benefits sichern7.1.2 Die Zielerreichung visualisieren und überwachen7.1.3 Den Kurs anpassen7.1.4 Digitale Geschäftsmodelle überprüfen und anpassen7.2 Baustein 14: Offene Architektur7.2.1 Die Inhalte pflegen7.3 Baustein 15: Lernen7.3.1 Lernmoment, -methode und -format festlegen7.4 Baustein 16: Die Extrameile7.4.1 Die Benefit-Verantwortung verankern7.4.2 Umsetzungskoalition: Die Dinge zu Ende bringen7.5 Praktische Tipps von erfolgreichen Führungskräften8 Ohne Programm- und Projektmanagement geht es nicht8.1 Projekt- und Programmmanagement in Beschleuniger 1: Auswählen8.1.1 Eine Methode auswählen und durchziehen8.1.2 Grundlegende Kompetenzen aufbauen8.1.3 Komplexe, bereichsübergreifende Veränderungen erfordern einen projektbasierten Ansatz8.2 Projekt- und Programmmanagement in Beschleuniger 2: Initiieren8.2.1 Erfolgreicher Start: Einen leistungsfähigen Maßnahmenplan erstellen8.2.2 Eine effektive Projekt- und Programmmanagementstruktur orientiert sich an Ziel und Phase8.3 Projekt- und Programmmanagement in Beschleuniger 3: Ernten8.3.1 Auch agile und Scrum-Projekte müssen gemanagt werden8.3.2 Die wichtigsten Grundlagen des Projekt- und Programmmanagements8.3.3 Maßnahmen- und Entscheidungsmanagement sowie Fortschrittsberichte8.3.4 Feste Agendas definieren8.3.5 Struktur schafft Zeit und Flexibilität8.3.6 Personalmanagement ist ein Muss – von Anfang bis Ende8.3.7 Ein Entrepreneur-Mindset entwickeln8.4 Projekt- und Programmmanagement in Beschleuniger 4: Sichern8.4.1 Programm- und Projektmanagement liefern die Ergebnisse8.4.2 Das Programm ist erst zu Ende, wenn es vorbei ist8.5 Projektmanagement als eigenes Ökosystem8.6 Praktische Tipps von erfolgreichen Führungskräften9 Mit Misserfolgen umgehen9.1 Scheitern ist immer häufiger eine Frage von Leben und Tod9.1.1 Die Kosten des Scheiterns9.1.2 Misserfolgszahlen kritisch betrachtet9.2 Beispiele für totales oder teilweises Scheitern9.3 Bekannte Misserfolgsfaktoren9.3.1 Schlechte Strategien9.3.2 Wichtige Positionen falsch besetzen9.3.3 Fehlende Abstimmung9.3.4 Unzureichende Kommunikation zwischen den Unternehmensebenen9.3.5 Zu viele oder zu wenige Informationen9.3.6 Fehlende Verantwortungsbereitschaft9.4 Weniger bekannte Misserfolgsfaktoren9.4.1 Fehlende Differenzierung9.4.2 Chaotische Portfolios9.4.3 Kein klarer Umsetzungsprozess, sondern lediglich Ad-hoc-Agilität9.4.4 Unvernünftiger Einsatz von Zeit und Geld9.4.5 Nichtbeachtung weicher Kompetenzen9.4.6 Ungleichgewicht zwischen top-down und bottom-up9.4.7 Ungleichgewicht zwischen Change Leadership und Change Management9.4.8 Einseitigkeit9.5 Neue Formen des Scheiterns bei radikalen Innovationen9.5.1 Innovation als Hobby9.5.2 Riskanter und unnötiger Mystizismus10 Epilog: Jetzt wird’s persönlich10.1 Moderne Strategieumsetzung ist für viele Unternehmen unbekanntes Terrain10.2 Inspirierend und ernüchternd zugleichAnhang 1: DanksagungenAnhang 2: Methodik des Modells Strategie = UmsetzungAnhang 3: Moderne Führung – 12 KernkompetenzenAnhang 4: 16 zeitlose Modelle für Strategieanalyse und -festlegungAnhang 5: Die 10 Grundsätze zu den 5 großen StrategieumsetzungsthemenAnhang 6: Digitale Innovation – die versteckten Kundenbedürfnisse identifizierenAnhang 7: Ein MFP mithilfe moderner Methoden entwickelnAnhang 8: Innovative Geschäfts- und Erlösmodelle – ÜbersichtAnhang 9: GeschäftsprozessmodelleAnhang 10: 25 KPIs und 32 Start-up-KennzahlenAnhang 11: Factsheets und PlanungsvorlagenAnhang 12: Die fünf Rollen der Umsetzungskoalition in anderen beliebten MethodenAnhang 13: Checkliste SkalierungsmethodenAnhang 14: Zitate sagen alles – eine Auswahl an bemerkenswerten Äußerungen der InterviewtenAnhang 15: Medientipps zum Thema StrategieumsetzungGlossarStichwortverzeichnis

Buchnavigation

InhaltsubersichtCoverTextanfangImpressum

[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Alle Inhalte dieses eBooks sind urheberrechtlich geschützt.

Bitte respektieren Sie die Rechte der Autorinnen und Autoren, indem sie keine ungenehmigten Kopien in Umlauf bringen.

Dafür vielen Dank!

Print:

ISBN 978-3-7910-5841-2

Bestell-Nr. 10942-0001

ePub:

ISBN 978-3-7910-5842-9

Bestell-Nr. 10942-0100

ePDF:

ISBN 978-3-7910-5843-6

Bestell-Nr. 10942-0150

Jacques Pijl/Jana Fritz/Britta Radonić

1. Auflage 2024

© 2024 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

www.schaeffer-poeschel.de

[email protected]

Bildnachweis (Cover): © Umschlag: Stoffers Grafik-Design, Leipzig

Produktmanagement: Dr. Frank Baumgärtner

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart Ein Unternehmen der Haufe Group SE

Sofern diese Publikation ein ergänzendes Online-Angebot beinhaltet, stehen die Inhalte für 12 Monate nach Einstellen bzw. Abverkauf des Buches, mindestens aber für zwei Jahre nach Erscheinen des Buches, online zur Verfügung. Ein Anspruch auf Nutzung darüber hinaus besteht nicht.

Sollte dieses Buch bzw. das Online-Angebot Links auf Webseiten Dritter enthalten, so übernehmen wir für deren Inhalte und die Verfügbarkeit keine Haftung. Wir machen uns diese Inhalte nicht zu eigen und verweisen lediglich auf deren Stand zum Zeitpunkt der Erstveröffentlichung.

Vorwort

Wie der Management-Vordenker Henry MintzbergMintzberg, Henry in seinen Seminaren zu sagen pflegt, werden die meisten der von Unternehmen entwickelten Strategien niemals umgesetzt. Und er kennt auch den Grund dafür.

Vor ein paar Jahren fragte er während einer Diskussion in den Niederlanden, wer schuld daran sei, wenn eine Strategie nicht umgesetzt werde. Die Antwort, die er selbst lieferte, war recht einfach: hauptsächlich diejenigen, die für die Umsetzung verantwortlich sind. Führungskräfte denken in der Regel Folgendes: Wir hier oben an der Spitze entwickeln exzellente Strategien, aber die Spatzenhirne im Rest des Unternehmens sind nicht klug genug, um sie auf den Weg zu bringen. Nun, wenn Sie eines dieser Spatzenhirne sind, habe ich die perfekte Entgegnung für Sie. Sagen Sie den Managerinnen und Managern einfach: Wenn wir solche Idioten sind und Sie so schlau, warum denken Sie sich keine Strategien aus, die Idioten wie wir umsetzen können?

Das ist ein schlagkräftiges Argument. Aber ist es auch fair? Nicht so ganz, wie Mintzberg selbst als Erster einräumte. Er sagte, dass fast alle Fehler bei der Umsetzung aus einer fehlenden Verbindung zwischen der Formulierung einer Strategie und deren Umsetzung resultierten. Der Grund dafür sei der Irrglaube, dass eine Strategie an einem Ort (in der Unternehmenszentrale) formuliert und an einem anderen Ort (an den Arbeitsplätzen) umgesetzt werden könne. In diesem Buch wird genau dieser entscheidende Punkt beleuchtet: die Schnittstelle zwischen Strategie und Umsetzung. Oder wie Jacques Pijl es noch prägnanter ausdrückt: Strategie ist gleich Umsetzung. Es gibt vier Punkte, die mich besonders beeindruckt haben und den Grund dafür liefern, warum Sie dieses Buch unbedingt lesen sollten.

1 Strategie = Umsetzung

Eine Strategie, die nicht umgesetzt wird, ist genauso wertlos wie überhaupt keine Strategie. Daher müssen Sie bereits ab dem Moment, in dem Sie mit der Entwicklung Ihrer Pläne anfangen, über deren Umsetzung nachdenken. Strategie und Umsetzung sind sehr eng miteinander verknüpft. In diesem Buch werden die Auswirkungen davon auf der Basis von vier Beschleunigern mit jeweils vier Bausteinen ausführlich beschrieben. Das hört sich vermutlich recht schematisch an. Allerdings sind die Zeiten des Improvisierens und der Strukturlosigkeit bei der Strategieumsetzung längst vorbei. Die Umsetzung von Strategien ist ein Kunsthandwerk, das den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg ausmacht.

2 Ehrlichkeit in Sachen Innovation

Heutzutage müssen permanent Renovierungen durchgeführt werden, während gleichzeitig das Geschäft offenbleibt. Jede Unternehmerin und jeder Manager ist sich dieses Problems bewusst. Es ist unerlässlich, dass Sie Ihrem laufenden Geschäft Aufmerksamkeit schenken, damit die Kundinnen und Kunden zufriedengestellt werden und Sie im Hier und Jetzt Geld verdienen. Indes müssen Sie ebenfalls Energie in die Zukunft Ihres Unternehmens und darüber hinaus stecken. Wenn wir von Innovation sprechen, meinen wir nicht immer dasselbe. In diesem Buch werden drei Typen der Transformation beschrieben: Verbesserung, Erneuerung und Innovation. Für jeden ist eine andere Herangehensweise nötig. Das ist sicherlich nicht einfach, aber so ist die Realität und erfahrene Managerinnen und Manager wissen damit umzugehen.

3 Die Arbeit muss von Menschen gemacht werden.

Das Warum, Was und Wie sind wichtig, wie Pijl erläutert. Aber am wichtigsten ist die Frage, wer die Strategie umsetzen wird. Am Ende geht es immer um Menschen, ihre Kompetenzen und ihr Engagement. Das klingt toll, hat aber auch erhebliche Konsequenzen. Zum Beispiel müssen diejenigen, die sich um die Umsetzung kümmern, psychologisch »einchecken«. Mit anderen Worten müssen sie sich voll und ganz für die Strategie, die Maßnahmen und die gesteckten Ziele einsetzen. In diesem Buch wird detailliert beschrieben, wie dieses Engagement gewährleistet werden kann.

4 Theorie und Praxis

Es ist immer gut, wenn ein Autor weiß, was zu seinem Thema bereits geschrieben wurde. Einige Autoren von Büchern über Management versuchen, die von ihnen präsentierten Ideen als neu zu verkaufen. Allerdings tun sie das nur, weil sie die bereits veröffentlichten Publikationen nicht kennen. Wir müssen uns an dieser Stelle jedoch keine Sorgen darüber machen. Denn Jacques Pijl hat seine Hausaufgaben gemacht. Auch ist er sich voll und ganz darüber im Klaren, dass Praktikabilität vonnöten ist. Daher ist es so hilfreich, dass Jacques und seine Kolleginnen und Kollegen mit beiden Beinen auf dem Boden der Unternehmensberatungsrealität stehen. Das Ergebnis davon ist nämlich eine gesunde Dosis Realitätssinn und viele nützliche Beispiele.

Ich bin ein großer Fan von evidenzbasierter Arbeit. Deshalb noch eine kurze Anmerkung dazu. Dieses Buch ist eine Schatzkiste mit fundierten Erkenntnissen und Ratschlägen. Der echte Wert des Buches wird jedoch erst dann ersichtlich, wenn Sie diese in Ihrem Unternehmen ausprobieren. Dann sehen Sie, wie großartige Ideen zum Leben erweckt und die Wörter auf dem Papier in gute Arbeit und großartige Ergebnisse übersetzt werden. Viel Spaß beim Lesen und Lernen!

Ben Tiggelaar

1 Einführung: Effektivität, Agilität und Geschwindigkeit – die wichtigsten Zutaten für die Umsetzung von Strategien

Der Erfolg von Netflix / Watson hat einen Doktortitel / Die Wal-Kurve ist tot / Philips wollte Apple nicht kaufen

1.1 Die größte Herausforderung in der heutigen Zeit: Innovationen beschleunigen

Wir müssen die Geschwindigkeit erhöhen, in der wir unsere Geschäftsmodelle verbessern, erneuern und InnovationenInnovation einführen. Das ist das größte Managementthema in der heutigen Zeit. Unternehmen befinden sich allerdings in einer Zwickmühle. Denn bekanntlich verstehen sie sich nicht darauf, Strategien umzusetzen, haben jedoch in diesem von Disruption geprägten Zeitalter keine andere Wahl und müssen permanent ihr Geschäftsmodell verbessern, erneuern und innovative Ideen entwickeln. Mit anderen Worten fehlt es ihnen genau an der Kompetenz, die sie brauchen, um erfolgreich zu sein. Das ist der Grund, warum Führungskräfte, ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie Unternehmerinnen und Unternehmer nachts nicht schlafen können. Und das ist auch richtig so. Ein CEO hat mir einmal gesagt: »Wir müssen alle besser werden. Und zwar jetzt. Wir müssen unserer sozialen Verantwortung gerecht werden. Unser Fortbestehen hängt davon ab.« Genau aus diesem Grund habe ich dieses Buch geschrieben. Definitiv gibt es heute schlimmere Probleme auf der Welt. Man muss sich nur die Nachrichten ansehen. Und dennoch bin ich überzeugt, dass die Effektivitätssteigerung bei der Umsetzung von Strategien eine große Sache ist. Wir verbringen die meiste Zeit unseres Lebens bei der Arbeit. Daher sollte sie auch lohnenswert sein. Die Menschen wünschen sich, dass ihre Arbeit sinnstiftend ist und einem Zweck dient. Unternehmen wählen mittlerweile ganz bewusst aus, welche sozialen WerteWerte sie widerspiegeln möchten. Wir wachsen aus unserer alten Besessenheit vom Shareholder-Value heraus. Was nunmehr zählt, sind Werte im Sinne von sozialer Verantwortung, Diversität und regionaler sowie nationaler Entwicklung. Das Streben danach ist zu einem unserer wichtigsten strategischen ZieleZiel, strategisches geworden. Eine effektive StrategieumsetzungStrategieumsetzung schafft Werte und ist das Instrument, mit dem wir sinnvolle Ziele formulieren können.

1.2 Unternehmen versagen bei der Umsetzung von Strategien

Untersuchungen zeigen immer wieder, dass Unternehmen sich nicht darauf verstehen, Strategien umzusetzen. Das ist nichts Neues und wir sind uns dessen bereits seit Jahrzehnten bewusst. Zudem ist die Anzahl der gescheiterten Umsetzungsbemühungen schockierend hoch. Laut Schätzungen liegt sie zwischen 60 und 90 Prozent. Das hängt selbstverständlich davon ab, wie Sie »scheitern« definieren, was ich eingehend in Kapitel 9 erläutern werde. Selbst wenn wir eine recht positive Sichtweise auf die Prozentangaben einnehmen, die in den meisten Studien gezeigt werden, fällt die Quote nie unter 50 Prozent1. Wir kennen alle die leuchtenden Beispiele: umfangreiche staatliche IT-Projekte, die sich festgefahren haben, Unternehmensfusionen in der Privatwirtschaft, die nicht zu den gewünschten Synergie-Effekten führen, große Umstrukturierungen, die aus dem Ruder laufen, und Programme für Änderungen der Unternehmenskultur, die sich in Luft auflösen. Unternehmen haben viele gute Absichten, die jedoch am Ende nur den sprichwörtlichen Weg in die Hölle ebnen. Und genau an dieser Stelle können wir uns einen Wettbewerbsvorteil sichern. Es gibt allerdings noch ein allgemeineres Gebot: Jedes Unternehmen muss bei der Umsetzung von Strategien besser werden.

1 Carlos J.F. Cândido & Sérgio P. Santos, »Strategy implementation: What is the failure rate?«, Journal of Management & Organization 21(2), Februar 2015, S. 237–262. www.researchgate net/publication/264004530_Strategy_implementation_What_is_the_failure_rate.

1.3 Die neuen Realitäten nach der Finanzkrise 2008

Die Welt wird nie mehr so sein wie vor der Finanzkrise 2008. Es hat sehr viele wirtschaftliche, soziale, kulturelle und technologische Veränderungen gegeben. Globalisierung und sich veränderndes Konsumentenverhalten sind ebenfalls zwei wichtige Faktoren. All diese Faktoren lassen die Anforderungen an unsere Geschäftsmodelle in atemberaubender Geschwindigkeit wachsen. Indes beschleunigt sich auch die Geschwindigkeit des Wandels. Mit den Worten von Jan Rotmans, Professor für Transition Management und Sustainability2, leben wir nicht mehr in einem Zeitalter des Wandels, sondern in einem Wandel des Zeitalters. Erlauben Sie mir, einige der Phänomene aufzulisten, die ich in meinem vorigen Buch Het Nieuwe Normaal3 beschrieben habe.

Die Geschäftsmodelle brechen vor unseren Augen zusammen. In vielen Branchen sind die Geschäftsmodelle unter enormem Druck – Tourismus, Immobilien und Finanzdienstleistungen, um nur ein paar zu nennen. Sie werden auch als »Gletscher-BranchenGletscher-Branche« bezeichnet, da sie aufgrund des Klimawandels in der Geschäftswelt einfach dahinschmelzen. Es ist nur noch eine Frage der Zeit, bis andere Branchen dasselbe Schicksal ereilt. Studien zeigen, dass der digitale Wandel Auswirkungen auf alle Sektoren hat. Also sind in den kommenden Jahren noch wesentlich mehr dahinschmelzende Geschäftsmodelle zu erwarten.4

Die herkömmlichen Medien stellen eine weitere Gletscher-Branche dar. In einigen Bereichen gehen die Einnahmen um bis zu 10 Prozent pro Jahr zurück. Bei einer Rede zu Beginn des Cannes Advertising Festivals brachte der Chef von Netflix dieses Problem zur Sprache. Er stellte die Frage, wie lange die Media-Einkäufer noch an dieser Veranstaltung teilnehmen würden, um im Namen ihrer Zuschauer zu entscheiden, was diese zu sehen bekommen und zu welchem Zeitpunkt. Bedenken Sie nur einmal, wie eigenartig es ist, dass eine Late-Night-Show ausgestrahlt wird, wenn die meisten bereits zu Bett gegangen sind. Wir verbringen viel Zeit mit fernsehen, und doch ist es eines der wenigen Produkte, das uns nicht erlaubt zu entscheiden, was und wann wir dies tun. Kein Wunder also, dass Netflix so schnell so erfolgreich wurde. Zum Beispiel hatte der Dienst in den ersten sechs Monaten bereits 600.000 Abonnenten. Dies zeigt, dass analoges Fernsehen einen nicht zu gewinnenden Kampf kämpft. In den Vereinigten Staaten werden 75 Prozent der Late-Night-Shows nicht mehr live angeschaut, sondern gestreamt. Und auch Netflix wird bereits durch andere, neuere Konzepte bedroht.

Industrien konvergieren. Das Triple-Helix-ModellTriple-Helix-Modell der Innovation, in dem Wissenschaft, Industrie und Regierung miteinander verflochten sind, bietet vermutlich genauso viele Chancen wie jeder einzelne dieser Bereiche für sich.5 Die Parteien in dieser Spirale wissen um den Wert von Zusammenarbeit, und sie gehen zunehmend die Herausforderungen gemeinsam an, um Wirtschaftswachstum und Regionalentwicklung zu fördern. Ein Erfolgsbeispiel ist Brainport EindhovenBrainport Eindhoven, ein Zusammenschluss, bei dem die niederländische Regierung, Forschungsinstitute und Unternehmen wie ASML (Anbieter von Lithografie-Systemen für die Halbleiterindustrie) und Philips Medical (Medizintechnik-Unternehmen) zusammenarbeiten. Ein weiteres Beispiel liefert Yes!Delft. Das Unternehmen, das seinen Sitz in der Nähe der international renommierten Forschungszentren der Delft University of Technology hat, bietet Start-up-Programme für junge High-Tech-Unternehmen an.6 In den USA arbeiten Technologie-Unternehmen im North Carolina Triangle Park, im Silicon Valley und am MIT Seite an Seite mit Hochschulinstituten, um ein paar Beispiele von dort zu nennen.

Staatliche und halbstaatliche Institutionen bilden keine Ausnahme. Leitende Angestellte wissen, dass staatliche und halbstaatliche Unternehmen inzwischen genauso anfällig sind wie private. Unter dem zunehmenden Druck der sozialen Medien verlangen Politiker wie Bürger gleichermaßen mehr Transparenz, niedrigere Kosten, besseren Service und größere EffektivitätEffektivität. Viele staatliche und halbstaatliche Unternehmen sind noch nicht bereit dafür, besser zu werden. Besonders schwer ist es, dem Wunsch nach Transparenz zu entsprechen. Nehmen wir nur einmal die Skandale, die die niederländische Regierung in den letzten Jahren erschüttert haben. Das Verteidigungsministerium musste Angestellte entschädigen, die jahrelang hochgiftigem, sechswertigem Chrom ausgesetzt waren. Die Wohnungsbaugesellschaft Vestia ging fast pleite, als sich etliche der hochrangigen Führungskräfte des Betrugs schuldig machten. Und der Gesamtbetriebsrat der niederländischen Polizei hatte sich in korrupte Praktiken verstrickt.

Im Gesundheitswesen offenbart der kometenhafte Aufstieg der digitalen Technologien, E-Health, dass die Regierung, die Unternehmen und die Bürger nicht mit der Einführung von neuen Technologien Schritt halten können. Watson, der Supercomputer von IBM, hat bereits einen Doktor-Titel, und sehr bald schon wird er in der Lage sein, die Arbeit eines Assistenzarztes zu machen.

Die neue Realität ist gekommen, um zu bleiben. Laut VINTVINT, einem Institut für neue Technologien des IT-Unternehmens SogetiSogeti mit Sitz in den Niederlanden, werden Unternehmen bis 2033 im Durchschnitt eine Lebensdauer von nur fünf Jahren haben.7 Die Lebenserwartung der Fortune-500Fortune-500-Unternehmen betrug 1950 noch 75 Jahre. Eine Prognose aus dem Jahr 2001 besagte hingegen, dass diese bis 2012 auf weniger als 15 Jahre fallen sollte, wie wir im Shift IndexShift Index in Creative Destruction (2001) von Richard Foster und Sarah Kaplan sehen können.8 Andere Indikatoren deuten auf Ähnliches hin. Die Zahlen von Standard & Poor’sStandard & Poor’s zeigen, dass die Lebensdauer eines Unternehmens im Jahr 1980 noch 61 Jahre betrug und nurmehr 18 im Jahr 2011.9 Wir können aus diesen Zahlen ableiten, dass 75 Prozent der Unternehmen, die im S&P 500 gelistet sind, bis 2027 vom Markt verschwunden sein werden.10 Die sogenannte Topple-RateTopple-Rate, das heißt die Geschwindigkeit, mit der die Marktführer in jeder Branche von anderen abgelöst werden, hat sich seit 2010 mehr als verdoppelt. Loyalität gehört der Vergangenheit an, denn heutzutage bewerten Kundinnen und Kunden immer wieder neu, wer am besten ihre Bedürfnisse befriedigen kann. Das Konkurrenzdenken hat um 100 Prozent zugenommen und Marktpositionen können nicht mehr als selbstverständlich angesehen werden. Das ist eine Realität, die durch harte Fakten untermauert wird.

Abbildung 1 liefert eine Zusammenfassung der Fakten, die zeigen, dass die neue Realität so anders ist. Der Trend ist eindeutig: Kontinuität ist nicht mehr selbstverständlich. Der Hauptgrund dafür ist in der DigitalisierungDigitalisierung zu finden.

Abb. 1:

Innovationen durchzuführen, ist ein besonders schwieriges Unterfangen, sie bieten aber denjenigen, die in der Lage sind, sie zu erkennen, mannigfaltige Chancen.(Quellen: (1) In Creative Destruction (2001) ermittelte Richard Foster, dass die Lebensdauer von Fortune-500-Unternehmen im Jahr 1950 noch 75 Jahre betrug, bis 2012 sollte diese Zahl jedoch auf weniger als 15 sinken. (2) Standard & Poor’s bestätigte diese Entwicklung. (3) Verkenningsinstituut Nieuwe Technologie, Sogeti IT-Services. (4) Shift-Index-Serie von Deloitte.)

Im ersten Jahrzehnt des 21. Jahrhunderts haben sich Unternehmen mehr verändert als in den letzten fünf Jahrzehnten des 20. Jahrhunderts. In den letzten Jahren gab es alles, von der Prozessoptimierung bis hin zu revolutionären InnovationenInnovation, von Joint Ventures bis hin zu vollständigen Fusionen und Übernahmen sowie einen ständigen Strom an Change-Programmen. Ein Manager, mit dem ich bei meinen Recherchen zu diesem Buch gesprochen habe, ging sogar so weit zu sagen: »Die letzten fünf Jahre haben mehr TransformationenTransformation hervorgebracht als die 50 Jahre davor.« Und für Unternehmen tut sich am Horizont noch viel mehr auf. Die DigitalisierungDigitalisierung der Gesellschaft und der Druck, mit disruptiven Innovationen Schritt zu halten zu müssen, wird sich fortsetzen.

2 Jan Rotmans ist Professor für Sustainability Transitions an der Erasmus Universität Rotterdam und Experte auf dem Gebiet von Transitionen und Nachhaltigkeit.

3 Jacques Pijl, Het nieuwe normaal: De 21 spelregels om te overleven in de nieuwe economie. Haystack, 2014.

4 Adam Hayes, »20 Industries Threatened by Tech Disruption«, Investopedia, 06. Februar 2015. http://www.investopedia.com/articles/investing/020615/20-industries-threatened-tech-disruption.asp.

5 Triple Helix Research Group (Stanford University), »The Triple Helix Concept«. http://triplehelix.stanford.edu/3helix_concept.

6 Maurits Kreijveld, De kracht van platformen: Nieuwe strategieën voor innoveren in een digitaliserende wereld. Vakmedianet, 2014.

7 Sander Duivestein, Aniel Kalicharan & Roland Wessel, research into corporate longevity for VINT/Sogeti, presented during the Design to Disrupt Symposium, 17. Juni 2014.

8 Richard N. Foster & Sarah Kaplan, Creative Destruction: Why Companies That Are Built to Last Underperform the Market—And How to Successfully Transform Them. Crown, 2001.

9 Driek Desmet, Ewan Duncan, Jay Scanlan & Marc Singer, »Six building blocks for creating a high-performing digital enterprise«, McKinsey & Company, September 2015. http://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/six-building-blocks-for-creating-a-high-performing-digital-enterprise.

10 Marla Capozzi, Vanessa Chan, Marc de Jong & Erik A. Roth, »Meeting the innovation imperative: How large defenders can go on the attack«, McKinsey & Company, Juli 2014.

1.4 Digitalisierung als Innovationsmotor

Im 20. Jahrhundert erlangten Unternehmen ihre Vormachtstellung, indem sie ihre Größenvorteile nutzten und sich die Loyalität ihrer Kundinnen und Kunden sicherten. Zunächst begründete sich ihr Erfolg auf der Massenproduktion (General Motors), später dann auf der Kontrolle der Lieferketten (Walmart) und der Informationen (Amazon). Im 21. Jahrhundert haben jedoch die KundenKunden das Sagen. Vor jedem Kauf lesen sie Kundenbewertungen und ändern innerhalb von Sekunden ihre Meinung. Sie zu gewinnen und sich einen Wettbewerbsvorteil zu sichern ist nur mit einer Strategie möglich, die darauf aufgebaut ist, die Kunden zu kennen und mit ihnen in Kontakt zu treten.

Unternehmen, die wissen, wie man dieses neue Wettbewerbsspiel spielt, sind jene, die James McQuivey vom Marktforschungsunternehmen Forrester Research als »DisruptorenDisruptor« bezeichnet. Die besten DisruptionenDisruption bewirken zwei Dinge: Sie befriedigen ein Grundbedürfnis, über das sich die Endnutzer bewusst sind, und sie dringen in die physische Welt der Fabriken und Vertriebsnetze ein, in das Internet of ThingsInternet of Things. Hauptsächlich geht es darum, sich darauf zu konzentrieren, bessere Methoden zu finden, um die grundlegenden und latenten Bedürfnisse der Kunden zu befriedigen.11

Vor 20 Jahren dauerten DisruptionenDisruptionJahre, und es waren große InnovationenInnovationdafür nötig, wie Professor Clayton Christensen der Harvard Business School in The Innovator’s Dilemma schrieb.12 Durch die digitale RevolutionDigitalisierung wurde dies jedoch anders. Die DisruptorenDisruptor von heute können jedes Produkt und jede Dienstleistung viel schneller und kostengünstiger radikal verändern. Sie haben großen Einfluss auf jeden Aspekt der Geschäftstätigkeit, vom DatenmanagementDatenmanagement bis hin zur Preisgestaltung und der Verwaltung von Arbeit und Kapital. Es wird nicht mehr lange dauern, bis dieser Einfluss in allen Branchen zu spüren ist, sogar in denen, die bislang noch nicht digitalisiert sind.13 Nach Schätzung von James McQuivey haben die Instrumente und Plattformen von heute die Zahl derjenigen, die innovative Ideen zur Marktreife führen können, verzehnfacht. Und hierbei handelt es sich um eine konservative Schätzung. Die durchschnittlichen Kosten, die für die Entwicklung und das Testen dieser Ideen entstehen, betragen nur 10 Prozent dessen, was früher dafür nötig war. Kurz gesagt hat sich unsere innovative Kraft um das 100-Fache erhöht. Allerdings bedeutet dies auch, dass die Zahl der Wettbewerber, mit denen jedes Unternehmen zu tun hat, um das 100-Fache gestiegen ist.

Digitale Disruptionen beschleunigten den Wettbewerb und erleichtern das Entstehen einer bislang undenkbar großen Anzahl an Ideen. Für Unternehmen, die nach traditionellen Mustern verfahren, sind die Gesamtauswirkungen verheerend.

Digitale InnovationenInnovation, digitale verändern alles. Die Wachstumszahlen von Airbnb zeigen, dass die traditionelle Wal-KurveWal-Kurve des Lebenszyklus von Unternehmen der Vergangenheit angehört. Sie wurden durch Graphen ersetzt, die eher dem Empire State Building ähneln. Wenn wir ehrlich sind, ist die Wal-Kurve tot! Alles geht schneller. Neue Geschäftsmodelle tauchen mit halsbrecherischer Geschwindigkeit auf, während alte genauso schnell verschwinden. Keiner kann vorhersagen, was passieren wird, aber wir können von diesem Trend ableiten, dass die Beschleunigung gerade erst begonnen hat. Je länger Sie mit dem Mitmachen warten, desto schwieriger wird es sich gestalten, da der Wettbewerb hier ein entscheidender Faktor ist. Marc Andreessen, Innovator, Unternehmer und Investor, hat das im Jahr 2011 in der Kolumne »Why software is eating the world« (»Warum Software die Welt frisst«) im Wall Street Journal gut zusammengefasst.14 Wenn Sie eine Liste von Unternehmen, die vor 12 Jahren nicht einmal existierten, und die heute aber entweder für einen großen Markt stehen oder einen großen Anteil eines existierenden Marktes erobert haben, zusammenstellen müssten, so würden Sie über ausgesprochen bekannte Namen stolpern: Facebook, Twitter, YouTube, Uber, Airbnb, Snapchat, Instagram, Fitbit, Spotify, Dropbox, WhatsApp und Quora.15

Führungskräfte, Managerinnen und Manager sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben mit Digitalisierungsdilemmata zu kämpfen. Sollen wir digitalisieren oder nicht? Wann? Mit wem? Wie? Menno Lanting, Experte für die Auswirkungen von digitalen Technologien auf das Führungsverhalten, beschrieb, was digitale InnovationInnovation, digitale und Wettbewerb wirklich bedeuten, als er sagte: »Alle Güter und Dienstleistungen werden selbst entweder digital oder sie werden von digitalen Dienstleistungen umgeben.« Das gilt auch für Dienstleistungen, von denen man niemals erwarten würde, dass sie einmal digitalisiert würden. Lanting führt das Beispiel der Müllabfuhr in der Stadt Philadelphia an. Dort werden auf Mikrochips, die sich in den Mülltonnen befinden, Daten gesammelt, mit denen das Entsorgungsunternehmen bessere Fahrstrecken finden kann, wodurch 40 Prozent weniger Personal benötigt wird. Kurz gesagt müssen wir lernen, mit einer neuen Realität zu leben, in der unser Leben und unsere Arbeit untrennbar mit digitalen Innovationen verbunden ist.16 Jedes Unternehmen muss entscheiden, wie digitale Innovationen im Gesamtportfolio der Maßnahmen zur StrategieumsetzungStrategieumsetzung positioniert werden sollen.

11 Marla Capozzi, Vanessa Chan, Marc de Jong & Erik A. Roth, »Meeting the innovation imperative: How large defenders can go on the attack«, McKinsey & Company, Juli 2014. http://www.mckinseyonmarketingandsales.com/meeting-the-innovation-imperative-how-large-defenders-can-go-on-the-attack.

12 Clayton Christensen, The Innovator’s Dilemma: The Revolutionary Book That Will Change the Way You Do Business. Harvard Business Review Press, 1997.

13 James McQuivey, Digital Disruption.

14 Marc Andreessen, »Why software is eating the world«, Wall Street Journal, 20. August 2011.

15 Diese Liste wurde von Vala Afshar, Chief Digital Evangelist @Salesforce zusammengestellt.

16 Menno Lanting, Olietankers en speedboten: Wendbaar werken in de 21e eeuw. Business Contact, 2014.

1.5 Große Unsicherheit

Wir alle wissen, dass die herkömmlichen Methoden zum Aufbau, zur Steuerung und Transformation von Unternehmen nicht mehr funktionieren. In Plänen, Mustern und Kaskaden zu denken ist nicht mehr zeitgemäß. Die Zunahme der Unvorhersehbarkeit lässt sich am besten durch den Begriff VUCAVUCA ausdrücken. VUCA steht für Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity (Volatiltät, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit). Dieser Begriff kommt ursprünglich aus dem Militär. Heutzutage wird er jedoch genutzt, um zu beschreiben, wie schwierig das Klima für Unternehmen und staatliche sowie halbstaatliche Institutionen geworden ist. Volatilität bezieht sich auf die Art, Geschwindigkeit und Dynamik der Transformation. Bei Unsicherheit geht es um mangelnde Vorhersehbarkeit gepaart mit der Angst vor und der zunehmenden Wahrscheinlichkeit von nicht vorhersehbaren großen Ereignissen und Disruptionen. Beispiele dafür sind große disruptive Innovationen wie Uber sowie makro-ökonomische Ereignisse wie der 11. September oder Schwarze SchwäneSchwarzer Schwan, wie Nassim Nicholas Taleb sie bezeichnen würde. Komplexität steht für das vielköpfige Ungeheuer der Nachfrage, Märkte, Kunden, Manager und Gesetzgebung, durch das die Prozesse und Systeme sogar noch komplizierter werden. Und als letztes bezieht sich Mehrdeutigkeit auf die nicht-mathematische Natur des Geschäftslebens, das heißt auf die Tatsache, dass Entwicklungen zu verschiedenen Ergebnissen führen können und dass niemand weiß, was zur Realität wird.

Fakten können auf unterschiedliche Art und Weise erklärt werden. Ich konnte beobachten, dass Unternehmen ihre Geschäfte hartnäckig auf falschen Annahmen weitergeführt haben, weil sie dachten, dass Durchhaltevermögen der entscheidende Faktor für eine erfolgreiche Umsetzung sei. Auf der anderen Seite habe ich genauso viele Unternehmen beobachtet, die bei sehr vielversprechenden Tests zu schnell den Stecker gezogen haben. Ein besonders treffendes Beispiel ist die Unterhaltungselektronik-Sparte von Philips, die sich die Gelegenheit hat entgehen lassen, im Jahr 1990 Apple zu übernehmen. In seiner Autobiografie sagte der ehemalige CEO von Philips, Cor Boonstra, dass er die Entscheidung nicht bereue. Wie er es formulierte, wäre Apple unter dem Dach des niederländischen Elektronik-Unternehmens niemals zu dem geworden, was es heute ist.

Die Anforderungen, die mit dem VUCAVUCA-Konzept einhergehen, sind genauso interessant. Viele lange Artikel wurden darüber geschrieben, aber im Grunde laufen sie immer auf Folgendes hinaus: Hohe Volatilität erfordert eingebaute Puffer und Flexibilität; viel Unsicherheit erfordert systematische Erhebung, Analyse, Interpretation und Extrapolation von Daten; hohe Komplexität braucht so viel Vereinfachung wie möglich; und vielschichtige Mehrdeutigkeit zwingt uns, InnovationenInnovation zu testen, nach dem Prinzip »Trial and Error« zu lernen und das, was funktioniert, in großem Stil zu nutzen.

Die schlechteste Art, auf VUCA zu reagieren, wäre es zu schlussfolgern, dass dadurch strategische Planungen sinnlos werden. Wir müssen unbedingt die menschliche Fehlbarkeit berücksichtigen, deren Mechanismen wir langsam, aber sicher entschlüsseln. Denken Sie an die Tendenz von uns Menschen, das zu ignorieren, worüber wir nichts wissen, und es aus unserem Entscheidungsprozess auszuklammern, das »bekannte Unbekannte«, wie Daniel KahnemanKahneman, Daniel es nennt. Statt uns selbst anzuspornen, die Zukunft immer besser vorhersagen zu wollen, sollte das Wissen um unsere Beschränkungen uns antreiben, größere Spielräume und Resilienz zu schaffen. So können wir mit dem Unbekannten umgehen. Kurz gesagt laufen die Anforderungen, die durch den neuen NormalzustandNeuer Normalzustand an uns gestellt werden, darauf hinaus, dass wir schneller werden, agil sein und die EffektivitätEffektivität bei der StrategieumsetzungStrategieumsetzung steigern müssen.

1.6 Der letzte Wettbewerbsvorteil

Der neue Normalzustand lässt weniger Spielraum für »Trial and ErrorTrial and Error«. Wir haben es mit immer kürzeren Lebenszyklen von Produkten, hohen Risiken bei InnovationenInnovation und zunehmend schwierigen und instabilen Märkten zu tun, wodurch sich die UmsetzungStrategieumsetzung von Strategien für Führungskräfte und ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter noch risikoreicher und schwieriger gestaltet, als es ohnehin schon der Fall war. Daher legen sie nunmehr ihren Fokus eher auf die Umsetzung von Strategien, denn auf die »StrategieStrategie um der Strategie willen«. Ob ein Unternehmen erfolgreich ist oder nicht, hängt nicht davon ab, ob eine Strategie brillant war, oder von den Analysen, auf denen sie fußt. Die UmsetzungskompetenzUmsetzungskompetenz ist der entscheidende Faktor, wenn es darum geht, einen Gewinn und keinen Verlust zu machen. Unternehmen, die im Thema Strategieumsetzung und Innovation hervorragend sind, haben deutlich höhere Gewinne, eine höhere ProduktivitätProduktivität, und sie sind zudem erfolgreicher.

Im Grunde war schon immer klar, dass eine Strategie ohne Umsetzung sinnlos ist. Aber vor dem Hintergrund des neuen Normalzustands kann man dieser Tatsache nicht mehr entrinnen. Einige neuere Bücher über das Thema Strategie verdeutlichen das. Da gibt es zum Beispiel Good Strategy/Bad Strategy von Richard P. Rumelt oder Your Strategy Needs a Strategy von Martin Reeves, Knut Haanæs und Janmejaya Sinha sowie Strategy That Works von Paul Leinwand und Cesare Mainardi.17 In allen drei Büchern wird die Notwendigkeit betont, dass eine Strategie Hand in Hand mit der Umsetzung gehen muss.

Für Führungskräfte auf der ganzen Welt hat die Umsetzung einer StrategieStrategieumsetzung oberste Priorität. Das scheint bei Ihnen auch der Fall zu sein, denn sonst würden Sie dieses Buch nicht lesen. Donald Sull, Wirtschaftsprofessor an der MIT Sloan School of Management, zitiert eine aktuelle Studie, in der 400 CEOs aus Asien, Nord- und Südamerika sowie Europa unter 80 Themen, die sich ihnen stellen, von politischer Instabilität über Innovation bis hin zu Wachstum, die Umsetzung von Strategien als oberste Priorität einstufen.18 Strategie war ebenso in anderen Untersuchungen zu den Hauptanliegen von Führungskräften das wichtigste Thema.19

17 Richard P. Rumelt, Good Strategy/Bad Strategy: The Difference and Why It Matters. Crown Business, 2011; Martin Reeves, Knut Haanæs & Janmejaya Sinha, Your Strategy Needs a Strategy. Harvard Business Review Press, 2015; Paul Leinwand & Cesare Mainardi, Strategy that Works. Harvard Business Review Press, 2016.

18 Donald Sull, Rebecca Homkes & Charles Sull, »Why Strategy Execution Unravels—and What to Do About It«, Harvard Business Review, März 2015. https://hbr.org/2015/03/why-strategy-execution-unravelsand-what-to-do-about-it.

19 »Strategy setting and execution remains top board priority«, Consultancy.uk, 23. März 2016, www.consultancy.uk/news/3431/strategy-setting-and-execution-remains-top-board-priority; »Executie en verandering belangrijkste uitdagingen van strategieproces«, Consultancy, 27. Juni 2016, www.consultancy.nl/nieuws/12613/executie-en-verandering-belangrijkste-uitdagingen-van-strategieproces.

1.7 Methodik

Die Umsetzung von Strategien ist von entscheidender Bedeutung. Aber was entscheidet über den Erfolg oder Misserfolg bei der Strategieumsetzung und bei InnovationenInnovation? Wir bei TurnerTurner haben der Untersuchung dieser Fragestellung drei Jahre gewidmet. Dabei haben wir ca. 60 Führungskräfte und leitende Projektmanagerinnen und -manager interviewt, die in den Unternehmen, in denen sie arbeiten, für Transformationen mit unterschiedlich großem Umfang verantwortlich waren. Wir haben nicht nur seit langem bestehende, sondern auch neue digitale Unternehmen aus dem privaten, staatlichen und halbstaatlichen Sektor unter die Lupe genommen und alle Hierarchieebenen berücksichtigt. Zudem haben wir über 300 der wichtigsten Bücher und Artikel auf diesem Gebiet gesichtet. Unsere Kriterien für die Auswahl waren sehr streng, denn wir wollten keine alten Antworten auf alte Fragen aufwärmen. Außerdem haben wir ungefähr 70 Case Studies durchgesehen. Das alles haben wir unter Berücksichtigung einer einzigen Fragestellung getan: Was entscheidet in der heutigen Zeit über den Erfolg oder Misserfolg bei der Umsetzung von Strategien und Innovationen? Wie Sie sicherlich bemerkt haben, sind die Konzepte in diesem Buch tief in der Praxis verwurzelt. Und das sind wir bei Turner auch, denn wir verfügen über jahrelange Erfahrung als Unternehmensberater mit Schwerpunkt Strategieumsetzung.

Dieses Buch ist wie folgt gegliedert: In Kapitel 2 liefere ich Argumente für eine moderne Sicht auf eine effektive StrategieumsetzungStrategieumsetzung. Ich stütze mich dabei auf die wichtigsten sechs Erfolgsfaktoren, die unser Denken bestimmen.20 In Kapitel 3 beschreibe ich das Konzept und das FrameworkFramework des Modells Strategie = Umsetzung. In Kapitel 4 bis 7 erläutere ich die vier BeschleunigerBeschleuniger in diesem Modell: Auswählen, Initiieren, Ernten, Sichern. Jeder Beschleuniger besteht aus vier praktischen Bausteinen. Bei zweien geht es um fachliche Kompetenzen und bei den anderen zwei um Soft Skills. Zusammen stellen sie die beste Methode zur erfolgreichen Strategieumsetzung und zur erheblichen Reduzierung des Risikos zu scheitern dar. In Kapitel 8 geht es um Projekt- und Programmmanagement, die beide innerhalb der vier Beschleuniger für die Strategieumsetzung unverzichtbar sind. In Kapitel 9 wird erörtert, warum die Umsetzung von Strategien so oft scheitert. Zudem geht es um den Preis des Scheiterns.

Hauptsächlich möchten wir Sie mit diesem Buch davon überzeugen, die Umsetzung von Strategien zur Priorität in Ihrem Unternehmen zu machen. Dafür sollten Sie die Zeit Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter völlig neu einteilen und eine echte Balance zwischen fachlichen und Soft-Skill-Kompetenzen anstreben. Dieses Buch besteht zu 80 Prozent aus Anleitungen, um das zu erreichen. Da ich mich voll und ganz auf die Umsetzung konzen­triere, findet sich die Analyse der Faktoren, die oftmals für einen Misserfolg verantwortlich sind, am Ende und nicht am Anfang dieses Buches. Das ist anders als bei fast allen anderen, die über Strategie, Innovation und Change Management schreiben.

Ich beschließe mein Buch mit einem Epilog; einer Aufstellung von allen, die zu dieser Studie beigetragen haben; der Forschungsmethodik und einer Schatzkiste mit zusätzlichen Anleitungen. Einige davon, zum Beispiel die Fact-Sheets und Planungsvorlagen, können Sie unter Verwendung der QR-Codes im Anhang herunterladen. So können Sie sie regelmäßig aktualisieren und erhalten zudem einen dauerhaften Mehrwert.

Warum ist dieses Buch so dick? Ich wollte eine umfassende Übersicht über moderne StrategieumsetzungStrategieumsetzung schreiben. Es gibt bereits etliche Bücher über Teilaspekte dieses Themas auf dem Markt. Aber keines davon konzentriert sich ausschließlich auf Strategieumsetzung und Innovationen, ganz zu schweigen vom Zusammenspiel der beiden. Tun Sie sich keinen Zwang an! Googeln Sie das einfach einmal.

Sowohl existierende als auch neue Unternehmen können profitieren. Wenn ich mir die anfänglichen Reaktionen auf unsere Untersuchungsergebnisse ansehe, kann ich mit Fug und Recht behaupten, dass wir mit unseren Forschungen auf Gold gestoßen sind. Ein weiterer Aspekt, der dieses Buch einzigartig macht, ist die Kombination aus gründlicher Analyse mit Case Studies und vielen Interviews mit Leuten, die fest in der unternehmerischen Praxis verwurzelt sind. Es ist ein Schlaraffenland für alle Führungskräfte, Mitarbeiter und Unternehmer, die die Verantwortung für Strategieumsetzung und Innovationen tragen.

Eines wissen wir mit Sicherheit: Unternehmen sind immer weniger in der Lage, genaue Vorhersagen zu machen. Das nächste Jahrzehnt wird vermutlich noch mehr Veränderungen mit sich bringen als das vorige. Und dennoch bin ich zuversichtlich, dass die Prinzipien in diesem Buch ihre Gültigkeit behalten werden. Ich bin davon überzeugt, dass es sich um neue Prinzipien für ein neues Zeitalter des exponentiellen Wachstums, das noch lange nicht vorbei ist, handelt. Mein Hauptanliegen ist es, Ihnen viele praktische Tipps zu geben, die Sie direkt in die Tat umsetzen können: 80 Prozent Anleitungen. Sehen Sie hier:

Wie Sie einen Überblick bekommen: sechs Erfolgsfaktoren und das Modell Strategie = Umsetzung, das aus vier Beschleunigern und 16 Bausteinen besteht.

Wie Sie Anregungen finden und diese anwenden: 16 Case Studies sowie mehr als 50 Innovationen und neue Geschäftsmodelle, die Sie inspirieren können.

Wie Sie anfangen: fünf ausführliche Ansätze und ein kostenloses digitales Bewertungsinstrument, das Sie dabei unterstützt, die Umsetzungskompetenzen Ihres Unternehmens zu bewerten.

Ich weiß, dass Führungskräfte fundierte, praktische Hinweise schätzen und nie Zeit haben. Daher kann jedes einzelne Kapitel in diesem Buch für sich gelesen und genutzt werden. In dieser Hinsicht ist dieses Buch ein Arbeits- und Lehrbuch in einem.

Das Buch richtet sich an Führungskräfte, ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie an Unternehmerinnen und Unternehmer, die durch ihre Erfahrungen gelernt haben, wie ihre Branche funktioniert. Und da Sie mein Zielpublikum sind, verwende ich spezifische Wörter und Fachbegriffe. In der Geschäftswelt gibt es viele davon, manchmal sogar zu viele. Ärzte, Piloten, Rechtsanwälte – alle haben ihr eigenes Vokabular und wir sind davon überzeugt, dass das normal sei. Dasselbe sollte aber auch für MBAs und Unternehmensberater gelten. Ich bin kein Fan von übertrieben vielen Fachausdrücken, allerdings mag ich die betriebswirtschaftliche Fachsprache. Wir brauchen weniger allgemeinen Fachjargon, sondern mehr konkrete Fachterminologie. Wie Eric Ries, Experte für Start-ups und Unternehmer im Silicon Valley einmal getwittert hat: »Ich weiß, dass der Management-Jargon kritisiert wird, und oft zurecht. Aber wie in jedem Fachgebiet brauchen wir eine bestimmte Fachterminologie mit exakten Bedeutungen.« Wenn Sie über einen Begriff stolpern, den Sie nicht kennen, schauen Sie ihn einfach im Glossar nach (Anhang 16).

Und zu guter Letzt hier das Wichtigste, das ich erwähnen möchte: Mein herzlicher Dank gilt den vielen Sponsoren von Turner Consultancy, unseren Geschäftspartnern, Kollegen, Partnern und Alumni, die mir geholfen haben, dieses Buch zu einer umfangreichen Lektüre zu machen. Während meiner Untersuchung ist mir wieder einmal klar geworden, dass ein Team so viel mehr ist als nur die Summe seiner Einzelteile.

Jacques Pijl, Inhaber von Turner Consultancy

Möchten Sie uns Ihre Meinung sagen?

[email protected]

@JPijlTurner

 htps://www.linkedin.com/in/jacquespijl/ / #strategyexecution

20 Dieses Kapitel ist die Überarbeitung einer Arbeit, die auf vorangegangenen Untersuchungen basiert und zuvor von Turner veröffentlicht wurde.

2 Eine moderne Sicht auf Strategieumsetzung: Sechs Erfolgsfaktoren

Machen Sie kein Durcheinander / Schmutziges Geschirr auf der Titanic / Hören Sie damit auf, sich leicht zu erreichende Ziele zu setzen / Wer braucht bei solchen Freunden Feinde? / Nein sagen zahlt sich aus

Was sorgt für Exzellenz bei der Umsetzung von Strategien? Bei der Untersuchung von Turner wurden sechs ErfolgsfaktorenErfolgsfaktor identifiziert, die sich immer wieder als das A und O einer erfolgreichen Strategieumsetzung zeigten. Insgesamt betrachtet stellen sie eine neue Sicht auf Strategieumsetzung, Innovation und Change Management dar. Diese sechs Erfolgsfaktoren bilden die Grundlage unserer vier BeschleunigerBeschleuniger für die Umsetzung von Strategien, die in den Kapiteln 4 bis 7 beschrieben werden.

2.1 Erfolgsfaktor 1: Drei Typen der Transformation identifizieren und umsetzen

Einsicht kommt von Übersicht. Deshalb sollte ich damit beginnen, wie StrategieumsetzungStrategieumsetzung definiert wird. Welche Typologien helfen dabei, Transformationen zu bewältigen?

2.1.1 Exzellenz bei der Strategieumsetzung ergibt sich aus Exzellenz bei der Führung und Transformation des Unternehmens

Unsere Untersuchung zeigt, dass Führungskräfte und Managerinnen und Manager die Umsetzung von Strategien als ihre oberste Priorität erachten, jedoch Schwierigkeiten haben, das Konzept zu verstehen. Sie betrachten diesen Begriff als zu breit angelegt, oder sogar als zu »ganzheitlich«. Zur Klärung dieses Problems müssen wir einen Unterschied zwischen dem laufenden Unternehmen und den Innovationsbemühungen machen.

Zunächst geht es bei der Umsetzung von Strategien darum, wie gut das Unternehmen seine Ziele mit seiner gegenwärtigen Struktur erreichen kann. Dies wird »Exzellenz im ManagementExzellenz im Management« genannt. Es wird auch als Geschäftsleitung oder Führung des UnternehmensFührung des Unternehmens bezeichnet. So wie wir es betrachten, hängt es vom GeschäftsmodellGeschäftsmodell ab (siehe Abbildung 2). Dieses Geschäftsmodell beschreibt unseren Outside-in-AnsatzOutside-in-Ansatz, die Unterscheidung zwischen InputInput, DurchsatzDurchsatz sowie OutputOutput, die verschiedenen Arten von StakeholdernStakeholder und die UnternehmensfunktionenUnternehmensfunktion. Kurz gesagt ist dies ein Basismodell, das wir nutzen, um unser Denken und Handeln zu organisieren.

Abb. 2:

Unsere Sicht auf Unternehmen wird von deren Geschäftsmodell bestimmt. (Quelle: Turner 2016)

Zweitens geht es bei Exzellenz in der StrategieumsetzungStrategieumsetzung, Exzellenz darum, wie gut das Unternehmen seine Transformationsziele erreicht. Solche Ziele kommen in unterschiedlicher Gestalt daher, zum Beispiel als Projekte, Programme, Übernahmen oder Transformationen der grundlegenden Geschäftsprozesse. Dies wird auch als Change ManagementChange Management bezeichnet, oder wie wir es in diesem Buch nennen, die Transformation des UnternehmensTransformation des Unternehmens.

Zwischen Führung und Transformation eines Unternehmens zu unterscheiden, ist äußerst wichtig, da es die Dinge vereinfacht und beschleunigt. Eine solche Unterscheidung nicht vorzunehmen, führt zu suboptimalen Leistungen an beiden Fronten. In meiner Zeit als Unternehmensberater konnte ich etliche Unternehmen beobachten, die sich dafür entschieden haben, dass alle Umsetzungsprobleme in der LinienorganisationLinienorganisation gelöst werden müssen, obwohl klar ist, dass die meisten eines speziellen Fokus und eines besonderen Ansatzes bedürfen. Was dabei herauskam, war nichts weiter als ein heilloses Durcheinander. Indem die Ziele für die Transformation vom eigentlichen Betrieb des Unternehmens abgekoppelt werden, kann gewährleistet werden, dass sowohl die Führung als auch die Transformation des Unternehmens bewältigt und kontrolliert werden können (siehe Abbildung 3). Während meiner Untersuchung haben viele Führungskräfte zugegeben, dass ihnen zu spät klar geworden ist, wie wichtig diese Unterscheidung ist. Wie einer von ihnen sagte: »Man muss Kompetenzen auf zwei völlig unterschiedlichen Gebieten haben.«

Abb. 3:

Die Unterscheidung zwischen Führung und Transformation eines Unternehmens sowie die drei Typen von Transformation: Verbesserung, Erneuerung, Innovation (Quelle: Turner 2016)

In diesem Buch werden die beiden Begriffe Führung und Transformation des Unternehmens verwendet. Die einzige Möglichkeit, die UmsetzungskompetenzUmsetzungskompetenz zu erhöhen, besteht darin, sich bei beiden für einen bestimmten Fokus und Ansatz zu entscheiden, um hier wie da mit höchster Sorgfalt vorzugehen. Keine noch so gute Ausbildung kann das ersetzen. Abbildung 4 zeigt, wie sich die verschiedenen Typen der Transformation unterscheiden.

Übrigens ist es ein Fehler zu denken, dass sich ein Unternehmen nicht verändern muss und trotzdem weiter im Geschäft bleibt, und zwar allein dadurch, dass es seine Geschäfte führt. Jedes Unternehmen muss sich verändern. Und doch bekomme ich immer wieder mit, dass Unternehmen ihren Angestellten versprechen, dass alles wieder normal wird, wenn sich erst einmal der Staub einer komplexen Umstrukturierung gelegt hat. Das ist eine Illusion. Transformation findet permanent statt. Tatsächlich ist dieser Spruch so abgedroschen, dass er nur noch für ein müdes Lächeln sorgt. Eine Führungskraft berichtete mir davon, dass ihre Gedanken immer abwandern, wenn ihr ein Bewerber beteuert, dass er sich nicht ausschließlich darum kümmern wolle, dass »das Geschäft läuft«. »Natürlich nicht«, sagte sie. »Wer würde in den heutigen Zeiten nur dafür noch jemanden einstellen.«

Abb. 4:

Die drei Typen der Strategieumsetzung: Verbesserung, Erneuerung, Innovation (Quelle: Turner 2016)

Sie möchten mehr erfahren?

Laden Sie sich zusätzliche Informationen über die Notwendigkeit, Komplexität und Kunst der Unterscheidung zwischen Führung eines Unternehmens und Change Management herunter.

2.1.2 »Transformation« entmystifizieren und drei Typen unterscheiden

Wir sollten nicht nur zwischen Führung und Transformation des Unternehmens unterscheiden, sondern auch zwischen den verschiedenen Typen von Transformation: VerbesserungVerbesserung, ErneuerungErneuerungund InnovationInnovation. Diese Unterscheidung nicht vorzunehmen, würde wiederum zu einem heillosen Durcheinander führen. Offensichtlich benötigt jedes Unternehmen nicht nur alle drei Typen der Transformation, sondern es muss auch ein einzigartiges WertversprechenWertversprechen formulieren. Jedes sexy Start-up, das groß herauskommt, wird irgendwann einmal ein etabliertes Unternehmen sein. Aber auch dann muss es weiterhin für Innovationen sorgen (Transformation vom Typ 3), um erfolgreich zu bleiben. Indes muss es auch die wichtigsten Prozesse verbessern (Transformation vom Typ 1) und bestehende Modelle erneuern (Transformation vom Typ 2). Am Anfang war Amazon ein hungriges, junges Start-up mit einem innovativen Geschäftsmodell (Transformation vom Typ 3). Heute verbessert und erneuert es sich konsequent, und zwar jeden Tag (Transformation vom Typ 1 und 2). Google und Apple machen dasselbe. Mit ihren neuen Ideen erregen sie Aufmerksamkeit (Transformation vom Typ 3), sorgen aber auch für Stabilität bei ihren bestehenden Produktlinien, beim UmsatzUmsatz und Geschäftsmodell, indem sie kontinuierlich ihr existierendes Geschäftsmodell verbessern und erneuern (Transformation vom Typ 1 und 2). Jedes Unternehmen benötigt also alle drei Typen der Transformation.

Typ 1Transformation, vom Typ 1: VerbesserungVerbesserung. Permanente Verbesserung und Weiterentwicklung von bestehenden Umsatz- und Geschäftsmodellen, auch unter dem Begriff Operational ExcellenceOperational Excellence bekannt

Jeden Tag die Dinge besser machen: So hat mir eine Führungskraft Transformation vom Typ 1 beschrieben. Obwohl wir in der westlichen Welt einen hohen Lebensstandard haben, ist es nahezu unmöglich, einen Termin für eine Reparatur oder eine Lieferung zu einem Zeitpunkt zu vereinbaren, der uns am besten passt, beispielsweise am Abend oder am Wochenende. Dort gibt es also noch reichlich Raum für Verbesserungen. Exzellenz bei der Transformation vom Typ 1 sorgt für Glaubwürdigkeit bei Kundinnen und Kunden und befördert eine Umsetzungskultur innerhalb des Unternehmens: »Transformation bringt mehr Transformation hervor!« Das wiederum befeuert Typ 2 und 3 der Strategieumsetzung.

Typ 2Transformation, vom Typ 2: ErneuerungErneuerung. Überarbeitung der bestehenden Umsatz- und Geschäftsmodelle

Bestehende Geschäftsmodelle müssen ebenfalls überarbeitet werden. Bei Transformation vom Typ 2 handelt es sich um die Art von Veränderung, die benötigt wird, wenn bestehende Umsatz- und Geschäftsmodelle verändert werden müssen, um den Fortbestand des Unternehmens zu sichern. Einschneidende Veränderungen können hierbei vonnöten sein, um Kosten zu senken, ProduktivitätProduktivität zu steigern, Synergieeffekte durch Übernahmen zu nutzen und das Versprechen an die Kundinnen und Kunden und die Service-Leistungen komplett zu überarbeiten. Dieser Typ der Transformation erfordert fast immer eine deutliche Verbesserung einer der wichtigsten Kennzahlen Ihres Unternehmens, einen deutlichen Anstieg der Performance.

Typ 3Transformation, vom Typ 3: InnovationInnovation. Radikale digitale InnovationInnovation, digitale, komplett neue Umsatz- und Geschäftsmodelle, auch als »Game Changer« bekannt

Innovation definieren: Wir diskutieren oft über Innovation, ohne zu wissen, ob wir über dasselbe sprechen. Definitionen werden zuweilen auch unscharf, da sich Produkt- und Prozessinnovationen zunehmend überschneiden. Denn die Kundinnen und Kunden erachten mittlerweile den Kundendienst als festen Bestandteil der von ihnen gekauften Produkte oder Dienstleistungen. Und Innovationen können auch eine komplette Überarbeitung des Geschäfts- und Umsatzmodells und der entsprechenden Unternehmensstrukturen bedeuten. Folglich müssen wir uns klarmachen, worüber wir sprechen, wenn es um das Thema Innovation geht. Denn Ihr Innovationsansatz wird von Ihrer Definition beeinflusst. Es ist unerlässlich zu definieren, was Sie meinen, denn nichts anderes als das Überleben Ihres Unternehmens steht auf dem Spiel. Wie sichern Sie sich vor dem Hintergrund schrumpfender Märkte, zunehmender Kommoditisierung und jährlich sinkender RentabilitätRentabilität Ihre Einkünfte? Keiner kann ohne Innovationen überleben, aber Innovationen sind nur dann erfolgreich, wenn sie auch durchführbar sind. Lee Iacocca sagte einmal: »Erfolgreiche Führungskräfte halten so lange wie nötig am Alten fest und gehen zum Neuen über, sobald es sich als besser erweist.« Sie schlagen tatsächlich ein neues Kapitel auf.

In seinem Blog beschrieb der Silicon-Valley-Unternehmer Steve Blank die Fallen, in die Microsoft und Apple tappen könnten.21 Er ist der Meinung, dass die Nachfolger von Bill Gates (Microsoft) und Steve Jobs (Apple) – Steve Ballmer und Tim Cook – nur noch die Geschäfte führten und keine Visionäre mehr seien. Ballmer und Cook müssten eigentlich mehr tun, als lediglich das Unternehmen auf Basis des bestehenden Geschäftsmodells zu leiten, zu verbessern und zu erneuern. Sie müssten auch neue Geschäftsmodelle erproben. Wenn sie dieses Gleichgewicht nicht herstellen können, ist das Ende ihrer Unternehmen nur noch eine Frage der Zeit, wie Blank glaubt. Dieses Gleichgewicht aufrechtzuerhalten ist eine Herausforderung, die sich jedem Unternehmen stellt.

Die drei Transformationstypen unterscheiden sich im Hinblick auf ihre Auswirkungen. Jeder Typ erfordert einen anderen Ansatz. Dies wird in Abbildung 5 dargestellt. Typ 1 und 2 beziehen sich auf die bestehenden Geschäfts- und Umsatzmodelle eines Unternehmens. Typ 3 bezieht sich darauf, neue Geschäfts- und Umsatzmodelle zu finden, indem tiefgreifende und digitale Innovationen umgesetzt werden.

Die Grenzen zwischen den Typen verschwimmen jedoch. Die Wirtschaft ist nämlich keine exakte Wissenschaft. Ich konnte beobachten, dass Maßnahmen des Typs 2 so radikal waren, dass sie zu Recht Typ 3 zugeordnet werden könnten. Andere wurden ganz frech als radikale Innovationen dargestellt (Typ 3), bei denen ich gezögert hätte, sie Typ 2 zuzuordnen. Gleichermaßen könnte eine Maßnahme als Transformationsprojekt vom Typ 2 beginnen und sich nach und nach zu Typ 3 entwickeln, ohne dass dies beabsichtigt gewesen wäre, quasi zufällig.

Mit dieser Kategorisierung soll im Grunde gewährleistet werden, dass Sie immer mit denselben Typen und Definitionen arbeiten, sodass im ganzen Unternehmen dieselbe Sprache gesprochen wird. Dies trägt dazu bei, dass sich Unternehmen für Maßnahmen entscheiden, die sich insgesamt zu einem ehrgeizigen, aber dennoch realistischen Portfolio zusammensetzen.

Typ 1 – Verbesserung

Typ 2 – Erneuerung

Typ 3 – Innovation

Ziel

Jeden Tag besser werden

Durchbrüche und höhere Rentabilität durch Interventionen in laufende betriebliche Prozesse

Durch zeitnahen Ertrag und Gewinn aus einem komplett neuen Umsatz- und Geschäftsmodell Kontinuität gewährleisten

Anspruchsniveau

Niedrig, einstellige Unterschiede bei den KPIs von einzelnen Prozessen

Hoch

Auf lange Sicht hoch, mit genug kurzfristigen Impulsen, um die Richtung zu rechtfertigen

Beispielhafte Ergebnisse

5 % geringere Misserfolgsquote, 10 % höhere Zufriedenheit mit dem Kundendienst

10 % mehr Cross-Selling, 15 % Kostensenkung in Sekundärprozessen durch Nutzung von Post-Merger-Synergien

5–10 % Umsatzwachstum durch neue Dienstleistungen aus neuen Geschäftsmodellen

Zeithorizont

< 1 Jahr, vierteljährliche Bewertung

1–2 Jahre

2–5 Jahre

Ansatz

Kurze Analysen, praktische Lösungen, die sofort ausgeführt werden

Grundlegende Analysen und Lösungen, die für die Umsetzung in überschaubare Abschnitte aufgeteilt werden; agil

Überschaubare Anzahl an strategischen Tests, »Trial and Error«, Skalierung dessen, was funktioniert

Realistische Anzahl pro Abteilung/Geschäftsbereich

Maximal 7 parallel

Maximal 5

Bestimmen Sie 5 bis 15. Wählen Sie nicht mehr als 5 für die Umsetzung aus.

Außerhalb des derzeitigen Umsatz- und Geschäftsmodells

Nein

Möglicherweise in Teilen

Ja

Beispielhafte Methoden

Lean

BPO, PMI BPM, BPO

Business Model Canvas

Abb. 5: Die drei Typen der Strategieumsetzung unterscheiden sich grundlegend hinsichtlich ihres Zwecks und ihrer Art.

(Quelle: Turner 2016)

Transformation vom Typ 3Transformation, vom Typ 3 – InnovationInnovation – ist von entscheidender Bedeutung. Entdecken oder erschaffen Sie neue Ertragsquellen. Ein Drittel Ihrer strategischen Maßnahmen sollte Ihr Unternehmen und den Markt, auf dem Sie operieren, tiefgreifend verändern. Die Unterscheidung wird durch einen ausgeprägten geschäftlichen Instinkt motiviert. In Der Schwarze Schwan und Antifragilität beschreibt Nassim Nicholas Taleb das, was er als Schwarzen SchwanSchwarzer Schwan bezeichnet: große, unvorhergesehene Ereignisse, die Unternehmen in die Knie zwingen können.22 Die Lösung dieses Problems besteht nicht im Versuch, Schwarze Schwäne vorherzusehen, sondern im Versuch, resilienter zu werden. Denn alles, was überleben möchte, muss stärker werden. Das ist das Prinzip, das der Antifragilität zugrunde liegt. Taleb postuliert, dass dieses Prinzip auf alle Bereiche des Lebens und selbstverständlich auch auf Unternehmen angewendet werden kann. Das Wichtigste ist, dass das, was nicht tötet, stärker macht. Deshalb sollten Sie auch auf diesen Zug aufspringen. Der entscheidende Punkt ist, in der richtigen Position zu sein, um mit Schwarzen Schwänen umgehen zu können. Thanksgiving dürfte für Truthähne ein Schwarzer-Schwan-Ereignis sein, nicht aber für Schlachter. Mit anderen Worten sollten Sie es tunlichst vermeiden, als Truthahn zu enden. Entdecken oder erschaffen Sie ein neues Wachstumsfeld, und zwar rechtzeitig, sodass sich hier für Sie ohne »Truthahn-Risiko« neue Chancen auftun. Da­rum geht es auch bei der Blue-Ocean-StrategieBlue-Ocean-Strategie: Die existierende Ertragsquelle ist wie ein Ozean, der sich blutrot färbt. Machen Sie sich also auf den Weg und finden Sie einen Markt ohne Konkurrenz, einen unberührten blauen Ozean.

Bei Transformation vom Typ 3Transformation, vom Typ 3, das heißt bei InnovationInnovation, geht es darum, dass sich Unternehmen grundlegend verändern. Taleb würde lieber früher als später Typ 1 und 2 loswerden; sie tragen lediglich dazu bei, ein bestehendes Unternehmen robuster zu machen. Die Schwachstellen eines Unternehmens werden hierdurch allerdings auf lange Sicht nicht beseitigt. Er stellt sich gegen die Wissenschaftsexperten, die keine Verantwortung tragen müssen und lediglich beschreiben, wie instabile Unternehmen im besten Fall dafür sorgen können, robuster zu werden, am Ende aber Pleite gehen. Als Pragmatiker halte ich mich an John M. Keynes, der einmal gesagt hat: »Auf lange Sicht sind wir alle tot.« Kurz- und mittelfristig brauchen wir also Transformation vom Typ 1 und 2. Ohne diese Transformationen werden wir das lange Ende gar nicht erreichen, nicht einmal im neuen NormalzustandNeuer Normalzustand, in dem Transformationen vom Typ 3 schnell hintereinander erfolgen. Das lenkt jedoch nicht von der unwiderlegbaren Tatsache ab, dass Transformationen vom Typ 3 von entscheidender Bedeutung sind. Der ehemalige CEO von Alcatel-Lucent und British Telecom Ben Verwaayen sagte: »Ein Teil eines jeden Unternehmens muss sich permanent im Wandel befinden.« In dem Abschnitt über Beschleuniger 1 in Kapitel 4 erkläre ich, dass ein ausgewogenes Maßnahmenportfolio zur Strategieumsetzung zu einem Drittel aus Maßnahmen zur Transformation vom Typ 3 bestehen muss. Das ist zwar ein großer, aber dennoch notwendiger Prozentanteil. Manche Leute lesen Antifragilität von Taleb und verfallen in Schockstarre. Sie denken, es ergebe keinen Sinn mehr, Typ 1 und 2 auch nur auszuprobieren. Sie argumentieren, dass es keinen Grund gebe, wenn große Innovationen von anderen Unternehmen einen umhauen (Einhorn-UnternehmenEinhorn-Unternehmen wie Uber oder Talebs Schwarzer SchwanSchwarzer Schwan). Das ist allerdings genauso sinnlos, wie überhaupt nicht in Transformationen vom Typ 3 zu investieren.

Es ist äußerst wichtig, die drei Transformationstypen im Gleichgewicht zu halten. Etliche Unternehmen wuseln wie verrückt, um Transformation vom Typ 1 auf die Beine zu stellen, da ihre Branche jedes Jahr um 10 Prozent schrumpft. Das ist so, als würde Sie sich um das schmutzige Geschirr auf der Titanic sorgen. Und eine Finanzkrise wie die im Jahr 2008 trifft solche Unternehmen völlig unvorbereitet. Wenn Sie Ihre Dominanz auf einem schrumpfenden Markt erhalten wollen, ist es für Sie besser, an Transformationen vom Typ 2 zu arbeiten. Vergessen Sie jedoch nicht, dass dieser Typ der schwierigste ist, wie die Beispiele von Kodak und Nokia verdeutlichen. Einst galten die beiden Unternehmen als unbesiegbar, gingen aber unter, als sie versuchten, ihre bestehenden Geschäftsmodelle zu verändern.23 Glücklicherweise gibt es auch Beispiele von Unternehmen, die es geschafft haben, wie DSM24, GE25 und Toyota.26 Und dennoch ist der wichtigste Innovationstyp immer noch Typ 3. Beispiele für diesen Typ der Transformation können in neuen und etablierten Unternehmen gefunden werden. Tatsächlich sind etablierte Unternehmen wie General Electric und Toyota in dieser Hinsicht vermutlich interessantere Beispiele als Uber und Airbnb. In Kapitel 4 werde ich näher auf die Notwendigkeit eines Gleichgewichts zwischen den verschiedenen Typen der Transformation eingehen.

Wir haben nun also die Bedeutung von Transformationen vom Typ 3 ausreichend erörtert. Als vorsichtiger Niederländer bin ich aber davon überzeugt, dass man erst dann ein altes Paar Schuhe wegwerfen sollte, wenn man ein neues hat. Aus diesem Grund benötigen Sie auch Transformationen vom Typ 1 und 2. Sie ermöglichen es Ihnen, Ihr bestehendes Geschäftsmodell optimal zu nutzen und Innovationen zu finanzieren, die Sie zu einem neuen Geschäftsmodell bringen.

Die vier BeschleunigerBeschleuniger, die in Kapitel 4 bis 7 erläutert werden, beschreiben die allgemeingültigen Prinzipien, die für alle drei Typen der Transformation gelten. (Selbstverständlich sollten diese jedoch mit gesundem Menschenverstand und in unterschiedlichem Maß für jeden Typ angewendet werden.)

Sie möchten mehr erfahren?

Sehen Sie sich die weltbeste Webseite über die weltbeste Zeitung an. Dort können Sie erfahren, wie schwierig die Umsetzung von Innovationen im Bereich des Zeitungsjournalismus ist.

21 Steve Blank, »Why Tim Cook is Steve Ballmer and Why He Still Has His Job at Apple«, Weblog, 24. Oktober 2016. https://steveblank.com/2016/10/24/why-tim-cook-is-steve-ballmer-and-why-he-still-has-his-job-at-apple/.

22 Nassim Nicholas Taleb, The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable. Random House, 2007; Taleb, Antifragile: Things That Gain From Disorder. Random House, 2012.

23 Michael Moesgaard Andersen & Flemming Poulfelt, Beyond Strategy: The Impact of Next Generation Companies. Routledge, 2014.

24 Wilco Dekker & Jonathan Witteman, »Toen vierde hoogmoed nog hoogtij«, de Volkskrant, 24. März 2014.

25 Brad Power, »How GE Stays Young«, Harvard Business Review, 13. Mai 2014. http://blogs.hbr.org/2014/05/how-ge-stays-young.

26 Brad Power, »Make Your Organization Anti-Fragile«, Harvard Business Review, 24. Juni 2013. http://blogs.hbr.org/2013/06/make-your-organization-anti-fr.

2.2 Erfolgsfaktor 2: Einseitigkeit vermeiden

Was macht eine moderne Vorstellung von Change ManagementChange Management aus? Wodurch kann gewährleistet werden, dass EffektivitätEffektivität und AgilitätAgilität Hand in Hand gehen und sowohl kurz- als auch langfristigen Zielen dienen? Warum sind Soft-Skill-Kompetenzen genauso wichtig wie Fachkompetenzen? Und wie wichtig ist ein methodischer Ansatz?

2.2.1 Effektivität und Agilität vor Perfektionismus

Hören Sie damit auf, immer wieder und ohne Grund Ihre Konzepte zu Visionen und Strategien neu zu formulieren. EffektivitätEffektivität und AgilitätAgilität sind weit wichtiger als Perfektion.

Eine moderne Sichtweise auf die Umsetzung von Strategien im neuen NormalzustandNeuer Normalzustand erfordert eine grundlegend andere Arbeitsmethode. Heute lautet die funktionierende Gleichung: Strategie = Umsetzung. Das bedeutet nicht, dass Strategien überflüssig geworden sind. Aber jede Strategie braucht noch eine weitere Strategie, nämlich eine UmsetzungsstrategieUmsetzungsstrategie. Annet Aris, Professorin an der Wirtschaftshochschule ISEAD schrieb in einer Kolumne in der niederländischen Wirtschaftszeitung Het Financieele Dagblad: »Bei einer klassischen Strategie werden Marktentwicklungen analysiert, Stärken und Schwächen eines Unternehmens herausgearbeitet, Wettbewerbsvorteile, die genutzt werden können, beschrieben, und auf Basis dieser Aspekte ein Plan dafür, wie und in welchem Umfang ein Unternehmen wachsen kann, entwickelt. Daraus ergeben sich etliche sehr genau berechnete Prognosen für die nächsten drei bis fünf Jahre. Immer mehr Akademiker und sogar Unternehmensberater sowie digitale Unternehmen werfen diesen Ansatz über Bord. Sie ersetzen Strategie durch eine systematische Suche nach einem höheren mit vielen Versuchen und Fehlschlägen sowie unerwarteten Ergebnissen, genau wie bei Columbus’ Segel-Expedition nach Asien.«27

Unternehmen brauchen eine präzise StrategieStrategie, die effektiv und schnell umgesetzt werden kann. Der klassische Ansatz funktioniert nicht mehr. Monatelang auf einer Strategie herumzukauen, das Umfeld zu analysieren, Unternehmensstrukturen zu gestalten und die Umsetzung vorzubereiten, dauert einfach zu lang. Sich für diesen Weg zu entscheiden, wird lediglich zu schlechten Ergebnissen führen. Im neuen NormalzustandNeuer Normalzustand müssen Unternehmen eine tragfähige und präzise Strategie haben, die in kurzen Zyklen umgesetzt wird.28 Mit der Umsetzung von Anfang an zu beginnen liefert Ihnen die nötigen Informationen darüber, wie viel AgilitätAgilität