Strategie-Workshop E-Book

Klaus Haake

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 153

Veröffentlichungsjahr: 2020

Beschreibung

Konsequent auf den Praxisbedarf ausgerichtet, zeigt das Handbuch Schritt für Schritt, wie eine Strategie erarbeitet wird: von der Vorbereitung und Analyse des Umfelds über die Entwicklung bis hin zur Durchführung und Überprüfung. Handlungsanleitungen, Fallbeispiele, Checklisten und Arbeitsblätter ermöglichen eine sofortige Umsetzung in der Praxis. In der 4. Auflage aktualisiert und erweitert um aktuelle Themen rund um die digitale Transformation und wie strategische Veränderungen schneller projektmäßig umgesetzt werden können. Mit Ablaufplan und Arbeitshilfen für das eigene Strategieprojekt

Leseprobe

[9]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwort zur 4. AuflageAbbildungsverzeichnis1 Einführung1.1 Definition1.1.1 Unternehmensstrategie, Bereichsstrategie und Eignerstrategie1.2 Die Unternehmensstrategie1.3 Strategische Führung ist Daueraufgabe1.4 Strategische und operative Führung1.5 Strategische Führung in kleinen und mittleren Unternehmen1.5.1 Was sind kleine und mittlere Unternehmen?1.5.2 Besonderheiten der strategischen Führung in kleinen und mittleren Unternehmen2 Der Strategie-Workshop2.1 Überblick über das Vorgehen2.2 Schritt 1: Initiative2.3 Schritt 2: Analyse2.4 Schritt 3: Strategieentwicklung2.5 Schritt 4: Umsetzungsplanung2.6 Schritt 5: Strategieüberprüfung2.7 Ergebnis der Strategieerarbeitung3 Schritt 1: Initiative3.1 Ausgangslage klären und Strategieziele festlegen3.2 Strategieprojekt vorbereiten3.2.1 Allein oder im Team?3.2.2 Projektorganisation3.2.3 Vorgehens- und Zeitplan3.2.4 Budgetierung3.2.5 Information der Mitarbeiter3.3 Arbeitsblätter Schritt 13.3.1 Basisprozess4 Schritt 2: Analyse4.1 Vision skizzieren4.1.1 Inhalt und Formulierung der Vision4.2 Umfeld analysieren4.2.1 Megatrends4.2.2 Trends und Entwicklungen analysieren und bewerten4.2.3 Vorgehen beim Einschätzen von Trends4.2.4 Chancen- und Gefahrenprofil erstellen4.2.5 Konkurrenzanalyse4.2.6 Wettbewerbskräfte nach Porter4.2.7 Erfolgsfaktoren im Markt4.3 Unternehmen analysieren4.3.1 Mission formulieren4.3.2 Geschäftsmodell klären4.3.3 Profittreiber identifizieren4.3.4 Positionierung und Differenzierung4.3.5 Produktlebenszyklus und Portfolio4.3.6 Portfolioanalyse4.3.7 Nutzenpotenziale4.3.8 Standardisierung und Multiplikation4.3.9 Unternehmenskultur4.3.10 Kulturprofil erstellen4.3.11 Stärken-Schwächen-Profil erstellen4.4 SWOT-Analyse erstellen4.5 Strategische Stoßrichtungen prüfen4.6 Sofortmaßnahmen festlegen4.7 Protokollierung4.8 Information der Mitarbeiter4.9 Arbeitsblätter Schritt 24.9.1 Basisprozess4.9.2 Optionale Vertiefungen5 Schritt 3: Strategieentwicklung5.1 Strategische Prinzipien5.1.1 Ausnutzen von Chancen und Erschließen von Nutzenpotenzialen5.1.2 Multiplizieren erfolgreicher Geschäftstätigkeiten5.1.3 Differenzierung5.1.4 Effizienz5.1.5 Richtiges Timing5.1.6 Konzentration der Kräfte5.1.7 Ausnutzen von Stärken und Synergien5.1.8 Abstimmen von Zielen und Ressourcen5.1.9 Risiken managen5.1.10 Erfolgreiche Strategien motivieren5.2 Strategische Suchfelder5.2.1 Besser, schneller, billiger5.2.2 Marktsegmentierung5.2.3 Produkt-Markt-Matrix5.2.4 Marketingstrategien5.2.5 Systemintegration durch Leistungssysteme5.2.6 Portfoliostrategien5.2.7 Strategische Suchfelder im Überblick5.3 Die Bedeutung der Kernkompetenzen5.3.1 Ansätze für Kernkompetenzen5.3.2 Prinzipien zum Aufbau von Kernkompetenzen5.3.3 Anforderungen an Kernkompetenzen5.4 Strategie entwickeln5.4.1 Nutzenpotenziale definieren5.4.2 Kernkompetenzen festlegen5.4.3 Strategievarianten skizzieren und finanzielle Perspektiven prüfen5.4.4 Bewertung der Strategievarianten und Auswahl der Strategie5.5 Strategie formulieren5.5.1 Überladene Strategiepapiere5.5.2 Die »Folien«-Strategie5.5.3 Strategie und Bereichsstrategie5.6 Arbeitsblätter Schritt 35.6.1 Basisprozess5.6.2 Optionale Vertiefungen6 Schritt 4: Umsetzungsplanung6.1 Vorgehen bei der Umsetzungsplanung6.2 Zielabweichungen prüfen und Einzelmaßnahmen festlegen6.3 Maßnahmen zu Aktionsplänen bündeln6.4 Aktionspläne operationalisieren6.5 Metaplan erstellen6.6 Kompetenzlücken eruieren6.7 Flankierende Maßnahmen6.7.1 Mitarbeiter informieren und einbinden6.7.2 Leitbild formulieren, kommunizieren6.7.3 Leitbilder müssen gelebt werden6.7.4 Unternehmenskultur gestalten6.7.5 Corporate Identity anpassen6.8 Projektorganisation einrichten6.9 Phasen im Strategieprozess6.9.1 Startphase6.9.2 Performancephase6.9.3 »Durchhänger«-Phase6.9.4 Erntephase6.10 Optional: Balanced Scorecard6.11 Strategieentwicklung abschließen6.12 Arbeitsblätter Schritt 46.12.1 Basisprozess7 Schritt 5: Strategieüberprüfung7.1 Strategie-Audit7.1.1 Strategieumsetzung überprüfen7.1.2 Abweichungen analysieren7.1.3 Rahmenbedingungen prüfen7.1.4 Maßnahmen ableiten7.2 Abschluss des Strategieprojekts7.3 Arbeitsblätter Schritt 57.3.1 Basisprozess8 Überblick Gesamtprojekt8.1 Schritt 1: Initiative8.2 Schritt 2: Workshop Analyse8.3 Schritt 3: Workshop Strategieentwicklung8.4 Schritt 4: Workshop Umsetzungsplanung8.5 Schritt 5: Strategieüberprüfung9 Übersicht aller ArbeitsblätterGlossarLiteraturverzeichnisAutorenArbeitshilfen Online

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Hinweis zum Urheberrecht

Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft - Steuern - Recht GmbH

[4]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de/ abrufbar.

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ISBN 978-3-7910-4700-3

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ISBN 978-3-7910-4701-0

Bestell-Nr. 20243-0152

Klaus Haake, Josef Rusch, Willi Seiler, Patrick Seliner

Strategie-Workshop

4., vollständig überarbeitete und aktualisierte Auflage, Oktober 2020

© 2020 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

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Bildnachweis (Cover): © ESB Professional, shutterstock

Produktmanagement: Dr. Frank Baumgärtner

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Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart

Ein Unternehmen der Haufe Group

[7]Vorwort zur 4. Auflage

Braucht ein Unternehmen heute noch eine Strategie?

Die Welt durchlebt eine grundlegende Transformation mit kaum abschätzbaren Auswirkungen – und dies in bisher nie dagewesener Geschwindigkeit. Leben und Wirtschaft werden sich in den nächsten Jahren stark verändern: Marktspielregeln werden über den Haufen geworfen, bewährte Geschäftsmodelle abgelöst und Kundenbeziehungen neu definiert. Veränderte Kundenbedürfnisse und neues Verbraucherverhalten stellen die Unternehmen vor zusätzliche Herausforderungen.

Treiber dieser Transformation ist die Digitalisierung. Für Unternehmen stellt sich heute nicht die Frage ob, sondern wie sie sich der Herausforderung der digitalen Transformation stellen. Gelingt es Unternehmen nicht, die Chancen dieser Transformation zu nutzen, deren Gefahren auszuweichen und ihr Geschäftsmodell anzupassen, werden sie in der digitalen Welt nicht bestehen können. Für die Neuauflage dieses Buches wurde die Autorenschaft mit zwei Spezialisten ergänzt, die insbesondere in den Bereichen digitale Transformation und Innovation reiche Erfahrung mitbringen. Das Buch gewinnt dadurch an Aktualität und Tiefe.

Im Kontext von Klimawandel und einem global konflikthaften, labilen politischen Umfeld ist es für Unternehmen noch schwieriger geworden, die Zukunft zu planen und eine Strategie festzulegen. Aufgrund des Tempos der Veränderungen stellt sich die Frage, ob strategische Planung heute noch Sinn macht. Was also ist zu tun? Die Erfahrungen aus über 30 Jahren Beratertätigkeit belegen, dass die Strategie – auch heute – die Grundlage für den nachhaltigen Unternehmenserfolg ist. Erfolg ist das Ergebnis der (strategischen) Entscheidungen und operativen Anstrengungen in der Vergangenheit. Strategische Führung hat die Aufgabe, den Erfolg in der Zukunft sicherzustellen und das Unternehmen gerade in turbulenten Zeiten, wo falsche Entscheidungen besonders gravierende Folgen haben können, vorausschauend und sicher zu steuern. Eine Strategie muss jedoch der Dynamik der Veränderungen gerecht werden, stetig weiterentwickelt und neuen Gegebenheiten angepasst werden. Eigenschaften wie Lernfähigkeit, Innovation, Flexibilität und der Einsatz aktueller, sinnvoll eingesetzter Technologien werden zu zentralen Erfolgsfaktoren. Tatsache aber ist, dass viele Unternehmen – im Besonderen kleine und mittlere – keine, zumindest keine schriftlich festgelegte Strategie haben. Befragt man die Unternehmer über die Gründe, erhält man Antworten wie: »Keine Zeit«, »Wir haben jetzt Wichtigeres zu tun« oder »Das machen wir später«. Wer vom Tagesgeschäft absorbiert ist, läuft jedoch Gefahr, den Weitblick zu verlieren, betriebsblind zu werden und Entwicklungen zu verschlafen. Diesem immer häufiger zu hörenden »Wir-haben-keine-Zeit-Argument« haben die Autoren mit dieser Auflage Rechnung getragen. Die Methodik wurde der beschleunigten Dynamik der Zeit angepasst. Die Strategieerarbeitung erfolgt neu in einem verdichteten und dadurch rascher realisierbaren Basisprozess, ohne dabei an Tiefe und Substanz zu verlieren. [8]Optional – und wenn nötig und sinnvoll – kann jedes Unternehmen diesen Basisprozess maßgeschneidert durch einzelne, modulare Vertiefungen wie beispielsweise zusätzliche Analysen ergänzen.

Warum dieses Buch?

Die vorhandene, umfangreiche Literatur ist i. d. R. theorielastig und für den Laien kaum verständlich. Selbst die Literaturbeiträge, die sich thematisch den Klein- und Mittelunternehmen verpflichtet sehen, erschlagen den Leser mit einer Vielzahl konzeptioneller Vorschläge – und erschweren dadurch die eigenständige Erarbeitung einer Strategie. Dieser praxisorientierte Strategie-Workshop soll diese Lücke schließen. Nach der Lektüre des Buches ist der Leser in der Lage, die Strategie in fünf Schritten selbstständig zu erarbeiten.

Die Autoren haben in den letzten Jahren mit dieser Methodik Dutzende Strategieprojekte erfolgreich moderiert und realisiert. Des Weiteren haben sie zahlreiche Unternehmen in der Strategieumsetzung begleitet und beraten. Diese Erfahrungen und die bewährte, konzeptionell fundierte Methode werden in diesem Buch verständlich dargestellt.

Wie verwende ich dieses Buch?

Nach einer Einführung in das Thema Strategie wird dem Leser in fünf Arbeitsschritten die Methodik zur Strategieerarbeitung dargelegt. Theorie wird so weit vermittelt, wie sie für das Verständnis nötig ist und anhand von praktischen Beispielen, meistens aus eigenen Beratungsprojekten, veranschaulicht. Ein Glossar am Ende des Buches klärt wichtige Begriffe und hilft Unklarheiten zu beseitigen. Am Ende jedes Arbeitsschritts folgt eine Umsetzungsanleitung mit Arbeitsblättern. Diese ermöglicht dem Leser, den Arbeitsschritt praktisch durchzuführen und die Strategie selbstständig zu erarbeiten. Alle Arbeitsblätter können unter www.sp-mybook.de auch aus dem Internet heruntergeladen werden. Ihren persönlichen Zugangscode finden Sie auf der myBook-Seite im Buch.

Wir empfehlen, vor jedem Arbeitsschritt das jeweilige Kapitel zu lesen und anschließend die Umsetzung anhand der Anleitung vorzubereiten. Grammatisch verwenden wir im Text aus redaktionellen Gründen durchgehend die männliche Sprachform, denken aber die weibliche stets mit. Wir bitten um Verständnis für diese Vereinfachung. Nun wünschen wir Ihnen eine interessante Lektüre und viel Erfolg beim Erarbeiten Ihrer Unternehmensstrategie.

St. Gallen, im April 2020Klaus Haake, Josef Rusch, Willi Seiler, Patrick Seliner

[13]Abbildungsverzeichnis

Abb. 1:Ziele der Unternehmensstrategie und EignerstrategieAbb. 2:Die Strategie beschreibt das Ziel und den Weg zum Ziel.Abb. 3:Strategie als Daueraufgabe: Die Unternehmensführung schreibt mit jeder Strategie auch GeschichteAbb. 4:Die richtigen Dinge rechtzeitig tun – die Dinge richtig tun!Abb. 5:Merkmale strategischer und operativer FührungAbb. 6:KMU-Schwellenwerte der EU seit 01.01.2005Abb. 7:Das Pareto-Prinzip oder die 80:20-RegelAbb. 8:Übersicht über den Prozess der StrategieerarbeitungAbb. 9:Übersicht über die Arbeitsblätter im Basisprozess und den optionalen VertiefungenAbb. 10:Das »Strategiehaus« als Ergebnis des StrategieerarbeitungsprozessesAbb. 11:Ausgangslage und Strategieziele eines IT-DienstleistersAbb. 12:Die Entscheidungsträger gehören in jedes Strategieteam.Abb. 13:Übersicht ProjektorganisationAbb. 14:Vorgehens- und Zeitplan zur Strategieerarbeitung (Beispiel)Abb. 15:Überblick über das Vorgehen im Workshop AnalyseAbb. 16:Das relevante Umfeld des Unternehmens (nach dem St. Galler Managementmodell)Abb. 17:Beispiele globaler TrendsAbb. 18:Relevante Fragen zur Analyse des Umfeldes und der BrancheAbb. 19:Die vier Dimensionen der digitalen TransformationAbb. 20:Trendanalyse eines Kosmetikherstellers (Beispiel)Abb. 21:Aus den Trends abgeleitetes Chancen- und Gefahrenprofil eines KosmetikherstellersAbb. 22:Konkurrenzanalyse einer Bäckerei (Beispiel anonymisiert)Abb. 23:Das Modell der Wettbewerbskräfte nach PorterAbb. 24:Wettbewerbskräfte am Beispiel eines AutoherstellersAbb. 25:Erfolgsfaktoren und deren Erfüllungsgrad eines Handelsunternehmens (Beispiel)Abb. 26:Kernkompetenzen und strategische Geschäftsfelder (Beispiel Bäckerei Fleischli, Dielsdorf, Schweiz, www.baeckerei-fleischli.ch)Abb. 27:Rentabilität der Produktgruppen eines Haustechnikunternehmens (anonymisiert)Abb. 28:Ist-Differenzierung Bäckerei Fleischli, Dielsdorf, SchweizAbb. 29:LebenszykluskurveAbb. 30:Umsatz und Gewinn im ProduktlebenszyklusAbb. 31:PortfoliomatrixAbb. 32:Zusammenhang zwischen Produktlebenszyklus und Portfoliomatrix[14]Abb. 33:Portfolioanalyse eines Lebensmittelproduzenten (Beispiel anonymisiert)Abb. 34:Übersicht Nutzenpotenziale in Anlehnung an Pümpin/AmannAbb. 35:Nutzenpotenzialanalyse eines Handelsunternehmens (Beispiel). Die orange Einfärbung zeigt, wie weit die einzelnen Potenziale bereits ausgeschöpft sind. Dunkel eingefärbt sind die Potenziale, die als besonders chancenreich eingeschätzt werden.Abb. 36:Zur Standardisierung und Multiplikation geeignete Prozesse und SystemeAbb. 37:Zusammenhang der Wirkungen von Standardisierung und MultiplikationAbb. 38:Standardisierungs- und Multiplikationsprofil eines Kosmetikherstellers (Beispiel). Die dunkle Einfärbung zeigt, wie weit Prozesse und Systeme standardisiert bzw. multipliziert sind.Abb. 39:Kulturprofil Ist und Soll einer Produktionsfirma (anonymisiert)Abb. 40:Stärken-Schwächen-Profil des Kosmetikherstellers (Beispiel)Abb. 41:SWOT-Analyse des Kosmetikherstellers (Beispiel)Abb. 42:Die vier aus der SWOT-Analyse abgeleiteten StrategienAbb. 43:Strategische Optionen des Kosmetikherstellers (Beispiel)Abb. 44:Beispiel einer Liste SofortmaßnahmenAbb. 45:Einfluss von Differenzierung und Effizienz auf die RentabilitätAbb. 46:Wirkung von Verzettelung und Fokussierung im MarktAbb. 47:U-Kurve, in Anlehnung an Porter (2008)Abb. 48:Beispiel MarktsegmentierungAbb. 49:Produkt-Markt-Matrix nach AnsoffAbb. 50:Wichtige Faktoren für den InnovationserfolgAbb. 51:Marketingstrategien, modifiziert nach Kuss/Tomczak/Reinecke (2014)Abb. 52:Übersicht und Beispiele MarketingstrategienAbb. 53:Kernaufgabenprofile im MarketingAbb. 54:Übersicht Leistungssysteme, in Anlehnung an Belz et al. (1997)Abb. 55:PortfoliomatrixAbb. 56:Prüffilter NutzenpotenzialeAbb. 57:Beispiel bewerteter Nutzenpotenziale eines LebensmittelproduzentenAbb. 58:Beispiele für KernkompetenzenAbb. 59:Prüffilter für die KernkompetenzenAbb. 60:Beispiel überprüfte Kernkompetenzen (anonymisiert)Abb. 61:Strategievarianten einer Getreidemühle (Beispiel anonymisiert)Abb. 62:Bewertete Strategievarianten am Beispiel der GetreidemühleAbb. 63:Das StrategiehausAbb. 64:Erfolgsaussichten zur Umsetzung der StrategieAbb. 65:Stoßkraft entsteht durch Fokussierung auf die Strategie und die Kernkompetenzen.Abb. 66:Vorgehen bei der UmsetzungsplanungAbb. 67:Beispiele von Soll-Ist-Abweichungen und den daraus abgeleiteten MaßnahmenAbb. 68:Maßnahmenliste Umsetzungsplanung[15]Abb. 69:Von der Maßnahmenliste zu den AktionsplänenAbb. 70:Entwurf Aktionsplan »Marketingkonzept« mit RessourcenplanungAbb. 71:Beispiel Metaplan mit AktionsplänenAbb. 72:Matrix zur Bestimmung der Prioritäten, in Anlehnung an das Eisenhower-RasterAbb. 73:Beispiel Soll-Ist-Vergleich »Kompetenzen«Abb. 74:Das magische Dreieck der UnternehmensführungAbb. 75:Stufengerechte Information – je höher die Hierarchieebene, desto umfassender muss informiert werden.Abb. 76:Vorgehen Top-down-InformationAbb. 77:Alle Abteilungen und Mitarbeiter auf die Strategie ausrichtenAbb. 78:Zusammenhang zwischen Strategie und LeitbildAbb. 79:Projektorganisation StrategieumsetzungAbb. 80:Kritische Phasen im StrategieprozessAbb. 81:Balanced Scorecard, in Anlehnung an Kaplan/Norton (1997)Abb. 82:Matrix zur Bestimmung der Prioritäten, in Anlehnung an das Eisenhower-RasterAbb. 83:Ablauf Strategie-Audit

[17]1Einführung

1.1Definition

Der Begriff Strategie stammt ursprünglich aus der Kriegsführung. Er umschreibt die Planung des Krieges und die Art und Weise, wie eine Schlacht geführt wird. Eine Strategie war erfolgreich, wenn ein Führer die militärischen Aktionen gut plante und das Heer so führte, dass er die Schlacht und schließlich den Krieg für sich entscheiden konnte. In der Geschichte gibt es viele kriegerische Auseinandersetzungen, in denen ein zahlen- und waffenmäßig unterlegenes Heer dank geschickter Strategie einen übermächtigen Gegner schlagen konnte. Beispiele dazu sind die Schlachten der alten Griechen gegen die Perser bei Salamis und Marathon oder die »Varusschlacht« im Jahre 9 n. Chr., bei der ein römisches Heer von germanischen Verbänden unter geschickter Ausnutzung der örtlichen Topografie aufgerieben wurde.

Der Begriff Strategie wird auch heute noch in diesem ursprünglichen, militärischen Sinn verwendet. Daneben wird er in der Unternehmensführung und weiteren Zusammenhängen beinahe schon inflationär eingesetzt. So spricht man bei Verhandlungen von Verhandlungsstrategie, im Sport von Spielstrategie, und in der Schule kennt man unterschiedliche Lernstrategien. Da der Begriff durch die häufige Anwendung stark verwässert wurde, soll er im Folgenden präzisiert werden.

1.1.1Unternehmensstrategie, Bereichsstrategie und Eignerstrategie

In diesem Buch beschäftigen wir uns schwerpunktmäßig mit Strategien der Unternehmensführung. Dabei sind verschiedene Strategiebegriffe voneinander abzugrenzen. Wir unterscheiden zwischen Unternehmensstrategie, Bereichsstrategie und Eignerstrategie.

Die Unternehmensstrategie legt die Ziele eines Unternehmens und den Weg zu diesen Zielen fest. Sie ist originär, also nicht ableitbar, und gilt für das ganze Unternehmen. Wird eine Strategie nur für ein bestimmtes Geschäftsfeld eines Unternehmens festgelegt, so unterscheidet sich diese grundsätzlich nicht von der Unternehmensstrategie. Auf eine Unterscheidung zwischen Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategie wird aus Gründen der Übersichtlichkeit bewusst verzichtet.

Neben der Unternehmensstrategie werden bei Bedarf jedoch einzelne Bereichsstrategien, wie z. B. eine Marketingstrategie, festgelegt. Bereichsstrategien sind Teilstrategien, die von der Unternehmensstrategie abgeleitet und dieser untergeordnet sind.

Klar von der Unternehmens- und Bereichsstrategie abzugrenzen ist die Eignerstrategie (Abbildung 1, S. 18). Sie beschreibt die Ziele der Inhaber bzw. Aktionäre eines Unternehmens. Sofern diese zugleich das Unternehmen auch operativ führen, was bei kleinen und mittleren Unternehmen oft zutrifft, sind die Interessen in der Regel identisch.

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Abb. 1: Ziele der Unternehmensstrategie und Eignerstrategie

Anders sieht es jedoch aus, wenn dies, wie bei größeren, börsennotierten Aktiengesellschaften, nicht der Fall ist. Die Interessen der Aktionäre sind dann häufig andere als diejenigen des Unternehmens. Während das Unternehmen den Gewinn reinvestieren will, wollen die Aktionäre, dass ein möglichst großer Teil davon ausgeschüttet wird.

1.2Die Unternehmensstrategie

In der Unternehmensstrategie werden die grundsätzliche Marschrichtung einer Organisation für die nächsten drei bis fünf Jahre und die Leitplanken für das zukünftige Handeln festgelegt. Sie definiert damit Handlungsfelder bzw. was das Unternehmen in Zukunft tun will. Gleichzeitig legt sie auch fest, was das Unternehmen nicht tun will (Abbildung 2). Die Unternehmensführung fällt mit der Strategie grundsätzliche Entscheidungen über Absichten, Schwerpunkte und Prioritäten. Strategiearbeit bedeutet Gestaltung der Zukunft. Strategische Entscheidungen beeinflussen somit die zukünftige Entwicklung des Unternehmens. Sie bilden die Grundlage für alle weiteren, nachgelagerten Entscheidungen und das konkrete Handeln im operativen Geschäft.

Abb. 2: Die Strategie beschreibt das Ziel und den Weg zum Ziel.

[19]1.3Strategische Führung ist Daueraufgabe

Mit dem Festlegen, Umsetzen und Überprüfen der Unternehmensstrategie ist es nicht getan. Eine Strategie muss weiterentwickelt und veränderten Rahmenbedingungen rollend angepasst werden. In Ausnahmefällen kann es auch nötig sein, das Steuer um 180 Grad herumzureißen. Spätestens wenn die Strategie umgesetzt und die Ziele erreicht sind, stellt sich der Führung die Aufgabe, ein weiteres Etappenziel bzw. eine neue Strategie festzulegen. Das Umfeld, derzeit vorab die Technologie, ändert sich rasant, und Rezepte von gestern werden in Zukunft kaum mehr funktionieren. Die Unternehmensführung schreibt mit jeder Strategie ein neues Kapitel der Unternehmensgeschichte (Abbildung 3). Strategische Führung ist auch »Storytelling«. Geschichten bewegen und schaffen Identität. Menschen lieben Geschichten, und Mitarbeiter können sich durch sie mit dem Unternehmen identifizieren. Die Storys insgesamt sind die DNA des Unternehmens. Die Kunst der Strategiearbeit besteht darin, Führungskräfte und Mitarbeiter immer wieder mit begeisternden Geschichten und herausfordernden Zielen zu motivieren.

Abb. 3: Strategie als Daueraufgabe: Die Unternehmensführung schreibt mit jeder Strategie auch Geschichte

1.4Strategische und operative Führung

Strategische Führung definiert langfristige Ziele und setzt Prämissen für das operative Handeln. Sie verhindert dadurch die Verzettelung der Kräfte im Tagesgeschäft. Strategische Führung unterscheidet sich von der operativen durch den unterschiedlichen Zeitbezug und die Komplexität.

»Die richtigen Dinge rechtzeitig tun (strategisch), die Dinge richtig tun (operativ).« Strategische Führung bestimmt den Grad der Zielerreichung durch Effektivität. Gute operative Führung [20]sichert Effizienz und Produktivität. Erfolgreiche Firmen sind effektiv und effizient. Die Zusammenhänge sind in Abbildung 4 dargestellt.

Abb. 4: Die richtigen Dinge rechtzeitig tun – die Dinge richtig tun!