Strategility E-Book

Kerstin Pichel

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 197

Veröffentlichungsjahr: 2024

Beschreibung

Die Toolbox zeigt, wie Strategieinhalte systematisch agil, leichtfüßig und mit Experimentierfreude entwickelt werden können. Das Autorenteam erläutert, wie man die Vorteile der agilen Methoden nutzen kann und sie mit erprobten und bekannten Elementen der bisher verbreiteten Strategieentwicklung verbindet. An vielen Beispielen aus verschiedenen Branchen und Größen von Organisationen und Verwaltungen zeigen sie, welche Vorgehensweisen zum Erfolg führen und welchen Stolpersteinen man womöglich begegnet.     Die digitale und kostenfreie Ergänzung zu Ihrem Buch auf myBook+: - Zugriff auf ergänzende Materialien und Inhalte - E-Book direkt online lesen im BrowserJetzt nutzen auf mybookplus.de.

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtmyBook+ImpressumVorwort zur zweiten AuflageVorwort zur ersten Auflage1 Agilität für Ihre Strategie1.1 Ihr Anwendungsfall für agile Strategieentwicklung1.2 Mission, Vision, Strategie – Einordnungen1.3 Unsere Strategility-Methode für Ihre Strategiearbeit1.4 Strategility-Flow und -Framework – Überblick1.5 Die Hilfsmittel1.6 Ihr Start der agilen Strategiearbeit1.7 Das Potenzial von Strategility2 Strategility-Methode und -Flow2.1 Der Strategility-Flow2.2 Storytelling in der Strategiearbeit2.3 Strategility-Wirkungsindikatoren2.4 Risikoorientierung: Gewissheit schaffen2.5 Arbeiten in Iterationen: schrittweises Vorgehen2.6 Kollaboration: mitwirken vs. mitentscheiden2.7 Steuerung2.7.1 Review-&-Planning-Ereignis2.7.2 Strategility-Iteration2.7.3 Orientierung in der Steuerung2.7.4 Steuerung mit dem Strategility-Board2.7.5 Strategiearbeit verknüpfen3 Agilität für die Strategieausrichtung3.1 Ihre strategische Herausforderung ermitteln3.2 Leitbild und Stoßrichtungen – Inhalte Ihrer Strategieausrichtung3.3 Strategische Stoßrichtungen – Antworten auf strategische Herausforderungen3.4 Details zum Vorgehen in der Ausrichtung3.5 Von der strategischen Ausrichtung zur ­Strategie­entwicklung4 Agilität für die Strategieentwicklung4.1 Das Kernstück: Strategien für Organisationen und ­Verwaltung4.2 Der Start: sich die strategische Herausforderung bewusst machen4.3 Strategieelemente und Annahmen entwickeln4.4 Strategische Hypothesen testen4.5 Strategische Hypothesen validieren4.6 Übergang zur Umsetzung5 Agile Strategieumsetzung5.1 Überblick5.2 Die Initialisierung der Strategieumsetzung5.3 Das agile Umsetzungscontrolling5.4 Voraussetzungen für die agile Strategieumsetzung5.5 Methoden zur Strategieumsetzung5.6 Vertiefungsbeispiel: Strategieumsetzung mit der ­Projektmanagementmethode HERMES5.7 Vertiefungsbeispiel: Strategieumsetzung mit dem ­Prozess-Framework SAFe® für die Produktentwicklung5.8 Vertiefungsbeispiel: Strategieumsetzung mit OKR6 Das Strategieteam und seine Rollen6.1 Erfolgreiche Zusammenarbeit ist kein Zufall6.2 Die fünf Rollen der agilen Strategiearbeit6.2.1 Enabler und Strategie-Owner6.2.2 Hypothesen-Owner und Strategieexplorationsteam6.2.3 Strategility-Master6.3 Überlegungen zur Bildung des Strategieteams6.4 Rollen und Ereignisse im Strategieprozess6.5 Rollenverständnis und Konflikte6.6 Rollenbeschreibungen für die Praxis7 Strategility-Kultur7.1 Handlungsprinzipien für Strategility7.2 Analyse der Unternehmenskultur für Strategility7.3 Handlungsempfehlungen zur Gestaltung der ­Strategility-Kultur8 Hypothesenbasiert entscheiden8.1 Klug entscheiden bei Unsicherheit8.2 Einigkeit schaffen bei Ungewissheit8.3 Hypothesenbasiert vorgehen8.4 Annahmen treffen8.5 Hypothesen formulieren8.6 Experimente und Tests durchführen8.7 Erkenntnisse gewinnen und Entscheidungen treffen8.8 Arbeiten mit dem Hypothesen-Test-Canvas9 FazitLiteraturverzeichnisDas AutorenteamIhre Online-Inhalte zum Buch: Exklusiv für Buchkäuferinnen und Buchkäufer!Stichwortverzeichnis

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InhaltsubersichtCoverTextanfangImpressum

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Bestell-Nr. 10845-0101

ePDF:

ISBN 978-3-7910-6168-9

Bestell-Nr. 10845-0151

Kerstin Pichel/Thomas Haas/Bernhard Kruschitz

Strategility

2. Auflage, Oktober 2024

© 2024 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

Reinsburgstr. 27, 70178 Stuttgart

www.schaeffer-poeschel.de | [e-mail]

Bildnachweis (Cover): © Mo Büdinger

Produktmanagement: Dr. Frank Baumgärtner

Illustrationen: Mo Büdinger, www.buedinger.de

Lektorat: Jana Fritz – TEXTECHT, Stuttgart

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart Ein Unternehmen der Haufe Group SE

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Vorwort zur zweiten Auflage

Diese zweite Auflage von Strategility basiert auf Anwendungserfahrungen der Methode und unseres Frameworks in mehr als 20 Organisationen, die wir seit der ersten Auflage sammeln durften, beispielsweise:

in Beratungsprojekten bei Konzernen wie der Migros, bei Verwaltungen wie der Eidgenössischen Steuerverwaltung, bei Direktionen des Kantons Zürich, der Zürcher Hochschule der Künste, der Stadt Buch SG, in der Energiewirtschaft wie beim EW Buchs, bei KMU, in der IT wie bei der VSHN AG und der internezzo ag, bei Kommunikationsagenturen wie der Valencia AG und vielen weiteren

in wissenschaftlichen Arbeiten bei Unternehmen wie SAP, Jobst Willers Engineering AG und Scania Schweiz AG

in Weiterbildungskursen in Strategiemoderation der ZHAW, Zürcher Hochschule für angewandte Wissenschaften, in Weiterbildungskursen in agilen Organisationen an der FHNW, Fachhochschule Nordwestschweiz, in unseren öffentlichen Kursen für Strategility-Master mit Teilnehmenden aus Beratung, Verwaltung und Wirtschaft und in firmenspezifischen Ausbildungen

in den regelmäßig stattfindenden Strategility-Community-Events mit inzwischen über 100 Mitgliedern

Diese Anwendungserfahrungen haben uns darin bestätigt, dass die agile Strategieentwicklung die Entscheidungsgrundlage für schwer abschätzbare Entwicklungsthemen verbessert und mit traditionellen Strategieprozessen in Verwaltung und Wirtschaft kombinierbar ist. Sie haben auch viele Anwendungsdetails bestärkt, beispielsweise dass:

Organisationen die Prozesse und Rollen des Strategility-Frameworks auf Ihre ­jeweilige Unternehmenssituation anpassen können und sollten. So wurden in einem internationalen Konzern alle strategischen Hypothesen und Tests von der Geschäftsleitung genehmigt, in einem anderen war die Geschäftsleitung lediglich in die Ergebnisinterpretation involviert

die explizite Formulierung strategischer Hypothesen und die ergebnisoffene Auswertung entsprechender Tests in vielen Entscheidungsgremien ungewohnt sind. Lassen Sie sich zu Beginn in diesen Schritten sachkundig unterstützen, dann ge­lingen sie schon nach drei bis fünf Anwendungen ohne weitere Hilfestellung

die Review-&-Planning-Meetings Informationen aus allen drei Strategility-Pro­zessen reflektieren sollen, um die strategische Wirkung zu verstehen

Aus der motivierten Strategility-Community, von den aktiven Anwendern1 in der Praxis und den ausgebildeten Strategility-Mastern sind vertiefte Anwendungserkenntnisse in diese zweite Auflage eingeflossen. Wir danken für den inspirierenden Erfahrungsaustausch, insbesondere David Andrist, Dorothée Braun, Adrian Müller, Urs Villiger, Monika Gerber, Nils Arnold, Andreas Kreis, Adrian Staudenmaier, Leandro Gianetti, Vjekoslav Bosnjak, Florian Fasel, Marco Fretz, Daniel Bachmann, Claude Waeber, Lukas Rentsch, Franziska Gabriel, Nadja Heeb, Jane Wakefield, Thomas Molitor und Nicole Kopp.

Wir freuen uns auf einen weiteren lebendigen Austausch zur agilen Strategieentwicklung und begrüßen darum Ihr Feedback und Ihr Mitwirken.

1 In dieser Publikation wird eine geschlechtergerechte Sprache verwendet. Dort, wo das nicht möglich ist oder die Lesbarkeit stark eingeschränkt würde, gelten die gewählten personenbezogenen Bezeichnungen für beide Geschlechter. Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird bei Rollen das generische Maskulinum verwendet. Selbstverständlich sind damit immer alle Geschlechter gemeint.

Vorwort zur ersten Auflage

Lassen Sie uns raten: Sie haben im letzten Jahr von mehr als einem Dutzend Unter­nehmen gehört, die nun auch agil werden, und in höchstens einem Fall geht es dabei um die Agilisierung der strategischen Entscheidungsfindung. Dabei hat das ungleiche Paar der schnellen Agilität und der langfristigen Strategie viel Potenzial.

Bei vielen Mitarbeitenden ruft der Begriff »Strategie« Assoziationen wie langatmige ­Management-Klausuren und jahrelange Umsetzungsvorhaben mit geringer Aussicht auf Erfolg hervor. Andererseits verspricht die agile Welt Autonomie von Teams und schnelle Reaktionsmöglichkeiten auf Veränderungen in der Umwelt.

Darum haben wir uns auf den Weg gemacht, von und mit agilen Strateginnen zu lernen. Die nachfolgenden Abläufe, Tools und Beispiele basieren auf unseren Erfahrungen und sind im Rahmen eines von der Innosuisse2 geförderten Forschungsprojekts mit dem ­Titel »Strategility« entstanden. Von 2019 bis 2022 haben wir zusammen mit sieben Unternehmen und weiteren Partnern aus der Privatwirtschaft und Verwaltung den Prozess sowie die Tools und Rollen der agilen Strategieentwicklung konzipiert, angewandt, reflektiert und weiterentwickelt.

Wir bedanken uns an dieser Stelle sehr herzlich bei unseren Praxispartnern und Unterstützern für die agile Entwicklungsarbeit dieser Toolbox. Sie haben diese Toolbox ­lebendig gemacht:

Niklas Elser, Peppino Giaritta, Christian Hauri, Mike Keller, Lars Diener-Kimmich, Theo Knaus, Cem Kulac, Lars Lange, Thomas Landis, Claudia Meier Waldvogel, Andreas Meier, Alexander Mestre, Adrian Rüegsegger, Jeannine Spozio, Corinne Staub, Goran Vitkovic, Miriam Walther, André Woodtli und Andrea Müller.

Und genauso von Herzen bedanken wir uns bei unseren Familien und Partnern. Sie ­haben uns während der Erarbeitung dieser Toolbox geschmeidig gehalten:

Esther, Lena, Oliver; Lola, Ida, Markus; Eva, Jana und Nina.

Mit dieser Toolbox erhalten Sie einen Einblick darin, wie Sie Strategieinhalte systematisch agil, leichtfüßig und mit Experimentierfreude entwickeln können. Sie ermöglicht es Ihnen, die Vorteile der agilen Methoden zu nutzen und mit erprobten und bekannten Elementen der bisher verbreiteten Strategieentwicklung zu verbinden. An vielen ­Beispielen aus verschiedenen Branchen und unterschiedlicher Größen von Organisationen und Verwaltungen3 erfahren Sie, welche Vorgehensweisen zum Erfolg führen und welchen Stolpersteinen Sie womöglich begegnen. Eine Vielzahl von Templates und Prozessbeschreibungen – auch in den Digitalen Extras – ermöglicht es Ihnen, unmittelbar mit der agilen Strategieentwicklung zu beginnen.

Wir empfehlen diese Toolbox allen an der Strategiearbeit Beteiligten, unabhängig von ihrer Funktion in der Organisation. Besonders empfehlen wir sie denjenigen, die einen leichtfüßigen und wirkungsorientierten Strategieprozess gestalten möchten. Für sie haben wir die Rolle des Strategility-Masters geschaffen. Wenn Sie über Erfahrung in der Strategiearbeit und -umsetzung verfügen, können Sie mit dieser Toolbox gleich in die agile Strategieentwicklung aufbrechen.

Die agile Strategieentwicklung und -umsetzung lenkt die Energie Ihrer Mitarbeitenden auf das Wesentliche und ermöglicht Ihnen die übergeordnete Steuerung, damit Sie mit der Strategie die optimale Wirkung für Ihre Organisation oder Verwaltung erzielen. Damit leisten Sie einen wesentlichen Beitrag zur Zukunftsfähigkeit Ihrer Organisation.

2 Innosuisse ist die Schweizerische Agentur für Innovationsförderung. Sie fördert anwendungsorientierte Forschungsprojekte. www.innosuisse.ch/.

3 Wir verwenden das Begriffspaar ›Organisation und Verwaltung‹ für Unternehmen der Privatwirtschaft, NGOs und öffentliche Verwaltung.

1 Agilität für Ihre Strategie

1.1 Ihr Anwendungsfall für agile Strategieentwicklung

Ungewissheit in strategischen Entscheidungen

UngewissheitIhre Unternehmensstrategie könnte ein Update gebrauchen? Die Zukunftsausrichtung Ihrer Organisation erscheint Ihnen statisch und nicht am Puls der Zeit? Gleichzeitig finden strategische Impulse laufend statt und sollten und können nicht »nur« in Ihrer standardisierten Strategie-Retraite behandelt werden? Kurzum: Agilität in Ihrer Strategieentwicklung reizt Sie? Herzlich willkommen! Sie befinden sich in guter Gesellschaft.

AgilitätAgilität hält in viele Entwicklungsprozesse der Wirtschaft Einzug. Sie können agile Arbeitsweisen nicht nur in Ihren funktionalen Bereichen wie IT, Produktentwicklung und HR mehrwertstiftend einsetzen, sondern auch in Ihrer Strategiearbeit, denn die agile Strategieentwicklung – von uns als Strategility bezeichnet – ermöglicht es Ihnen,

für ungewisse Entscheidungssituationen die bestmögliche Informationsbasis zu schaffen;

strategische Informationen laufend aufzunehmen und in Ihre Entscheidungen zu integrieren;

Ihre strategische Reaktions- und Umsetzungsfähigkeit zu erhöhen und

eine wertschätzende Brücke zwischen Vertreterinnen und Vertretern der agilen und strategischen Arbeitsweise zu schlagen.

Wir haben mit mehr als einem Dutzend Organisationen und Verwaltungen agile Strategiearbeit angewandt und reflektiert. Ein für uns eindrückliches Beispiel für einen Anwendungsfall und den Mehrwert einer agilen StrategieentwicklungStrategieentwicklung, agile möchten wir Ihnen gleich zu Beginn skizzieren.

Beispiel

Anwendungsfall agile Strategieentwicklung

Eine Firma, die Hochpräzisionsgeräte zur Kohlenstoffanalyse herstellt, befand sich in der Ausgangslage, dass der global bearbeitete Wissenschaftsmarkt weitgehend gesättigt war. Außerdem traten neue Konkurrenten mit neuen Technologien auf den Markt. Die Firma lief Gefahr, Wachstum, Marktmacht und Technologieführerschaft zu verlieren. Veränderungen im Kundensegment und in der Produktgestaltung wurden diskutiert. Die Firma überlegte, in den neuen Markt der kommerziellen Produktionsunternehmen vorzustoßen. Die strategisch wichtigen Fragen, welche Präzisionsansprüche und vor allem welche Bedienungsanforderungen die kommerziellen Kunden haben würden, war ungeklärt und die Antworten darauf waren analytisch nicht zu ermitteln. Der Markt war klein und in Branchenreports nicht beschrieben, das Produkt neu und Kundenreaktionen nicht vorhersehbar. Die Produktion eines Kohlenstoffanalysegeräts nahm jedoch Monate in Anspruch, Entwicklungs- und Verkaufskosten lagen im fünfstelligen Bereich. Ein typischer Fall für ein agiles Vorgehen zur strategischen Entscheidungsfindung.

Befinden auch Sie sich in einer von Ungewissheit geprägten Situation, in der strate­gische Entscheidungen gefällt werden müssen? Abbildung 1.1 stellt Ihnen eine Strukturierung für Ihre Ausgangsüberlegungen zur Verfügung – für eine detaillierte Beschreibung siehe Kapitel 2.2. Agile Strategiearbeit ist vor allem dann mehrwertstiftend, wenn Sie nicht genau wissen, welche Ausrichtung und Strategie Ihre Organisation zum strategischen Erfolg bringt.

Abb. 1.1:

Ungewissheit

Ungewissheit

als Treiber agiler Strategiearbeit

VUKA als neue Normalität

Ungewissheit als Rahmenbedingung für strategische Entscheidungen kommt eine immer größere Bedeutung zu. Beginnend in den 1980er-Jahren, nach dem Kalten Krieg und der Auflösung der Blockmächte, und fortgesetzt durch Megatrends wie Globalisierung, Ressourcenverknappung, Digitalisierung oder Künstliche Intelligenz nahm die Ungewissheit in Bezug auf wirkungsvolle strategische Entscheidungen verstärkt zu. Derzeit erleben wir die ungewissen Folgen weltweiter Unterbrechungen der Lieferketten aufgrund der Covid-19-Pandemie und des Ukraine-Kriegs. Aber nicht nur die Wirtschaft, sondern auch Regierungen, Verwaltungen und das Gesundheitswesen stehen vor enormen Herausforderungen. Zusammengefasst werden diese mit dem Begriff der VUKAVUKA-Welt.

Abbildung 1.2 beschreibt die Herausforderungen von VUKA und entsprechende Reaktionsmöglichkeiten.

Abb. 1.2:

VUKA – Herausforderung der Zeit und Reaktionsmöglichkeiten

1.2 Mission, Vision, Strategie – Einordnungen

Wovon reden wir eigentlich, wenn wir von Strategien sprechen? Der Begriff »Strategie« wird häufig verwendet, aber selten klar definiert. Oft ist abstrakt von einem »mittelfristigen Plan der Unternehmensentwicklung« die Rede. Darum ist es schwer, die Frage zu beantworten: Hat Ihre Organisation eine Strategie? Aber seien Sie gewiss: Ihre Organisation hat eine Strategie – wenn vielleicht auch nicht bewusst und nicht vollständig definiert. Oft existieren Vorstellungen über einzelne Elemente einer Strategie in den Köpfen verschiedener Unternehmensvertreterinnen und ergänzen sich durch Gespräche und Entscheidungen zu einem mittelfristigen Plan der Unternehmensentwicklung.

Diese Strategiefragmente ins Bewusstsein zu rücken und aufeinander abzustimmen lohnt sich spätestens dann, wenn die strategische Entwicklung Ihrer Organisation nicht mehr zufriedenstellend verläuft.

Strategie

Eine StrategieStrategie ist die Definition aufeinander abgestimmter Aktivitätsschwerpunkte. Sie legt die Kerngebiete des organisationsinternen Engagements für die nächsten ein bis vier Jahre fest. Zu definieren sind folgende StrategieelementeStrategieelemente:

Spielfelder/Arenen: Mit welchen Produkten und Leistungen für welche Gruppen von Kundinnen und Kunden in welchen geografischen Märkten ist die Organisation aktiv? Welche Kernkompetenzen und welche Schritte in der Wertschöpfungskette werden in der Organisation bereit gestellt?

Differenzierung: Mit welchen Vorteilen positioniert sich eine Organisation gegenüber Wettbewerbern und Auftraggebenden?

Entwicklungsmethoden: Wie entwickelt sich ein Unternehmen weiter?

Timing: Welche Geschwindigkeit und zeitliche Abfolge der strategischen Entwicklung wird realisiert?

Ökonomische Logik: Welchen Modus wählt eine Organisation, um finanzielle Ressourcen zu sichern?

Oft hakt es in der strategischen Entwicklung, wenn diese Schwerpunkte nicht auf die Veränderungen in der Umwelt oder im Unternehmen abgestimmt sind oder wenn sie nicht mehr zueinanderpassen. Richtet sich der Hersteller von Analysegeräten beispielsweise neu auf Qualitätsmanager in der Pharmaindustrie aus, gestaltet seine Analysegeräte aber noch immer mit komplexen, individuell einzustellenden Analyseparametern, dürfte eine erfolgreiche Vermarktung schwierig werden. Eine abgestimmte Strategie gibt Ihrer Organisation Kraft, um strategische Herausforderungen wirkungsvoll zu ­beantworten.

Die fünf skizzierten Strategieelemente können für drei verschiedene Organisations­ebenen definiert werden:

Auf der Konzern- oder Gesamtunternehmensebene wird durch die Strategie definiert, in welchen Geschäftsbereichen eine Organisation tätig ist und welche von ihnen in den kommenden ein bis vier Jahren den Schwerpunkt bilden. Diese Entscheidung bildet die Grundlage für Ressourcen- und Investitionszuteilungen. Auch die Intensität der Steuerungsrolle und der Service-Aktivitäten der Unternehmens- oder Konzernzentrale werden auf dieser strategischen Ebene definiert.

Auf der Ebene eines Geschäftsbereichs werden Entscheidungen über Wettbewerbsaktivitäten getroffen, beispielsweise über konkrete Kundengruppen, Leistungs­angebote und Leistungsaktivitäten im relevanten Marktumfeld. Diese Festlegungen sollten auf eine allfällige übergeordnete Konzern- oder Gesamtunternehmensstrategie abgestimmt sein.

Auf der Abteilungsebene werden sogenannte Funktionalstrategien definiert, etwa Marketing-, Einkaufs- oder IT-Strategien. Diese Strategien definieren die Entwicklungsschwerpunkte von organisationsinternen Bereichen. Auch diese sollten wettbewerbsfähig sein, indem sie abteilungsspezifische Kunden und ihre Bedürfnisse fokussieren, ihre Differenzierung gegenüber unternehmensexternen Anbietern gestalten oder ihre ökonomische Logik managen.

Strategien stellen eine von mehreren strategischen Orientierungsgrößenstrategische Orientierungsgröße dar (siehe Abbildung 1.3). Sie haben heutzutage üblicherweise einen Zeithorizont von zwei bis vier Jahren. Strategische Entwicklungsschwerpunkte mit einem längeren Zeithorizont werden in abstrakteren Orientierungsgrößen wie der Mission oder Vision beschrieben. Strategische Entwicklungsschwerpunkte mit einem kürzeren Zeithorizont werden in konkreteren Orientierungsgrößen wie Projekt- und Maßnahmenplanungen definiert.

Abb. 1.3:

Strategische Orientierungsgrößen

1.3 Unsere Strategility-Methode für Ihre Strategiearbeit

Wir stellen Ihnen in dieser Toolbox die Strategility-Methode vor, damit Sie der Ungewissheit in Situationen strategischer Entscheidungen begegnen können.

Agile Strategieentwicklung

Unter agiler StrategieentwicklungStrategieentwicklung, agile – StrategilityStrategility – verstehen wir eine iterative, evidenzbasierte und wirkungsorientierte Methode der Strategiearbeit. Die relevanten Wissensträger werden einbezogen, um die Strategie in kollaborativen Teams mit hoher Eigenverantwortlichkeit zu entwickeln und umzusetzen.

StrategilityStrategility, Prozessübersicht ist ein Prozess mit einem kontinuierlichen Informations- und Erkenntnisfluss zwischen drei Hauptaktivitäten: die Strategieausrichtung mit grundsätzlichen Richtungsentscheidungen, die evidenzbasierte Strategieentwicklung sowie die wirkungsorientierte Strategieumsetzung (siehe Abbildung 1.4).

Abb. 1.4:

Strategility-Prozessübersicht

In diesem Prozess wird konsequent nach fünf PrinzipienStrategility, Paradigmen gearbeitet:

AlignmentStrategility-Prinzip, Alignment

Orientieren Sie Ihre strategischen Überlegungen und Entscheidungen konsequent an der strategischen Herausforderung für Ihre Organisation und der dazu passenden Ausrichtung. Diese definieren Sie in Mission, Werten, Vision und der strategischen Stoßrichtung (siehe Kapitel 3). Die Strategiedefinition selbst kann Ihr Bindeglied zwischen der langfristigen Ausrichtung und den kurzfristigen opera­tiven Tätigkeiten sein. Sie können die Strategiedefinition als lernbasierte Verzahnung der beiden Entwicklungshorizonte einsetzen und somit eine konstante strategische Ausrichtung – ein Alignment – fördern.

EvidenzStrategility-Prinzip, Evidenz

Treffen Sie Ihre EntscheidungenEntscheidungsfindung gewissenhaft, explizit und vernünftig gemäß den besten Informationen, die Sie zusammentragen können. Dazu sollten Sie auch für die Strategieentwicklung nötigenfalls mit Hypothesen und Tests arbeiten (siehe Kapitel 4 und 8) – denn jede Entscheidung beruht auf Annahmen. Wenn Sie diese explizit und diskutierbar machen, können Sie die Wirkung Ihrer Strategieumsetzung konsequent auswerten und als Evidenz für die Strategieevaluation nutzen (siehe Kapitel 5).

IterationStrategility-Prinzip, Iteration

Gestalten Sie einen iterativen Prozess, in dem strategische Erkenntnisse bewusst geschaffen und laufend berücksichtigt werden, für die Evaluation gerade aktueller und auch bereits getroffener Annahmen und Entscheidungen (siehe die Prozessübersicht in Kapitel 2, sowie Details in Kapitel 3, 4, 5 und 8). Dadurch sind strategische Entscheidungen nach wie vor rational nachvollziehbar und integrieren gleichzeitig erste Umsetzungserfahrungen.

KollaborationStrategility-Prinzip, Kollaboration

Entwickeln Sie Ihre Entscheidungsgrundlagen in einem bewusst gestalteten Prozess mit Know-how- und Entscheidungstragenden. Dadurch können Sie möglichst viele Informationen und Interpretationen zusammentragen und die getroffenen und anstehenden Entscheidungen breit nachvollziehbar und handlungsrelevant machen (siehe die Ausführungen zu entsprechenden Rollen in Kapitel 6). Die dafür nötigen Entscheidungsformate und -abläufe können Sie unternehmensspezifisch gestalten. Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen involvierter Rollen werden dann passend zu Ihrer Kultur zugewiesen (siehe Kultur in Kapitel 7).

AutonomieStrategility-Prinzip, Autonomie

Ermöglichen Sie Entscheidungsfreiheiten in definierten Leitplanken für die Personen, die Hypothesen und Tests vorantreiben und die Strategie umsetzen. Das erspart Ihnen zeitraubende Genehmigungsprozesse (siehe die Ausführungen zu entsprechenden Rollen in Kapitel 6 und zur Kultur in Kapitel 7).

Diese fünf Prinzipien dienen dazu, die unterschiedlichen Grundsätze – oder Paradigmen – der beiden Konzepte »Strategisches Management« und »Agilität« im Strategility-Prozess zu verbinden (siehe Abbildung 1.5).

Abb. 1.5:

Strategility vereint Paradigmen aus zwei Konzepten

Das analytische Vorgehen des strategischen Managements mit seiner orientierungsgebenden Ausrichtung und Kaskadierung der Verantwortung für die Unternehmensentwicklung wird durch die Prinzipien mit dem empirischen Vorgehen der Agilität verbunden (siehe vertiefende Ausführungen in Kapitel 7).

In den folgenden Kapiteln wollen wir Ihnen die Prozessgestaltung nach diesen Prinzi­pien sowie die Inhalte, den Ablauf, die Rollen und die Hilfsmittel des Strategility-­Prozesses genauer erläutern.

1.4 Strategility-Flow und -Framework – Überblick

Sie wollen die strategische Entwicklung Ihrer Organisation rasch vorantreiben? Sie möchten schon viel weiter sein, die strategische Ausrichtung dauert aber immer länger als gewünscht? Gleichzeitig möchten Sie sich strategische Optionen offenhalten und bei Bedarf sofort reagieren können? Das Strategility-Framework unterstützt die kontinuierliche Strategiearbeit und trägt so zur Fähigkeit im Umgang mit Veränderungen bei. Das Framework fördert:

Effektivität – dank mehrdimensionaler Entscheidungsgrundlage passende Strategien ableiten

Effizienz – schneller und in kürzerer Zeit Erkenntnisse und Wirkung erzielen

Flexibilität – Risiken minimierend Pläne ändern, Richtungswechsel vornehmen

Das Strategility-FrameworkStrategility-Framework (siehe Abbildung 1.6) enthält folgende Elemente:

Der Strategility-Flow ist der Kern des Frameworks. Durch ihn wird die kontinuierliche Strategiearbeit methodisch gesteuertmit den drei Teilprozessen Strategieausrichtung, Strategieentwicklung und Strategieumsetzung.

Ereignisse zur Planung, Steuerung und Prüfung der Strategiearbeit und ihrer Ergebnisse.

Ergebnisse

strategische Herausforderung

Leitbild

Stoßrichtung

das Schlüsselergebnis Strategie mit dem Strategie-Canvas

Business Case und Strategie-Roadmap

Rollen mit spezifischen Aufgaben und definierter Verantwortung

Hilfsmittel für die Strategiearbeit, unter anderem mit:

Canvas strategische Ausrichtung

Canvas strategische Herausforderung

Strategility-Board

Risiko-Turm

Hypothesen- und Test-Canvas

Strategie-Canvas

Vorhaben-Canvas

Abläufe von Ereignissen

Prinzipien

Das StrategilityStrategility-Framework basiert auf den Paradigmen der Agilität und des strategischen Managements. Die Kombination führt zu:

wirkungs- und risikoorientiertem Entscheiden durch breit abgestützte strategische Entscheidungsinformationen

handlungsrelevanten Entscheidungen durch umsetzungsorientierte strategische Hypothesen und Tests

schneller Reaktionsfähigkeit durch einen konstanten strategischen Informationsfluss

Das folgende Fallbeispiel illustriert agile Strategiearbeit:

etablierte und agile Methoden kombinieren

iterative Arbeitsweise in fachübergreifenden Teams

Lernkultur und evidenzbasierte Entscheidungen

Das Fallbeispiel umreißt die Strategiearbeit im Laufe zweier Jahre von vorbereitenden Analysearbeiten der Strategieausrichtung (siehe Kapitel 3) über fünf Iterationen der Strategieentwicklung (siehe Kapitel 4) bis hin zur Strategieteilumsetzung (siehe Kapitel 5). Die Aufgaben der einzelnen Rollen sind in Kapitel 6 beschrieben und Kapitel 7 adressiert die Kultur. Hypothesenbasiertes Arbeiten und Experimente sind in Kapitel 8 beschrieben.

Abb. 1.6:

Das Strategility-Framework

Beispiel

Kaufhaus – Herausforderung: Rückgang des stationären Handels

Strategische Herausforderungstrategische Herausforderung, Beispiel:

Kaufhäuser sind im stationären Handel aufgrund verschiedener Veränderungen und Einflüsse wie zum Beispiel des Trends zum Onlineshopping oder des Lebensstils des Minimalismus unter Druck. Ein Schweizer Kaufhaus im gehobenen Segment erkannte die strategische Herausforderung, seine Existenz trotz dieser Entwicklungen für die nächsten Jahre zu sichern, und entschied sich, auf die sinkenden Verkaufszahlen zu reagieren. Basierend auf Analysen und Studien zum Konsumverhalten beschloss die Geschäftsführung, den Trend zur Sharing Economy aufzunehmen: Leihen statt kaufen – eine radikale Idee für ein Kaufhaus.

Diese Analysearbeiten zu Trends, Marktentwicklungen, Konsumverhalten, Innovationen rund um den Globus im Detailhandel bis zur Entscheidungsfindung nahmen rund ein Jahr in Anspruch. Andere Bedrohungen des stationären Handels und Trends, wie zum Beispiel die Digitalisierung des Einkaufserlebnisses mittels Digitalanzeigen, KI-gestütztem Einkaufsassistenten etc., wurden zurückgestellt.

Strategische Stoßrichtung:

Produktentwicklungstrategische Stoßrichtung. Die zentrale Annahme lautet: Die Konsumenten nutzen Güter lieber auf Zeit, statt sie zu besitzen.

Ausgangsstrategie:

Verleih von Teilen des Produktsortiments an die Bestandskundinnen und -kunden in den bestehenden Geschäften.

Mit etablierten konzeptionell-analytischen Methoden der Strategieentwicklung konnte keine belastbare Strategie formuliert werden. Fragen zu Produktsortiment, Kundensegment, Preismodellen, Prozessen, Logistik und Erfolgsaussichten ­blieben mangels Daten und Vergleichswerten unbeantwortet. Die Stoßrichtung und die Strategie wurden innerhalb eines Jahres iterativ entwickelt und validiert. Die Arbeiten orientierten sich am maximalen Erkenntnisgewinn. Dabei wurden Strategieausrichtung, -entwicklung und -umsetzung gleichzeitig vorangetrieben. In Iterationen von jeweils zwei bis drei Monaten wurde Folgendes durchgeführt und herausgefunden:

Der FeldtestFeldtest

Wer interessiert sich für »Leihen statt kaufen«?

In einer Filiale konnten während zweier Wochen sämtliche Non-Food-Artikel geliehen statt gekauft werden – inklusive Unterwäsche und Zahnpasta. Um den Prozess einfach zu halten, wurden geliehene Waren an einer normalen Ladenkasse von Projektmitarbeitern mit dedizierter Kreditkarte gekauft und in Excel verwaltet. Der Retourenprozess bestand aus einer Ansprechperson für den Kundendienst.

Ergebnis: Verliehen wurde praktisch nichts. Erkannt wurde, dass die eher ­konservative und zahlungskräftige Kundschaft Waren besitzen will und sich diese leisten kann.

Der Pop-up-StorePop-up-Store

Verhalten sich junge, urbane Menschen anders?

Für das Folgeexperiment wurde in einem Trendquartier für zwei Wochen ein Pop-up-Store mit eigens kreiertem Brand betrieben. Nebst einem kleinen ­Sortiment an Kleidern, Accessoires und Einrichtungsgegenständen konnte im Pop-up-Store jeder Artikel aus dem Sortiment zum Verleih bestellt werden.

Ergebnis: Junge Frauen leihen sich teure Kleider.

Die Fake-OnlineshopsFake-Onlineshop

Welches ist das richtige Verleihsortiment?

Um das richtige Verleihsortiment zu finden, wurden mehrere »Fake-Onlineshops« mit je sehr spezifischem Produktsortiment ins Internet gestellt. Die Shops wurden beworben und ihr Erfolg über Analytics gemessen. Sie wurden als »Fake-Onlineshops« bezeichnet, weil der Bestellprozess mit einer E-Mail ­erfolgte und keine weitere Shop-Funktionalität implementiert wurde.

Ergebnis: Handtaschen verliehen sich am besten.

Der Fake-ProzessFake-Prozess

Lässt sich mit dem Verleih Geld verdienen?

In der nachfolgenden Iteration konzentrierte sich die Vermarktung des Verleihs auf Handtaschen. Von »Fake-Prozess« wurde gesprochen, weil jede Bestellung von einem Teammitglied in einer Filiale regulär an der Kasse gekauft und auf die Post gebracht wurde.

Ergebnis: In absehbarer Zeit würde der Verleih den Verkauf übertreffen und könnte profitabel betrieben werden.

Der Strategieentscheid

Mit den Erkenntnissen aus den Iterationen, kombiniert mit Marktrecherchen und Umfragen, konnte eine Strategie für die Sharing Economy mit validierten Strategieelementen formuliert werden.