Strategische Roadmaps E-Book

Gernot Mödritscher

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 410

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

Viele Unternehmensstrategien scheitern bei der Entwicklung und Umsetzung. Die Bedeutung von Lern- und Veränderungsprozessen wird häufig unterschätzt, was die Anpassung an neue Strategien erschwert. Das Buch bietet einen systematischen Ansatz zur Umsetzung von Strategien und behandelt ausführlich Themen wie die Entwicklung strategischer Roadmaps, die Steuerung von Projekten, die Konkretisierung von Projekten basierend auf dem Geschäftsmodell sowie die Integration unterstützender Change-Prozesse. Zudem wird die Gestaltung effektiver Lernreisen und Lernformate für Veränderungen und Transformationen und eines unterstützenden Controllings erläutert. Eine durchgängige Fallstudie zu den verschiedenen Themen erleichtert den Praxistransfer. Inhalt: - Strategie als notwendige Führungsaufgabe - Entwicklung einer Strategie - Was funktioniert? - Häufige Fehler der Strategieumsetzung - Themenfelder des Changemanagements - Die strategische Roadmap - Handlungsfelder identifizieren - Lernprozesse initiieren - Projekte entwickeln und aufsetzen - Projekte umsetzen und steuern - Strategie-Reviews  

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtImpressumVorwort1 Strategie als Führungsaufgabe1.1 Aktuelle Trends und Entwicklungen: Ein Versuch der Systematisierung1.2 Definition von »Strategie«1.3 Der strategische Fit – Ein systemisches Verständnis von Strategie1.4 Typische Fehler in Strategieprozessen1.5 Die Bedeutung der Führung im Strategieprozess1.6 »Klassische« Phasen in der Strategiearbeit2 Change Management in Strategieprozessen2.1 Change Management in der Strategieentwicklung2.2 »Klassiker« des Change Managements2.3 Agilität im Strategieprozess als Herausforderung für das Change Management3 Handlungsfelder des Strategieprozesses und »Long-Term-Roadmap«3.1 Der ADVANCE-Ansatz als Grundlage für Strategieprozesse3.2 Agilität und »Long-Term-Roadmap«3.3 Gestaltung der iterativen Strategiezyklen4 Scoping und relevante Elemente4.1 Scoping und Hypothesising4.1.1 Aufgaben im Scoping und Hypothesising4.1.2 Die Triggerpunkte und der Case for Action4.1.3 Scoping: Den Umfang des Strategieprozesses klären4.1.4 Hypothesising: Orientierungsrahmen und Denkrichtung definieren4.1.4.1 Inside-out oder Outside-in4.1.4.2 Wachstum qualitativ oder quantitativ4.1.4.3 Exploration oder Exploitation4.1.4.4 Fokussierung oder Diversifikation4.1.4.5 Inkrementelle Veränderung oder Disruption4.2 Designing des Strategieprozesses4.2.1 Reifegrad der Organisation, Veränderungs- und Lernbereitschaft4.2.2 Organisatorische Verankerung und Beteiligte im Prozess4.2.3 Prozessdesign, Formate und Orte des Strategieprozesses4.3 Begleitendes Change Management4.3.1 Anforderungen an Change Management im Strategieprozess4.3.2 Aktuelle Vorgehensweisen für Change Management4.3.3 Stragieentwicklung im Lernprozess4.4 Strategie durch Lernen wirksam gestalten4.4.1 Zur strategischen Relevanz des Lernens4.4.2 Strategie in Kompetenz umsetzen4.4.3 Gestaltungsfaktoren des zeitgemäßen Lernens4.4.3.1 Lernkultur4.4.3.2 Lernräume und -formate4.4.3.3 Lernkompetenzen und -begleitung4.4.3.4 Ausgewählte Good-Practices-Lernwelten mit strategischer Wirkung4.5 Deep Dive: Dialog- und Lernprozesse im Scoping5 Analysing und relevante Methoden5.1 Schichtenmodell der strategischen Analysen5.2 Ausgewählte strategische Analysen5.2.1 Umfeld- und Stakeholder-Analyse5.2.2 Branchenanalyse5.2.3 Benchmarking5.2.4 Portfolioanalyse5.2.5 Interne Analysen5.2.6 Die SWOT-Analyse5.3 Deep Dive: KI in der Analysephase5.4 Deep Dive: Entwicklung von Szenarien5.5 Deep Dive: Dialog- und Lernprozesse im Analysing5.6 Einen gemeinsamen Blick auf die Gegebenheiten entwickeln6 Creating6.1 Elemente des Strategischen Rahmens6.1.1 Strategischer Rahmen im Überblick6.1.2 Purpose6.1.3 Vision und ambitionierter Entwicklungskorridor6.1.4 Mission6.1.5 Leitbild6.1.6 Kernkompetenzen6.2 Strategische Grundsatzentscheidungen6.2.1 Positionierung6.2.2 Wachstumsstrategie6.2.3 Kundenwert stiften6.2.4 Vorstellungen hinsichtlich des Unternehmenswertes6.3 Gestaltung des Geschäftsmodells6.3.1 Business Model Canvas als Entwicklungsinstrument6.3.2 Deep Dive: Konkretisierung der Kundenseite im Business Model Canvas6.4 Weitere funktionale Strategien6.5 Deep Dive: Dialog- und Lernprozesse im Creating6.6 Deep Dive: KI als »Kreativitätsmotor«7 Roadmap (»Short-Term-Roadmap«) und Implementierung7.1 Grundüberlegungen zum Roadmapping7.2 Kommunikation der Strategie7.3 Projekte in der Roadmap7.3.1 Priorisierung von Projekten7.3.2 Balanced Scorecard zur Steuerung des Projektportfolios7.3.3 Festlegung der Form des Projektmanagements7.3.3.1 Kriterien für die Auswahl der Form des Projektmanagements7.3.3.2 Klassisches Projektmanagement7.3.3.3 Agiles Projektmanagement7.3.3.4 Klassisch, agil oder hybrid?7.4 Maßnahmen in der Roadmap7.5 Deep Dive: Ausgewählte Dialog- und Lernprozesse im Roadmapping8 Reviews und Retrospektiven9 Retreats10 Die Roadmaps am Laufen haltenLiteraturverzeichnisDie Autoren

Buchnavigation

InhaltsubersichtCoverTextanfangImpressum

[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Alle Inhalte dieses eBooks sind urheberrechtlich geschützt.

Bitte respektieren Sie die Rechte der Autorinnen und Autoren, indem sie keine ungenehmigten Kopien in Umlauf bringen.

Dafür vielen Dank!

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:

ISBN 978-3-7910-6598-4

Bestell-Nr. 12185-0001

ePub:

ISBN 978-3-7910-6599-1

Bestell-Nr. 12185-0100

ePDF:

ISBN 978-3-7910-6600-4

Bestell-Nr. 12185-0150

Gernot Mödritscher/Ursula Liebhart

Strategische Roadmaps

1. Auflage, Oktober 2025

© 2025 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

Breitscheidstr. 10, 70174 Stuttgart

www.schaeffer-poeschel.de | [email protected]

Bildnachweis (Cover): © Stoffers Grafik-Design, Leipzig

Produktmanagement: Dr. Frank Baumgärtner

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Der Verlag behält sich auch eine Nutzung des Werks für Text und Data Mining im Sinne von § 44b UrhG vor. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart Ein Unternehmen der Haufe Group SE

Sofern diese Publikation ein ergänzendes Online-Angebot beinhaltet, stehen die Inhalte für 12 Monate nach Einstellen bzw. Abverkauf des Buches, mindestens aber für zwei Jahre nach Erscheinen des Buches, online zur Verfügung. Ein Anspruch auf Nutzung darüber hinaus besteht nicht.

Sollte dieses Buch bzw. das Online-Angebot Links auf Webseiten Dritter enthalten, so übernehmen wir für deren Inhalte und die Verfügbarkeit keine Haftung. Wir machen uns diese Inhalte nicht zu eigen und verweisen lediglich auf deren Stand zum Zeitpunkt der Erstveröffentlichung.

Vorwort

Liebe Lesende,

wenn Sie dieses Buch in Ihren Händen halten, setzen Sie sich wahrscheinlich mit der Entwicklung und vor allem mit der Umsetzung von Strategien auseinander. Und wenn Sie als Führungskraft für diese zentrale Managementaufgabe der Strategiearbeit in Verantwortung sind, dann haben Sie vermutlich auch schon die Erfahrung gemacht, wie herausfordernd dies sein kann.

Die aktuellen unternehmerischen Kontextbedingungen erfordern mehr denn je, dass Strategiearbeit schneller, agiler und experimentierfreudiger wird. Langfristige Strategien, wie sie früher in längeren Abschnitten entwickelt wurden, sind heute kaum mehr haltbar und wirksam. Ferner zeigen Studien, dass in den Unternehmen rund 60 % der Strategien scheitern oder nie zur Umsetzung gelangen. Oder anders formuliert: Wir sind in den Unternehmen strategische Gedankenriesen, aber Umsetzungszwerge. Das haben Unternehmen zwar durchaus erkannt, die Voraussetzungen sind aus unterschiedlichen Gründen dafür aber bisweilen nicht gegeben: Unternehmenskultur und Unternehmensprozesse sind nicht dafür passend und außerdem fehlt es an den notwendigen Kompetenzen für eine strategische Weiterentwicklung bzw. die Strategieumsetzung. Die Beiziehung externer Unterstützung greift hier auch aus unserer Sicht zu kurz und schafft zudem Abhängigkeiten, die einer nachhaltigen, strategischen Weiterentwicklung entgegenstehen.

Unternehmen sind daher gefordert, die Strategiearbeit agiler und experimenteller zu gestalten, verstärkt Führungskräfte, Mitarbeitende und weitere Stakeholder dort einzubeziehen, wo deren Perspektiven und Erfahrungen wesentlich sind, um die Strategie erfolgreich entwickeln und auch umsetzen zu können. Dabei differenzieren wir sehr bewusst zwischen einer »Long-Term-Roadmap« zur Steuerung der gesamten Strategiearbeit und einer »Short-Term-Roadmap« zur experimentellen und lernorientierten Strategieumsetzung. Die aktuellen Anforderungen an eine wirksame Strategiearbeit bringen wir im ADVANCE-Ansatz zum Ausdruck. Er ist Basis und Denkhaltung wirksamer Strategiearbeit. Zudem ist eine solche stets mit einem begleitenden Change Management und Kommunikationsprozess verbunden, ergänzt um unterstützende Dialog- und Lernprozesse. Insbesondere Letztere sind bislang zu wenig beachtet worden, obwohl transformative Strategien stets auch tiefgreifende Veränderungen in den Denk- und Handlungsweisen erforderlich machen. Entlang der Long-Term- und Short-Term-Roadmap zeigen wir auf, welche Methoden und Formate, aber auch welche Kompetenzen es braucht, um einerseits diese Prozesse wirksam entwickeln zu können und andererseits die Lernbedarfe und Lernprozesse der an der Strategiearbeit Beteiligten zu entwickeln.

Wir hoffen, mit diesem Buch einen Beitrag für das Gelingen von strategischen Unternehmensentwicklungen leisten zu können und freuen uns auf Ihr Feedback.

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird bei Personenbezeichnungen und personenbezogenen Hauptwörtern in diesem Buch das generische Maskulinum verwendet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung grundsätzlich für alle Geschlechter. Die verkürzte Sprachform hat nur redaktionelle Gründe und beinhaltet keine Wertung.

Gernot Mödritscher

Ursula Liebhart

Klagenfurt, Oktober 2025

PS: Wenn Sie noch mehr über unsere Gedanken zu dem Thema hören möchten und in den einen oder anderen Deep Dive tauchen möchten, empfehlen wir Ihnen unseren Podcast »Essentials on Strategy«, den Sie unter den folgenden QR-Codes finden können:

Auf Apple Podcast:

Auf Spotify:

Auf YouTube:

1 Strategie als Führungsaufgabe

1.1 Aktuelle Trends und Entwicklungen: Ein Versuch der Systematisierung

Strategiearbeit ist heute relevanter denn je. Das ist unsere tiefe Überzeugung, die insbesondere daher rührt, dass die aktuellen Kontextbedingungen in den Unternehmen so herausfordernd sind wie schon lange nicht. Es ist doch einigermaßen kontraintuitiv: Je unvorhersehbarer die Zukunft ist, desto intensiver muss man sich mit ihr auseinandersetzen. Denn gleichzeitig werden in diesen Kontextbedingungen wieder neue Unternehmen, Strategien, Geschäftsmodelle etc. entstehen und Unternehmen werden sich massiv weiterentwickeln. Strategiearbeit beschäftigt sich mit diesen Kontextbedingungen und insbesondere mit der Zukunft. Strategiearbeit bedeutet, die Entscheidungen heute zu treffen, die ein Unternehmen in Zukunft erfolgreich sein lassen. Was aktuell an Bedeutung gewonnen hat, ist, dass sich Unternehmen stärker mit unterschiedlichen Szenarien auseinandersetzen müssen, um strategisch entsprechend vorbereitet zu sein.

Einleitend möchten wir uns zunächst mit diesen Kontextbedingungen auseinandersetzen. Wenn man die aktuellen Veränderungen in den Umfeldbedingungen betrachtet, dann sind diese eben von einer erheblichen Dynamik und Komplexität geprägt. Man spricht in diesem Zusammenhang von einer sog. VUCA-Welt. VUCA ist ein Akronym und bedeutet (Gaubinger, 2021):

Volatilität (Volatility) kennzeichnet schnelle und einschneidende Umwälzungen in Märkten, Preisen oder Technologien, die jederzeit auftreten können. Externe Faktoren, wie geopolitische Konflikte oder Wirtschaftskrisen, könnten gravierende Veränderungen potenziell auslösen und beschleunigen. Ein Beispiel ist der Ölpreis, der starken Schwankungen unterworfen ist und durch politische Konflikte, Naturkatastrophen oder technologische Innovationen beeinflusst werden kann.

Unsicherheit (Uncertainty) beschreibt Situationen, in denen Entscheidungen auf der Grundlage unvollständiger oder widersprüchlicher Informationen getroffen werden müssen. Die Pandemie bot ein anschauliches Szenario: Unternehmen sahen sich gezwungen, Homeoffice-Strukturen im Eiltempo einzuführen, ohne Gewissheit darüber zu besitzen, ob und in welcher Form diese effizient sein würden, wie lange die Krise andauern oder wie sich die Bedingungen weiterentwickeln würden.

Komplexität (Complexity) kennzeichnet die Vielfalt miteinander verbundener Aspekte, die Entscheidungsfindungsprozesse in hohem Maße interdependent erscheinen lassen. Während komplizierte Systeme durch logische Schritte kontrolliert werden können, sind die einzelnen Aspekte in komplexen Systemen unvorhersehbaren Wechselwirkungen ausgesetzt und verändern sich auch fortlaufend. Es liegt in der Verantwortung von Automobilherstellern, gleichzeitig Lieferketten, Regulierungen, Nachhaltigkeitsbestrebungen und Kundenanforderungen unter einen Hut zu bringen.

Ambiguität (Ambiguity) zeigt sich durch die Existenz verschiedener Interpretationsmöglichkeiten ein und desselben Phänomens. Ein Beispiel dafür ist die Integration Künstlicher Intelligenz in viele Bereiche des Lebens und Wirtschaftens: Sie eröffnet einerseits neue Perspektiven und andererseits wirft sie massive rechtliche und ethische Probleme auf. Ambiguität zeigt sich beispielsweise auch in besonderen Entwicklungen, wie der doch spürbaren Rückkehr der Vinyl-Schallplatte im Zeitalter des Musikstreamings.

VUCA beschreibt damit eine Welt, in der es für Unternehmen und Führungskräfte unerlässlich ist, anpassungsfähig, kreativ und flexibel zu handeln, um in einem dynamischen Umfeld erfolgreich agieren zu können. Eine ergänzende Perspektive, um die Realität nach VUCA zu beschreiben, stellt das sogenannte BANI-Konzept dar, das den Fokus auf die psychologische Perspektive legt (Kühn, 2024):

Brüchig (Brittle): Systeme, die an sich stabil wirken, können scheinbar unvermutet und plötzlich zusammenbrechen. Beispiele hierfür sind etwa die Abhängigkeit von globalen Lieferketten, die durch einzelne Ereignisse wie Naturkatastrophen oder Cyberangriffe erheblich gestört werden können.

Ängstlich (Anxious): Eine anhaltende Flut an Krisenmeldungen – vom Klimawandel bis zu wirtschaftlichen und politischen Unsicherheiten – erzeugt kollektive Ängste, die sowohl Innovationsfähigkeit als auch Entscheidungsfreude hemmen können.

Nicht linear (Non-linear): Entwicklungen verlaufen zunehmend sprunghaft und nicht vorhersehbar. Disruptive Technologien wie KI oder soziale Medien können binnen kurzer Zeit massive Veränderungen in der Wirtschaft und den Arbeitsweisen bewirken.

Unverständlich (Incomprehensible): Die zunehmende Vernetzung von Technologien und Märkten erschwert das vollständige Erfassen der zugrunde liegenden Mechanismen. Die Finanzkrise von 2008 oder die Corona-Pandemie sind prägnante Beispiele dafür, wie schwer es ist, inmitten komplexer und widersprüchlicher Informationen fundierte Entscheidungen zu treffen.

Durch diese beiden Systematisierungen wird deutlich, in welchen komplexen und dynamischen Kontextbedingungen Unternehmen heute agieren (müssen). Sie stehen damit heute vor der schwierigen Aufgabe, ihre Strategien nicht nur effizient, sondern auch anpassungsfähig, belastbar und zukunftsorientiert zu gestalten.

Die zuvor skizzierten komplexen Veränderungen in Märkten, Technologien und in der Gesellschaft erfordern tiefgreifendes Wissen über die treibenden Kräfte hinter diesen Prozessen. Das 4D-Konzept betrachtet vier zentrale Dimensionen, die Orientierung für die strategische Weiterentwicklung bieten sollen (Mödritscher & Liebhart, 2020):

Die Digitalisierung verändert Geschäftsmodelle und Abläufe mitunter in einigen Branchen grundsätzlich. Neue Technologien, wie beispielsweise die Künstliche Intelligenz, Blockchains oder robotische Automatisierungen (Robotic Process Automation – RPA) haben das Potenzial, die Art und Weise, wie Unternehmen ihre Arbeit verrichten, massiv zu verändern. Dies betrifft nicht nur die interne Effizienz, sondern auch die strategische Ausrichtung. Unternehmen sind zunehmend gefordert, technologische Entwicklungen gezielt zu nutzen, um Wettbewerbsvorteile zu erlangen und gleichzeitig die damit einhergehenden Herausforderungen anzugehen, etwa durch Anpassung von Strukturen, Kompetenzen und Arbeitsweisen. Die Einführung digitaler Plattformen und die Integration mobiler Technologien haben zudem traditionelle Geschäftsmodelle vielfach nahezu überflüssig gemacht. Stattdessen ermöglichen digitale Plattformen die direkte Verbindung zwischen Anbietern und Kunden.

Die Dimension Diversität umfasst sowohl interne als auch externe Aspekte. Innerhalb von Unternehmen fördert sie eine Kultur, in der unterschiedliche Perspektiven, Qualifikationen, Sozialisationen usw. erheblich zur Innovationskraft beitragen. Vielfalt meint nicht nur kulturelle Verschiedenartigkeit, sondern auch die Berücksichtigung verschiedener Altersgruppen, Geschlechter und sozialer Hintergründe. Ziel ist es, die individuellen Stärken und Potenziale der Mitarbeitenden für den Erfolg des Unternehmens einzusetzen.

Demokratisierung meint den Übergang von starren, hierarchischen Systemen zum fließenden Austausch von Standpunkten und Meinungen innerhalb flacherer Hierarchien und partizipativer Strukturen. Wer vorher außen stand, wird stärker in die Steuerung und Durchführung einbezogen. So fördert dieser Wandel die Kreativität ebenso wie das Engagement und Bewusstsein aller. Auch bei der Hervorbringung von Neuem sei dies sichtbar: durch gemeinsame Suche mit Nutzern entstehen verstärkt passgenaue Lösungen. Dies erfordert jedoch ein Klima von Offenheit und Vertrauen, sowie Lenkende, die moderieren statt anordnen.

Die Dynamisierung der Welt spiegelt die wachsende Veränderungshäufigkeit und die Vielfalt des Wandels. Globale Strömungen wie Klimaveränderungen und Ambitionen in Richtung ökologischer Nachhaltigkeit, internationale und regionale Konflikte sowie der technologische Fortschritt verlangen Anpassungsfähigkeit in höchstem Maße. Strategien müssen damit flexibler werden, um unvorhergesehenen Situationen begegnen zu können. Unternehmen, die Widerstandskraft (Resilienz) und Beweglichkeit in sich tragen, sind weitaus besser gerüstet für den langfristigen Erfolg als jene, die in alten Strukturen und Denkhaltungen verhaftet bleiben. Der Umgang mit Dynamik ermöglicht nicht nur Anpassung, sondern auch das Erstarken aus Krisen heraus.

Die 4D-Trends bieten nicht nur die Deutung äußerer Herausforderungen, sondern auch Orientierung für innere Veränderung. Unternehmen sind gefordert, Strategien permanent weiterzuentwickeln. Dies erfordert die Erkennung relevanter Strömungen, die Priorisierung von Schritten und die effiziente Nutzung der Möglichkeiten. Es geht dabei nicht nur darum, auf Veränderungen zu reagieren, sondern auch darum, Chancen aktiv zu nutzen. Die Trends bedingen, dass Unternehmen lernen müssen, Strategien immer wieder dynamisch weiterzuentwickeln, um mit der wachsenden Komplexität umzugehen.

1.2 Definition von »Strategie«

Strategie ist ein Begriff, der in der theoretischen wie auch praktischen Diskussion häufig genutzt, aber sehr unterschiedlich diskutiert wird. Für das vorliegende Buch ist eine präzise Konzeption zentral und bedeutsam, da sie die Basis für weitere Reflexionen bildet. Eine aus unserer Sicht treffende Begriffsauffassung lieferte O. Greiner in einem Buch zu strategiegerechter Budgetierung. Demnach kann Strategie in dieser Form verstanden werden.

Definition von Strategie

»Eine Strategie ist das beabsichtigte und/oder sich ergebende, über einen längeren Zeitraum konsistente Verhaltensmuster einer Organisation, mit welchen sie sich von den Mitbewerbern abgrenzt oder abgrenzen will, um ihre grundlegenden Ziele zu erreichen.«(Greiner, 2004, S. 32):

Bei einer ersten Betrachtung dieser Definition scheint sie komplex zu sein, doch es finden sich darin einige entscheidende Aspekte, auf die wir in weiterer Folge noch eingehen werden:

Eine Strategie kann sich sowohl auf beabsichtigte als auch auf ungeplante Entwicklungen stützen. Dies folgt einer Auffassung von H. Minzberg, der von einer hohen Bedeutung, einer sog. emergenter Strategie ausgeht (Mintzberg & Waters, 1985). Damit lässt die Definition Spielraum, denn Projekte oder unvorhergesehene Chancen können ebenfalls strategische Bedeutung erlangen und das Unternehmen in seiner Entwicklung prägen. Dies zeigt, dass die Strategie nicht nur aus starren Plänen besteht, sondern auch dynamisch auf neue Gegebenheiten reagieren kann. Es ist ein Eingeständnis, dass nicht alles vollständig planbar ist und der Zufall manchmal eine wesentliche Rolle spielt. Insbesondere in einer VUCA-/BANI-Welt stellt dies eine bedeutsame Perspektive auf die Strategie dar.

Ein weiteres zentrales Element strategischer Planung ist die Festlegung eines langfristigen, grundlegenden Zieles bzw. einer Vision, die dem Unternehmen als »Leitstern« dienen soll. Dies könnte auch ein weitreichendes Zukunftsbild (Big Picture) sein, das die Richtung und den Sinn des Handelns bestimmt.

Ein weiterer zentraler Aspekt in der Definition ist der zu betrachtende Zeithorizont. Die Strategie an sich ist ein langfristiger Ansatz. Sie erfordert Konsequenz und Durchhaltevermögen, da kurzfristige Anpassungen oder ständige Richtungswechsel die Umsetzung und Wirksamkeit einer Strategie erheblich beeinträchtigen könnten. Es geht hauptsächlich darum, eine klare Entwicklungsrichtung zu verfolgen, auch wenn kurzfristige Herausforderungen und Irritationen auftreten. Eine Strategie, die fortwährend geändert wird, verliert an Glaubwürdigkeit und Wirkung. Dennoch braucht sie Offenheit für Adaptionen in einer VUCA-/BANI-Welt, um sich beeinflussenden Veränderungen und Entwicklungen nicht per se zu verschließen.

Ein Kernstück der Definition ist aus unserer Sicht der Begriff des Verhaltensmusters. Strategie ist nicht nur das, was in detaillierten und aufwendig gestalteten Präsentationen oder in hochglänzenden Unternehmensleitbildern steht. Es geht vielmehr darum, wie sich ein Unternehmen und alle darin Involvierten tatsächlich verhalten. Das Verhalten einer Organisation ist als die gelebte Unternehmenskultur gegenüber Kunden, Lieferanten, ­Mitarbeitenden, Partnern usw. der wahre Ausdruck ihrer Strategie. Ein Unternehmen mag beispielsweise auf dem Papier kundenorientiert sein, innovativ oder kooperativ wirken wollen – doch entscheidend ist, ob diese Werte in der Unbeständigkeit des Alltags gelebt oder bisweilen eher vergessen werden. Die tatsächlich gelebten Verhaltensmuster einer Organisation spiegeln ihre oftmals eine unstete Kultur wider und sind der Hinweis auf eine eher »launische« Umsetzung einer (wohl eher vermeintlichen) Strategie. Der Dreiklang aus Kultur, Struktur und Strategie muss eng und stimmig miteinander verwoben sein, um glaubwürdig und letztlich auch effektiv zu sein.

Zudem geht es um eine klare Abgrenzung zu den Mitbewerbern, also eine klare Positionierung (wofür ist das Unternehmen »berühmt«) und Profilierung (wodurch grenzt sich das Unternehmen von seinen Mitbewerbern ab). Strategie bedeutet, Entscheidungen zu treffen, die das Unternehmen einzigartig machen und es von der Konkurrenz abheben (Porter, 1997). Die Frage, wie sich ein Unternehmen im wandelbaren Wettbewerb profilieren möchte, ist eng mit der Erreichung seiner grundlegenden – wenn auch nicht immer gleichbleibenden – Ziele verbunden. Diese Ziele können finanzieller, sozialer oder ökologischer Natur sein und die Richtung vorgeben, anhand der der Erfolg der Strategie gemessen wird.

Die dargestellte Begriffsfassung stellt eine wesentliche Grundlage für die weiteren Ausführungen dar. Zunächst gehen wir auf die angesprochene notwendige Abstimmung von Strategie, Kultur und Struktur – den sog. »strategischen Fit« – näher ein.

1.3 Der strategische Fit – Ein systemisches Verständnis von Strategie

Der »strategische Fit« ist ein äußerst prägendes Konzept im strategischen Management, das tief in das systemische Denken und eine ganzheitliche Strategieentwicklung wirkt. Ursprünglich von Igor Ansoff entwickelt (Ansoff, 1965), später von verschiedenen Autoren erweitert (Kropfberger & Mödritscher, 1999), zeigt dieser Ansatz, dass eine Strategie nicht nur formuliert, sondern auch in eine Organisation integriert werden muss. Die einzelnen Aspekte des strategischen Fit sind eng miteinander verbunden, wodurch sich nie Notwendigkeit ergibt, den strategischen Fit systemisch zu gestalten und zu sichern:

Beim internen strategischen Fit geht es um die Abstimmung von Strategie, Struktur und Kultur des Unternehmens. Im Kontext des strategischen Managements ist die wechselseitige Beziehung zwischen Strategie und organisationalem Verhalten von zentraler Bedeutung. Strategie fungiert nicht nur als Richtungsgeber für die Organisation, sondern wird im Gegenzug auch durch die vorherrschenden Verhaltensweisen innerhalb der Organisation geprägt.

Auch eine erfolgreiche Strategieumsetzung erfordert eine gute Abstimmung zwischen der formulierten Strategie, den organisationalen Strukturen und der Unternehmenskultur.

Gehen wir beispielsweise von einer Strategie aus, die von absoluter Kundenorientierung ausgeht, in der ein hohes Maß an »Customer Excellence« in den Vordergrund gestellt wird. Dieses Ziel lediglich zu formulieren, reicht in der Realität nicht aus. Die Kultur der Organisation muss dieses Bestreben ebenfalls prägen. Es sollte nie der Eindruck entstehen, dass der Kunde eigentlich ein »Störfaktor« für das tägliche Geschäft sei (Geffroy, 2005). Stattdessen muss die gesamte Organisation eine positive Einstellung zum Kunden entwickeln und auch im täglichen Handeln widerspiegeln. Ebenso spielt die Struktur des Unternehmens eine entscheidende Rolle für die Strategiearbeit eines Unternehmens. Strukturen und Prozesse sollten so gestaltet sein, dass sie kundenorientiertes Handeln solide unterstützen. Wenn etwa langwierige bürokratische Prozesse, ineffiziente Abläufe und unzureichende Unterstützungssysteme die Kundennähe behindern, widerspricht dies der Zielsetzung einer kundenzentrierten Strategie. Die Unternehmensstruktur sollte daher auf Flexibilität, Schnelligkeit und Effizienz im Sinne der Kundenwertschöpfung ausgerichtet sein (Mödritscher, 2008).

Der externe strategische Fit fokussiert darauf, dass die Strategie mit den Gegebenheiten der Märkte, der Branche, der technologischen Entwicklungen, den politischen und rechtlichen Rahmenbedingungen sowie weiteren externen Faktoren gut abgestimmt ist. Eine Strategie, die nicht zu den externen Gegebenheiten passt, wird langfristig nicht erfolgreich sein können (Kropfberger & Mödritscher, 1999).

Schließlich sollte in einem erweiterten Modell des strategischen Fit auch noch das Element der Rolle der handelnden Personen inkludiert werden. Einzelne Personen in der Organisation können einen bedeutsamen Einfluss darauf haben, ob eine Strategie erfolgreich umgesetzt werden kann oder nicht. Diese handelnden Personen haben ebenfalls einen großen Einfluss auf die Strategien, die entwickelt werden. Es gibt einerseits Personen in Unternehmen, die durch ihre Haltung, ihren konstruktiven Einsatz und ihre Überzeugungskraft die Unternehmenskultur in positivem Sinne beeinflussen, dabei helfen, den strategischen Prozess voranzutreiben, Ideen einbringen usw. Ebenso gibt es aber auch Personen, die diese Entwicklungen verlangsamen oder gar blockieren. Hier ist eindeutig die Führung gefragt: Führungskräfte müssen konsequent entscheiden, ob Personen, die sich kaum mit der Strategieentwicklung oder mit der Strategie identifizieren können oder wollen, weiterhin Teil der Organisation bleiben sollten.

Eine weitere wichtige Dimension des strategischen Fit ist die Steuerung (Governance). Insbesondere in mittleren und größeren Unternehmen, die einen höheren Koordinations- und Steuerungsbedarf aufweisen, sollte dieser Aspekt explizit gestaltet werden. Sie betrifft das Controlling im Sinne einer Unternehmenssteuerung (siehe zum aktuellen Rollenbild des Controllings und seine Rolle im Strategieprozess Kap. 4.2.2). Es geht dabei um die Frage, wie die Strategie bzw. die Strategieumsetzung im Unternehmen zielgerichtet gesteuert und verankert wird. In kleineren Unternehmen mag diese weniger komplex und damit weniger erforderlich sein, da weniger Personen involviert sind und Prozesse einfacher angepasst werden können. In größeren, stärker arbeitsteilig organisierten Unternehmen hingegen ist es notwendig, klare Regeln, Prozesse und Programme zu entwickeln, um die Strategie entsprechend konsistent umzusetzen.

Jede Strategie sollte in diesem Sinne systemisch gedacht und umgesetzt werden. Es geht nicht nur darum, eine gute Idee für eine Strategie bzw. ein Geschäftsmodell zu haben. Vielmehr ist diese Idee auch so in die Organisation zu integrieren, dass sie durch Kultur, Struktur, Prozesse und Governance von den geeigneten handelnden Personen unterstützt wird. Gleichzeitig muss die Strategie so ausgerichtet sein, dass mit Blick auf die externen Gegebenheiten die langfristige Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens gewährleistet ist. Ein erfolgreich umgesetzter interner und externer strategischer Fit ist notwendig, um die Strategie nicht nur zu entwickeln, sondern auch umzusetzen – um so eine langfristige, positive Wirkung im Unternehmen zu erzielen.

In der Unternehmenspraxis zeigt sich, dass diese notwendige, systemische Gestaltung des strategischen Fit nicht immer gelingt. Wir werden daher die Gestaltung des strategischen Fit in Kapitel zum Thema Change Management (s. Kap. 2) vertiefend aufgreifen. Im folgenden Kapitel möchten wir zunächst typische Fehler in Strategieprozessen aufzeigen, die später auch die Darstellung des notwendigen Change Managements beeinflussen.

1.4 Typische Fehler in Strategieprozessen

Auch wenn die Strategieentwicklung als ein zentrales Element erfolgreicher Unternehmensführung gilt, so zeigt doch die Realität, dass viele dieser Prozesse scheitern. Studien legen nahe, dass etwa 60 % der Strategieentwicklungen und -umsetzungen nicht die gewünschten Ergebnisse liefern (Cândido & Santos, 2015). Die Gründe hierfür sind vielfältig und durchziehen alle Phasen des Strategieprozesses. Den Aspekt des mangelnden strategischen Fits haben wir bereits im vorherigen Kapitel beschrieben. An dieser Stelle seien nun aus der Erfahrung der Autoren einige weitere typische Fehler oder Fallstricke in Strategieprozessen erwähnt.

Strategische Analyse – Informationsüberflutung und selektive Wahrnehmung

Eine typische Herausforderung in der Analysephase ist die große Menge an verfügbaren Informationen. Unternehmen führen oft im Zuge der Analyse zwar umfängliche Kunden- und Mitarbeiterbefragungen, Wettbewerbsanalysen und Trendstudien durch, sehen sich schließlich mit einer kaum zu bewältigenden Datenmenge konfrontiert (Granig & Mussnig, 2020). Dies führt oft zu einer »Paralyse« in der Entscheidungsfindung – zu viele Informationen erschweren die Strukturierung und Ableitung klarer Schlussfolgerungen. Gleichzeitig besteht im Gegensatz dazu die Gefahr, dass sich Unternehmen lediglich auf bereits bekannte oder leicht zugängliche Informationen stützen und dabei bestehende selektive Wahrnehmungsmuster verstärken. Solche Wahrnehmungsbiases wurden bereits in den Arbeiten von Kahneman und Tversky umfassen dokumentiert (Kahneman, 2012; Shefrin & Statman, 2003) und führen in weiterer Folge auch zu Ansätzen in der Unternehmenssteuerung, diesen entsprechend zu begegnen (Weber & Schäffer, 2013). Um diesem Problem zu begegnen, sollten Unternehmen klare Methoden zur Priorisierung von Informationen entwickeln und sicherstellen, dass relevante Erkenntnisse in einem systematischen Rahmen erfasst werden. Eine strukturierte Herangehensweise in dieser Phase kann verhindern, dass wichtige Informationen übersehen oder falsche Schlüsse gezogen werden. Ein externer Blick kann helfen, »blinde Flecken« zu identifizieren und zu vermeiden.

Strategieentwicklung: Fehlende Kreativität und »Me Too«-Denken

Ein weiteres Hindernis in Strategieprozessen ist mangelnde Kreativität. Bisweilen arbeiten in Strategie-Workshops Menschen mit zu ähnlichen Hintergründen, Erfahrungen und Perspektiven zusammen, wodurch innovative Ansätze weitgehend ausbleiben. Anstatt neue, innovative oder vielleicht sogar disruptive Geschäftsmodelle (Christensen, 2015) zu entwerfen, setzen viele Unternehmen auf reine Nachahmung – sie verfolgen also eine »Me Too«-Strategie: Sie »kopieren« die Strategie erfolgreicher Unternehmen, ohne zu berücksichtigen, dass deren Erfolg stark von deren unternehmensspezifischen Kontextfaktoren, wie etwa Kultur, Marktbedingungen oder internen Ressourcen, abhängt. Dies führt dazu, dass viele Strategien nicht die gewünschte Wirkung entfalten und langfristig nicht tragfähig sind. Um dem entgegenzuwirken, sollten Unternehmen gezielt externe Impulse einholen, branchenübergreifende Inspirationen nutzen und Kreativitätstechniken wie beispielsweise Design Thinking einsetzen. Auch die Künstliche Intelligenz kann hier Kreativitätspotenziale freisetzen (s. Kap. 5.3). Ein bewusst gestalteter, mit Kreativitätsformaten angereicherter Strategieprozess kann dazu beitragen, effektive, innovative und nachhaltige Strategien zu entwickeln, die langfristigen Erfolg des Unternehmens sichern.

Bewertung und Auswahl von Strategien – Verzerrte Entscheidungsfindung

Auch in der Auswahlphase treten häufig Wahrnehmungsverzerrungen oder Entscheidungsbiases auf (Kahneman, 2012). Entscheider neigen beispielsweise dazu, Bewertungsmodelle so zu konstruieren, dass ihre »Favoritenlösung« als beste Option erscheint. Scoring-Modelle, die eine vermeintlich »objektive« Grundlage für Entscheidungen liefern sollen, werden oft durch (spätere) subjektive Gewichtungen verfälscht. Zudem werden Marktchancen häufig zu optimistisch eingeschätzt, was in letzter Konsequenz zu unrealistischen Businessplänen führt. Diese Verzerrungen resultieren bisweilen aus der Tendenz, Annahmen und Prognosen so zu formulieren, dass sie bestehende Erwartungen bestätigen, anstatt unvoreingenommen alternative Optionen zu prüfen. Unternehmen sollten daher auf transparente, nachvollziehbare Bewertungsverfahren setzen und gegebenenfalls auch externe Experten einbeziehen, um eine möglichst objektive und rationale Entscheidungsfindung sicherzustellen. Zudem kann es hilfreich sein, Szenarioanalysen durchzuführen, um verschiedene mögliche Entwicklungen zu berücksichtigen.

Strategiekommunikation und Einbindung der Organisation: Fehlendes Verständnis und Widerstände

Die beste Strategie bleibt wirkungslos, wenn sie nicht in die Organisation getragen wird. Ein häufiger Fehler besteht beispielsweise darin, Mitarbeitende nicht frühzeitig in den Strategieprozess einzubeziehen. Dadurch fehlt vielen das Verständnis für die strategischen Ziele, was wiederum Widerstände fördert. Die Menschen im Unternehmen fragen sich beispielsweise: »Was bedeutet diese Strategie konkret für mich?«, oder »Wie kann ich meinen Beitrag leisten?«. Ohne eine klare Antwort auf diese Fragen bleibt die Umsetzung vage und ineffektiv. Dies führt dazu, dass Mitarbeitende die Strategie nicht aktiv mittragen und strategische Initiativen »ins Leere laufen«.

Die Entwicklung und Umsetzung einer Strategie sind komplexe Prozesse, die – wie bereits erwähnt – in vielen Unternehmen nicht den gewünschten Erfolg bringen. Ein wesentlicher Grund dafür sind Widerstände, die in den einzelnen Phasen in verschiedenen Formen auftreten (Hauschildt, 2010). Und diese Widerstände erfordern es, dass der Prozess im Sinne eines Change- oder Transformationsprozesses gestaltet wird. Solche Widerstände können individuell, gruppenbezogen oder sogar organisationsweit vorhanden sein und beeinträchtigen den Erfolg der Strategie maßgeblich. Die Ursachen sind vielfältig: fehlende Kommunikation, mangelndes Verständnis, unzureichende Fähigkeiten oder ein grundsätzliches Desinteresse an der strategischen Neuausrichtung. Um eine Strategie erfolgreich umzusetzen, ist es daher notwendig, Widerstände systematisch zu analysieren und geeignete Maßnahmen zu ergreifen.

Widerstände in Strategieprozessen lassen sich zunächst in zwei Kategorien unterscheiden:

Aktive Widerstände äußern sich häufig durch direkte Gegenargumente, eine sichtbar ablehnende Haltung oder die bewusste Verbreitung negativer oder falscher Informationen. Sie sind vergleichsweise gut erkennbar, da sich betroffene Mitarbeitende offen gegen die Strategie aussprechen oder aktiv Maßnahmen ergreifen, um Veränderungen zu behindern. Ein Beispiel hierfür sind formale Einwände gegen neue Prozesse oder die bewusste Behinderung von Projektfortschritten durch Verweigerung oder Verzögerung (Kleist & Maetz, 2003).

Passive Widerstände hingegen sind wesentlich subtiler und daher oft schwerer zu identifizieren. Sie zeigen sich in der Form von Desinteresse, geringem Engagement, mangelnder Eigeninitiative oder dem Vermeiden von Verantwortung. Mitarbeitende, die passiven Widerstand leisten, erfüllen zwar ihre Aufgaben »nach Vorschrift«, bringen sich jedoch nicht aktiv in Veränderungsprozesse ein. In letzter Konsequenz kann passiver Widerstand zu einer »inneren Kündigung« führen, sodass Mitarbeitende zwar physisch präsent sind, aber »geistig« nicht mehr mit der Organisation verbunden sind (Hauschildt, 1999).

Auf der Gruppen- oder Organisationsebene äußern sich Widerstände häufig durch informelle Netzwerke, Gerüchte oder interne Machtkämpfe. Es kann zu Spannungen zwischen Abteilungen kommen, und zwar insbesondere, wenn strategische Initiativen als ungleich verteilt wahrgenommen werden und bestimmte Gruppen sich benachteiligt fühlen. Manche Gruppen entwickeln regelrechte Abwehrmechanismen gegen Veränderungen, indem sie etwa die Schuld für Herausforderungen auf andere Abteilungen oder externe Faktoren schieben. Dies führt zu einer angespannten Unternehmenskultur, in der Kooperation und produktive Zusammenarbeit erschwert werden (Liebhart & Mödritscher, 2013).

Um Widerständen effektiv zu begegnen, ist es von entscheidender Bedeutung, deren Ursachen zu verstehen. Es lassen sich vier zentrale Widerstandsquellen unterscheiden (Hauschildt, 1999; Liebhart & Mödritscher, 2013; Witte, 1973):

Nicht-Kennen: Ein häufiges Problem in Strategieprozessen ist eine mangelnde Kommunikation. Wenn Mitarbeitende nicht wissen, dass eine strategische Veränderung bevorsteht oder keine klaren Informationen darüber erhalten, fühlen sie sich übergangen. Dies geschieht besonders dann, wenn lediglich das Topmanagement in die Strategieentwicklung involviert ist und die Mitarbeitenden erst verzögert über die Neuerungen informiert werden. Die Folge ist Unsicherheit, die dann möglicherweise in Widerstand umschlägt.

Nicht-Verstehen: Auch wenn eine Strategie kommuniziert wird, bedeutet das weiterhin nicht, dass sie auch von allen im Unternehmen verstanden wird. Eine übermäßig komplexe Sprache, tiefgehender Fachjargon oder unklare und vage Formulierungen erschweren es Mitarbeitenden erheblich, den strategischen Wandel nachzuvollziehen. Dies betrifft besonders Personen, die nicht fortwährend mit strategischen Themen konfrontiert sind. Das Thema Strategie an sich ist möglicherweise für viele im Unternehmen neu – umso mehr gilt es, diese Mitarbeitenden entsprechend »abzuholen«. Auch das Fehlen einer verständlichen Erklärung der Hintergründe und Auswirkungen einer Strategie kann dazu führen, dass Mitarbeitende die Sinnhaftigkeit der Maßnahmen grundlegend infrage stellen und sich letztlich nicht mit der Veränderung identifizieren.

Nicht-Können: Ein weiterer entscheidender Widerstandsgrund liegt in der mangelnden fachlichen oder methodischen Befähigung der Mitarbeitenden. Veränderungen erfordern oft neue Kompetenzen oder Arbeitsweisen, mit denen sich Mitarbeitende nicht vertraut fühlen. Dies kann wiederum zu Unsicherheiten und Frustration führen, insbesondere wenn Schulungsprogramme oder andere Unterstützung fehlen.

Nicht-Wollen: Die vielleicht größte Herausforderung in Strategieprozessen ist der Widerstand aufgrund mangelnder Motivation. Dies kann an einer stark bewahrenden Unternehmenskultur, früheren schlechten Erfahrungen mit Veränderungen oder fehlenden individuellen Anreizen liegen. Wenn Mitarbeitende keinen persönlichen Nutzen in einer neuen Strategie erkennen oder gar negative Auswirkungen für ihre eigene Position fürchten, verweigern sie die Unterstützung.

Widerstände sind jedoch nicht a priori als problematisch zu sehen. Sie können bedeutsame Hinweise darauf geben, wo in der Organisation noch Unklarheiten und Unschärfen, Befürchtungen und Ängste, Defizite und Begrenzungen usw. bestehen. Im Wesentlichen gilt es jedoch, Widerstände frühzeitig wahrzunehmen, die dahinterstehenden Energien zu verstehen und in eine konstruktive Richtung zu beeinflussen. Dennoch sind sie oftmals eine echte »Herausforderung«, und zwar vorwiegend dann, wenn man in Strategieprozessen versucht, etablierte Machtstrukturen und -zentren oder »politische« Beziehungsgeflechte zu verändern, sichtbare oder unsichtbare Hierarchien zu durchbrechen und fixierte Mindsets zu verändern. Wenn ein Unternehmen beispielsweise eine – in welchen Bereichen auch immer – Innovationsführerschaft anstrebt, dann stehen dem mitunter starre, hierarchische und auf »Absicherung« ­bedachte Strukturen und Denkhaltungen massiv entgegen. Es müssen Strukturen und Prozesse geschaffen werden, die über die etablierten Bereiche der Organisation hinweg verlaufen und ein möglicherweise vorherrschendes »Silodenken« aufbrechen.

Unternehmen sollten daher sicherstellen, dass Veränderungsprozesse aktiv kommuniziert und Mitarbeitende frühzeitig involviert werden. Workshops, Schulungen bzw. Lernprogramme (s. Kap. 4.4.3) und offene Diskussionsrunden können dazu beitragen, Akzeptanz und Engagement zu erhöhen. Die Einführung eines kontinuierlichen Feedbackmechanismus ermöglicht es, frühzeitig Widerstände zu identifizieren und geeignete Maßnahmen zu ergreifen, um eine nachhaltige Verankerung der Strategie sicherzustellen.

Unzureichende Steuerungssysteme

Die Umsetzung von Strategien erfordert klare Strukturen und Prozesse in der Unternehmensführung. Zielvereinbarungen für Führungskräfte müssen mit der Strategie abgestimmt sein, wie auch die begleitenden Controlling-Systeme. Oftmals werden solche Steuerungselemente jedoch nur unzureichend angepasst, sodass strategische Initiativen nicht nachhaltig in der Organisation verankert werden. Fehlende Verknüpfungen zwischen strategischen Zielen und operativen Maßnahmen führen dazu, dass Strategien zwar – bisweilen sogar detailliert – formuliert, aber letztlich nicht konsequent umgesetzt werden. Unternehmen sollten daher sicherstellen, dass strategische Ziele in messbare operative Maßnahmen überführt werden (Granig & Mussnig, 2020).

Mängel in der horizontalen und vertikalen Koordination

In Unternehmen ist eine effektive horizontale und vertikale Koordination unerlässlich, um strategische Ziele in operative Maßnahmen zu überführen. Die horizontale Koordination bezieht sich auf die Zusammenarbeit zwischen Abteilungen, während die vertikale Koordination sicherstellt, dass strategische Vorgaben aus der Unternehmensleitung mit den operativen Maßnahmen der einzelnen Bereiche übereinstimmen. Häufig zeigt sich jedoch, dass Unternehmen genau an dieser fehlenden Koordination scheitern.

Für ein Unternehmen wäre es beispielsweise nicht förderlich, wenn das Marketing hinsichtlich der Vermarktung von Produkten Initiativen setzt, von denen die Produktion keine Kenntnis hat oder umgekehrt (beispielsweise eine erhöhte Verkaufsaktivität, die zu Produktionsengpässen führt). Ebenso wäre es nicht zielführend, wenn die IT all das, was das Marketing umsetzen möchte, nicht unterstützt oder nicht unterstützen kann (fehlende Technologien, fehlende Budgets usw.). Die Koordination der unterschiedlichen Bereiche von Zielen, Vorhaben, Maßnahmen und Projekte ist demnach eine weitere zentrale Aufgabenstellung. Dementsprechend sollten die funktionalen Ziele sowohl horizontal zwischen den einzelnen Bereichen des Unternehmens, als auch vertikal im Sinne einer Ableitung der Bereichsziele aus den Gesamtunternehmenszielen verstanden werden.

Operative Umsetzung, Projekt- und Ressourcenplanung

Schließlich müssen sich Unternehmen überlegen, welche Ressourcen und damit einhergehend welche Budgets oder Investitionen vorhanden bzw. getätigt werden müssen. Dementsprechend müssen auch Kosteninvestitionen bei der Veränderung von Bereichen berücksichtigt sowie laufende Umsätze und Erlöse geplant werden. Es wäre für Unternehmen keine gute Idee, beispielsweise ein operatives Budget, eine Planung, eine Planergebnisrechnung für das nächste Jahr unabhängig davon zu gestalten, was es strategisch geplant hat.

Wenn es neue strategische Vorhaben gibt, dann geht es darum, auch konkrete Projekte zu definieren. Außerdem geht es um den operativen Planungsbedarf:Was ist konkret zu planen, welche Investitionen müssten getätigt werden, welche Kosten sind erwartbar, von welchen Umsätzen kann ausgegangen werden usw.. Und es geht natürlich auch um ganz konkrete operative Planungen, die abseits des Wirtschaftlichen sind.

Ein weiterer wesentlicher Faktor für eine erfolgreiche – oder eben mitunter wenig erfolgreiche – Strategiearbeit ist die Führung des Unternehmens. Dieser widmen wir uns im nächsten Kapitel.

1.5 Die Bedeutung der Führung im Strategieprozess

»Strategie braucht Führung – und Führung braucht Strategie«. Dieser gemeinhin bekannte Grundsatz bildet das Fundament jeder erfolgreichen Unternehmensstrategie. Ohne den Rückhalt durch das Topmanagement, ohne klare Richtung und ohne eine konsequente Umsetzung bleibt Strategie ein unverbindliches Konstrukt (ggf. ein »Wunsch«), das in der Realität nicht wirksam wird. Gleichzeitig kann Führung ohne eine fundierte strategische Basis leicht in operative Beliebigkeit und Hektik abgleiten. In einem dynamischen Umfeld, in dem Veränderungen rasant, disruptiv oder exponentiell erfolgen und Marktbedingungen sich ständig verändern, ist es von zentraler Bedeutung, dass Führungskräfte nicht nur die strategischen Weichen stellen, sondern auch die Umsetzung konsequent begleiten.

Eine zentrale Frage, die sich viele Top-Führungskräfte stellen, lautet: Wann soll ich das alles noch machen? Strategiearbeit erscheint oft als zusätzlicher Aufwand in einem ohnehin schon vollen Kalender. H. Mintzberg hat beschrieben, dass sich Führungskräfte oftmals bestenfalls 11 Minuten auf eine Sache konzentrieren können (Mintzberg, 2010). Doch wer als Führungskraft eine Strategie lediglich als gelegentliche Aufgabe betrachtet, riskiert, dass das Unternehmen von äußeren Entwicklungen überholt oder gar »überrollt« wird. Die Erfahrung zeigt, dass viele Führungskräfte kaum regelmäßig und konsequent Zeit für Strategiearbeit investieren. Dieses »Arbeiten am System« erfolgt nicht, da das »Arbeiten im System« dominiert. Oftmals bleibt es bei einem flüchtigen monatlichen Blick auf den Status quo, während der Großteil des Tagesablaufes von operativen Meetings, kurzfristigen Problemlösungen und der Beschäftigung mit Kleinigkeiten oder Nebensächlichkeiten geprägt wird.

Eine sinnvolle Orientierung bietet die Frage nach dem Zeitaufwand: Sollte eine Führungskraft nicht doch mindestens 10 % ihrer Zeit für strategische Überlegungen aufwenden? Bei einem achtstündigen Arbeitstag wären das umgerechnet rund 50 Minuten täglich. In dieser Zeit sollten nicht nur langfristige Planungen überprüft, sondern auch zentrale strategische Fragen reflektiert werden. Auch schon eine halbe Stunde am Tag, konsequent genutzt, könnte bereits einen erheblichen Unterschied machen. Gerade die permanente Auseinandersetzung mit relevanten Themen bildet einen zentralen Ansatz der agilen Methoden, wenn dort beispielsweise von »Daily Stand-ups« oder Sprint-Reflexionen gesprochen wird. Wenngleich es hier um Projekte geht (wie bei Scrum) und nicht um die Strategie an sich: die Rede ist über laufende Kommunikation, Dialoge, Reflexionen und entsprechende – routinemäßige – Zeit-Slots (Time Boxes).

Führungskräfte haben im Strategieprozess mehrere Rollen, die sie situativ gestalten und erfüllen müssen. Sie sind oftmals die Initiatoren der strategischen Stoßrichtungen, andererseits müssen sie sicherstellen, dass die Strategie nicht nur formuliert, sondern auch konsequent und erfolgreich umgesetzt wird. In vielen Unternehmen gibt es eine klare Unterscheidung zwischen einem »Initiator«, der den Prozess anstößt und verantwortet (etwa im Sinne eines Machtpromotors – Witte, 1973), und einer Rolle für die Prozessgestaltung und methodische Umsetzung (im Sinne eines Fachpromotors – Witte, 1973), oder eines Scrum Masters (Gloger & Rasche, 2024). Diese letztere Rolle wird heute erfahrungsgemäß oftmals durch das Controlling (im Sinne eines internen Business Partners für die Unternehmenssteuerung) und/oder des ­Bereichs People and Culture (ein erweitertes Rollenverständnis von HR, übergehend in das Thema Organisationsentwicklung – Indrejak, 2024) übernommen.

Für die Strategiearbeit ist es aus unserer Sicht entscheidend, dass Top-Führungskräfte nicht in der Detailarbeit stecken bleiben. Vielmehr müssen sie einen übergeordneten, reflektierenden Blick bewahren und sicherstellen, dass alle notwendigen Aktivitäten umgesetzt werden. Hierbei geht es nicht nur darum, sich auf schriftlich fixierte Strategiedokumente zu verlassen, sondern vielmehr darum, strategische Maßnahmen kontinuierlich zu kommunizieren, vorzuleben, zu hinterfragen und bei Bedarf anzupassen.

Aus unserer Erfahrung heraus begegnen uns im Kontext der Strategiearbeit zumindest drei unterschiedliche, unternehmerische Eigenschaften von Führungskräften:

Visionär, vordenkend und innovativ: Diese denken in großen Zusammenhängen und reflektieren in weitläufigen systemischen Zusammenhängen. Sie sind oftmals die treibende Kraft hinter fundamental transformativen Strategien. Voraussetzung dafür ist auch eine entsprechende Lernorientierung (Franken & Franken, 2023) die wir in weiterer Folge in diesem Buch auch noch vertiefend behandeln werden.

Machend, umsetzend: Dieser Typus möchte so schnell wie möglich in die operative Umsetzung gehen. Während diese Haltung wichtig ist, um Strategien tatsächlich zum Leben zu erwecken, besteht die Gefahr, voreilig und hektisch Maßnahmen zu ergreifen, bevor die Stoßrichtung klar definiert ist.

Reflektierend: Solche Führungskräfte hinterfragen und reflektieren jede Information, jede Kennzahl, jede Annahme und jede Hypothese bisweilen bis ins kleinste Detail. Wenngleich diese Haltung mitunter erhebliche Verzögerungen im Prozess hervorruft, so trägt sie doch oftmals für eine realistische Einschätzung der Machbarkeit bei. Allerdings kann ein übermäßiger Fokus auf Detailkritik den strategischen Fortschritt lähmen oder gar zum Erliegen bringen.

Erfolgreiche Strategiearbeit erfordert aus unserer Sicht eine Ausgewogenheit zwischen diesen Typen. Ein zu starker Fokus auf das Hinterfragen kann Innovationen eindämmen, ein zu großer Tatendrang ohne klare Stoßrichtung kann Ressourcen unnötig binden, und eine rein visionäre Herangehensweise ohne Bezug zur Umsetzung kann zu übersteigerten Erwartungen führen.

Im nachfolgenden Kapitel sehen wir uns nun in einem kurzen Überblick an, wie die klassischen Phasen der Strategiearbeit oftmals dargestellt werden. In weiterer Folge werden wir diese wesentlich erweitern und vor allem auf das dafür notwendige Prozessdesign sowie begleitende Themenstellungen eingehen.

1.6 »Klassische« Phasen in der Strategiearbeit

Der Strategieprozess stellt ein zentrales Element innerhalb der Unternehmensführung dar und bildet die Grundlage für eine nachhaltige sowie erfolgreiche Marktpositionierung eines Unternehmens. Dieser Prozess erfordert ein durchgehend systematisches Vorgehen, das sowohl analytische als auch weitgehend offene und kreative Elemente vereint. Im Kern lassen sich drei Phasen grob unterscheiden:

die strategische Analyse,

die Strategieentwicklung und schließlich

die Strategieumsetzung.

Jede dieser Phasen erfordert unterschiedliche Herangehensweisen, Werkzeuge und Fähigkeiten, um ein stimmiges Gesamtkonzept zu entwickeln, das nicht nur zukunftsfähig ist, sondern auch in die Praxis umgesetzt werden kann.

Diese Phasen sind jedoch nicht als dogmatisch-lineare Abfolge zu sehen (Matzler et al., 2021), vielmehr erweisen sich Iterationen und Feedbackschleifen vielerorts als sinnvoll. Ein erfolgreicher, zielführender Strategieprozess basiert jedenfalls auf einer engen Verzahnung von fundierter Analyse, kreativer Entwicklung und konsequenter Umsetzung. Dennoch ist eine inhaltliche Logik und Verbindung zwischen den Phasen zu erkennen: Während die strategische Analyse die tragfähige Grundlage schafft, soll die Entwicklung jenen kreativen Raum bieten, um innovative Lösungen zu finden. Die konsequente Umsetzung sorgt schließlich dafür, dass diese Lösungen in die Umsetzung gebracht und die gewünschten Ergebnisse erzielt werden.

Der grundlegende Ablauf wird um zentrale Aspekte des Change Managements erweitert. Eine erfolgreiche Strategieentwicklung und -umsetzung benötigt eine entsprechende Kultur, passende Prozesse und Systeme sowie auch ein hohes Maß an Disziplin, Kreativität und Systematik in der Umsetzung. Nur durch eine solche ganzheitliche, systemische Betrachtung kann es gelingen, eine Strategie nicht nur zu formulieren, sondern auch in die Realität umzusetzen. Neben dem Change Management werden wir daher dann in weiterer Folge den Strategieprozess mit den Aspekten Agilität, Lernen und einem klaren Roadmapping anreichern.

2 Change Management in Strategieprozessen

2.1 Change Management in der Strategieentwicklung

Wenn eine Strategie im Unternehmen zur erfolgreichen und wirksamen Umsetzung gelangen soll, so gilt es nach unserer Überzeugung, den strategischen Fit konsequent zu gestalten. Es erscheint unrealistisch, dass eine Strategie ohne Anpassung der Struktur, Kultur und Prozesse erfolgreich umgesetzt werden kann. Selbst kleinere Anpassungen im aktuellen Geschäftsmodell erfordern neue Herangehensweisen, Einstellungen, Verhaltensweisen usw. Wir sehen Strategie als Verhaltensmuster einer Organisation, wodurch sich diese Anpassungen nahezu zwangsweise ergeben. Die Konsequenz ist, dass Strategieentwicklung und -umsetzung stets durch ein Change- oder Transformationsmanagement begleitet werden müssen.

Häufig werden die Begriffe »Change«, »Wandel« und »Transformation« synonym verwendet, stellen aber tatsächlich unterschiedliche Arten von evolutionären Veränderungen dar. Diese Unterschiede liegen in der Zielsetzung, dem Ausmaß der Veränderung und der Betroffenheit sowie in deren Komplexität, was jeweils unterschiedliche Veränderungsprozesse erfordert:

Beim Change Management geht es um Maßnahmen, die das existierende Unternehmen verändern und weiterentwickeln sollen. Dabei stellt Change keine grundsätzliche Neuausrichtung der Organisation dar, sondern adaptiert ausgewählte Prozesse, Methoden und Verfahrensweisen, reorganisiert einzelne Bereiche, implementiert neue Systeme und Technologien etc. Die Betroffenen sind gefordert, Verhaltensweisen anzupassen und entsprechende Kompetenzen zu erlernen. Eine Veränderung des Methoden- und Skillsets ist gefordert. Der Change-Prozess ist kurz- bis mittelfristig und mit einem Projektmanagement steuerbar.

In einem organisationalen Transformationsprozess geht es um einen tiefgreifenden Umwandlungsprozess, in dessen Verlauf Neues entsteht und zumeist die gesamte Organisation umfasst. Bestehendes wird infrage gestellt, neue Geschäftsbereiche und neue Arbeitsformen emergieren, neue Paradigmen und Logiken entstehen und müssen herkömmliche Denk- und Handlungsmuster ersetzen. Eine Veränderung des Mindsets der Betroffenen ist daher erforderlich, einhergehend mit einer Transformation von Basisannahmen, Werten und Regeln, sprich der Unternehmenskultur. Eine Transformation durchdringt eine Organisation daher in anderer Tiefe als ein Change, benötigt dafür auch deutlich länger und erfordert ein breites organisationales Lernen.

In der Praxis zeigt sich, dass in der turbulent-dynamischen Umwelt beide Konzepte nicht immer trennscharf voneinander zu unterscheiden sind. Die Entwicklung und die Umsetzung einer Strategie können sowohl Eigenschaften des Change als auch des Transformationsmanagements beinhalten, je nachdem, wie stark das bestehende Organisationssystem gefordert ist. Es kann darum gehen, nicht nur Prozesse und Verhaltensweisen anzupassen, sondern auch neue Geschäftsbereiche zu entwickeln, neue Denkmuster und Wertevorstellungen zu ändern etc. Die Vorgehensweise beeinflusst nicht nur den Prozess der Implementierung, sondern auch die Lernstrategie sowie die daraus abzuleitenden Lern- und Entwicklungsmaßnahmen.

Ein solches Change- und Transformationsmanagement basiert auf entsprechenden Verhaltensweisen, Vorgehensmodellen, Methoden, Instrumenten und Formaten, um Veränderungsprozesse erfolgreich und wirksam gestalten und umsetzen zu können. Diese Erkenntnis nach der Notwendigkeit für ein Change Management hat damit letztlich Auswirkung darauf, wie der Prozess der Strategieentwicklung und -umsetzung gestaltet werden muss. Es geht dabei um:

die Abfolge der einzelnen Phasen in der Strategieentwicklung,

die eingesetzten Instrumente, Formate usw. sowie

die notwendigen Kompetenzen der Beteiligten.

Es wird sich in weiterer Folge zeigen, dass die »klassischen« Ansätze im Change Management für eine Strategiearbeit in den aktuellen Kontextbedingungen nicht immer die geeignete Grundlage darstellen. Sie gehen im Kern oftmals von einer klaren Abfolge von Phasen im Prozess aus, die in dieser Form nicht mehr umgesetzt werden können. Es braucht ein höheres Maß an Agilität und damit wieder neue Instrumente sowie neue Kompetenzen, um dies bewerkstelligen zu können.

2.2 »Klassiker« des Change Managements

Der Begriff Change Management entstammt ursprünglich den Konzepten des Veränderungs-, Transformations- und Wandlungsmanagements. Erste theoretische Ansätze reichen bis in die 1930er Jahre zurück, als in den USA experimentelle Studien zur Steigerung der Mitarbeiterleistung durchgeführt wurden. In der unternehmerischen Praxis wird heute Change Management oftmals als übergreifender Begriff für all jene Maßnahmen verstanden, die auf die Veränderung von Strukturen, Prozessen und Strategien abzielen. Typische Anwendungsfelder sind Restrukturierungsmaßnahmen, Outsourcing-Projekte, Unternehmenssanierungen, Kostensenkungsprogramme sowie Effizienzsteigerungen im Geschäftsmodell.

Zumeist ist Change Management kurzfristig bis mittelfristig angelegt und erfordert eine Kombination aus strategischem Leadership und prozessorientierten Vorgehensweisen. Change-Management-Modelle dienen als strukturierte Ansätze zur Gestaltung und Umsetzung organisatorischer Veränderungsprozesse. Sie umfassen die Anpassung von Strukturen, Prozessen und Unternehmenskulturen und führen häufig zu flexibleren Netzwerkstrukturen mit flachen Hierarchien, hoher Eigenverantwortung und einer übergeordneten Steuerung durch gemeinsame Ziele und Strategien (Doppler & Lauterburg, 2008).

Ein zentraler theoretischer Begründer des Change Managements ist Kurt Lewin, dessen Modell der Veränderungsprozesse bis heute in der Praxis Anwendung findet (Lewin, 1947). Sein Drei-Phasen-Modell – bestehend aus dem Auftauen (Unfreezing), Verändern (Changing) und Stabilisieren (Refreezing) – bildet nach wie vor eine zentrale Referenz für solche Prozesse:

Phase 1: Auftauen (Unfreezing) – Vorbereitung auf die Veränderung: In dieser ersten Phase wird die Organisation auf den Wandel vorbereitet. Es gilt, bestehende Prozesse zu analysieren, relevante Informationen zu sammeln und ein Bewusstsein für die Notwendigkeit der Veränderung zu schaffen. Eine offene und transparente Kommunikation spielt dabei eine entscheidende Rolle. Ziel ist es, die Akzeptanz für den Wandel zu erhöhen und Widerstände abzubauen, indem Mitarbeitende frühzeitig eingebunden und über die Hintergründe der Veränderung informiert werden. Je umfangreicher und konkreter die Kommunikation gestaltet ist, desto größer ist die Bereitschaft der Belegschaft, sich auf die bevorstehenden Veränderungen einzulassen.

Phase 2: Bewegen und Verändern (Moving) – Umsetzung des Wandels: Sobald das Bewusstsein für die Notwendigkeit der Veränderung geschaffen wurde, beginnt die aktive Umsetzung. Der bisherige Zustand wird bewusst verlassen und neue Prozesse, Strukturen oder Verhaltensweisen werden eingeführt. In dieser Phase übernehmen Führungskräfte und Change Agents Verantwortung für die Steuerung und Überwachung der Transformation. Um Widerstände zu verringern, ist es wesentlich, Mitarbeitende aktiv in den Veränderungsprozess einzubinden, indem sie entweder Verantwortung übernehmen oder in spezifische Aufgaben involviert werden. Diese Partizipation stärkt die Identifikation mit dem Veränderungsprozess und erleichtert die Anpassung an die neuen Rahmenbedingungen. Die Übergangsphase erfordert eine dynamische und unterstützende Führung, um Unsicherheiten zu reduzieren und die Motivation der Mitarbeitenden aufrechtzuerhalten.

Phase 3: Einfrieren (Freezing) – Stabilisierung und Integration: Nach erfolgreicher Umsetzung muss die Veränderung dauerhaft in den Unternehmensstrukturen verankert werden. Die neuen Prozesse und Verhaltensweisen werden stabilisiert, standardisiert und in den Arbeitsalltag integriert. Diese Phase ist entscheidend, um einen Rückfall in alte Muster zu verhindern und den langfristigen Erfolg der Veränderung sicherzustellen. Führungskräfte spielen eine zentrale Rolle, indem sie den neuen Zustand fördern, durch gezielte Maßnahmen unterstützen und das Bewusstsein für die Vorteile der Veränderung stärken. Ziel ist es, dass sich die Organisation an die neuen Gegebenheiten anpasst und eine neue Balance entsteht, die langfristig stabil bleibt.

Dieses Modell zählt zu den frühesten und bis heute wohl einflussreichsten Modellen im Bereich des Veränderungsmanagements innerhalb der Organisationsentwicklung. Aufbauend auf seiner Feldtheorie beschreibt Lewin zwei entgegengesetzte Kraftfelder, die innerhalb von Organisationen wirken (Lewin, 1947): Einerseits gibt es beharrende Kräfte, die darauf abzielen, den Status quo zu sichern – dazu gehören Sicherheitsbedürfnisse, Gewohnheiten oder Angst vor Veränderungen. Andererseits existieren aber auch treibende (oftmals externe) Kräfte, die Veränderungen fördern, wie der technologische Fortschritt oder ein sich wandelndes wirtschaftliches Umfeld. Lewins Modell verdeutlicht zudem, dass Veränderungsprozesse nicht nur in der Planung und Umsetzung, sondern auch im Bereich der Nachhaltigkeit und Verankerung erfolgreich gestaltet werden müssen. Es stellt eine grundlegende theoretische Basis dar und dient als Ausgangspunkt für zahlreiche moderne Change-Management-Ansätze (Schridde, 2019).

Ein weiterer »Klassiker« im Change Management ist das von John P. Kotter entwickelte Modell der acht Phasen des Change Managements (Kotter, 2012):

Phase 1 – Ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen: Der Beginn des Veränderungsprozesses besteht darin, zunächst ein Bewusstsein für die Notwendigkeit des Wandels in der Organisation zu schaffen. Die Führungskräfte müssen klare Argumente liefern, warum eine Veränderung letztlich unerlässlich ist – sei es durch Marktveränderungen, technologische Entwicklungen oder interne Schwachstellen. Dabei ist es von entscheidender Bedeutung, Ängste abzubauen, Anreize für die Mitarbeitenden zu schaffen und die Dringlichkeit zu betonen.

Phase 2 – Eine starke Führungskoalition aufbauen: Effektiver Wandel kann nur mit einem engagierten Führungsteam gelingen. Daher ist es von zentraler Bedeutung, ein den Veränderungsprozess tragendes und koordinierendes Kernteam zusammenzustellen, das über umfassende Expertise, Führungskompetenzen und Einfluss im Unternehmen verfügt. Dieses Kernteam übernimmt eine Vorbildfunktion, treibt den Wandel voran und schafft zudem Vertrauen bei den Mitarbeitenden. Eine einheitliche, stimmige Botschaft sowie ein gemeinsames Verständnis zu den Zielen des Unternehmens sind zentrale Erfolgsfaktoren dieser Phase.

Phase 3 – Eine klare Vision und Strategie entwickeln: Ohne Vision fehlt Veränderungsinitiativen die Richtung. In dieser Phase wird eine präzise, realistische und inspirierende Zukunftsvision formuliert, die für alle Beteiligten nachvollziehbar ist. Die Strategie zur Umsetzung dieser Vision muss konkret, flexibel und langfristig ausgerichtet sein.

Phase 4 – Die Vision überzeugend kommunizieren: Damit Veränderungen von allen Mitarbeitenden akzeptiert und verstanden werden, ist eine klare und kontinuierliche Kommunikation sehr bedeutsam. Die Vision und die Strategie sollten einfach, wiederholt und mit konkreten Beispielen sowie Umsetzungsschritten vermittelt werden. Führungskräfte müssen als aktive Kommunikatoren auftreten und sicherstellen, dass die Botschaft sowohl formell als auch informell im gesamten Unternehmen ankommt. Kommunikation ist nicht nur Informationsweitergabe, sondern auch ein Mittel, um letztendlich Emotionen zu adressieren und so vertiefte Akzeptanz zu schaffen.

Phase 5 – Mitarbeitende befähigen und Hindernisse beseitigen: Für eine erfolgreiche Umsetzung der Veränderung müssen Mitarbeitende die notwendigen Ressourcen, Kompetenzen und Entscheidungsfreiheiten erhalten. In dieser Phase geht es demnach auch um Lernprozesse. Strukturelle und kulturelle Hindernisse – wie starre Hierarchien, veraltete Prozesse oder mangelnde technische Unterstützung – müssen adressiert und ausgeräumt werden. Eine offene Fehlerkultur, Weiterbildungen und gezielte Verantwortungsdelegation sind entscheidende Maßnahmen, um die Veränderungsbereitschaft zu fördern.

Phase 6 – Kurzfristige Erfolge erzielen und sichtbar machen: Um die Glaubwürdigkeit der Veränderung zu stärken, sollten frühzeitig messbare Erfolge im Sinne von »Quick Wins« erzielt werden. Diese kleinen, aber bedeutenden Erfolge sind entscheidend, um das Vertrauen der Mitarbeitenden in die Veränderung zu entwickeln. Sie bestätigen die Wirksamkeit der Veränderungsstrategie und erzeugen eine positive Dynamik. Anerkennung und Belohnung der erreichten Meilensteine verstärken das Engagement und reduzieren Widerstände.

Phase 7 – Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen initiieren: Nach den ersten Erfolgen darf der Wandel nicht ins Stocken geraten. Es ist entscheidend, auf den bereits erzielten Fortschritten aufzubauen, die Veränderung weiter voranzutreiben und laufend Verbesserungen zu implementieren. Der Wandel muss tief in den Unternehmensstrukturen verankert werden, indem neue Prozesse, Führungsansätze und Denkweisen stetig weiterentwickelt werden. Eine verfrühte Erklärung des »Erfolgs« könnte dazu führen, dass das Unternehmen in alte, zu überwindende Muster zurückfällt.

Phase 8 – Neue Ansätze nachhaltig in der Unternehmenskultur verankern: