Strategisches Controlling E-Book

Ralf B. Schlemminger

• Herausgeber: Kohlhammer Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 605

Veröffentlichungsjahr: 2022

Beschreibung

Die wettbewerblichen und technologischen Herausforderungen weisen dem strategischen Controlling eine Schlüsselrolle zu, wenn es darum geht, den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen auch in Zukunft sicherzustellen. Deshalb wird diese wichtige BWL-Teildisziplin hier systematisch und anschaulich dargestellt: neben Zielen, Aufgaben und Aktivitäten vor allem die zugehörigen Strategietools sowie Organisationsoptionen und ein Vorgehensmodells für ein "Strategisches Controlling 4.0". Die Kernbotschaften werden als roter Faden hervorgehoben, Fallbeispiele, Beispielrechnungen und Praxisberichte sowie 300 Abbildungen und Tabellen helfen bei Verständnis und Anwendung der Inhalte. "Das Buch vermittelt das Wissen an Lernende und Interessierte auf hohem didaktischen Niveau ... anwendungsnah und eingebunden in ein theoretisches Gesamtkonzept. Dabei schreibt der Autor sach- und meinungsorientiert mit hoher Sachkunde für Lehrende und Lernende sowie für Fach- und Führungskräfte in der Praxis." (Biel, A., Controller Magazin 02/2023, S. 95)

Leseprobe

Ralf B. Schlemminger

Strategisches Controlling

Von der Zielsetzung bis zur Implementierung

Verlag W. Kohlhammer

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwendung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechts ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und für die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

1. Auflage 2022

Alle Rechte vorbehalten

© W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart

Gesamtherstellung: W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart

Print:

ISBN 978-3-17-033379-6

E-Book-Formate:

pdf:      ISBN 978-3-17-033380-2

epub:   ISBN 978-3-17-033381-9

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Vorwort

Für Sandra, Matthias und Marielena

Für mich als gebürtiger Bremer ist es eine besondere Herausforderung gewesen, ein Buch über das strategische Controlling zu schreiben. Denn meine Heimatstadt, die Freie Hansestadt Bremen, ist geprägt worden von Kaufleuten, die es immer wieder geschafft haben, die richtigen Strategien zu finden, um sich im Wettbewerb zu behaupten. »Buten un binnen, wagen un winnen«, die Devise Bremer Kauffrauen und -männer, sagt schon einiges aus, worauf es bei einer strategischen Ausrichtung ankommt.

Natürlich waren nicht alle Bremer Unternehmungen auf dem Weg hin zu einer der zehn größten Industrieststandorten Deutschlands erfolgreich. Auch legendäre Pleiten prägen das Bremer Wirtschaftsgeschehen – aus wirtschaftswissenschaftlicher Perspektive interessante Phänomene. Denn man kann hieraus lernen, was bei der strategischen Planung, Kontrolle und Steuerung besser laufen könnte.

Ich bin davon überzeugt, dass die Geschäftsführungen gerade größerer Unternehmen gut daran täten, ein strategisches Controlling als Business Partner im Betrieb zu etablieren; die Dynamik des Unternehmensumfelds sowie die zunehmende Differenziertheit sprechen dafür. Ich kann auch nicht in den Abgesang des Controllings einstimmen, der im Zuge der Digitalisierungsdebatte mitunter zu hören ist. Die Big-Data-Welt schafft m. E. mehr Chancen als Risiken für das Controlling; dass es sich richtig aufstellen muss, versteht sich von selbst. Und darum geht es in diesem Buch, um Impulse für Controlling-Interessierte, den richtigen Ziel- und Aufgabenfokus, eine passende Instrumentenauswahl und eine geeignete Organisation des strategischen Controllings im jeweiligen Unternehmenskontext zu finden bzw. weiterzuentwickeln. Nicht mehr, aber auch nicht weniger!

Ein solches Buchprojekt bestreitet man nicht alleine, auch wenn meine alleinige Autorenschaft diesen Eindruck erwecken mag und ich natürlich für das Gute und weniger Gute in dieser Monographie letztendlich verantwortlich bin. Es beginnt mit einer Initiierung, für die ich Herrn Dr. Uwe Fliegauf, Verlagsleiter des Kohlhammer Verlags, sehr dankbar bin; denn sein Anruf brachte den Stein erst ins Rollen. Im Hinblick auf die Durchführungsphase »muss« ich Herrn Dr. Fliegauf wieder nennen; über das äußerst konstruktive Miteinander, geprägt durch hohes Vertrauen und Verlässlichkeit, sowie das Eingehen auf meine Vorstellungen habe ich mich sehr gefreut. Einen besonderen Dank schulde ich (wobei ich das gerne tue) Herrn Benedikt Limberg, Bankkaufmann und Bachelorand im Studiengang Betriebswirtschaftslehre B.A. an der Hochschule Bremen. Sehr akribisch hat er mein Manuskript gelesen und nicht nur dem Fehlerteufel ganz schön zu schaffen gemacht, sondern mir auch wertvolle Impulse geliefert. Letztere kamen allerdings auch von denen, die es sich bestimmt nicht bewusst gemacht haben: von meinen Studentinnen und Studenten in meinen Controlling-Vorlesungen mit ihren Fragen und Diskussionsbeiträgen. Ihnen gebührt ebenfalls mein Dank.

Tiefe Dankbarkeit empfinde ich bei diesem Projekt meiner Familie gegenüber: Meine Kinder haben nicht nur einmal gesagt, dass ich zu viel sitze und schreibe. Danke für Eure Geduld. Und wie schon bei meinen anderen wissenschaftlichen Arbeiten ist meine Ehefrau mein Rückgrat der Unterstützung in jeglicher Beziehung – Danke für alles!

Und nun liebe Leserinnen und Leser danke Ich Ihnen; Sie haben bis hierher durchgehalten. Jetzt sollten Sie aber schleunigst in den Haupttext einsteigen. Da warten Controlling-Erkenntnisse auf Sie und – falls Ihnen etwas Bemerkenswertes auffällt – scheuen Sie nicht davor, mich zu kontaktieren ([email protected]). Das Bessere ist bekanntlich der Feind des Guten und sollte bei der nächsten Auflage Berücksichtigung finden.

Bremen im Februar 2022

Ralf Schlemminger

Inhalt

Vorwort

1   Einleitung

1.1   Bedeutung des strategischen Controllings

1.2   Entwicklungsstand des strategischen Controllings

1.3   Zielsetzung, Aufbau und methodisches Vorgehen

2   Strategien: Eine Einführung

2.1   Kapiteleinführung

2.2   Strategie – ein vielschichtiger Begriff

2.2.1   Historische Entwicklung und Definitionsansätze

2.2.2   Strategie und Geschäftsmodell

2.3   Strategien in der Zielepyramide von Unternehmen

2.3.1   Überblick

2.3.2   Normative Rahmenziele

2.3.2.1   Vision und Mission

2.3.2.2   Werte

2.3.2.3   Strategische Unternehmensziele

2.3.2.4   Unternehmensleitbild

2.3.3   Strategieoptionen im 3-Ebenen-Modell der Strategieentwicklung

2.3.3.1   Überblick

2.3.3.2   Gesamtunternehmensstrategien

2.3.3.3   Geschäftsstrategien

2.3.3.4   Funktionalstrategien

2.4   Strategiekonzepte

2.4.1   Überblick

2.4.2   Ressourcenökonomische Konzepte

2.4.2.1   Produkt-Markt-Strategien

2.4.2.2   Kernkompetenzen-Strategien

2.4.3   Industrieökonomische Konzepte

2.4.3.1   Wettbewerbsstrategien

2.4.3.2   Nutzenstrategien

2.4.4   Wertorientierte Konzepte

Zehn-Punkte-Zusammenfassung für Controllerinnen und Controller

3   Ziele, Aufgaben und Aktivitäten des strategischen Controllings

3.1   Kapiteleinführung

3.2   Direkte und indirekte Ziele des strategischen Controllings

3.3   Hauptaufgaben des strategischen Controllings

3.3.1   Überblick

3.3.2   Informationsfunktion

3.3.3   Steuerungsfunktion

3.3.4   Koordinationsfunktion

3.3.5   Rationalitätssicherungsfunktion

3.3.6   Change-Agent-Funktion

3.4   Controlling-Aktivitäten im strategischen Managementprozess

3.4.1   Überblick

3.4.2   Aktivitäten in der Planungsphase

3.4.3   Aktivitäten in der Kontrollphase

3.4.4   Aktivitäten in der Steuerungsphase

3.5   Herausforderungen bei der Aufgabenerfüllung

3.6   Leitbild des strategischen Controllings

3.7   Auswirkungen der Digitalisierung auf Ziele, Aufgaben und Aktivitäten

3.7.1   Überblick »Strategisches Controlling 4.0«

3.7.2   Entwicklung digitaler Ziele und Strategien

3.7.3   Digitalisierung strategischer Controlling-Prozesse

Zehn-Punkte-Zusammenfassung für Controllerinnen und Controller

4   Strategische Controlling-Instrumente

4.1   Kapiteleinführung

4.2   Strategische Planungsinstrumente

4.2.1   Instrumente zur Analyse und Strategiesuche

4.2.1.1   Überblick

4.2.1.2   SWOT-Analyse zur ganzheitlichen Analyse

4.2.1.3   Instrumente zur Umfeldanalyse

4.2.1.3.1   Überblick

4.2.1.3.2   PESTEL-Analyse

4.2.1.3.3   Branchenstruktur-Analyse »Five Forces«

4.2.1.3.4   Marktanalyse

4.2.1.3.5   Konkurrenzanalyse

4.2.1.4   Instrumente zur Umfeld- bzw. Unternehmensanalyse

4.2.1.4.1   Überblick

4.2.1.4.2   Marktwachstums-Marktanteils-Portfolioanalyse

4.2.1.4.3   Marktattraktivitäts-Wettbewerbsstärken-Portfolioanalyse

4.2.1.4.4   Wertbeitrags-Portfolioanalyse

4.2.1.4.5   Stärken-Schwächen-Analyse

4.2.1.4.6   Benchmarking

4.2.1.4.7   Finanzkennzahlen-Analyse inklusive Konkurrenzvergleich

4.2.1.4.8   PIMS-Analyse

4.2.1.4.9   Produktlebenszyklus-Analyse

4.2.1.4.10   Conjoint-Analyse

4.2.1.4.11   Prozesswert-Analyse

4.2.1.4.12   Kernkompetenzen-Analyse

4.2.1.4.13   Technologie-Portfolioanalyse

4.2.1.5   Instrumente zur Unternehmensanalyse

4.2.1.5.1   Überblick

4.2.1.5.2   Geschäftsmodell-Analyse

4.2.1.5.3   7-S-Modell-Analyse

4.2.1.5.4   Gap-Analyse

4.2.1.5.5   Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung

4.2.1.5.6   Erfahrungskurven-Analyse

4.2.1.5.7   Kunden-ABC-Analyse

4.2.1.5.8   Prozesskostenrechnung

4.2.1.5.9   Human-Ressourcen-Portfolioanalyse

4.2.2   Instrumente zur Bewertung und Entscheidungsfindung

4.2.2.1   Überblick

4.2.2.2   Instrumente zur monetären Ergebnisbewertung

4.2.2.2.1   Dynamische Investitionsrechnungsverfahren

4.2.2.2.2   EVA-Methode

4.2.2.2.3   DCF-Methode

4.2.2.3   Instrumente zur Risikobewertung

4.2.2.3.1   Sensitivitätsanalyse

4.2.2.3.2   Risikoportfolioanalyse

4.2.2.3.3   Szenariobasierte Risikoanalyse

4.2.2.4   Nutzwertanalyse zur ganzheitlichen Bewertung

4.2.2.5   Regeln zur Entscheidungsfindung

4.3   Strategische Implementierungsinstrumente

4.3.1   Überblick

4.3.2   Instrumente zur ganzheitlichen Umsetzung von Strategien

4.3.3   Instrumente zur Umsetzung einzelner strategischer Vorhaben

4.3.3.1   Projektmanagement

4.3.3.2   Maßnahmenmanagement

4.4   Strategische Kontrollinstrumente

4.4.1   Überblick

4.4.2   Instrumente zur ganzheitlichen Kontrolle von Strategien

4.4.2.1   Portfolioanalyse strategischer Vorhaben

4.4.2.2   Strategische Frühaufklärungssysteme

4.4.3   Instrumente zur Kontrolle einzelner strategischer Vorhaben

4.4.3.1   Standardkontrollberichte

4.4.3.2   Abweichungs- und Bedarfsberichte

4.5   Balanced Scorecard zur ganzheitlichen Strategieumsetzung und -kontrolle

4.5.1   Überblick

4.5.2   Nutzen

4.5.3   Kategorisierung

4.5.4   Einordnung, Aufbau und Struktur

4.5.4.1   Einordnung und grundlegende BSC-Elemente

4.5.4.2   Perspektiven mit Zielen, Kennzahlen, Zielvorgaben und Vorhaben

4.5.4.3   Matrix, Strategy Map und Story

4.5.5   Handhabung

4.5.5.1   Anwendungsschritte

4.5.5.2   Erstanwendung und Weiterentwicklung

4.5.6   Vor- und Nachteile

4.6   Auswirkungen der Digitalisierung auf Controlling-Instrumente

4.6.1   Überblick

4.6.2   Digitaler Zuschnitt des Instrumentariums

4.6.3   Erweiterung des Instrumenteninputs

4.6.4   Business Analytics-Fundierung der Instrumente

4.6.5   Digitale Vernetzung von Instrumenten

4.6.6   Digitalisierung von Steuerungssystemen

Zehn-Punkte-Zusammenfassung für Controllerinnen und Controller

5   Organisation des strategischen Controllings

5.1   Kapiteleinführung

5.2   Einflussfaktoren auf die Organisation des strategischen Controllings

5.2.1   Überblick

5.2.2   Umfeldbezogene Faktoren

5.2.3   Unternehmensbezogene Faktoren

5.3   Aufbauorganisation des strategischen Controllings

5.3.1   Überblick

5.3.2   Hierarchische Verankerung einer strategischen Controlling-Einheit

5.3.3   Spezielle Gestaltungvarianten einer strategischen Controlling-Einheit

5.3.3.1   Stab- oder Dienstleistungseinheit

5.3.3.2   Zentrale und dezentrale Einheiten

5.3.3.3   Art und Umfang strategischer Controller*innen-Stellen

5.3.3.4   Kompetenzgefüge

5.3.3.5   Organisatorische Vernetzung mit internen Führungsdienstleistern

5.4   Ablauforganisation des strategischen Controllings

5.4.1   Überblick

5.4.2   Controllingunterstützter Ablauf der strategischen Planung

5.4.3   Controllingunterstützter Ablauf der strategischen Kontrolle

5.5   Aufbau und Weiterentwicklung der strategischen Controlling-Organisation

5.5.1   Überblick

5.5.2   Bedarfs- und Reifegradanalyse

5.5.3   Konzeption und Umsetzung

5.5.4   Abschluss

5.6   Erfolgsmessung einer strategischen Controlling-Organisation

5.6.1   Überblick

5.6.2   Effizienzmessung

5.6.3   Effektivitätsmessung

Zehn-Punkte-Zusammenfassung für Controllerinnen und Controller

Literatur

1          Einleitung

Welche Bedeutung hat das strategische Controlling, welchen Beitrag leistet dieses Buch zu dessen Verständnis und wie ist es aufgebaut?

1.1   Bedeutung des strategischen Controllings

1.2   Entwicklungsstand des strategischen Controllings

1.3   Zielsetzung, Aufbau und methodisches Vorgehen

1.1       Bedeutung des strategischen Controllings

Strategiefindung und -umsetzung sind in Unternehmen angesichts der dynamischen, globalisierten Marko- und Mikroumwelt nicht einfacher geworden. Eine Antwort auf die im strategischen Management am häufigsten formulierte Frage »Tun wir die richtigen Dinge für die richtigen Kunden?« ist nicht leicht zu geben. Als Gründe hierfür können die Diskontinuitäten in der Unternehmensumwelt wie technologische (Digitalisierung) und demografische Entwicklungen (alternde Gesellschaft), Klimaveränderungen oder die veränderte politische Großwetterlage (weltweite Krisenherde, Terrorismus) angeführt werden. In diesem Umfeld jagt eine Innovation die andere – die Produktlebenszyklen werden immer kürzer, die »richtigen« strategischen Entscheidungen sind also gefragt. Hinzu kommt der Wandel in den Unternehmen selbst, wodurch sich das Stärken-Schwächen-Profil und damit die Ausgangsbasis für strategische Initiativen verändern.

Was passiert nun mit Unternehmen, die die strategischen Anpassungen ihrer Geschäftsmodelle falsch oder zu spät in die Wege leiten? Sie müssen zu einschneidenden Maßnahmen mit Belastungen bei vielen Anspruchsgruppen (Stakeholdern) greifen – im schlimmsten Fall sogar die Geschäftstätigkeit ganz einstellen. IBM mit seinen Schreibmaschinen, Kodak mit seinen Filmen oder Nokia mit seinen Handys sind Beispiele dafür, wie schnell Geschäftsmodelle nicht mehr zeitgemäß sein können. Diese skizzierten Entwicklungen werden verallgemeinert im Phasenmodell der Unternehmenskrise zum Ausdruck gebracht ( Abb. 1-1).

Mit der Strategiekrise als Einstiegsphase nimmt das Unheil seinen Lauf. Da diese nicht sofort bedrohlich erscheint, besteht die Gefahr, dass strategische Initiativen unterbleiben. Damit wird jedoch der Grundstein für die nächste Krisenphase, die Ertragskrise, gelegt, in die das Unternehmen sprichwörtlich hineinschliddert. Sofern hier keine erfolgreichen Maßnahmen ergriffen werden (konnten), ist der Beginn der finalen Phase der Liquiditätskrise kaum noch zu vermeiden. Hervorzuheben ist hierbei die Erkenntnis, dass in der Phase der Strategiekrise die Handlungsspielräume noch am größten sind und anschließend Stück für Stück kleiner werden.1

Abb. 1-1: Phasenmodell der Unternehmenskrise (Quelle: In Anlehnung an Alter, R., Strat. Controlling, 2013, Abb. 8, S. 14)

Kurzum: Die Beschäftigung mit strategischen Fragestellungen ist als eine Aufgabe anzusehen, die Unternehmen dauerhaft wahrzunehmen haben; selbst aktuell erfolgreiche »Spitzenreiter« sollten sich nicht ausruhen. Das strategische Management, vornehmlich der Vorsitzende der Geschäftsführung bzw. des Vorstands als Hauptverantwortlicher, ist deshalb gut beraten, ein strategisches Controlling als Führungsunterstützungssystem im Unternehmen institutionalisiert zu haben. Denn mit strategischen Controllerinnen oder Controllern stehen dem Management dann »Navigatorinnen und Navigatoren«, »Change Agents« oder – in der höchstentwickelten Form – »Business Partner« an der Seite, um sprichwörtlich den richtigen Kurs für das Unternehmen abzustecken und das – bildlich gesprochen – Unternehmensschiff möglichst sicher durch die raue See des Wettbewerbs in den Zielhafen zu führen.

1.2       Entwicklungsstand des strategischen Controllings

Controlling im Allgemeinen hat sich ohne Frage in Theorie und Praxis etabliert, auch wenn (immer noch) Auffassungsunterschiede bei der Ziel- und Aufgabengestaltung dieses Führungsunterstützungssystems bestehen. Die einen betonen mehr die Informations-, die anderen mehr die Steuerungs-, Koordinations- oder sogar die Rationalitätssicherungsfunktion ( Abb. 1-2).

Abb. 1-2: Grundlegende Funktionen des Controllings (Quelle: 1 Serfling, K., Controlling, 1992, S. 17. – 2 Schultz, V., Controlling, 2015, S. 18. – 3 Küpper, H.-U./Weber, J./Zünd, A., Controlling-Verständnis, 1990, S. 283. – 4 Weber, J., Controlling, 2017, o. S.)

Mit der Festlegung der Schwerpunkte auf einer oder mehreren Hauptaufgaben prägen die Unternehmen die für sie maßgebliche Controlling-Konzeption, die den Planungs-, Kontroll- und Steuerungsaktivitäten von Controllerinnen oder Controllern zugrunde liegt. Damit wird auch die Art und Weise des »Teamworks«2 mit Managerinnen und Managern bestimmt. In dieser Zusammenarbeit gibt es allerdings eine klare Grenze: Controllerinnen und Controller sind – auch in der vielfach zugeschriebenen Business-Partner-Rolle – »nur« Entscheidungshelfer. Entscheidungsträger ist und bleibt das Management.

Die wissenschaftlich-theoretische Beschäftigung mit Controlling in Deutschland hat gerade in den letzten beiden Jahrzehnten stark zugenommen. Indikatoren hierfür sind einerseits die stark gewachsene Zahl der Controlling-Lehrstühle und andererseits die Mehrung controllingspezifischer Beiträge in deutschsprachigen wissenschaftlichen Zeitschriften – beides insbesondere in den 1990er Jahren.3 Inwieweit das Controlling in der Praxis angekommen ist, lässt sich nicht zuletzt auch an den Controller-Vereinigungen und deren Aktivitäten ablesen. Der Internationale Controller Verein (ICV) mit seinen über 6.500 Mitgliedern oder die International Group of Controlling (IGC) mit Vertretern aus 15 Ländern im europäischen Raum sind Zeugnis für die Rolle und die Bedeutung des Controllings als »Kernelement für ein nachhaltiges erfolgreiches Management.«4

Die Entwicklung spezieller Controlling-Bereiche ist dagegen unterschiedlich ausgeprägt. Das strategische Controlling ist hierbei eher als eine »junge« und noch nicht weit verbreitete Disziplin anzusehen. Dies wird insbesondere durch die Lokalisierung des strategischen Controllings im Evolutionsprozess der Unternehmenssteuerung deutlich: Dieser Controlling-Bereich ist auf der vorletzten Entwicklungsstufe platziert ( Abb. 1-3).

Auslöser für die Entwicklung dieses Controlling-Bereichs ist das Manko der vorgelagerten Stufe, der strategischen Planung. Diese ist dadurch gekennzeichnet, dass zwar Unternehmensstrategien systematisch im Rahmen eines strukturierten Prozesses auf Basis von Unternehmens- und Umfeldanalysen entwickelt werden, die Verbindung zur Umsetzungsrealität bleibt unzureichend. Adäquate Plan-Ist-Vergleiche zur rechtzeitigen Einleitung angemessener Um- oder Gegensteuerungsmaßnahmen haben gefehlt. Zudem ist die Brücke zum operativen Controlling nicht tragfähig genug gewesen. Die strategische Planung hat zu wenig operative Steuerungsgrößen wie Rentabilität, Liquidität, Wirtschaftlichkeit und Produktivität im Fokus, auf die sich strategische Initiativen mit vielfach hohem Investitionsvolumen ohne Frage auswirken. Diese Umstände haben zur Entwicklung des strategischen Controllings geführt.

Auch wenn mit der Stufe »Strategisches Management« schon die nächste Hürde im Entwicklungsprozess der Unternehmenssteuerung erklommen worden ist, ist noch ein Weiterentwicklungsbedarf beim strategischen Controlling zu erkennen – sowohl in der Theorie als auch in der Praxis. Ein Indiz hierfür ist die überschaubare Literatur zum strategischen Controlling. Im deutschsprachigen Raum gibt viele Bücher über Unternehmensführung, strategisches Management und strategische Instrumente (Strategietools). Ebenfalls sind viele Werke zum Controlling im Allgemeinen zu finden, jedoch nur wenige, wie etwa die Bücher von Roland Alter, Heinz-Georg Baum/Adolf G. Coenenberg/Thomas Günther sowie Liane Buchholz, die speziell das strategische Controlling zum Gegenstand haben und ganzheitlich abbilden.5

Abb. 1-3: Entwicklungsstufen der Unternehmensteuerung (Quelle: In Anlehnung an Buchholz, L., Strat. Controlling, 2013, Abb. 1-1, S. 6; Mann, R., Strat. Controlling, 1990, Abb. 1, S. 94)

Zudem ist es auffällig, dass in der Controlling-Literatur Ziele, Aufgaben und Instrumente umfänglich dargestellt werden. Die Organisation nimmt dagegen einen nicht so breiten Raum ein, mitunter wird sie nur knapp oder gar nicht erwähnt. Regelrecht stiefmütterlich wird die Organisation des strategischen Controllings inklusive eines Vorgehensmodells hin zu einem effizienten und effektiven strategischen Controlling-Bereich behandelt. Letztendlich sind jedoch die Vorgehensmodelle Grundlagen für den Praxiserfolg, nicht das Wissen in den Büchern oder in den Köpfen gescheiter Controllerinnen und Controller, das mangels Implementierung nicht zu Entfaltung kommen kann.

Und außerdem: Das Vorhandensein der fortgeschrittenen Entwicklungsstufe »Strategisches Management« besagt nicht, dass die vorgelagerte Ebene »Strategisches Controlling« in jeder Hinsicht ausgebaut ist. Das Streben nach einer Vision, also einem Zielbild, welches ein Unternehmen langfristig erreichen will, und das Denken in Wertbeiträgen auf allen Unternehmensebenen, welche als charakterisierende Merkmale des strategisches Managements angesehen werden, macht ein ausgereiftes strategisches Controlling notwendig; die Integration strategischer und operativer Steuerungsgrößen verlangt viel Koordinationsarbeit und den Einsatz unterstützender (strategischer) Steuerungsinstrumente.

Wie ist es um das strategische Controlling in der Praxis bestellt? Auch wenn die eingangs erwähnten Gründe schon lange für einen Aufbau bzw. eine Weiterentwicklung des strategischen Controllings in der Unternehmenspraxis sprechen, scheint es mit einer umfangreichen Etablierung noch nicht weit her zu sein. Eine jüngere Analyse von 200 Online-Stellenanzeigen zum Controlling ergab 2016, dass die Aufgabe der strategischen Planung auf dem 21. Platz von 26 einzelnen Controlleraufgaben nur eine untergeordnete Rolle spielt. Die strategische Kontrolle wird gar nicht erwähnt ( Abb. 1-4).

Abb. 1-4: Aufgaben von Controllerinnen und Controllern (Auswertung von Stellenanzeigen) (Quelle: Werner, P./Vester. A., Idealer Controller, 2017, Abb. 2, S. 58)

Die Vernachlässigung dieser Aufgaben bei den Stellenanzeigen kann natürlich daran liegen, dass es vielfach ausreichend strategische Controllerinnen und Controller in den Betrieben gibt und nur wenige Unternehmen solche Fachleute suchen. Die Ergebnisse des WHU Controller Panels sprechen eher dagegen: Je mehr die Unternehmen von der Krise betroffen sind, umso mehr sind Controllerinnen und Controller gefragt. In guten Zeiten dagegen ist die Beteiligung des Controllings gerade im strategischen Planungsprozess nicht mehr in diesem Ausmaß angesagt.6 Es mangelt zumindest an einer Verstetigung der strategischen Controlling-Arbeit.

Wenn über die Aktivitäten des Controllings gesprochen wird, muss dies im Lichte der Digitalisierungs-, Big Data- bzw. Industrie 4.0-Debatte geschehen. Welche Auswirkungen haben die durch das Internet heute verfügbaren Datenmassen, die ins Visier genommene selbststeuernde Fabrik oder die angestrebten Parallelläufe von Güter- und Wertströmen mit der Echtzeitverfügbarkeit von Daten auf Controlling-Ziele, -Aufgaben, -Instrumenteneinsätze oder -Organisation? Wie sieht das »Controlling im Zeitalter der intelligenten Vernetzung«7 aus? Die aktuellen Debatten, die auch schon mit der Frage »Controlling im Digitalisierungswahn?«8 umschrieben werden, zeigen gerade im Hinblick auf das strategische Controlling leider kein einheitliches Bild. Gleichwohl kristallisieren sich Entwicklungsstränge heraus, die in diesem Buch aufgegriffen werden. Sowohl die ausbaufähige theoretischen Befassung mit dem strategischen Controlling als auch das vermeintlich noch weiterentwicklungsbedürftige Standing in der Praxis – welche möglicherweise einander bedingen – liefern Gründe genug für eine erneute Aufarbeitung dieser Controlling-Disziplin. Angesichts der Bedeutung von Strategien für die gedeihliche Entwicklung von Unternehmen kann diese gar nicht hoch genug eingeschätzt werden.

1.3       Zielsetzung, Aufbau und methodisches Vorgehen

Allgemeine Zielsetzung dieses Buch ist es, durch die Verzahnung theoretischer Erkenntnisse mit praktischen Erfahrungen Impulse für Praktiker zur Optimierung vorhandener (strategischer) Controlling-Strukturen in den Unternehmen zu liefern. Darüber hinaus sollen Studierende, insbesondere an Fachhochschulen, anhand dieses Werkes von vornherein ein anwendungsnahes (strategisches) Controlling-Verständnis entwickeln können. Zugleich soll dieses Buch Dozenten eine Unterstützung in der Lehre sein, wenn es um die Vermittlung eines solchen Controlling-Bildes geht. Anknüpfungspunkte für die konkrete Zielsetzung und Aufbau dieses Buches sind die grundlegenden Elemente eines jeden Controllingsystems, wie sie aus der Abb. 1-5 hervorgehen.

Die konkrete Zielsetzung besteht in der Beantwortung folgender Leitfragen, die dem Einführungskapitel und den drei Hauptkapiteln jeweils vorangestellt werden:

•  Kapitel 2 »Strategien: Eine Einführung«

    Was ist unter dem Begriff »Strategien« zu verstehen, die als zentrale Objekte des strategischen Controllings anzusehen sind, und welche konzeptionellen Grundlagen gibt es?

Abb. 1-5: Grundelemente eines Controlling-Systems (Quelle: Schlemminger, R., Strat. Controlling, 2016, Abb. 1, S. 1095)

•  Kapitel 3 »Ziele, Aufgaben und Aktivitäten des strategischen Controllings«

    Welche Ziele verfolgt das strategische Controlling und welche Aufgaben und Aktivitäten hat es infolgedessen wahrzunehmen?

•  Kapitel 4 »Strategische Controlling-Instrumente«

    Wann sind welche Controlling-Instrumente wie anzuwenden und sind sie als Basis-, Ergänzungs- oder eher als fortgeschrittene Instrumente einzustufen?

•  Kapitel 5 »Organisation des strategischen Controllings«

    Wie kann ein strategisches Controlling – respektive ein »Strategisches Controlling 4.0« – organisiert werden?

Wie sieht nun der konkrete Aufbau der Kapitel aus und was wird in diesen behandelt, um letztendlich passende Antworten zu den aufgeführten Leitfragen zu liefern?

Methodisch ist das Buch so aufgebaut, dass der rote Faden und die Kernbotschaften zu den einzelnen Controlling-Themen im Haupttext dargestellt werden. Für diejenigen Leserinnen und Leser, die mehr wissen möchten, werden separate Kolumnen angeboten:

•  Fallbeispiele oder Beispielrechnungen

    insbesondere zur Konkretisierung der Instrumentenanwendungen,

•  Praxisberichte

    aus Unternehmen für den Brückenschlag von der Theorie zum Betriebsgeschehen,

•  Praxistipps

    zur pragmatischen Handhabung bestimmter Sachverhalte im betrieblichen Alltag,

•  Stichwortkolumnen

    mit Detail- oder Hintergrundwissen.

Mit diesem Vorgehen soll Einsteigerinnen und Einsteigern ein einfacher Zugang zum strategischen Controlling ermöglicht werden. Gleichzeitig soll jedoch auch der Wissensdurst von Expertinnen und Experten befriedigt werden. Für sie ist auch ganz bewusst die Fußnotenzitierweise gewählt worden; an Ort und Stelle stoßen sie auf weiterführende Quellen.

Insgesamt wird viel Wert auf ein hohes Maß an Verständlichkeit gelegt. Deshalb werden getreu dem Motto »Ein Bild sagt mehr als tausende Worte« die einzelnen Themen anhand von über 300 Abbildungen und Tabellen veranschaulicht.

1     Zu Einzelheiten vgl. Zwick, A., Restrukturierung, 2008, S. 10; Alter, R., Strat. Controlling, 2013, S. 14 f.

2     Vgl. zum Teamwork-Gedanke ICV, Was ist Controlling?, 2020.

3     Vgl. Binder, C./Schäffer, U., Controllinglehrstühle, 2005, S. 102; Binder, C./Schäffer, U., Publikationen, 2005, S. 608.

4     IGC, Mission, 2017, o. S, englischer Originaltext zur Mission: »We are an international platform of institutions and organizations that understand Controlling as a core element of sustainably successful management.«; zum ICV vgl. ICV, Verein, 2017, o. S.

5     Vgl. EconBiz, Abfrage Strat. Controlling, 2020, o. S.; GVK, Abfrage Strat. Controlling, 2020, o. S.

6     Vgl. Schäffer, U./Weber, J., WHU Controller Panel, 2017, S. 12 f.

7     ICV, Industrie 4.0, 2015.

8     Mayer, C./Wiesehahn, A., Controlling im Digitalisierungswahn, 2018, S. 29.

2          Strategien: Eine Einführung

Was ist unter dem Begriff »Strategien« zu verstehen, die als zentrale Objekte des strategischen Controllings anzusehen sind, und welche konzeptionellen Grundlagen gibt es?

2.1   Kapiteleinführung

2.2   Strategie – ein vielschichtiger Begriff

2.2.1   Historische Entwicklung und Definitionsansätze

2.2.2   Strategie und Geschäftsmodell

2.3   Strategien in der Zielepyramide von Unternehmen

2.3.1   Überblick

2.3.2   Normative Rahmenziele

2.3.2.1   Vision und Mission

2.3.2.2   Werte

2.3.2.3   Strategische Unternehmensziele

2.3.2.4   Unternehmensleitbild

2.3.3   Strategieoptionen im 3-Ebenen-Modell der Strategieentwicklung

2.3.3.1   Überblick

2.3.3.2   Gesamtunternehmensstrategien

2.3.3.3   Geschäftsstrategien

2.3.3.4   Funktionalstrategien

2.4   Strategiekonzepte

2.4.1   Überblick

2.4.2   Ressourcenökonomische Konzepte

2.4.2.1   Produkt-Markt-Strategien

2.4.2.2   Kernkompetenzen-Strategien

2.4.3   Industrieökonomische Konzepte

2.4.3.1   Wettbewerbsstrategien

2.4.3.2   Nutzenstrategien

2.4.4   Wertorientierte Konzepte

Zehn-Punkte-Zusammenfassung für Controllerinnen und Controller

2.1       Kapiteleinführung

Strategische Controllerinnen und Controller sollten Strategien als »Objekte« ihrer Arbeit kennen und definieren können – auch in Abgrenzung zum Begriff »Geschäftsmodell«. Dass es nicht leicht ist, den vielschichtigen Strategiebefriff zu (er)fassen, wird im Kapitel 2.2 deutlich.

Kapitel 2.3 widmet sich der Einbettung von Strategien – genauer gesagt verschiedener Strategieoptionen – in der Zielepyramide von Unternehmen; sie bilden nicht die Pyramidenspitze, was schnell zu erkennen sein wird. Es wird zudem deutlich gemacht, dass es nicht »die« Strategie gibt. Vielmehr haben Unternehmen Strategien auf verschiedenen Unternehmensebenen festzulegen. Auf das entsprechende 3-Ebenen-Modell der Strategieformulierung wird differenziert eingegangen.

Bei näherer Betrachtung können verschiedene Strategiekategorien unterschieden werden. Deren konzeptionelle Grundlagen und Systematisierungsansätze, die Managementvordenker aus Theorie und Praxis geschaffen haben, sind Gegenstand des abschließenden Kapitels 2.4. Diese fundamentalen Überlegungen sollten Unternehmen in der Praxis nicht vernachlässigen. Denn bei Entwicklung von Strategieoptionen sind bestimmte Anforderungen zu berücksichtigen, und die Entscheidung für eine bestimmte strategische Ausrichtung hat die Einleitung bestimmter Maßnahmen zur Folge.

2.2       Strategie – ein vielschichtiger Begriff

2.2.1     Historische Entwicklung und Definitionsansätze

Das strategische Controlling hat das Top Management, also die Geschäftsführung, bei der Planung bzw. Entwicklung, Implementierung, Kontrolle von Strategien sowie bei einer eventuell notwendigen Um- oder Gegensteuerung zu unterstützen. Was wird nun unter Strategien verstanden, um die sich die Arbeit der strategischen Controllerinnen und Controller dreht? Der Begriff kommt aus dem militärischen Bereich; unter ihm wurde ursprünglich die Kunst der Heerführung verstanden. Das griechische Wort stratos bedeutet Herr, agos ist der Führer. Bezogen auf die Unternehmenspraxis kann er ohne Frage als schillernd bezeichnet werden, denn »keiner weiß wirklich, was eine Strategie ist«9. Bei Betrachtung beispielsweise der unterschiedlichen Strategiedarstellungen in den Geschäftsberichten börsennotierter Unternehmen erscheint diese Einschätzung gemäß der Zeitschrift »The Economist« vordergründig gar nicht so abwegig. Gleichwohl ist die Bedeutung der Strategie nicht zu vernachlässigen:

»Hinter jedem erfolgreichen Unternehmen steht eine überragende Strategie. Das Unternehmen mag diese Strategie durch formale Analyse, Versuch und Irrtum, Eingebung oder einfach nur durch Glück entwickelt haben. Wie auch immer sie entwickelt wurde, es ist die Strategie, die den Erfolg des Unternehmens untermauert.«10

Bei Analyse erfolgreicher, aber auch gescheiterter Unternehmen lässt sich der Begriff Strategie allerdings schon definieren, zumindest näherungsweise. Wer eher kurze, plakative Formulierungen bevorzugt, spricht von Ziel-Weg-Beschreibungen zum nachhaltigen Unternehmenserfolg oder von Fahrplänen zur Erreichung normativer Rahmenziele (wie etwa der Unternehmensvision und der langfristigen Ziele), um letztendlich die Unternehmensexistenz zu sichern.11 Vertreterinnen und Vertreter differenzierterer Definitionsansätze betrachten Strategien als Handlungsanweisungen, die von der Unternehmensleitung formuliert werden und »Verfahren oder Möglichkeiten zur Lösung langfristiger und umfassender Probleme« 12 umfassen, oder als zweckgebundene Vorhabenbündel, also einen Katalog strategischer Projekte und Maßnahmen. Mit ihnen soll eine vorteilhafte Wettbewerbsposition erreicht und die dazu erforderliche Ressourcenbasis gestaltet werden, so dass vorhandene Erfolgspotenziale weiterentwickelt bzw. neue geschaffen werden.13 Es geht allerdings noch differenzierter: Eine Strategie wird mit 5 Ps umschrieben. Was es mit dieser ausführlichen Definitionsvariante auf sich hat, geht aus dem Praxistipp hervor.

Strategien dienen dem Aufbau und der Weiterentwicklung von Erfolgspotenzialen. Was darunter zu verstehen ist, auch in Abgrenzung zu Erfolgsfaktoren, verdeutlicht ein Stichwort.

Praxistipp »5 Ps: Kriterien zur Überprüfung von Strategieentwürfen«

Der kanadische Wirtschaftsprofessor Henry Mintzberg, der mit seinen prämierten Beiträgen zur Organisations- bzw. Führungslehre sowie strategischen Planung zu den wichtigsten Managementvordenkern gehört,14 umschreibt den Begriff Strategie mit den 5 Ps.15 Die 5 Ps stehen für die Dimensionen Plan, Ploy, Pattern, Position und Perspective, die einer Strategie innewohnen. Diese 5 Ps sind aber nicht nur Erklärungsansätze für den Strategiebegriff aus verschiedenen Perspektiven, sondern können auch als Kriterien zur Entwicklung oder Überprüfung von Strategieentwürfen aufgefasst werden ( Abb. E2-1).

Abb. E2-1: Strategie-Check auf Basis von Mintzbergs 5 Ps (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Mintzberg, H., Five Ps, 1987, S. 11 ff.)

Gerade letzteres ist eine bedeutende Aufgabe des Controllings im strategischen Planungsprozess. Bevor dieser Prozess durch eine Entscheidung der Geschäftsführung abgeschlossen wird, sollte das strategische Controlling unter Einbeziehung der Verantwortlichen für die strategischen Geschäftseinheiten bzw. Geschäftsfelder Antworten auf die 5 aus den Kriterien abgeleiteten Fragen gefunden haben.

Stichwort »Erfolgspotenziale und Erfolgsfaktoren«

Erfolgspotenziale eines Unternehmens sind die Voraussetzung für den zukünftigen Erfolg; sie repräsentieren die möglichen Erfolge der Zukunft. Sie sind in der Regel langfristig aufzubauen und weiterzuentwickeln. Es wird u. a. zwischen produkt- und marktspezifischen, organisatorischen, technologischen und qualifikatorischen Voraussetzungen unterschieden. Eine besondere Bedeutung hat hierbei die Marktposition, denn sie begründet und repräsentiert die Erfolgspotenziale unmittelbar. Bei genauerer Betrachtung können die verschiedene Arten von Erfolgspotenzialen nach in- und externen Potenzialen gruppiert werden. ( Abb. E2-2).16

Abb. E2-2: Erfolgspotenziale und Erfolgsfaktoren (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Gälweiler, A., Strat. Unternehmensführung, 2005, S. 26 ff.; Dillerup, R./Stoi, R., Unternehmensführung, 2016, S. 181 ff.; Weber, J., Erfolgspotenzial, 2019, o. S.)

Erfolgspotenziale stellen die Obergrenze für den später realisierbaren Erfolg dar. Sie sind also »nur« die Voraussetzungen für den Erfolg. Für den Aufbau der Erfolgspotenziale ist das strategische Management, unterstützt vom strategischen Controlling, zuständig. Die Ausnutzung dagegen ist Sache des operativen Managements unter Zuhilfenahme des operativen Controllings.17

Um die »unscharfen« Erfolgspotenziale im Einzelnen zu beschreiben, mess- und damit steuerbar zu machen, werden sog. Erfolgsfaktoren herangezogen. Hierbei handelt es sich sowohl um umfeld- als auch um unternehmensbezogene Größen, die einen direkten Einfluss auf den Unternehmenserfolg (oder Misserfolg) haben.18 Genauer betrachtet sind für die Potenzialbestimmung die sog. strategischen Erfolgsfaktoren eines Unternehmens (auch kritische Erfolgsfaktoren oder Critcal Success Factors [CSF] genannt) von Belang, also nur eine Teilmenge aller Erfolgsfaktoren, die sich durch eine hohe Wirkungsintensität mit Blick auf die Zukunft auszeichnet. Beispielhaft könnte der Faktor »Marktwachstum« genutzt werden, um das Marktpotenzial als Erfolgspotenzial einzuschätzen. Andere Beispiele sind Produktivitätssteigerungsmöglichkeiten oder die Produktionsmenge. Gerade die Menge an produzierten Gütern ist ein Indikator für das Kosten(senkungs)potenzial, allein schon durch die Fixkostendegression.

Angesichts der Bedeutung der (strategischen) Erfolgsfaktoren für die Erfolgspotenzialermittlung und damit verbunden für die Strategiefindung besitzt die Erfolgsfaktoranalyse einen hohen Stellenwert im Aufgabenkatalog des strategischen Controllings. Das Herausfiltern der strategisch relevanten Faktoren ist angesichts ihrer Eigenschaften keine leichte Aufgabe. Sie sind generell unterschiedlich wirkungsintensiv und heterogen im Hinblick auf die Wirkung auf das Potenzial unterschiedlicher Geschäftsbereiche, zudem wechselseitig abhängig oder unabhängig. Sie entwickeln sich im Zeitablauf dynamisch bzw. wandeln sich, sind kulturabhängig sowie unterschiedlich beeinflussbar.19 Hier ist Koordination und Zusammenarbeit zwischen Controlling und den Geschäftsbereichen gefragt.

2.2.2     Strategie und Geschäftsmodell

Strategie und Geschäftsmodell (Business Model) hängen eng zusammen, dürfen jedoch nicht gleichgesetzt werden; in der Praxis geschieht dies gelegentlich. Ein Geschäftsmodell beschreibt das, was ein Unternehmen ausmacht. Es ist ein Abbild struktureller Schlüsselkomponenten eines Unternehmens, auf deren Basis Nutzen bzw. Mehrwert für den Kunden generiert und für das Unternehmen Gewinne bzw. Einnahmenüberschüsse erzielt werden. Anders formuliert: Das Geschäftsmodell verdeutlicht die logischen Zusammenhänge zwischen den drei zentralen Bausteinen »Wertschöpfung«, »Kundennutzenversprechen« und »Verdienstquellen« eines Unternehmens. In Abgrenzung zur Strategie umfasst das Geschäftsmodell keine Aussagen zur Wettbewerbssituation. Die Strategie dagegen beschreibt schon die Abgrenzung zu Mitbewerbern und den Weg, wie ein Unternehmen sich ihnen gegenüber einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil verschaffen kann.20 Strategien verändern somit Geschäftsmodelle und können deshalb auch als »Geschäftsmodellinnovatoren« bezeichnet werden.

Es gibt unterschiedliche Geschäftsmodellschemata, die mehr oder weniger detailliert die Strukturen abbilden. Ein übliches Modell, wie es das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi) veröffentlicht, verdeutlicht die Abbildung 2-1. Das Modell ist auf den Schweizer Unternehmer und Dozenten Alexander Osterwalder zurückzuführen.

Eine Bestandsaufnahme des Geschäftsmodells zu Beginn des strategischen Planungsprozesses kann nicht schaden, wie es aus dem Praxistipp hervorgeht.

Abb. 2-1: Business Modell Canvas (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an BMWi, Business Model, 2019, o. S.)

Praxistipp »Geschäftsmodell-Bestandsaufnahme«

Zu Beginn des strategischen Planungsprozesses sollte sich das strategische Controlling das aktuelle Geschäftsmodell des Unternehmens vor Augen führen. Einerseits kann ein solches Abbild erste Hinweise auf strategische Optimierungspotenziale liefern, andererseits können die Veränderungswirkungen vermeintlicher Strategien lokalisiert sowie deren Stimmigkeit und Schlüssigkeit im betrieblichen Gesamtkontext beurteilt werden.

Die Bestandsaufnahme des Geschäftsmodells ist Teil des Controlling-Instrumentes Geschäftsmodell-Analyse ( Kap. 4.2.1.5.2).

2.3       Strategien in der Zielepyramide von Unternehmen

2.3.1     Überblick

Die Strategiedefinitionen lassen schon erkennen, dass Strategien nicht an oberster Stelle in der Zielepyramide eines Unternehmens stehen. Die Strategien als Ziel-Weg-Beschreibungen sind eingebettet in die Zielepyramide von Unternehmen. Sie befinden sich zwischen den normativen Rahmenzielen und den taktischen oder operativen Bereichs- bzw. bereichsübergreifenden Zielen ( Abb. 2-2). Letztere dienen der Umsetzung der Strategien und machen deutlich, in welchen (jährlichen) Schritten Erfolgspotenziale weiterentwickelt, aufgebaut und/oder genutzt werden sollen.

Abb. 2-2: Zielepyramide von Unternehmen

2.3.2     Normative Rahmenziele

2.3.2.1    Vision und Mission

Die Befassung mit den normativen Rahmenzielen hat eine hohe Bedeutung für das strategische Controlling. Eine Analyse zu Beginn des strategischen Planungsprozesses ist daher unumgänglich. Denn es gilt, das Management bei der Entwicklung passgenauer Strategien zu unterstützen, damit die Rahmenziele bestmöglich erreicht werden können. Bisweilen müssen Controllerinnen und Controller sogar bei der Aufstellung der Rahmenziele unterstützen, sofern diese nicht vollständig, widersprüchlich oder veraltet sind.

Woraus bestehen nun die normativen Rahmenziele, für deren Festlegung das Management, sprich die Geschäftsführung, verantwortlich ist? An oberste Stelle befindet sich die Vision, die als »generelle unternehmerische Leitidee verstanden [wird], die zwar szenarische, aber dennoch realistische und glaubwürdige Aussagen einer anzustrebenden und im Prinzip auch erreichbaren Zukunft formuliert.«21 Dieses Zukunftsbild beantwortet die Frage: »Wo sehen wir uns langfristig?« Darunter ist die Mission verortet, die nicht mit dem werbewirksamen Slogan eines Unternehmens verwechselt werden sollte. Die Mission beschreibt im engeren Sinn den Auftrag und Zweck des Unternehmens (»Kernauftrag«). Sie liefert eine Antwort auf die Frage: »Warum gibt es uns?«

Welche Visionen und Missionen Unternehmen verfolgen und mit welchen Slogans sie in der Werbung erscheinen, geht aus dem nachfolgenden Praxisbericht hervor.

Praxisbericht »Visionen, Slogans und Missionen«

In der Werbung platzieren Unternehmen häufig Aussagen über sich, die allerdings mit einer Vision nichts zu tun haben. Visionen müssen verschiedenen Anforderungen gerecht werden und sind daher auch nicht auf die Schnelle zu entwickeln. Wenn sie nicht folgende fünf Eigenschaften aufweisen, handelt es sich um einen Slogan:22

  einfach,

  verständlich,

  bildhaft, plakativ und prägnant formuliert,

  richtungsweisend im Hinblick auf geschäftliche Aktivitäten,

  ambitioniert, aber dennoch realisierbar.

Die Mission im engeren Sinne umfasst nur die Auflistung der geschäftlichen Aktivitäten. Tabelle E2-1 führt Praxisbeispiele zu Visionen, Missionen und Slogans in der Unternehmenspraxis auf.

Tab. E2-1: Visionen, Missionen und Slogans in der Unternehmenspraxis (Quelle: Vgl. Dillerup, R./Stoi, R., Unternehmensführung, 2016, Abb. 2.3.9, S. 113; BMW, Satzung, 2018, S. 3; Volksbanken/Raiffeisenbanken, Werte, 2020, o. S.)

Börsennotierte Unternehmen veröffentlichen ihre Vision vielfach in ihren jährlich aufzustellenden Jahresberichten (Jahresabschlüssen). Eine andere Fundquelle sind die Webseiten eines Unternehmens (Rubrik »Wir über uns«). Die Mission steht in der Satzung bzw. in dem Gesellschaftsvertrag eines Unternehmens, aber auch im Handelsregister. Der Slogan wird in der Werbung verwendet. Vielfach ist der Slogan im Briefkopf offizieller Schreiben eines Unternehmens integriert.

2.3.2.2    Werte

Auf Basis welcher (anzustrebenden) Normen und Werte die Vision erreicht bzw. die Mission erfüllt werden soll (»Wer sind wir und wonach handeln wir?«), ist im Wertekatalog festgehalten. Dieser Katalog umfasst einerseits die Vorstellungen zur Unternehmensidentität und andererseits Grundsätze zur Unternehmensführung und zum Verhalten ( Abb. 2-3).23

Die Unternehmensidentität entsteht durch die Beschreibung (und Anwendung) folgender C-Elemente:

•  Das Corporate Design (Erscheinungsbild) bestimmt z. B. den Stil von Abbildungen und Fotos, die Architektur oder das Aussehen der Arbeitskleidung.

•  Das Corporate Behaviour (Verhalten) geht ein auf Fragen zum Umgangston oder zur Reaktion auf Erfolge oder Misserfolge. Diese Zielvorstellungen prägen insbesondere die Unternehmenskultur, wobei die gelebte durchaus davon abweichen kann.

•  Die Corporate Communication umfasst die interne Öffentlichkeitsarbeit wie etwa die Art und Weise der Durchführung von Betriebsversammlungen oder die externe Arbeit, zu der beispielsweise die Gestaltung von Pressekonferenzen oder Betriebsbesichtigungen gehören.

Abb. 2-3: Wertekatalog von Unternehmen (Quelle: Grundlage der Systematik des Wertekatalogs in Anlehnung an Vahs, D./Schäfer-Kunz J., BWL, 2015, S. 27 ff.)

Die Grundsätze zur Unternehmensführung und zum Verhalten als zweite Identitätssäule unterteilen sich in zwei C-Komponenten:

•  Das Corporate-Governance-System (Unternehmensverfassung) besteht aus Regeln zur »guten« Unternehmensführung und -überwachung. Hierzu zählen in Deutschland die Standards des Deutschen Corporate Governance Kodex, die jährlich von der sog. Regierungskommission überprüft und angepasst werden. Daneben gehören noch die internen Führungsleitlinien zum Corporate-Governance-System, die die Unternehmen selbst entwickelt haben.

•  Die Corporate Codes of Conduct (Verhaltens- oder Ethikkodizes) sind Standards, an denen sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter orientieren sollen. Aus Unternehmenssicht soll ein bestimmtes Verhalten erreicht bzw. vermieden werden. Es handelt sich hierbei um eine freiwillige Selbstbindung der Unternehmen. Im Hinblick auf die Themen können die Verhaltensstandards unterschiedlich breit angelegt sein – von Vorgaben zur Korruptionsbekämpfung bis hin zu Arbeitszeitregelungen. Gleiches gilt für die Detaillierungstiefe.24

Stichwort »Deutscher Corporate Governance Kodex«

Der Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK) wird jährlich von der sog. Regierungskommission überarbeitet. Diese Regierungskommission, 2001 eingesetzt von der Bundesministerin der Justiz, besteht aus Vorständen und Aufsichtsräten kapitalmarktorientierter Unternehmen, aber auch aus Vertretern anderer Stakeholder (Anspruchsgruppen wie Investoren, Wissenschaft, Wirtschaftsprüfungsgesellschaften sowie Gewerkschaften). Dieser Kodex umfasst einerseits die gesetzlichen Vorschriften zur Leitung und Überwachung börsennotierter Unternehmen. Andererseits gehören Empfehlungen (»Soll«-Vorgaben) und Anregungen (»Sollte«-Vorgaben) zur Unternehmensführung dazu, die international und national anerkannt sind. Durch die Einhaltung dieser Grundsätze soll eine gute, d. h. ordnungsgemäße und verantwortungsvolle Unternehmensführung gewährleistet werden. Dieser Kodex mit den Empfehlungen und Anregungen zählt zu den unternehmensübergreifenden, untergesetzlichen Standards (»soft laws«).

Börsennotierte Gesellschaften müssen gemäß § 161 AktG eine Entsprechenserklärung abgeben, inwieweit sie den Empfehlungen (nicht Anregungen) folgen und was sie bewogen hat, Abweichungen vorzunehmen. »Der Kodex setzt [damit] auf Akzeptanz ohne Zwang. Das hierin liegende Prinzip des ›Comply or Explain‹ räumt den Unternehmen die notwendige Flexibilität ein, um etwa branchen- oder unternehmensspezifische Bedürfnisse zu berücksichtigen, und stellt gleichzeitig die erforderliche Transparenz sicher.«25

Vision, Mission und Werte können auf unterschiedliche Art und Weise entwickelt worden sein. Einerseits können Mission und Werte die Basis für die Formulierung der Vision sein. Andererseits »kann auch die Vision zuerst formuliert werden, vor allem, wenn es sich um einen einzelnen Gründer handelt und die Grundwerte erst im Nachhinein festgeschrieben werden.«26

2.3.2.3    Strategische Unternehmensziele

Die unterste Ebene der normativen Rahmenziele bilden die strategischen Unternehmensziele, die in abstrakte und konkrete Zielekomponenten unterteilt werden können ( Abb. 2-4).

Abstrakt formuliert geht es um die Erreichung von Wettbewerbsvorteilen und damit um die Weiterentwicklung bestehender bzw. den Aufbau neuer Erfolgspotenziale. Diese abstrakten Ziele werden durch die Formulierung langfristiger ökonomischer Ziele konkretisiert. Diese Ziele weisen eine unterschiedliche Ausprägung auf – je nachdem, ob eine gewinn- oder eine wertorientierte Unternehmensführung zugrunde liegt. Bei einer Gewinnorientierung kommt es darauf an, Gewinne zu erzielen, d. h., die Erträge sollten größer als die Aufwendungen sein. Die wertorientierte Unternehmensführung zielt dagegen auf die Generierung eines Mehrwertes ab ( Abb. 2-5).

Abb. 2-4: Strategische Unternehmensziele

Abb. 2-5: Grundprinzip einer wertorientierten Steuerungskonzeption

Für das Unternehmen wird ein Mehrwert nur dann geschaffen, wenn die Erlöse (bzw. Erträge) nicht nur größer als die Kosten (bzw. Aufwendungen) inklusive der Fremdkapitalzinsen sind, sondern auch noch die Eigenkapitalkosten übersteigen (Verzinsungsansprüche der Gesellschafter). Bei einer solchen Unternehmenskonzeption stehen die Interessen der Kapitalgeber an einer angemessenen Rendite im Vordergrund (Shareholder Value). Diese Konzeption ist entweder wie in den USA mehr kurzfristig geprägt oder stellt die Erzielung eines langfristigen Mehrwerts für die Anteilseigner in den Vordergrund, was in Deutschland der Fall ist.27

Sofern diese ökonomische Zielsetzung um soziale und ökologische Ziele ergänzt wird, spricht man von einer nachhaltigen Unternehmensführung. Hierfür ist auch der Begriff des Triple-Bottom-Line-Ansatzes (Drei-Säulen-Modell, 3 Ps) geprägt worden. Danach werden ökonomische (»Profit«), soziale (»People«) und ökologische Ziele (»Planet«) gleichrangig verfolgt. Es gibt allerdings auch das modifizierte (gewichtete) Modell mit der ökonomischen Zieldimension als oberste Priorität.28 Da eine gleichzeitige Verfolgung dieser drei Zielkomponenten nicht konfliktfrei verläuft, ist hierfür der Begriff »Magisches [Ziele-]Dreieck der Betriebswirtschaftslehre«29 geprägt worden ( Abb. 2-6).

Abb. 2-6: Magisches Zieledreieck der Betriebswirtschaftslehre

Gleichwohl gewinnt die nachhaltige Unternehmensführung zunehmend an Bedeutung, da es einerseits einen Gleichlauf dieser drei Zieldimensionen (»Zielharmonie«) gibt und andererseits einen gesellschaftlichen Druck zum ökologischen und sozialen Handeln. Beispiele dafür, dass ökologisches oder soziales Handeln ökonomische Vorteile mit sich bringt, wären:

•  Die Nachfrage nach Produkten mit ökologischen Attributen nimmt zu, was für Unternehmen neue Marktpotenziale bedeutet. Dieser Trend wird verstärkt durch Öko-Labels und veröffentlichte Testergebnisse auf den Produkten wie beispielsweise die von ÖKO-TEST.30

•  Ein ökologisch orientierter Leistungserstellungsprozess schafft durchaus Kostensenkungspotenziale. Beispiele hierfür wären die Reduktion des Materialverbrauchs (weniger Verschnitt), der Austausch umweltbelastender durch umweltschonende und zugleich kostengünstigere Werkstoffe, die Optimierung der Fahrzeugrouten in der Logistik mit Reduktion des Benzinverbrauchs oder die Umstellung von Produktionsverfahren, die geringere Energiekosten bzw. weniger Schadstoffemissionen mit sich bringen. Letzteres reduziert den Bedarf an teuren Umweltverschmutzungsrechten.

•  Ebenfalls kann ein – unter der sozialen Zielsetzung – eingeführtes Gesundheitsmanagement oder ein Konzept, das die Vereinbarkeit von Beruf und Familie zum Gegenstand hat, zu ökonomischen Vorteilen führen. Dies beginnt mit der Gewinnung leistungsstarker Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern durch die erhöhte Attraktivität der Unternehmen und setzt sich fort mit geringeren Krankheitskosten (Fehlzeitenreduktion) oder Mehrleistungen (Produktivitätssteigerungen) beim vorhandenen Personalstamm.

Unübersehbar nehmen Gesellschaft und Politik die Unternehmen generell in die Pflicht: Sie müssen sich mit den Folgen ihres wirtschaftlichen Handelns für Mensch und Natur auseinandersetzen und die Öffentlichkeit hierüber informieren. Für dieses verantwortungsvolle Handeln und Informieren ist der Begriff » Corporate Social Responsibility (CSR)« geprägt worden.31 Nach der sog. CSR-Richtlinie müssen bestimmte Unternehmen in der Europäischen Union nunmehr über nichtfinanzielle Indikatoren im Lagebericht oder in einem gesonderten Bericht informieren.

Neben diesem Marktdruck über erzwungene Transparenz kann eine Gesellschaft aber noch wirksamer Druck auf Unternehmen ausüben: Sie beschränkt den Marktzugang für nicht mehr ökologisch vertretbare Produkte. Dies spürt aktuell insbesondere die Automobilindustrie: In verschiedenen Ländern soll zukünftig die Zulassung von Verbrennungsmotoren eingeschränkt werden; in Norwegen gibt es sogar Überlegungen, ab 2025 nur noch Neuwagen mit Elektromotoren zuzulassen.32

Angesichts dieser Vorteile, die eine nachhaltige Unternehmensführung mit sich bringt, ist die Kritik an einer »reinen« wertorientierten Unternehmenssteuerung nachvollziehbar.

Kritiker wie der österreichische Wirtschaftsprofessor Fredmund Malik, einer der führenden Managementvordenker in Europa und mehrfacher Bestsellerautor, sehen in der Shareholder-Value-Doktrin »die schädlichste und gefährlichste Entwicklung der letzten sieben bis 15 Jahre und zwar in jeder Dimension: für das Unternehmen selbst, für seine Gesellschafter und für die Wirtschaft als Ganzes.«33

Shareholder-Value ist für die Gegner ein Synonym für kurzfristige Profitgier. Internationale Konzerne aus der Bekleidungsindustrie, die in asiatischen Billiglohnländern produzieren lassen, untermauern deren These. Gewinn- und cashflowbelastende Sozialausgaben und Investitionen in die Zukunft unterbleiben hier.

Der US-amerikanische Wirtschaftswissenschaftler Alfred Rappaport, Miterfinder dieses Ansatzes, hält dagegen ( Kap. 2.4.4): »Die ursprüngliche Bedeutung von Shareholder-Value wurde regelrecht beiseitegestoßen und der Begriff von jenen gekapert, die keinerlei Interesse an der langfristigen Entwicklung von Unternehmen haben. Nämlich von Fondsmanagern und Vorständen, deren Entlohnung vor allem an der kurzfristigen Entwicklung der Aktienkurse hängt.«34

Können nun Belege dafür gefunden werden, dass eine wertorientierte Unternehmensführung mit einer nachhaltigen zusammenpasst? Eine Studie der Harvard Business School zeigt, dass Unternehmen mit einem hohen Erfüllungsgrad bei Nachhaltigkeitskriterien langfristig eine bessere Kursentwicklung aufweisen als Unternehmen mit einer niedrigen Performance ( Abb. 2-7).35 Nachhaltige Unternehmensführung zahlt sich danach auch für die Anteileigner aus und eine »echte« Shareholder-Value-Politik hat eben nicht die kurzfristige Gewinnmaximierung zum Ziel.

Abb. 2-7: Investment Performance unter Nachhaltigkeitsgesichtspunkten (Quelle: Serafeim, G., Aligning Sustainability with Corporate Performance, 2014, Abb. VI, S. 12)

Kurzum: Ausdruck dieser Gesamtentwicklung hin zu einer Steuerung mit ökonomischen, sozialen und ökologischen Zielen ist das sog. »Integrated Reporting« von Unternehmen. Was steckt dahinter? Details hierzu gehen aus dem Stichwort » Auf den Spuren des Integrated Reportings und der CSR« hervor. Inwieweit dieses Integrated Reporting und die CSR-Debatte Spuren in der Unternehmenspraxis hinterlassen hat, ist aus dem Stichwort » Zeitenwende in der Nachhaltigkeitspolitik?« zu entnehmen. Und welchen Beitrag hierzu Controllerinnen und Controller leisten können, verdeutlicht der Praxistipp » Erste Controlling-Ansätze für eine nachhaltigen Unternehmensführung«.

Stichwort »Auf den Spuren des Integrated Reporting und der CSR«

Integrated Reporting steht nicht nur – wie der Name suggeriert – für die Berichterstattung über klassische Finanzgrößen mit der Integration nichtfinanzieller Daten wie etwa zur (sozialen und ökologischen) Nachhaltigkeit oder zu Corporate Governance-Aspekten. Es umfasst vielmehr auch ein internes Steuerungssystem, das ökonomische, soziale und ökologische Aspekte zusammenhängend berücksichtigt und damit unternehmerische Entscheidungen aus diesen drei Blickwinkeln ermöglichen soll.36

Das Integrated Reporting und die CSR haben sich sukzessive entwickelt und besitzen verschiedene Grundpfeiler ( Abb. E2-3). Der Entwicklungsprozess ist allerdings noch nicht abgeschlossen.

10 Nachhaltigkeitsprinzipien des UN Global Compact

Als ein Grundpfeiler sind die zehn Nachhaltigkeitsprinzipien des UN Global Compact zu nennen. Der Generalsekretär der Vereinten Nationen, Kofi Annan, verkündete 1999 die Grundätze zu Menschenrechten, Arbeitsnormen und Umweltschutz; 2004 ist der Antikorruptionsgrundsatz hinzugekommen ( Abb. E2-4).

Abb. E2-3: Entwicklung und Grundpfeiler von Integrated Reporting und CSR

Abb. E2-4: Zehn Nachhaltigkeitsprinzipien des UN Global Compact (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an O. V., Global Compact, 2015, o. S.; UN Global Compact, Zehn Prinzipien, 2020, o. S.)

Dieser UN Global Compact, eine Initiative der Vereinten Nationen, wird als die »weltweit größte und wichtigste Initiative für eine verantwortungsvolle Unternehmensführung«37 angesehen – auf der Grundlage dieser zehn universellen Prinzipien. Über 13.000 Unternehmen sowie Organisationen aus Gesellschaft, Politik und Wissenschaft in über 160 Ländern sind dieser Initiative bereits beigetreten. Die Mitglieder verpflichten sich, diese Prinzipien einzuhalten.38

GRI-Standards

Wie können Unternehmen über die Einhaltung dieser Standards oder generell über ihre nachhaltige Unternehmenspolitik berichten? Die 1997 gegründete Global Reporting Initiative (GRI) – die Wurzel bildeten die Nonprofit-Organisation CERES (Coalition for Environmentally Responsible Economies), das Tellus Institut sowie das Umweltprogramm der Vereinten Nationen – veröffentlichte 2000 erstmalig hierzu Standards (Guidelines). Diese Standards werden in bestimmten Abständen aktualisiert und in Versionen ausgegeben. Aus der nachfolgenden Abbildung E2-5 geht der aktuelle modulare Aufbau mit den einzelnen Abschnitten von Indikatoren hervor.

Abb. E2-5: GRI-Standards (Neueste Version Juli 2018) (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an GRI, GRI-Standards, 2018, o. S.)

Die Weiterentwicklung dieser GRI-Standards erfolgt unter Berücksichtigung der Vertreterinnen und Vertreter von Unternehmen und deren Stakeholder: Investoren, Wirtschaftsprüfungsgesellschaften, Ratingagenturen, Verbänden, Gewerkschaften, Nichtregierungsorganisatoren und Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern. Mittlerweile berichten 93 % der größten 250 Unternehmen der Welt auf dieser Basis über die Performance ihrer Nachhaltigkeitspolitik.39

IIRC-Rahmenkonzept zur integrierten Berichterstattung

Für eine »echte« integrierte Berichterstattung ist eine ausgewogene Berichterstattung über ökonomische, ökologische und soziale Performance notwendig, aber nicht hinreichend. Es kommt darauf an, die Finanz- mit der Nachhaltigkeitsberichterstattung zu verknüpfen: »Bislang ›isolierte‹ Teile der Berichterstattung [sind] miteinander in Beziehung zu setzen und so [ist] ein ganzheitliches Unternehmensbild zu zeigen. Es geht nicht um mehr Informationen, sondern um verbesserte Informationsqualität.«40

Da es hierfür an konkreten Berichtsstandards mangelte, wurde 2010 das International Integrated Reporting Committee gegründet (aktuelle Bezeichnung: International Integrated Reporting Council, IIRC). Die GRI war Mitgründer und arbeitet mit dem IIRC in Form einer strategischen Partnerschaft zusammen. Dass IIRC – in diesem Gremium sind ähnliche Stakeholder-Gruppen wie beim GRI vertreten – veröffentlichte 2013 ein Rahmenkonzept zur integrierten Berichterstattung. Es handelt sich hierbei um einen prinzipienbasierten Ansatz – ohne detaillierte Auflistung konkreter Berichterstattungselemente. Die sieben Prinzipien gehen aus Abbildung E2-6 hervor.

Kurzum: Bei genauer Betrachtung geht dieses Konzept weit über eine reine Berichterstattung hinaus. Ebenfalls bildet die Veröffentlichung eines Geschäftsberichts und parallel dazu eines Nachhaltigkeitsberichts oder eines Umweltberichts noch kein Integrated Reporting. Es verlangt eine Abkehr vom »Silo«-Denken und eine integrierte Steuerung der Größen aus ökonomischer, sozialer und ökonomischer Perspektive. Angepasste Anreiz- und Controlling-Ansätze werden notwendig.41

Erklärung zu nichtfinanziellen Aspekten

Große börsennotierte Unternehmen in Europa mit mehr als 500 Beschäftigten (sowie große Kreditinstitute und Versicherungen) müssen ab dem Geschäftsjahr 2017 eine Erklärung zu nichtfinanziellen Aspekten abgeben. Diese Erklärung kann in den Lagebericht integriert werden oder als gesonderter Bericht erfolgen. Um welche Aspekte es geht, verdeutlicht die nachfolgende Abbildung E2-7.

Abb. E2-6: IIRC-Rahmenkonzept zur integrierten Berichterstattung (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an IIRC, IR Framework, 2013, S. 16; Kajüter, P., Integrated Reporting, 2020, o. S.)

Abb. E2-7: Erklärung zu nichtfinanziellen Aspekten (Quelle: Eigene Darstellung auf den Grundlagen von § 289c HGB; Winkeljohann, N., Unternehmensführung, 2017, F. 28)

Grundlage ist die Verabschiedung der CSR-Richtlinie 2014, die in Deutschland durch das CSR-Umsetzungsgesetz in nationales Recht umgesetzt worden ist (mit Änderung des Handelsgesetzbuches). Diese (Zwangs-)Veröffentlichung von sozialen und ökologischen Belangen zielt darauf ab, eine nachhaltige Unternehmensführung in der Breite zu forcieren, wenngleich eine reine Veröffentlichung noch kein echtes Integrated Reporting bedeutet.

Praxisbericht »Zeitwende in der Nachhaltigkeitspolitik?«

Erleben wir im Zuge der Debatte um Integrated Reporting und Nachhaltigkeit eine Zeitenwende hin zu einer grundlegenden Veränderung der Politik in den Unternehmen? Müssen deshalb Controllerinnen und Controller das Thema Nachhaltigkeit viel stärker bei der strategischen Planung berücksichtigen? Befürworterinnen und Befürworter sehen hierfür eindeutige Belege auf verschiedenen Ebenen. Als Beispiele führen sie an:

Internationale Ebene

Der Blackrock-Chef Laurence Douglas (»Larry«) Fink fordert mehr Klimaschutz und einen Umbau der Unternehmen. Seine Aussage hat Gewicht. Denn Blackrock verwaltet weltweit ein Anlagevermögen von rund 7 Billionen US-Dollar, das fast doppelt so hoch wie die Wirtschaftsleistung von Deutschland ist. Auch hier ist der global agierende Vermögensverwalter einflussreich: Er hält Beteiligungen an der deutschen Unternehmenselite, vielfach ist er der größte Aktionär.42

In seinem veröffentlichten Brief schreibt Larry Fink: »Der Klimawandel ist für die langfristigen Aussichten von Unternehmen zu einem entscheidenden Faktor geworden … ich bin überzeugt, dass wir vor einer fundamentalen Umgestaltung der Finanzwelt stehen … In einem Brief an unsere Kunden haben wir heute eine Reihe von Initiativen angekündigt, mit denen Blackrock Nachhaltigkeit ins Zentrum seines Investmentansatzes rücken wird. Künftig werden wir Nachhaltigkeit zu einem wesentlichen Bestandteil unserer Portfoliokonstruktion und unseres Risikomanagements machen. Wir werden uns von Anlagen trennen, die ein erhebliches Nachhaltigkeitsrisiko darstellen, wie zum Beispiel Wertpapiere von Kohleproduzenten.«43

Die Nachhaltigkeit von Produkten und Geschäftsmodellen spielt bei der Unternehmensbewertung und dem Rating eine immer größere Rolle: »Bei S&P [Standard & Poor´s, einer der führenden Ratingagenturen auf der Welt. R. S.] waren bereits 15 Prozent der Ratingveränderungen zwischen 2015 und 2017 durch ESG-Faktoren [ESG steht für Environment, Social, Governance, R. S.] getrieben.«44

Amerikanische Ebene

Die Vereinigung der Vorstandsvorsitzenden der führenden US-amerikanischen Unternehmen, »Business Roundtable«, hat ihre Grundsätze überarbeitet. Nun heißt es nicht mehr, dass der Shareholder Value Vorrang besitzt. Nach deren Stellungnahme aus dem August 2019, die von 181 CEOs unterzeichnet worden ist, sind Unternehmen im Hinblick auf das Wohlergehen aller Stakeholder zu führen: Kunden, Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, Lieferanten, Gemeinden, in denen das Unternehmen tätig ist, sowie Anteilseigner – alle sollen profitieren.45

Deutsche Ebene

Stellvertretend für viele deutsche Industrieunternehmen, die Nachhaltigkeit auf ihre Fahnen geschrieben haben, sei hier der Fokus auf die Robert Bosch GmbH gerichtet. Dieser Automobilzulieferer und Hersteller von Gebrauchsgütern sowie von Industrie-, Gebäude- und Verpackungstechnik, ist nach eigenen Angaben ab 2020 vollständig klimaneutral, wofür der Green Controlling-Preis 2020 verliehen wurde: »Die über 400 Bosch-Standorte weltweit – von der Entwicklung über die Produktion bis zur Verwaltung – werden keinen CO2-Fußabdruck mehr hinterlassen. Bis 2030 soll dann über die Qualität der dafür genutzten Maßnahmen eine weitere Verbesserung im Sinne des Klimaschutzes erreicht werden.«46

Nicht nur die Industrie, sondern auch der Lebensmittelhandel setzt auf Nachhaltigkeit. Das Discountunternehmen Lidl, das zur Unternehmensgruppe Schwarz gehört und knapp 11.000 Filialen in rund 30 Ländern betreibt, verfolgt eine klare Vision: Es will der nachhaltigste Discounter Deutschlands werden. Entlang der Wertschöpfungsstufen sind bis 2030 kennzahlenunterlegte Ziele definiert worden, u. a. Erhöhung des Anteils der Bio- bzw. Bioland-Qualität am Festsortiment auf mindestens 10 % bis 2025, 20 % Reduktion des Plastikeinsatzes bei den Lidl-Eigenmarken bis 2025 oder klimaneutrales Betreiben der Immobilien bis 2030.47

Kritiker der ökologischen Zeitwende

Kritikerinnen und Kritiker sprechen angesichts zunehmender Wetterextreme, fortschreitender globaler Erwärmung und der Prognosen über den weiteren weltweiten CO2-Ausstoß eher von »Schwalben, die lange noch keinen Sommer machen«. Und im Hinblick auf die Corporate Social Responsibility weisen sie auf die »dunkle Seite der CSR«48 hin – das Greenwashing. Durch Kampagnen und PR-Aktionen versuchen Unternehmen, den »grünen« Eindruck zu erwecken, ihre Produkte, das Unternehmen und ihre Strategien beruhten auf einer nachhaltigen Unternehmensführung. In Wirklichkeit handelt es sich aber um »schwarze Schafe«, die keine entsprechend aktive Unternehmenspolitik verfolgen.

Gegenüber Blackrock ist die Kritik zu hören, dass der Vermögensverwalter jetzt aber seinen Worten auch Taten folgen lassen müsse. Mit seinen Anteilen im Umfang von rund 87 Milliarden US-Dollar an Kohle-, Öl- und Gaskonzernen ist er nämlich besonders »dreckig«. Bei sieben der zehn größten Kohleproduzenten weltweit rangiert der Verwalter unter den zehn größten Anteilseignern.49 Das Unternehmen Bosch, dass eben noch als Umweltprotagonist genannt worden ist, sitzt bei den Kritikern ebenfalls auf der Anklagebank: Als Zulieferer von VW ist Bosch in den Dieselskandal verwickelt. Klagen in den USA sind mit millionemschwerem Vergleich beigelegt worden. In Deutschland war diesbezüglich ein Bußgeld wegen »fahrlässiger Verletzung der Aufsichtspflicht« in Höhe von 90 Mio. € fällig.50 Darüber hinaus wird der Ansatz, klimaneutral zu produzieren, zwar von vielen Unternehmen angekündigt. Es ruft jedoch Kritik hervor, dass die Zielerreichung in weiter Ferne liegt. Lidl kommt auch nicht ungeschoren davon: Kritiker weisen darauf hin, dass die Ziele nicht ambitioniert genug sind. Beispielsweise könnte der angestrebte Anteil der Bioprodukte viel schneller erreicht werden.

Praxistipp »Erste Controlling-Ansätze für eine nachhaltige Unternehmensführung

Was kann nun ein stategisches Controlling tun, um nachhaltige Unternehmensführung zu unterstützen? Es muss nicht nur Indikatoren und Kennzahlen für die 3 Ps entwickeln – wobei die GRI-Standards durchaus als Grundlage genommen werden sollten. Es muss auch den Nährboden für ein vernetztes Denken in ökonomischen, sozialen und ökologischen Kategorien schaffen. Dabei ist »Kulturarbeit« mit viel Aufklärung und Sensibilisierung hin zu »Integrated Thinking« gefragt. Die Umsetzung kann ganz praktisch erfolgen: Unternehmensinterne (softwaregestütze) Formulare zur Beantragung von (strategischen) Vorhaben könnten Felder vorsehen, die obligatorisch mit den sozialen und ökologischen Folgenabschätzungen zu füllen wären.

2.3.2.4    Unternehmensleitbild

Nicht selten werden die normativen Rahmenziele zu einem Unternehmensleitbild zusammengefasst. Dieses auch als Mission Statement bezeichnete Leitbild dient der Kommunikation nach innen an Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und nach außen an die Stakeholder wie etwa an Kunden, Lieferanten, Investoren und Gesellschaft (»Kommunikationsfunktion«). Es schafft somit eine Orientierung durch Vermittlung der (Soll-)Identität des Unternehmens (»Orientierungsfunktion«), legitimiert sein Dasein durch Darlegung des Nutzens für die Stakeholder (»Legitimationsfunktion«) und dient der Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, dieses Nutzenversprechen bestmöglich zu erfüllen (»Motivationsfunktion«).51 Ein Unternehmensleitbild besteht aus Leitsätzen, die im Wesentlichen Antworten auf folgende fünf Fragen liefern sollen, wie sie in der Abbildung 2-8 aufgeführt sind.52

Abb. 2-8: Inhalt eines Unternehmensleitbildes

2.3.3     Strategieoptionen im 3-Ebenen-Modell der Strategieentwicklung

2.3.3.1    Überblick

Die unternehmerischen Rahmenziele, insbesondere die strategischen Unternehmensziele, sind Aufsetzpunkte für die Entwicklung der Strategien. Bei genauerer Betrachtung ist jedoch nicht nur »eine« Strategie festzulegen. Die zunehmende Komplexität und Differenziertheit von (größeren) Unternehmen bringt es mit sich, dass letztendlich Strategien auf drei strategischen Gestaltungsebenen innerhalb eines Unternehmens zu bestimmen sind. Nach diesem 3-Ebenen-Modell der Strategieentwicklung haben Unternehmen festzulegen:

•  auf der ersten (obersten) Ebene die Gesamtunternehmensstrategien,

•  auf der zweiten (mittleren) Ebene der strategischen Geschäftseinheiten (SGE) bzw. strategischen Geschäftsfelder (SGF) die Geschäftsstrategien und

•  auf der dritten (untersten) Ebene der betrieblichen Funktionen die sog. Funktionalstrategien ( Abb. 2-9).53

Abb. 2-9: 3-Ebenen-Modell der Strategieentwicklung (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bea, F. X./Haas, J., Strat. Management, 2017, Abb. 2-51, S. 180.; Dillerup, R./Stoi, R., Unternehmensführung, 2016, Abb. 3.1.16, S. 187)

Diese drei Strategietypen bilden zusammen das strategische Programm eines Unternehmens. Es liegt auf der Hand, dass die Strategiefestlegungen auf diesen drei Ebenen zueinander passen und durch entsprechende strategische Vorhaben (Projekte, Maßnahmen) unterlegt sein müssen.

Im strengen Sinne gibt es noch eine Ebene oberhalb der genannten drei Ebenen: Die Ebene des Unternehmenseigners, der eine bestimmte Eignerstrategie verfolgen kann.54 Beispiele hierfür wären eine besondere Einbindungsstrategie, die eine ausschließliche Gütererstellung für Unternehmen im Konzernverbund vorsieht oder gar eine Verkaufsstrategie. Letztere könnte eine Optimierung bestimmter Unternehmensteile zum Gegenstand haben, um sie für einen späteren Verkauf »hübsch« zu machen.

Stichwort »Strategische Geschäftseinheit und strategische Geschäftsfelder«

Strategische Geschäftseinheiten (SGE) sind Ergebnis der Innenstrukturierung eines Unternehmens. Es handelt sich hierbei um eigenständige Organisationsbereiche, die für bestimmte strategische Geschäftsfelder (SGF) verantwortlich sind. Dies können Bereiche (Divisionen), Abteilungen oder aber Tochtergesellschaften in einem Konzern sein. SGF sind dagegen Ergebnis der Außenstrukturierung des Betätigungsfeldes eines Unternehmens. Sie sind Produkt-Markt-Kombinationen. Die Märkte können nach Kunden- bzw. Abnehmergruppen (vielfach auch als Zielgruppen bezeichnet), nach Regionen oder sogar kombiniert nach beiden Kriterien systematisiert werden, so dass letztendlich ein dreidimensionaler Segmentierungswürfel entsteht.

Die Unternehmen sind generell frei im Zuschnitt der strategischen Geschäftsfelder. Sie können somit unterschiedlich ausfallen, wie dies in Abbildung E2-8 exemplarisch verdeutlicht wird.

Abb. E2-8: Strategische Geschäftsfelder (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Müller-Stewens, G./Lechner, C., Strat. Management, 2016, Abb. 3-7, S. 143)

Schlussendlich muss eine finale Segmentierung gefunden werden. Dabei ist die generelle Anforderung zu erfüllen, dass sowohl eigene, abgrenzbare Ertragschancen und -risiken zugewiesen werden können als auch eine Berichterstattung zur Erfolgssteuerung möglich wird. Zudem sollte möglichst auch eine 1:1-Zuordnung der strategischen Geschäftseinheiten zu den strategischen Geschäftsfeldern erfolgen. Damit wären »Ross und Reiter« für eine sinnvolle Segmentbearbeitung durch Strategien und Maßnahmen und eine Erfolgszuweisung möglich.

Für Unternehmen, die einen Jahresabschluss nach den International Financial Reporting Standards (IFRS) erstellen (wie etwa kapitalmarktorientierte Konzernmütter in Deutschland im Hinblick auf ihren Konzernabschluss), hat die Bildung von strategischen Geschäftseinheiten noch eine besondere Bedeutung für die Berichterstattung: Der Segmentbericht muss nach dem sog. IFRS-Management Approach auf der internen Berichterstattung aufbauen. Dies betrifft sowohl die Segmentabgrenzung als auch den Rückgriff auf Segmentangaben nach interner Performancemessung und Ressourcenzuweisung. Wie das konkret aussehen kann, ist beispielhaft anhand der Berichterstattung des Daimler-Konzerns für das Geschäftsjahr 2016 in Abbildung E2-9 veranschaulicht.

Abb. E2-9: SGF und Segmentberichterstattung des Daimler-Konzerns (Quelle: Daimler, Geschäftsbericht 2016, S. Cover 3 und S. 182)

Vor diesem Hintergrund ist es als eine Basisarbeit des strategischen Controllings anzusehen, für eine planungs-, kontroll- und steuerungsfähige Segmentierung im Unternehmen zu sorgen. Dies bezieht sich sowohl auf die Innenstrukturierung nach strategischen Geschäftseinheiten als auch auf die Außenstrukturierung nach strategischen Geschäftsfeldern.

2.3.3.2    Gesamtunternehmensstrategien

Die Gesamtunternehmensstrategien (Unternehmensstrategien, Corporate Strategies), die auf ersten Gestaltungsebene (Gesamtunternehmensebene) festzulegen sind, umfassen zwei (bipolare) Strategieoptionen: die Investition (A) oder die Desinvestition (B) in bestimmte Geschäftsfelder. Diese strategische Ausrichtung wäre noch zu spezifizieren. Im Hinblick auf die Konkurrenz verfolgt das Unternehmen entweder eine konkurrierende Strategie (a) oder aber eine Verbundstrategie (b). Abbildung 2-10 verdeutlicht diese Systematik.

Abb. 2-10: Gesamtunternehmensstrategien (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bea, F. X./Haas, J., Strat. Management, 2017, Abb. 2-51, S. 180.; Dillerup, R./Stoi, R., Unternehmensführung, 2016, Abb. 3.1.16, S. 187)

Angestrebtes Ergebnis der Strategiefestlegungen auf dieser Ebene ist eine bestimmte Struktur des Geschäftsfeldportfolios. Ein bestimmter Geschäftsfelder-Mix sowie eine Priorisierung und Schwerpunktsetzung bei diesen Feldern sollen erreicht werden. Angesichts dieser Bedeutung bestimmt die Auswahl der Strategieoptionen auf dieser obersten Gestaltungsebene auch die strategische Hauptstoßrichtung.

Was verbirgt sich hinter einer Investitionsstrategie (A)? Wenn es darum geht, Mitbewerber von angestammten Märkten fernzuhalten und sich zu stabilisieren, handelt es sich hierbei um eine Abwehr-/Stabilisierungsstrategie (A1). Verstärkt ein Unternehmen allerdings in diesen Märkten sein Engagement, um den Umsatz zu steigern oder möchte sogar neue Märkte erschließen, verfolgt es eine Wachstumsstrategie (A2).

Der Gegenpol zur Investitionsstrategie stellt die Desinvestitionsstrategie (B) dar. Sie kann eine Schrumpfungsstrategie (B1) sein, wenn die vorhandenen Geschäftsfelder nicht aufgegeben, das Engagement jedoch reduziert werden soll. Gründe können mangelnde Wachstumsaussichten oder unzureichende Renditechancen sein. Im Falle extrem schlechter Erwartungen können jedoch die Einstellung bestimmter Geschäftstätigkeiten oder sogar die komplette Aufgabe von Geschäftsfeldern in Erwägung gezogen werden. Dann liegt eine Einstellungs-/Aufgabestrategie (B2) vor; das Geschäftsfeldportfolio des Unternehmens wird nach erfolgreicher Strategieumsetzung weniger Geschäfte bzw. Geschäftsfelder umfassen.

Getreu dem Motto »Join it or beat it« hat ein Unternehmen seine grundlegende Strategiefestlegung noch im Verhältnis zur Konkurrenz zu spezifizieren. Sofern ein Unternehmen seine gewählte Strategie alleine gegenüber der Konkurrenz durchsetzen möchte, verfolgt es eine konkurrierende Strategie (a). Im Falle eines gemeinsamen Vorgehens mit anderen Unternehmen setzt das Unternehmen auf eine Verbundstrategie (b), um vermeintliche Schwächen durch die Verbindung zu anderen Unternehmen zu kompensieren. Ausdruck einer solchen Verbundstrategie kann eine Kooperationsstrategie (b1) sein, bei der Unternehmen z. B. Interessengemeinschaften für einen gemeinsamen Einkauf oder für Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten bilden. Hierbei geben die Partner ihre rechtliche Selbstständigkeit nicht auf, sondern nur Teile ihrer wirtschaftlichen. Sofern eine kooperative Zusammenarbeit mit vielen Unternehmen angestrebt wird, liegt eine spezielle Kooperationsstrategie, eine sog. Netzwerkstrategie, vor.

Die Verbundstrategie (b) kann allerdings auf eine noch engere Verbindung mit anderen Unternehmen hinauslaufen. Dann handelt es sich um eine Konzentrationsstrategie (b2): Das Unternehmen versucht, seinen Einfluss mittels Beteiligungen an anderen Unternehmen durchzusetzen – mit unterschiedlichen Ausprägungsvarianten. In der weitgehenden Ausprägung führt die Konzentrationsstrategie zu einer Verschmelzung (Fusion) mit dem erworbenen Unternehmen. Das einverleibte Unternehmen würde dann neben der wirtschaftlichen auch die rechtliche Eigenständigkeit verlieren.

2.3.3.3    Geschäftsstrategien

Mit den Strategiefestlegungen auf der obersten Gestaltungsebene hat ein Unternehmen die angestrebte Struktur des Geschäftsfeldportfolios bestimmt. Nunmehr muss entscheiden werden, wie in diesen Geschäftsfeldern die Gunst der Kundinnen und Kunden gewonnen werden soll. Dies geschieht durch die Festlegungen der Geschäftsstrategien (Geschäftsbereichsstrategien, Business Strategies) auf der zweiten Gestaltungsebene. Diese Ebene umfasst die strategischen Geschäftseinheiten, die für die Ergebnisse in den Geschäftsfeldern verantwortlich sind.

Wie auf der ersten Gestaltungsebene gibt es auch hier zwei grundlegende Strategievarianten: Entweder überzeugt ein Unternehmen durch einen günstigen Preis, was die Strategie der Preis- bzw. Kostenführerschaft (A) zum Ausdruck bringt, oder es verfolgt eine Differenzierungsstrategie (B).55 Diese Strategieoption hätte dann z. B. das Angebot eines technologisch hochwertigen Produktes verbunden mit einem Markennamen oder einen besonderen (Dienstleistungs-)Service wie etwa ein gut ausgebautes Händlernetz zum Gegenstand. Es geht darum, sich von der Konkurrenz abzusetzen und ein Alleinstellungsmerkmal aus Sicht des Kunden zu erreichen – natürlich um einen höheren Preis zu rechtfertigen ( Abb. 2-11).

Abb. 2-11: Geschäftsstrategien (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bea, F. X./Haas, J., Strat. Management, 2017, Abb. 2-51, S. 180.; Dillerup, R./Stoi, R., Unternehmensführung, 2016, Abb. 3.1.16, S. 187)

Diese alternativen Strategieoptionen sind im Hinblick auf Marktsegmente (1), Strategiekombination (2) und Verhältnis zur Konkurrenz (3) weiter zu spezifizieren. Im Hinblick auf Marktsegmente gibt es zwei Möglichkeiten: Im Falle einer Fokus- oder Nischenstrategie (1a) konzentriert sich das Unternehmen auf ein bestimmtes Segment innerhalb der Branche. Dies könnten eine bestimmte Kundengruppe, bestimmte Produkte oder ein bestimmter geografisch abgegrenzten Markt sein. Sofern keine Segmentbegrenzung vorliegt, ist die Rede von einer branchenweiten Strategie (1b). Darüber hinaus hat ein Unternehmen auch Überlegungen zur Strategiekombination anzustellen: Soll die gewählte Strategie allein im Rahmen einer singulären Strategie (2a) oder mit der gegenpoligen Alternativstrategie kombiniert werden, was einer Hybridstrategie (2b) entspricht. Eine sog. simultane Hybridstrategie, die auf den »niedrigsten Verkaufspreis mit der höchster Qualität« hinausläuft, kann erfolgsversprechend sein, ist jedoch nicht einfach: »Häufiger wird die Differenzierung jedoch die Kostenposition beeinträchtigen, wenn nämlich die zur Differenzierung nötigen Maßnahmen teuer sind, wie zum Beispiel ausgedehnte Forschung, Produktdesign, Materialien von hoher Qualität oder intensiver Kundenbetreuung.«56 Haben sich die Unternehmen bei ihren Differenzierungsbemühungen jedoch zu wenig spezialisiert, um echte Qualität zu bieten, können sie keine Qualitätsprämien durchsetzen. Haben sie dagegen eine zu geringe Kundenanzahl, können sie keine Kostendegressionseffekte nutzen. Was jedoch verfolgt werden kann und in der Praxis zu beobachten ist, ist eine sequenzielle Hybrid- bzw. Outpacing-Strategie. Hierbei startet ein Unternehmen beispielsweise als Qualitätsführer und schwenkt dann auf eine Strategie der Preisführerschaft um, wenn Mitbewerber durch Nachahmerprodukte den Qualitätsvorsprung aufgeholt haben. Die japanische Automobilindustrie ist ein gutes Beispiel für den umgekehrten Fall. Sie startete als Preis-/Kostenführer und wechselten zur Differenzierungsstrategie mit der Produktion von Luxuslimousinen, als ausländische Unternehmen ihre Position als Preis-/Kostenführer streitig machen wollten.

2.3.3.4    Funktionalstrategien

Auf der dritten Gestaltungsebene, der Ebene der betrieblichen Funktionen (Bereiche), sind die Funktionalstrategien (Bereichsstrategien, Funktionsbereichsstrategien) festzulegen. Die betrieblichen Funktionen als Bezugspunkte für die Strategien können nach dem Wertkettenmodell von Porter in zwei Gruppen eingeteilt werden:57 Primäre Funktionen, die direkt mit der Leistungserstellung und -verwertung zu tun haben, und sekundäre Funktionen, die einen unterstützenden Charakter darstellen (Querschnittfunktionen). Gleichwohl gibt es Strategien, die fast in jedem Bereich verfolgt werden können. Die Abbildung 2-12 vermittelt einen Überblick über eine Auswahl von Funktionalstrategien.58

Abb. 2-12: Funktionalstrategien (Auswahl) (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bea, F. X./Haas, J., Strat. Management, 2017, Abb. 2-51, S. 180.; Dillerup, R./Stoi, R., Unternehmensführung, 2016, Abb. 3.1.16, S. 187)

2.4       Strategiekonzepte

2.4.1     Überblick

Grundlage der vorgestellten Strategien im 3-Ebenen-Modell sind Strategiekonzepte, die Managementvordenker aus Wissenschaft und Praxis entwickelt haben. Sie haben dabei die Strategietypen und deren Varianten näher spezifiziert, Auswahl- und Entscheidungskalküle aufgestellt, im Konzeptionskontext vornehmlich anzuwendende Controlling-Instrumente aufgezeigt sowie deren Vor- und Nachteile herausgearbeitet.

Die Strategiekonzepte können nach verschiedenen Kriterien systematisiert werden. Im Folgenden soll eine Kategorisierung nach ressourcenökomischen, industrieökonomischen, wertorientierten und systemorientierten Konzepten im Vordergrund stehen. Im Kern liefern sie Antworten auf Fragen, wie sie in Abbildung 2-13 aufgeführt worden sind:59

Abb. 2-13: Strategiekonzepte im Überblick (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Buchholz, L., Strat. Controlling, 2013, S. 235 ff.).

Die Vertreter ressourcenökonomischer Konzepte (1) betrachten die Ressourcen und Fähigkeiten eines Unternehmens als die zentralen Ausgangsbedingungen für die Strategieentwicklung und -umsetzung. Die Existenz von Unternehmen wird mit Fähigkeit erklärt, Ressourcen aufzubauen, diese zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen zu nutzen und vor dem Zugriff der Konkurrenz zu schützen.60 Im Rahmen dieser Konzeptkategorie werden im Kapitel 2.4.2.1 die Produkt-Markt- sowie im Kapitel 2.4.2.2 die Kernkompetenzen-Strategien dargestellt.

Die Grundlage industrieökonomischer Konzepte (2) bildet die Industrieökonomik (daher der Name), die bestimmte volkswirtschaftliche Ansätze zur Erklärung der Ergebnisse des unternehmerischen Handelns auf unvollkommenen Märkten umfasst. Die Anhänger dieses strategischen Konzeptes schauen also auf den Markt, der nach dem »Structure-Conduct-Performance-Paradigma« das Verhalten und letztendlich die Ergebnisse der Unternehmen determiniert. Mittlerweile hat sich allerdings auch die Erkenntnis durchgesetzt, dass Unternehmensergebnisse gleichwohl das Verhalten und die Strukturen beeinflussen.61