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- Herausgeber: Schäffer Poeschel
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
Was macht eine Marketing-Strategie aus und wodurch unterscheidet sie sich von Unternehmensstrategien? Der Marketingnavigator des komparativen Konkurrenzvorteils, kurz KKV, hilft, diese Fragen zu beantworten. Anhand von Beispielen aus Unternehmenspraxis und Spitzensport wird aufgezeigt, wie sich das Ringen um Wettbewerbsvorteile in diesen drei Dimensionen vollzieht: - "Spielarena" - "Spielverhalten" - "Spielregeln" Für die 3. Auflage wurde das erfolgreiche Lehrbuch um neue Perspektiven erweitert, dazu gehören Themenbereiche wie: - Energiewende - Digitalisierung - Brexit - Sharing Economy Die praktischen Beispiele werden in Form von Inserts - entweder als kurze Belege oder ausführlichere Fallstudien - präsentiert. Damit bietet das Buch einen einzigartigen, praxisorientierten Zugang zum Strategischen Marketing, der dazu motivieren will, eigenständig über kreative Lösungen nachzudenken.
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Seitenzahl: 554
Veröffentlichungsjahr: 2020
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[11]Inhaltsverzeichnis
Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwort zur dritten AuflageVorwort zur zweiten AuflageVorwort zur ersten AuflageAbbildungsverzeichnisTabellenverzeichnis1 Einführung: Warum ein »ausgezeichnetes« Buch grundlegend verändern?2 Strategisches Marketing: »Was Sie schon immer wissen wollten, aber bisher nie zu fragen wagten«2.1 Alles strategisch – oder was? Zum Strategiebegriff in der Betriebswirtschaftslehre2.1.1 Wozu Strategie? Zum Dreiklang aus Zielen, Strategien und Maßnahmen2.1.2 Intendiertes oder tatsächliches Verhalten als Ausdruck strategischen Handelns in Unternehmen?2.1.3 Strategien sind Chef-Chefsache – wirklich? Ebenen und Inhalte strategischer Entscheidungen in Unternehmen2.2 Marketing – die Lehre vom Herbeiführen wünschenswerter Austauschprozesse im Wettbewerb (HWAIW)2.2.1 Wettbewerbliche Austauschprozesse als Erkenntnisobjekt des Marketing2.2.2 Zug zum Tor … Gestaltungsanspruch (und Parteilichkeit) der Marketingdisziplin2.3 Synthese: Inhalte und Reichweite des Strategischen Marketings2.3.1 Der Kern: Strategisches Marketing als die geschäftsfeldbezogene Planung von Routen nach HWAIW [hawei]2.3.2 Der Rahmen: Strategisches Marketing als marktorientierte Koordination strategischer Geschäftsfelder2.4 Der KKV als Navigator der Planung von Routen nach HWAIW2.4.1 Die Grundidee des KKV: Gleichzeitigkeit von Effektivität und Effizienz des Markthandelns2.4.1.1 Effektivität als notwendige, aber nicht hinreichende Bedingung erfolgreichen Marktverhaltens2.4.1.2 Am Ende geht es um die Unternehmensseite: die Effizienzseite des KKV2.4.1.3 Gar nicht so einfach …: zur Beziehung von Effektivitäts- und Effizienzbedingung des KKV2.4.2 Der Teufel steckt im Detail: von Opportunitäten und Beziehungen …2.4.2.1 Die Effektivitätsseite des KKV und das Konzept der Opportunitätskosten2.4.2.2 Die Effizienzseite des KKV unter den Bedingungen von Transaktions- und Beziehungsmarketing2.4.3 Fazit: KKV kompakt – »Die vier W«3 Routen nach hawei: das Management von KKV-Positionen in einer statischen Perspektive3.1 Was wir vom (Leistungs-)Sport lernen können: Spielarena, Spielregeln und Spielverhalten als marktstrategische Dimensionen3.2 Womit alles beginnt … die Spielarena3.2.1 Vermeide den Folgefehler: Auswahl der Spielarena als Basisentscheidung3.2.1.1 Das Prinzip der Marktabgrenzung: Heterogenität des Marktes vs. Marktgröße3.2.1.2 Festlegung des Wirklichkeitsausschnitts: Definition der Spielarena3.2.2 Umgang mit dem Problem der Restheterogenität: Marktsegmentierung3.2.2.1 Kundensegmentierung3.2.2.2 Wettbewerbersegmentierung: strategisches Gruppenverhalten3.3 Fair geht vor … Analyse der Spielregeln einer Spielarena3.3.1 Exogene Regeln3.3.2 Endogene Regeln3.4 Wertschöpfungsmaximierung und -verteilung als Elemente des Spielverhaltens3.4.1 Was heißt hier Wertschöpfung und wo sind Preis, Zeit und Qualität geblieben?3.4.1.1 Unser abweichendes Verständnis von Wertschöpfung3.4.1.2 Von Haupt-, Doppel- und Nebenrollen oder: Von Preis-, Qualitäts- und Zeitführerschaft zu Wertschöpfungskonfigurationen3.4.2 So viel wie möglich: Maximierung der Wertschöpfung als Grundlage von KKV-Positionen3.4.2.1 Die informatorische Basis der Wertschöpfungsmaximierung3.4.2.1.1 Der Kunde ist König (auch bei uns!): Identifikation von kundennutzenstiftenden Elementen und Opportunitätskostentreibern als Grundlage einer Wertschöpfungsmaximierung3.4.2.1.2 Was kostet die Welt …? Übersetzung von Kundenanforderungen in Ressourcenverbrauch3.4.2.2 Handlungsmöglichkeiten zur Maximierung der Wertschöpfung3.4.2.2.1 Der analytische Rahmen oder zum Zusammenspiel der Wertschöpfungstreiber3.4.2.2.2 Vier gewinnt … Optionen zur Steigerung der Wertschöpfung.3.4.2.2.2.1 Steigerung des Kundennutzens.3.4.2.2.2.2 Reduktion zeitbasierter Opportunitätskosten.3.4.2.2.2.3 Reduktion energiebasierter Opportunitätskosten3.4.2.2.2.4 Reduktion der Kosten.3.4.2.3 Fazit zum Spielverhalten: der Wertschöpfungsmix3.4.3 So viel wie nötig: Verteilung der Wertschöpfung zwischen Unternehmen und Kunden unter Effektivitäts- und Effizienzbedingung3.4.4 Es gibt nichts Objektives … oder: die Konstruktion des Nettonutzens durch den Kunden4 Das einzig Beständige ist der Wandel: KKV-Management in einer dynamischen Perspektive4.1 Notwendigkeit und Optionen des dynamischen KKV-Managements4.1.1 Erosion von KKV-Positionen4.1.2 Evolutionäre Weiterentwicklung vs. revolutionäre Neuschaffung von KKV-Positionen4.1.3 Warum Verbessern ein endlicher Prozess ist oder: Warnung vor der Effizienzfalle!4.2 Veränderung der Spielarena4.2.1 Das Unternehmen als Objekt – passive Konvergenz von Spielarenen4.2.2 Das Unternehmen als Subjekt – aktiver Wechsel der Spielarena4.2.2.1 Spielarenenwechsel als Dialektik zwischen Marktattraktivität und Kompetenzen4.2.2.2 Was kann ich eigentlich? Dekomposition der bisherigen Wertschöpfung in Ressourcen und Fähigkeiten4.2.2.3 Was kann ich damit anfangen? Auswahl attraktiver Spielarenen für einen Spielarenenwechsel4.3 Veränderung der Spielregeln4.3.1 Veränderung exogener Spielregeln4.3.1.1 Zur Dynamik und Reichweite exogener Regeländerungen4.3.1.2 Umgang mit dem Phänomen exogener Regeländerungen4.3.2 Veränderung endogener Spielregeln4.3.2.1 Setzen von Kompatibilitätsstandards4.3.2.2 Brechen von Verhaltensstandards4.4 Veränderung des SpielverhaltensLiteraturverzeichnisStichwortverzeichnisHinweis zum Urheberrecht
Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft - Steuern - Recht GmbH
[4]Verfasser:
Prof. Dr. Dr. h.c. Klaus Backhaus, Seniorprofessor, Marketing Centrum Münster, Universität Münster Prof. Dr. Dr. Helmut Schneider, Deutsche Post Stiftungslehrstuhl für Marketing und Dialogmarketing, Steinbeis-Hochschule Berlin
Dozenten finden die Abbildungen des Buches unter: http://www.sp-dozenten.de (Registrierung erforderlich).
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.
Print:
ISBN 978-3-7910-4694-5
Bestell-Nr. 20010-0002
ePub:
ISBN 978-3-7910-4695-2
Bestell-Nr. 20010-0100
ePDF:
ISBN 978-3-7910-4696-9
Bestell-Nr. 20010-0150
Klaus Backhaus/Helmut Schneider
Strategisches Marketing
3. Auflage, Januar 2020
© 2020 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH
www.schaeffer-poeschel.de
Bildnachweis (Cover): ©twobee, shutterstock.com
Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.
Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart
Ein Unternehmen der Haufe Group
[5]Vorwort zur dritten Auflage
(das ohne die Vorwörter zur zweiten und ersten Auflage kein schlüssiges Bild unseres Ringens mit der Materie deutlich machen würde)
Die dritte Auflage des Buches »Strategisches Marketing« ist gekennzeichnet durch die Handschrift von Helmut Schneider. Während das Grundkonzept primär von Klaus Backhaus stammt und später unter dem Einfluss von Helmut Schneider weiterentwickelt wurde, ist die dritte Auflage zwar noch von der Grundstruktur der vorherigen Auflagen beeinflusst, hat aber einen eigenen Charakter bekommen.
Wir waren uns immer einig, dass wir nicht irgendein Buch zum Strategischen Marketing schreiben wollten. Es ging uns vielmehr darum, etwas Neues, etwas Interessantes und nicht zuletzt etwas methodisch-didaktisch Ungewöhnliches auf den Markt zu bringen. Offenbar ist uns dies in den beiden Vorauflagen gelungen. Das Buch hat mehrere repräsentative Preise gewonnen (vgl. hierzu das Vorwort zur zweiten Auflage).
Die dritte Auflage ist ein neues Buch geworden. Der Grund für diese komplette Überarbeitung liegt nicht in der Tatsache, dass wir uns von den Ausführungen der beiden Vorauflagen distanzieren – ganz im Gegenteil: In den vielen Diskussionen untereinander sowie mit Studierenden und Praktikern ist deutlich geworden, dass das Prinzip des KKV und der didaktische Aufbau des Buches mit dem Dreiklang aus Spielarena, Spielverhalten und Spielregeln nach wie vor überzeugen. Allerdings ist uns auch klar geworden, dass die schon zuvor aufgegriffene Opportunitätskostenperspektive konsequenter eingenommen werden muss, woraus unter anderem völlig neue Überlegungen zum Spielverhalten resultierten (vgl. hierzu auch das erste Kapitel dieses Buches). Ob wir damit den »Next Level des Strategischen Marketings« erreicht haben, überlassen wir selbstredend der Beurteilung durch unsere Leser. Wir sind dankbar für jedes Feedback:
Klaus Backhaus: [email protected]
Helmut Schneider: [email protected]
Auch bei der dritten Auflage haben wir vielfältige Unterstützung erfahren. Unser Dank gilt zunächst zwei Kollegen, die wesentliche Hilfeleistungen erbracht haben: Prof. Dr. Michael Lister, Berlin, der die Erstfassung des Buches gelesen und hierbei viele Anregungen gegeben hat sowie Prof. Dr. Rolf Weiber, Trier, der ein kritisch-konstruktiver Diskutant bei der Neuinterpretation des Wertschöpfungs-Phänomens war, und dazu Formulierungsvorschläge geleistet hat.
[6]Unser Dank gilt auch unseren wissenschaftlichen Mitarbeitern in Berlin und Münster. Markus Gerold und Viktoria Ritter haben uns bei der Recherche nach Beispielen tatkräftig unterstützt. Die Schnittstellenkoordination zwischen den beiden Standorten Berlin und Münster hat Niklas Blanke übernommen. Dr. Ann-Kathrin Veenendaal war in kniffligen Situationen stets sehr wertvoller Diskussionspartner. Dr. Frederik Ferié schließlich hat die aufwendige Schlussredaktion mit großer Akribie gewohnt umsichtig übernommen. Auf der Verlagsseite hatten wir mit Marita Mollenhauer die gewohnt engagierte Partnerin, die uns immer wieder angetrieben hat, das Manuskript (endlich) fertigzustellen. Allen gilt noch einmal unser herzlicher Dank.
Wir wünschen Ihnen viel Spaß beim Lesen!
Münster und Berlin, im Sommer 2019
Klaus Backhaus, Helmut Schneider
[7]Vorwort zur zweiten Auflage
(das die Benutzungsanleitung im Vorwort zur ersten Auflage nicht überflüssig macht)
»Dieses Buch ist kein Lehr-, sondern ein Lernbuch«, so beginnt das Vorwort zur ersten Auflage. Was das heißt, ist dort ebenfalls dokumentiert. Für ein solches Lernbuch bestand offenbar eine Marktlücke. Bereits nach kurzer Zeit war die erste Auflage vergriffen. Dazu hat sicherlich beigetragen, dass das Buch mehrere Preise gewonnen hat: Den Lehrbuchpreis 2008 des Verbandes der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft, der das Buch aus der Vielzahl von Neuerscheinungen in der Betriebswirtschaftslehre besonders hervorhebt. Darüber hinaus hat die Erstauflage den hoch dotierten Georg-Bergler-Preis für das beste in 2007 erschienene Marketing-Lehrbuch erhalten. Auch die Kommentare im Internet – z. B. bei Amazon – belegen, dass das Buch bei der von uns anvisierten Zielgruppe angekommen ist. So schreiben Leser »Welche Wohltat: Endlich mal ein deutschsprachiges Buch zum Thema Strategisches Marketing, das man wirklich gerne liest.« oder »Bei diesem Buch handelt es sich um das erste Lehrbuch, welches sich einfach spannend in einem Stück durchlesen lässt!«
Sowohl die positiven Rückmeldungen der Leser als auch die beschriebenen Auszeichnungen haben uns natürlich sehr gefreut und darin bestärkt, auch in der zweiten Auflage das Grundkonzept beizubehalten. Dennoch gibt es einige Neuigkeiten. Das Kapitel zur Zeitführerschaft ist grundsätzlich neu geschrieben. Hier sind wir in der ersten Auflage nicht konsequent genug gewesen. Darüber hinaus wurde die Darstellung der generischen Strategien nun in das Konzept der KKV-Analyse eingeordnet und relativiert. Wir sind der Meinung, dass rein generische Strategien am Markt praktisch nicht existent sind. Ebenso haben wir eine Reihe von Beispielen und Fallstudien ergänzt, beziehungsweise ausgetauscht und durch neue, aktuelle ersetzt. Schließlich wurde auch die Abschlussfallstudie aktualisiert und um weitere Fragen ergänzt, für deren Beantwortung wir den Lehrenden Lösungshinweise zur Verfügung stellen.
Insgesamt ist das Buch im Hinblick auf die verwendete Literatur aktualisiert worden, indem die Zitationen auf den neuesten Stand gebracht wurden. Wir glauben, mit dieser nun veränderten, aktualisierten und bereinigten Konzeption eine noch schlüssigere Struktur für ein Lernbuch zum Strategischen Marketing vorzulegen.
Ein solches Werk lässt sich nicht überarbeiten, ohne dass auf die Hilfe anderer zurückgegriffen wird. Obwohl wir die inhaltliche Überarbeitung weitgehend selbst gemacht haben, sind in die Herstellung dieses Buches viele Hilfeleistungen eingeflossen. Unser Dank gilt zu erst Herrn Dipl.-Ing. Harald Neun (Münster), der im Wesentlichen die arbeitsteilige Überarbeitung koordiniert hat, sowie Herrn Dipl.-Kfm. Ralf Kiene (Berlin), der die Aktualität der zahlreichen Beispiele geprüft hat. Darüber hinaus hat Frau cand. rer. pol. Theresa
[8]Hunecke die Aktualisierung der zitierten Quellen übernommen und Korrekturarbeiten durchgeführt. Ihnen gilt unser herzlicher Dank. Dank gilt es an dieser Stelle auch Frau Ass. jur. Marita Rollnik-Mollenhauer, Mitglied der Geschäftsleitung des Schäffer-Poeschel Verlages, auszusprechen. Sie hat mit großem Engagement das Entstehen der zweiten Auflage forciert und dafür gesorgt, dass wir unsere Termine weitgehend einhalten haben. Es ist gut, eine solche zielorientierte Partnerin aus der Verlagsleitung an seiner Seite zu wissen.
Obwohl mehrere Beteiligte an diesem Buch mitgearbeitet haben, gehen selbstverständlich alle Fehler zulasten der Autoren.
Münster und Berlin, im Sommer 2009
Klaus Backhaus, Helmut Schneider
[9]Vorwort zur ersten Auflage
Eine Benutzungsanleitung
Dieses Buch ist kein Lehr-, sondern ein Lernbuch. Was heißt das? Das heißt primär, dass dieses Lernbuch nicht als durchgehender Fließtext geschrieben ist, sondern immer wieder durch unterschiedliche Typen von Inserts in seinem Argumentationsfluss unterbrochen wird, um durch
authentische Fallbeispiele den realen Bezug des zuvor Beschriebenen zu dokumentieren,längere Fallstudien ein tieferes Verständnis für die vorhergehenden konzeptionellen Äußerungen zu erzeugen,Methodenkästen für die Informationsgewinnung und -auswertung methodisches Rüstzeug zur Verfügung zu stellen.Die verschiedenen Inserts sind im Text entsprechend markiert: Fallbeispiele und Fallstudien durch einen Balken am Text, Methodenkästen durch eine grau unterlegte Rasterung. Fallbeispiele, die ganze Kapitel ausmachen, werden durch die Kapitelüberschrift entsprechend gekennzeichnet. Der Leser, der an den praktischen Bezügen und methodischen Fundierungen nicht interessiert ist, kann sich den Grundlagentext, bei dem wir uns auf das Wesentliche beschränkt haben, auch ohne diese praktischen Bezüge erarbeiten. Dazu kann er alle entsprechend markierten Fallbeispiele, Fallstudien und Methoden überspringen und sich so relativ schnell einen komprimierten Überblick über unser Verständnis von Strategischem Marketing verschaffen. Für denjenigen, der gerne auch auf praktisches Anschauungsmaterial zurückgreift – sei es, weil es das Verständnis für ihn erleichtert, sei es, weil er wie z. B. Studenten noch nicht über entsprechendes praktisches Anschauungsmaterial verfügt oder methodisch nicht entsprechend vorgebildet ist –, empfehlen wir nachdrücklich die Lektüre der jeweiligen spezifischen Beispiele, Fallstudien und Methodenkästen. Für die Leser, die ihr erworbenes Wissen überprüfen wollen, haben wir als Schlusskapitel eine Fallstudie angefügt, die auf veröffentlichten Texten basiert und für die wir konkrete Fragen formuliert haben, die zu großen Teilen den behandelten Stoff in diesem Lehrbuch wiedergeben. Für Dozenten werden über den Verlag auf Anfrage entsprechende Lösungshinweise für die einzelnen Aufgaben sowie das vollständige Abbildungsset zur Verfügung gestellt (www.sp-dozenten.de). Ein solches Lehrbuch lässt sich nicht schreiben, ohne dass auf die Hilfe anderer zurückgegriffen werden kann. Wir hatten das Glück, eine hoch motivierte Mitarbeitermannschaft zu haben, die die Erstellung dieses Buches tatkräftig unterstützt hat. Unser Dank gilt unseren jetzigen und früheren Mitarbeitern Dipl.-Kfm. Ralf Kiene (Berlin) sowie Dipl.-Kfm. Marco Reinhard, Dr. Robert Wilken und Dr. Jens Hardenacke (alle Münster), die in unermüdlichem Einsatz recherchiert und inhaltliche Beiträge geliefert haben. Besonderer Dank gebührt Herrn Dipl.-Kfm. Matthias Koch, der die mühevolle Koordination der arbeitsteiligen Bucherstellung übernommen hat. Daneben waren die Einsatzstudenten cand. rer. pol. Alexander Heck, Kai Lügger,
[10]Katrin Parthe, Jasper Sauer und Nico Wiegand bei der Literaturbeschaffung, der Erstellung des Stichwortverzeichnisses und beim Korrekturlesen der Fahnen unermüdlich tätig. Ihnen gilt ebenso unser herzlicher Dank. Ohne diese Hilfestellung läge das Buch zu diesem Zeitpunkt noch nicht vor. Auch unseren Sekretärinnen Małgorzata Malinska und Gabriele Rüter (beide Münster) sowie Juliane Latzke (Berlin) danken wir für das Schreiben einzelner Vorlagen sowie die Durchsicht der Fahnen. Dank gilt auch der stv. Verlagsleiterin des Schäffer-Poeschel Verlages, Frau Ass. jur. Marita Rollnik-Mollenhauer, die mit großem Einsatz für die rechtzeitige Fertigstellung des Manuskriptes und vielfältige Anregungen zum Layout des Buches gesorgt hat. Alle Fehler im Buch gehen selbstverständlich zulasten der Autoren.
Münster und Berlin, im Frühjahr 2007
Klaus Backhaus, Helmut Schneider
[15]Abbildungsverzeichnis
Abb. 1:Die KKV-RauteAbb. 2:Aufbaus des zweiten KapitelsAbb. 3:Inflationäre Verwendung des StrategiebegriffsAbb. 4:Dreiklang aus Zielen, Strategien und MaßnahmenAbb. 5:Strategieformen nach MintzbergAbb. 6:Geplante oder tatsächliche Routen – ein BeispielAbb. 7:Inhalte von Strategien auf unterschiedlichen Hierarchieebenen eines UnternehmensAbb. 8:Unternehmen als wertschöpfende TransformatorenAbb. 9:Aufgabenspektrum des Strategischen Marketings auf UnternehmensebeneAbb. 10:Markenleitbilder des VW-Konzerns (Stand 2012)Abb. 11:Geschäftsfelder der Bertelsmann SE & Co. KGaAAbb. 12:Analyseebenen der Unternehmenskultur nach ScheinAbb. 13:Elemente einer marktorientierten Unternehmenskultur nach Homburg/PflesserAbb. 14:Die Logik des KKV unter EffektivitätsgesichtspunktenAbb. 15:Drehzahl als wichtiges Merkmal einer Waschmaschine?Abb. 16:Die Logik des KKV unter dem Aspekt der WirtschaftlichkeitAbb. 17:Der KKV – Gleichzeitigkeit von Effektivität und EffizienzAbb. 18:Der »Normalfall«: negative Korrelation von Effektivität und EffizienzAbb. 19:Spezialfälle einer positiven Korrelation von Effektivität und EffizienzAbb. 20:Der Thermomix TM 5Abb. 21:Der Thermomix unter dem Aspekt der OpportunitätskostenAbb. 22:Der KKV unter Einbezug von OpportunitätskostenAbb. 23:Fazit zum KKVAbb. 24:Aufbau des dritten KapitelsAbb. 25:Prinzip der MarktabgrenzungAbb. 26:Prinzip der KundensegmentierungAbb. 27:Gruppen von SegmentierungskriterienAbb. 28:Ausgangdaten des Beispiels zur ClusteranalyseAbb. 29:Beispielhafter Profilverlauf von drei ProbandenAbb. 30:Transformation der Ausgangsdaten in eine DistanzmatrixAbb. 31:Berechnung der Distanzen im Nearest-Neighbour-VerfahrenAbb. 32:Zweiter FusionierungsschrittAbb. 33:Letzter FusionierungsschrittAbb. 34:DendrogrammAbb. 35:Elbow-KriteriumAbb. 36:Prinzip der WettbewerbersegmentierungAbb. 37:Theoriezugänge zum Konzept strategischer Gruppen[16]Abb. 38:Die Dynamik strategischer Gruppen am Beispiel der PharmaindustrieAbb. 39:Exogene Spielregeln: Rechtseinflüsse auf MarketingentscheidungenAbb. 40:Die Kooperationsspielräume des GWBAbb. 41:Ansatzpunkte des Nachfrager- und WettbewerberschutzesAbb. 42:Verhaltenscodes für die Werbung mit und vor KindernAbb. 43:Wertschöpfung im internen Rechnungswesen und beim KKV-ManagementAbb. 44:Entwicklung der Spielverhaltensoptionen im ZeitverlaufAbb. 45:Teilschritte der WertschöpfungsmaximierungAbb. 46:Teilschritte zur Ermittlung der Kosten unterschiedlicher NettonutzenkonstellationenAbb. 47:Grundstruktur des House of QualityAbb. 48:Struktur des Kapitels zur Steigerung des KundennutzensAbb. 49:Breite-Tiefe-Optionsraum zur Schaffung von KundennutzenAbb. 50:Prototypen im Kontext der Schaffung von KundennutzenAbb. 51:Beispielhafte AngebotskonfigurationenAbb. 52:Idealvektor- vs. IdealpunktmodellAbb. 53:Bewertung »by attribute« vs. Bewertung »by brand«Abb. 54:Modelle von Eigenschaftsbewertungen durch KonsumentenAbb. 55:Wertschöpfung im Zusammenspiel von Kosten- und NutzenveränderungenAbb. 56:Beispielhaftes Zusammenspiel aus Nutzen- und KostenveränderungAbb. 57:Beispiele für geringen respektive hohen Anteil des Kunden an der LeistungserbringungAbb. 58:Zusammenhang zwischen Breite des Leistungsangebotes und Opportunitätskosten kognitiver EnergieAbb. 59:Fahrplanauskunft für die gesamte Reisekette bei der Deutschen BahnAbb. 60:Beispiel für ein zu breites Angebot – zu umfangreiche SpeisekarteAbb. 61:Zusammenhang zwischen Tiefe des Leistungsangebotes und Opportunitätskosten emotionaler EnergieAbb. 62:Maßnahmen zur Steigerung des Kundennutzens – FazitAbb. 63:Zeitreduktion und Grenzkostenreduktion als Optionen zur Senkung zeitbasierter OpportunitätskostenAbb. 64:Beispiel für Zeitreduktion bei Sachleistungen – Quick Drive von SamsungAbb. 65:»Diese Zeit gehört Dir« Kampagne der Deutschen BahnAbb. 66:Beispiel für Erhöhung der Zeitsouveränität – nicht lineares TVAbb. 67:Zeitreduktion bei Prozess- und ErgebnisnutzenAbb. 68:Möglichkeit reduzierter Kosten infolge einer Zeitreduktion bei DienstleistungenAbb. 69:Zusammenhang zwischen Zeitbedarf und energiebasierten OpportunitätskostenAbb. 70:Maßnahmen zur Senkung zeitbasierter Opportunitätskosten – Fazit[17]Abb. 71:Zusammenhang zwischen Energieeinsatz und energiebasierten OpportunitätskostenAbb. 72:Optionen zur Senkung energiebasierter Opportunitätskosten – Reduktion des kundenseitigen EnergieeinsatzesAbb. 73:Optionen zur Senkung energiebasierter Opportunitätskosten – Verschiebung der energetischen Belastungsgrenze des KundenAbb. 74:Entwicklung des täglichen Trainingspensums zur Vorbereitung auf einen MarathonAbb. 75:Optionen zur Senkung energiebasierter Opportunitätskosten – Beeinflussung des funktionalen Zusammenhangs zwischen Energieeinsatz und Opportunitätskosten durch PausenAbb. 76:Optionen zur Senkung energiebasierter Opportunitätskosten – Beeinflussung des funktionalen Zusammenhangs zwischen Energieeinsatz und Opportunitätskosten durch Gestaltung des AmbientesAbb. 77:Maßnahmen zur Senkung energiebasierter Opportunitätskosten – FazitAbb. 78:Wettbewerbsbezogener KostenkettenvergleichAbb. 79:Beispielhafte Priorisierung von Ansatzpunkten zur KostensenkungAbb. 80:Branchenspezifische Entwicklung der FixkostenanteileAbb. 81:Konzept der ErfahrungskurveAbb. 82:Hauptschritte des Target-Costing-ProzessesAbb. 83:Kostenspaltung nach der FunktionenmethodeAbb. 84:WertschöpfungsmixAbb. 85:Verteilung der Wertschöpfung zwischen Kunde und Unternehmen durch die PreisforderungAbb. 86:Komponenten des Nettonutzens in sachinhaltlicher und informatorischer DimensionAbb. 87:Mechanismen zur Minderung kundenseitiger Risiken hinsichtlich des NutzensAbb. 88:Beispiele für Anreize einer ErstnutzungAbb. 89:Transformation der sachinhaltlichen Dimension in die informatorische DimensionAbb. 90:Ansatzpunkte zur Verminderung einer inhaltlichen Divergenz bei den Opferkomponenten des NettonutzensAbb. 91:Das Prinzip der UrteilsschwellenAbb. 92:Joshiko Saibou im Kreis seiner (damaligen) MitspielerAbb. 93:Beispiele für externe Referenzmaßstäbe bei Zeit, Energie und PreisAbb. 94:Beispiele für kommunikative Profilierungen in den Dimensionen Energie, Preis und ZeitAbb. 95:Struktur des vierten KapitelsAbb. 96:Exemplarische Anwendung des PEST-Schemas zur Strukturierung von Veränderungen in der UnternehmensumweltAbb. 97:»Besser-« oder »anders machen« als Optionen dynamischen KKV-Managements[18]Abb. 98:Perspektivischer Unterschied zwischen Effizienz- und EffektivitätsfragenAbb. 99:Prototypischer Verlauf von Effektivität und Effizienz des KKV im ZeitverlaufAbb. 100:Der Weg in die EffizienzfalleAbb. 101:Kundenanschreiben von Standard Life im Kontext des BrexitAbb. 102:Technische Konvergenz von Märkten – Auszug aus einem Werbespot der TelekomAbb. 103:Umgang mit dem Phänomen der Konvergenz von SpielarenenAbb. 104:Beispiel für einen Spielarenenwechsel im Sport – Manfred BurgsmüllerAbb. 105:Zusammenspiel von Marktattraktivität und Kompetenzdistanz beim Wechsel der SpielarenaAbb. 106:Wertkette nach PorterAbb. 107:Beispielhaftes BranchenratingAbb. 108:Systematisierung von Kernkompetenzen in der WertketteAbb. 109:4-Felder-Matrix zur Auswahl eines Marktes für einen SpielarenenwechselAbb. 110:Ursachen für eine bislang fehlende Lösung eines KundenproblemsAbb. 111:Bewertung potenzieller neuer Spielarenen hinsichtlich Effektivität und EffizienzAbb. 112:Teilschritte der Szenario-AnalyseAbb. 113:Das Zusammenspiel von KOMP, b und Nutzerzahl im Kontext der Setzung eines KompatibilitätsstandardsAbb. 114:Wert aus Nutzersicht und Kosten für Standardsetzer im Kontext der Ausgestaltung von KompensationsleistungenAbb. 115:Von der Straddle-Technik zum Fosbury-FlopAbb. 116:Sprunghöhen (in cm) der Goldmedaillengewinner (Männer) bei den Olympischen Spielen seit 1896Abb. 117:Prozess der Kreation und Evaluation von Optionen regelbrechenden MarktverhaltensAbb. 118:Beispiele regelbrechenden Verhaltens im SportAbb. 119:Creative CuesAbb. 120:Beispielhafte Bewertung von Ideen für regelbrechendes Marktverhalten[19]Tabellenverzeichnis
Tab. 1:Mengen- und Wertgerüst zur Beurteilung der WirtschaftlichkeitTab. 2:Zehnkämpfer oder Spezialist? Die Leistungen Frank Busemanns in Relation zu den Spezialisten bei den Olympischen Spielen 1996Tab. 3:Problemstellungen bei der Messung von KundenanforderungenTab. 4:Beispiel für die Übersetzung von Kundenanforderungen in ProduktionsmerkmaleTab. 5:Beispiel für Überführung von Produktionsmerkmalen in KostenTab. 6:Gesamtwertschöpfung unterschiedlicher Hotelkonfigurationen – AuszugTab. 7:Wertschöpfungssteigernde Korrelationen zwischen den WertschöpfungstreibernTab. 8:Daten der beispielhaften AngebotskonfigurationenTab. 9:Wechselwirkungen zwischen Dimensionen des KundennutzensTab. 10:Wechselwirkungen zwischen Dimensionen des Kundennutzens – ein BeispielTab. 11:Anforderungen eines prototypischen Kunden – ein BeispielTab. 12:Transformation von Leistungsmerkmalen in PunktwerteTab. 13:Ergebnis bei Anwendung eines MultiattributmodellsTab. 14:Ergebnis bei Anwendung eines additiven AbstandsmodellsTab. 15:Ergebnis bei Anwendung eines konjunktiven EntscheidungsmodellsTab. 16:Ergebnis bei Anwendung der disjunktiven EntscheidungsregelTab. 17:Ergebnis bei Anwendung der lexikografischen EntscheidungsregelTab. 18:Ergebnis des Auswahlprozesses bei unterschiedlichen EntscheidungsregelnTab. 19:Zeitreduktion und Grenzkostenreduktion im Dienst- und SachleistungskontextTab. 20:Suchraum für Zusammenhänge zwischen Maßnahmen zur Senkung zeitbasierter Opportunitätskosten und weiteren WertschöpfungstreibernTab. 21:Beispiele für Dienstleistungen mit unterschiedlicher Integrationstiefe und -artTab. 22:Risiko abnehmenden Nutzens infolge der Ermöglichung paralleler Zeitverwendungen im DienstleistungskontextTab. 23:Mögliche Auswirkungen einer Verminderung zeitbasierter Opportunitätskosten auf das Niveau energiebasierter OpportunitätskostenTab. 24:Suchraum für Zusammenhänge zwischen Maßnahmen zur Senkung energiebasierter Opportunitätskosten und weiteren WertschöpfungstreibernTab. 25:Ausgangssituation des Beispiels zur WettbewerbsdynamikTab. 26:Dynamik des Wettbewerbs – Fokus KundennutzenTab. 27:Dynamik des Wettbewerbs – Fokus KostenTab. 28:Passive und aktive Spielarenenveränderungen in räumlicher, sachlicher und zeitlicher HinsichtTab. 29:Teilfragen zur Bestandsaufnahme von KompetenzenTab. 30:Strukturierung von RessourcenTab. 31:Suchraum für die Bestandsaufnahme von Kompetenzen[20]Tab. 32:Nutzwertanalyse von Merkmalen der BranchenattraktivitätTab. 33:Ergebnis der NutzwertanalyseTab. 34:Beispiel für eine Bewertung von KompetenzenTab. 35:Bewertung von Kompetenzen zur Lösung neuer KundenproblemeTab. 36:Zusammenfassung der Analyseschritte zur Identifikation von Optionen für einen SpielarenenwechselTab. 37:Wertschöpfungsevolution vs. WertschöpfungsrevolutionTab. 38:Suchraum für Wertschöpfungsrevolutionen infolge der Digitalisierung[21]1 Einführung: Warum ein »ausgezeichnetes« Buch grundlegend verändern?
In der ersten Auflage dieses Buches haben wir die Frage gestellt »Warum noch ein Lehrbuch zum Strategischen Marketing?« Wir haben fünf Gründe angeführt, die wir gerne wiederholen, weil sie zielführend waren:
Es wird z. T. nicht deutlich gemacht, wodurch sich Strategisches Management von Strategischem Marketing unterscheidet.Es wird z. T. nicht hinreichend abgegrenzt, wodurch sich Strategisches Marketing von operativem Marketing unterscheidet.Es wird unseres Erachtens in manchen Lehrbüchern der dynamische Aspekt, also die Anpassung strategischer Marketingentscheidungen an sich ständig schneller verändernde Umweltbedingungen, zu wenig betrachtet.Die enge Anlehnung an Marketingklassiker, die sich generell mit Marketing befassen, lässt die Abgrenzung des Strategischen gegenüber dem operativen Marketing wenig überzeugend erscheinen.Unser Buch verfolgt einen eigenständigen didaktisch-methodischen Ansatz, der einerseits mit Analogiebezügen zum Sport einen intuitiv gestützten Zugang zum Stoff ermöglicht und andererseits durch die exemplarische Umsetzung an Fällen des realen Lebens immer wieder einen Praxistransfer sicherstellt.Diese Argumente haben offenbar nicht nur uns, sondern auch eine Vielzahl von Lesern überzeugt: Wir haben daher die Gelegenheit bekommen, das Buch in überarbeiteter Version in der dritten Auflage erneut aufzulegen.
Dieser Leserzuspruch als auch die Auszeichnungen, die das Buch erhalten hat (Lehrbuchpreis des Verbandes der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e.V. und Georg-Bergler-Preis für Absatzwirtschaft), haben uns motiviert, unser Konzept weiter zu entwickeln. Wir lernen genauso mit dem Buch wie hoffentlich unsere Leser. Das »ausgezeichnete Buch« begründet somit Wissenszuwachs auf beiden Seiten: Lesern und Autoren. Für uns sind »Auszeichnungen« kein Grund, sich zufrieden zurückzulehnen, um sich auf den erarbeiteten Lorbeeren auszuruhen. Ganz im Gegenteil, das Lob für unsere Konzeption ist Ansporn für uns nach dem Motto »Der Bessere ist der Feind des Guten« uns besonders anzustrengen. Insofern sind wir stets dabei, in manchmal heftigen Diskussionen das Buch voranzubringen.
Das ist auch notwendig, weil sich seit der letzten Auflage unseres Buches einiges getan hat. Energiewende, Digitalisierung, Brexit, Sharing Economy oder bedingungsloses Grundeinkommen sind nur ein paar Schlagwörter, die diese Veränderungen markieren. Dies war bei der Neuauflage zu berücksichtigen.
Zudem stellen wir auch konzeptionell neue Ideen zur Diskussion:
So erhält der KKV-Navigator, insbesondere auf der Opferseite, eine Auffrischung. Wir betrachten hier nicht mehr länger ausschließlich den Preis. In den hoch entwickelten Industrieländern können neue Engpassfaktoren für Konsumenten beobachtet werden, wie zum Beispiel Zeit oder kognitive Energie. Wir haben die Opferseite des KKV unter Rückgriff auf das Konzept der Opportunitätskosten entsprechend neu modelliert.Zweitens haben wir unsere Ausführungen zum Spielverhalten vollständig neu konzipiert und die Trennung zwischen Preis, Qualität und Zeit aufgegeben. Stattdessen greifen wir auf das alte Konstrukt der Wertschöpfung zurück und differenzieren zwischen Wertschöpfungserstellung und Wertschöpfungsverteilung.Schließlich haben wir auch den dynamischen Teil des KKV-Managements grundlegend neu durchdacht. Dies bezieht sich nicht nur auf das Spielverhalten, das angesichts seiner Neukonzeption logischerweise auch in der dynamischen Perspektive neu gedacht werden muss, sondern auch auf das Brechen von endogenen Regeln und den Wechsel der Spielarena. Zudem haben wir mit dem Konzept der Effizienzfalle die Notwendigkeit die Dynamik des Spielverhaltens konzeptionell neu untermauert.Auch in der Neuauflage halten wir an unserem didaktischen Konzept des Dreiklangs aus Spielarena, Spielregeln und Spielverhalten fest und differenzieren zwischen einer statischen und dynamischen Perspektive. Die unveränderte Grundidee unseres Ansatzes wird in der »KKV-Raute« (KKV: Komparativer Konkurrenzvorteil) verdeutlicht, aus der auch die Struktur des Buches hervorgeht (vgl. Abb. 1).
Zunächst arbeiten wir im zweiten Kapitel den Gegenstand des Strategischen Marketings heraus. Dazu setzen wir uns in Kapitel 2.1 ausführlich mit dem Strategiebegriff auseinander und zeigen die unterschiedlichen Strategieaufgaben auf Ebene des Gesamtunternehmens, der Strategischen Geschäftsfelder (Strategic Business Units, SBU) und der unterschiedlichen Funktionsbereiche eines Unternehmens auf. Anschließend begründen wir in Kapitel 2.2 unser Verständnis von Marketing als der Lehre vom Herbeiführen wünschenswerter Austauschprozesse im Wettbewerb, kurz HWAIW [hawei]. Daraus schlussfolgern wir die Kernaufgabe des Strategischen Marketings, nämlich die geschäftsfeldbezogene Planung von Routen nach hawei, wobei dem KKV die Aufgabe des Navigators zukommt (Kapitel 2.3). Das Management von KKVs ist in unserem Verständnis entsprechend der Nukleus des Strategischen Marketings. Diese Aufgabe muss logischerweise auf der SBU-Ebene angesiedelt sein. Das Kapitel endet mit einer ausführlichen Erörterung des KKV (Kapitel 2.4). Dabei grenzen wir den KKV von anderen Konzepten wie beispielsweise der Unique Selling Proposition (USP) oder der Value Proposition bzw. dem Kundenvorteil ab und gehen insbesondere auf das dem KKV inhärente Spannungsfeld aus Gleichzeitigkeit der Effektivität und Effizienz des Marktverhaltens ein.
Abb. 1: Die KKV-Raute
Im dritten Kapitel geht es um das Wie des Strategischen Marketings, oder anders formuliert um die Frage, wie man KKV-Position realisieren kann. Zunächst erörtern wir dabei auf Basis von Analogien zum (Leistungs-)Sport unsere drei marktstrategischen Dimensionen Spielarena, Spielregeln und Spielverhalten (Kapitel 3.1).
Es folgt die ausführliche Auseinandersetzung mit der Spielarena (Kapitel 3.2). Das Management von KKVs setzt voraus, dass der relevante Markt bzw. die Wettbewerbsarena, in der der Geschäftsbereich agieren will, klar definiert ist. Nicht nur an dieser Stelle helfen uns Analogien zum (Leistungs-)Sport: Für den Sportler ist völlig klar, dass er sorgfältig definieren muss, welche Disziplinen er z.B. in der Leichtathletik bestreiten will. Ein Zehnkämpfer trainiert anders als ein 100-Meter-Läufer, obwohl der Zehnkämpfer auch 100 Meter läuft. Aber er muss bedenken, dass er auch noch andere Disziplinen zu bewältigen hat, die vielleicht die Förderung anderer Muskelpartien verlangen (vgl. Lasko/Busemann/Busch, 2005, S. 23). Eine mangelhafte Abgrenzung der Spielarena kann verheerende Folgen für Management von KKVs haben. Wir haben den Eindruck, dass hier im Gegensatz zum Sport in der Unternehmenspraxis noch erheblicher Nachholbedarf besteht. Allzu oft gehen Unternehmen noch von (Gott) gegebenen relevanten Märkten aus, ohne zu hinterfragen, ob ihren Entscheidungen eine zweckmäßige Definition der Wettbewerbsarena zugrunde liegt.
Strategisches Marketingverhalten bewegt sich nicht im luftleeren Raum. Wie bei sportlichen Wettbewerben, existieren auch im ökonomischen Wettbewerb Spielregeln, die insbesondere bei der Bestimmung des Spielverhaltens beachtet werden müssen. Entsprechend befasst sich das Kapitel 3.3 mit den Spielregeln der zuvor definierten Spielarena. Diese Spielregeln können endogener und exogener Natur sein. Als endogene Spielregeln [24]bezeichnen wir solche, die sich im Markt quasi etabliert haben, ohne dass die Spieler in irgendeiner Form von außen – z.B. rechtlich – gezwungen worden sind, diese Spielregeln zu akzeptieren. Eine solche neue endogene Spielregel war z.B. beim ersten Internethype die Regel des »Follow the free« – im Internet ist alles kostenlos zugänglich. Ein anderes Beispiel für endogene Spielregeln können z.B. freiwillige Standards sein, die das Marktgeschehen wesentlich bestimmen.
Neben endogenen Spielregeln bestimmen auch exogene Spielregeln – also solche Regeln, die nicht von den Spielern selbst initiiert worden sind – das Spielverhalten. Dazu zählen vor allem die rechtlichen Rahmenbedingungen, die das Wettbewerbsgeschehen auf Märkten beeinflussen. Manche beklagen diese exogenen Regeln. Wir wissen jedoch aus dem Sport, dass ein Spiel nur Sinn hat, wenn es bestimmten Regeln folgt. Lasko/Busemann/Busch (2005, S. 138) demonstrieren das an einem Beispiel aus dem Tennis (vgl. Beispiel 1).
Beispiel 1
Kein Spiel ohne Regeln! – Tennis
»Spielen Sie Tennis? Zumindest haben Sie schon einmal gesehen, wie zwei Menschen mit großen Schlägern einen gelben Filzball von einer Seite des Spielfeldes auf die andere schlagen und wieder zurück. Der Haken an der Sache ist, dass der Ball zum einen über das in der Mitte gespannte Netz fliegen muss und zum zweiten nicht über die Begrenzungen des Spielfeldes hinaus befördert werden darf. Nun könnte Ihr Gegner sagen, er habe einen super Aufschlag, der aber oft dazu führt, dass der Ball im Netz hängen bleibt. Seine Bitte: das Netz ein wenig tiefer zu hängen. Außerdem habe er eine so knallharte Vorhand, ein echter Gewinner! Der Nachteil ist lediglich die Spielfeld-Linie hinter dem Gegner. Dort fliegt der Ball immer zu weit, ob man nicht die Linie etwas nach hinten verlegen könne. Vermutlich werden Sie keine Lust auf dieses Spiel haben. Wenn jeder die Spielregeln nach Belieben verändert oder bricht, gibt es keine Gewinner.«
Kapitel 3.4 schließlich beschreibt Optionen des Spielverhaltens zur Erreichung einer KKV-Position. Angesichts der notwendigen Gleichzeitigkeit von Effektivität und Effizienz des Marktverhaltens ist es dabei erforderlich, einen im Verhältnis zum Wettbewerber überlegenen Nettonutzen für den Kunden zu stiften, der gleichzeitig wirtschaftlich und widerstandsfähig ist. Mit anderen Worten muss das Unternehmen sich um eine möglichst große Wertschöpfung bemühen, die anschließend über die Festlegung des Preises zwischen Unternehmen und Kunde verteilt wird. Nachdem wir unser Konzept der Wertschöpfung erläutert haben, diskutieren wir anschließend ausführlich unterschiedliche Optionen wertschöpfungssteigernden Spielverhaltens. Im Rahmen der Wertschöpfungsverteilung zwischen Kunde und Unternehmen beleuchten wir auch die höchst subjektive Konstruk[25]tion des Nettonutzens durch den Kunden. Dabei zeigen wir Möglichkeiten für Unternehmen auf, wie eine etwaige Lücke zwischen objektiven Bestandteilen des Leistungsangebotes (z. B. Preis in Höhe von 10 Euro oder Länge eines Kundenprozesses von 45 Minuten) und der Beurteilung seitens des Kunden (z. B. teuer oder langsam) vermindert werden kann.
Ein KKV muss zwar widerstandsfähig sein, gleichwohl hält er nicht ewig. Veränderte Kundenanforderungen, neue Wettbewerber oder Produktionstechnologien lassen bestehende KKV-Positionen erodieren. Entsprechend muss das Management von KKV dynamisch angelegt sein. Diesem Aspekt widmen wir uns im Kapitel 4. Dabei zeigen wir in Kapitel 4.1 zunächst die Notwendigkeit eines dynamischen KKV-Managements systematisch auf und differenzieren zwischen der evolutionären Weiterentwicklung eines KKV im Sinne von Besser-Machen und der revolutionären Neuschaffung eines KKV im Sinne von anders machen.
Kapitel 4.2 adressiert Veränderungen der Spielarena. Diese können einerseits exogen bestimmt sein, zum Beispiel aufgrund von durch technologische Entwicklungen bedingtem Zusammenwachsen ehemals getrennter Spielarenen. Andererseits können Unternehmen aktiv den Wechsel einer Spielarena anstreben, etwa weil die alte Spielarena an ökonomischer Attraktivität verliert. Ein solcher Wechsel bedarf eines geschickten Zusammenspiels aus der Analyse der eigenen Kompetenzen (Was kann ich eigentlich?) und der Auswahl entsprechender Spielarenen (Was kann ich damit anfangen?).
Auch das Regelwerk einer Spielarena unterliegt kontinuierlichen Veränderungen. Diesen Aspekt thematisieren wir in Kapitel 4.3. Exogene Regeländerungen, wie z. B. Fahrverbote in Innenstädten, können KKV-Positionen massiv bedrohen. Auch wenn ein einzelnes Unternehmen im Hinblick auf die Modifikation exogener Regeln eher Objekt ist, zeigen wir Möglichkeiten auf, wie Risiken infolge exogener Regeländerungen vermindert und Chancen, die sich aus einer Änderung exogener Regeln ergeben, genutzt werden können. In Bezug auf endogene Regeln ist das Unternehmen hingegen Subjekt, es kann also von etablierten Verhaltensweisen eines Marktes bewusst abweichen und selbst neue Standards kreieren. Wir zeigen ausführlich auf, wie dies gelingen kann.
In Kapitel 4.4 diskutieren wir Optionen für ein verändertes Spielverhalten. Dabei unterscheiden wir zwischen der evolutionären Weiterentwicklung einer bereits bestehenden Wertschöpfung und der Möglichkeit einen bislang nicht wertschöpfenden Prozess im Sinne einer Wertschöpfungsrevolution in einen wertschöpfenden Prozess zu transformieren. In diesem Zusammenhang beleuchten wir auch die Digitalisierung als einen Impuls, der hohes Potenzial für Wertschöpfungsrevolutionen beinhaltet.
