Strategisches Projektportfolio-Management E-Book

Jörg Rietsch

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 646

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

Um erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen nicht nur in die richtigen Projekte investieren, sondern diese auch gewinnbringend umsetzen. Projektportfolio-Management bietet dabei eine unverzichtbare Methode, Investitionsentscheidungen richtig zu steuern. Mit diesem Buch erhalten Sie einen kompletten Überblick: Der Autor zeigt, wie Portfolio-Management funktioniert und was sich hinter den typischen Begriffen verbirgt. Er liefert praxisrelevante Impulse und konkrete Lösungsansätze für den unternehmerischen Alltag. So identifizieren, bewerten und priorisieren Sie die richtigen und wichtigen Projekte. Inhalte: - Investitionen versus Projekte: Definitionen und Lebenszyklen - Einbindung des Portfoliomanagements in die Unternehmensprozesse - Portfolio-Organisation, Priorisierungsmethoden und Ressourcenmanagement - Praxiserprobte Kennzahlen und ihre Analyse - Optimierung durch Softwareeinsatz Neu in der 3. Auflage: - Agiles Portfoliomanagement und Anleihen an agile Methoden wie OKR (Objectives & Key-Results), SAFe (Scaled Agile Framework) - Risikomanagement im Portfolio - Verknüpfung von strategischem Portfolio-Management mit der Strategieplanung - Der Portfolio-Management Canvas - Die reifegradorientierte Einführung des PPM - Wie PPM die Kundenzentrierung unterstützt - PPM aus systemischer Sicht Die digitale und kostenfreie Ergänzung zu Ihrem Buch auf myBook+: - Zugriff auf ergänzende Materialien und Inhalte - E-Book direkt online lesen im Browser - Persönliche Fachbibliothek mit Ihren Büchern Jetzt nutzen auf mybookplus.de.  

Leseprobe

[7]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwort1 Strategisches Projektportfolio-Management1.1 Portfoliomanagement sollte sich auf (fast) alle Investitionen erstrecken1.2 Was sind Projektinvestitionen?1.3 Das Gebot der Stunde ‒ schnell und flexibel über Investitionen entscheiden1.4 Ambidextrie als ganzheitliches Denkmodell2 Ganzheitliches Portfoliomanagement2.1 Portfoliomanagement ‒ auseinandergenommen2.2 Integriertes Strategie- und Portfoliomanagement2.2.1 Strategiemanagement2.2.2 Strategisches Portfoliomanagement2.2.3 Operatives Portfoliomanagement2.2.4 Lean Capacity-Management2.2.5 Risikomanagement3 Portfoliomanagement ‒ Kernaufgaben und Kompetenzmodell3.1 Das Portfoliomanagement-Kompetenzmodell3.2 Interaktion auf fünf Ebenen3.3 Projektportfolio Management (PPM) aus systemischer Sicht3.3.1 PPM systemisch betrachtet oder der Versuch einer Einleitung3.3.2 Hypothesen zum systemischen Ansatz im PPM3.3.3 Aufgaben und Positionierung von PPM in der Organisation3.3.4 Weshalb systemische Methoden?3.3.5 Die sechs systemischen Interventionsebenen im PPM3.3.6 Exkurs: Rollenklärung aus systemischer Sicht3.3.7 Exkurs: Konflikte und Entscheide aus systemischer Sicht3.3.8 Grau, mein Freund, ist alle Theorie … Zwei angewandte Beispiele3.3.9 Die Anwendung systemischer Methoden im PPM-Team3.3.10 Abschluss: Einbindung in den Alltag4 So funktioniert ganzheitliches (holistisches) Portfoliomanagement4.1 Die trimodale Realität – Mit den Wahrheiten auseinandersetzen4.2 Portfoliomanagement läuft in zwei Richtungen ‒ top-down und bottom-up4.2.1 Strategisches Top-down-Portfoliomanagement4.2.2 Operatives Bottom-up-Portfoliomanagement4.3 Die Verzahnung der Planungsprozesse im Portfoliomanagement4.4 Verzahnung der Prozesse als Basis für agiles PPM4.5 Von der Strategie bis zu den Projekten und zurück4.5.1 Die Kernstruktur (strategische und operative Portfolios, Programme und Projekte)4.5.2 Die Strategische Portfoliomanagement-Roadmap4.5.3 Die Strukturierung der Portfolios und Programme4.5.4 Die Interaktion über die notwendigen Besprechungen4.6 Integration in die Unternehmensprozesse4.6.1 Die Strategie-, Planungs- und Projektprozesse einbinden4.6.2 Einbindung in die Prozesslandkarte des Unternehmens4.6.3 Strategische Planung im Sinne des Portfoliomanagements4.7 Wie Portfoliomanagement Kundenzentrierung und Kundenorientierung unterstützt4.7.1 Was Portfoliomanagement bietet4.7.2 Was Portfoliomanagement benötigt5 Die fünf Elemente im ganzheitlichen Portfoliomanagement5.1 Strategiemanagement5.1.1 Zielbeschreibung – Canvas-Modell5.1.2 Zielbeschreibung – Finanz-Modell5.2 Strategisches Portfoliomanagement5.2.1 Gesamtportfolio – Canvas-Modell5.2.2 Gesamtportfolio – Finanz-Modell5.3 Portfolios und Programme definieren5.3.1 Portfolio und Programme – Canvas-Modell5.3.2 Portfolio und Programme – Finanz-Modell5.3.3 Die Kaskadierung mit KPIs und Budgets5.4 Operatives Portfoliomanagement5.5 Lean Capacity-Management5.6 Risikomanagement6 Die qualitätssichernden Phasen im Portfoliomanagement6.1 Die Phasen Plan, Build, Run und Benefit6.2 Ausführliche Beschreibung der Portfolio-Gates6.3 Zusammenspiel zentrales Portfoliomanagement und IT-Portfoliomanagement6.4 Zusammenspiel von Portfolio- und Projektmanagement6.5 PPM-Artefakte6.5.1 Beispiel – Projektantrag6.5.2 Beispiel Projektauftrag6.5.3 Beispiel Projektstatusbericht6.6 Ausnahmen/Schnellläufer6.7 Portfoliomanagement im Umfeld von Kundenprojekten6.8 Der Portfolio-Trichter und die Herkunft der Projekte6.9 Kapazitätsmanagement als wichtiges Element des Portfoliomanagements6.9.1 Abgrenzung zum Ressourcenmanagement6.9.2 Die Bedeutung von Kapazitätsmanagement6.9.3 Hinweise zu Voraussetzungen und Einführung von Kapazitätsmanagement6.9.4 Kapazitätsplanungsprozess6.9.5 Weiterentwicklungsmöglichkeiten6.10 Unterjährige Planung/Repriorisierung6.11 Agiles PPM/Lean PPM6.12 Die Bedeutung einheitlicher Statusberichte6.13 Der richtige Portfoliomix6.13.1 Das Portfolio zusammenstellen6.13.2 Bestehendes Portfolio analysieren, steuern und Maßnahmen entwickeln6.13.3 Exkurs VUCA6.13.4 Die Planungsaufgaben des Portfoliomanagements6.14 Optimierter Einsatz von Projektmanager und Projektleiter6.14.1 Die Rolle des Projektmanagements6.14.2 Eine Portfolioanalyse zum Einsatz der Projektleiter6.15 Ist Portfoliomanagement heute in den Unternehmen angekommen?7 Die Einführung eines Projektportfolio-Managements – ein Praxisbericht7.1 »Die richtigen Dinge tun« – das Projektportfolio-Management7.2 »Die Dinge richtig tun« – das Projektmanagement7.3 Was ist durch die Einführung besser geworden?7.4 Ausblick8 Was hat Agilität mit Projektportfolio-Management zu tun?8.1 Das Thema Agilität wird aus unterschiedlichen Richtungen vorangetrieben8.2 Auswirkungen agiler Welten auf das klassische Projektportfolio-Management8.3 Klassisch versus agil: Was ist anders?9 Agiles strategisches, taktisches und operatives Projektportfolio-Management10 Was möchten Sie erreichen ‒ das Portfoliomanagement-Zielkreuz11 Organisationsstrukturen im Portfoliomanagement11.1 Welche Aufgaben auf der Ebene Unternehmensleitung/ Business bzw. Development/Strategie zu erfüllen sind11.2 Welche Aufgaben auf der Ebene Portfoliomanagement zu erfüllen sind11.3 Welche Aufgaben auf der Ebene des PMO (Project Management Office) zu erfüllen sind11.4 Wohin gehört die Projektportfolio-Management-Abteilung organisatorisch?11.5 Unternehmen mit Informatikschwerpunkten11.6 Praxisbeispiel aus einer länderübergreifenden Portfoliomanagement-Organisation11.6.1 Internationale Projektportfolio-Management-Organisation11.6.2 Internationale Projektportfolio-Gremium-Organisation11.6.3 Umgang mit der Verantwortung in großen Projektportfolio-Management-Organisationen11.7 Die wichtigsten Gremien im Projektportfolio-Management11.7.1 Das Projektportfolio-Gremium (PPG)11.7.2 Das Ressourcenmanagement-Gremium11.7.3 Strategie-Gremium/taktisches Gremium11.8 Risiken bei der Einführung und Etablierung einer Projektportfolio-Management-Organisation11.8.1 Das Project Management Office ist durch das projektbezogene Tagesgeschäft ausgelastet11.8.2 Ein typischer Bottom-up-Ansatz11.9 Ein möglicher Lösungsansatz ‒ Trennung von Portfoliomanagement und PMO11.10 PMO und Portfoliomanagement unter einer Governance12 Der »Faktor« Mensch im Portfoliomanagement12.1 Wie man sicher das Portfoliomanagement zerstört ‒ ein Beispiel12.2 Von Beispielen einer mangelhaften Portfolioplanung lernen12.3 Dos und Don’ts12.4 Die Menschen aktiv einbinden12.5 Auswirkungen eines erfolgreichen Portfoliomanagements auf die Unternehmenssteuerung12.6 Der Mensch im Spannungsfeld12.7 Die Unternehmenskultur12.7.1 Was genau bedeutet Unternehmenskultur?12.7.2 Die Bedeutung der Projektkultur oder Projektportfolio-Managementkultur12.8 Mindset – Die Bedeutsamkeit unserer Denkweise12.8.1 Unterstützendes Mindset für erfolgreiches und nachhaltiges Portfoliomanagement12.8.2 Geschwächter Prozess durch adverses Mindset12.8.3 Etablieren von unterstützendem Mindset12.8.4 Mindset trainieren12.8.5 Mindset – ein entscheidender Teil der Unternehmenskultur12.9 Rollenverständnis und Persönlichkeitsprofil des Portfoliomanagers13 Changemanagement13.1 Exkurs13.2 Change bedeutet immer eine Bedrohung des Systems13.3 Das hilft, den Change erträglicher zu machen13.4 Wenn es keine Probleme gibt, dann ist das ein Zeichen dafür, dass der Change nicht stattfindet13.5 Change bedeutet immer auch, die Schnellstraße zu verlassen und auf die Landstraße auszuweichen13.6 Es gibt keinen Standardprozess für Changemanagement14 Umgang mit Stress ‒ Stressprävention etablieren und Stresssituationen sicher bewältigen14.1 Stressprävention14.2 Stresssituationen sicher bewältigen15 Befähigung im Projekt- und Portfoliomanagement ‒ Erfahrungen, Lösungsansätze, Erfolgsfaktoren15.1 Wer muss befähigt werden?15.2 Befähigung der Projektportfolio-/PMO-Mitarbeiter15.3 Befähigung von Projektleitungen15.4 Befähigung von Projektmitarbeitenden15.5 Befähigung von Bereichs-/Teamleitungen15.6 Befähigung von Auftraggebenden15.7 Project Tailoring ‒ Gemeinsame Befähigung von Auftraggebenden und Projektleitungen15.8 Befähigung von allen weiteren Stakeholdern15.9 Fazit16 Und dann war da noch der Mensch16.1 Sie sind nicht allein …16.2 Das richtige Maß finden ist ein Muss16.3 Jemand muss die Dinge tun16.4 Geschwindigkeit anpassen16.5 Leben Sie die neuen Prozesse vor ‒ Leading by Example17 Kennzahlen und Informationen für optimale Entscheidungen17.1 Die Wahrheit über Kennzahlen17.2 Die »ultimative« Kennzahl gibt es nicht17.3 Projekte nach ihrem Wertschöpfungsbeitrag klassifizieren17.4 Mögliche Kennzahlen ‒ zuerst beschreiben und dokumentieren17.5 Was Informationen und Kennzahlen im laufenden Prozess leisten müssen17.5.1 Informationen und Kennzahlen für die Projekteinsteuerung/-selektion17.5.2 Kennzahlen für die Projekteinsteuerung im Detail17.5.3 Die drei Ebenen des Risikomanagements im Projektportfolio17.5.4 Portfoliorisiken17.5.5 Einzelprojektrisiken bewerten und auf Portfolioebene summieren17.5.6 Detaillierte Projektrisiken17.5.7 Projektportfolio-Risikomanagement17.5.8 Informationen und Kennzahlen für die Umsetzungsphase17.5.9 Beispiele für die Interpretation von Informationen zur Umsetzung des Projektportfolios17.6 Lean-PPM mit nur einer Kennzahl ‒ strategischer Portfolioindex17.7 Projekte mittels Kennzahlen/KPIs vergleichbar machen17.7.1 Was genau soll durch Projektportfolio-Management erreicht werden?17.7.2 Welche entscheidungsrelevanten Kriterien sind für das Unternehmen zukünftig von Bedeutung?17.7.3 Welche Möglichkeiten gewinnt das Unternehmen durch diese Kriterien?17.7.4 Fazit17.8 Finanzkennzahlen im Prozess18 Key-Performance-Indikatoren im Projektportfolio-Management18.1 Einführung18.1.1 Projektportfolio-Management ‒ im Spannungsfeld von Strategie und operativer Umsetzung18.1.2 Strategy Management18.1.3 Das Tandem Projektportfolio-Management & Projektmanagement18.1.4 Portfolio Lifecycle18.1.5 Portfolioaufbau (build)18.2 Wie KPIs für das Projektportfolio-Management aufgebaut sind18.2.1 Rahmenbedingungen für den erfolgreichen Aufbau von KPIs18.2.2 Projektmanagementprozesse18.2.3 Welche Prozesse auf Portfolioebene ablaufen18.2.4 Strategische KPIs für den Portfolioaufbau18.2.5 Portfoliokontrolle und Steuerung: Operative KPIs18.2.6 Nutzenrealisierung: Benefit KPIs18.2.7 Voraussetzungen für das Messen der Nutzenrealisierung18.2.8 Den Projektnutzen auf Portfolioebene abschließend beurteilen18.3 Gute Tools alleine sind keine Erfolgsgaranten19 Die Umsetzung von Strategien unter Anwendung von Balanced Scorecards (BSCs) und Projektportfolio-Management19.1 Eine Methode zur Abbildung von Strategien: die Balanced Scorecard (BSC)19.1.1 Grundsätze, die ein Unternehmen definieren19.1.2 Perspektiven der BSC19.1.3 Ziele und Kennzahlen in einer BSC19.1.4 Verwendung der BSC im Tagesgeschäft19.2 Priorisierung des Projektportfolios unter Berücksichtigung der Wertbeiträge zur BSC19.2.1 Projektspezifische Kennzahlen19.2.2 Abhängigkeiten von Projekten19.2.3 Nutzenbetrachtung der einzelnen Projektoptionen19.2.4 Inflation19.2.5 Kostenreduktionen im Projektportfolio auf Basis buchhalterischer Abschreibungen19.3 Messung des Fortschritts im Projektportfolio unter Anwendung der Earned-Value-(EVM)Methodik auf BSC-Kennzahlen19.3.1 Einführung in die Earned-Value-Methodik (EVM)19.3.2 Tracking des Portfolio-Fortschritts mithilfe des EVM-Modells20 Leben im Chaos?20.1 Erfolgsfaktoren20.1.1 Weniger ist mehr20.1.2 Erfolgsfaktor Effektivität20.1.3 Erfolgsfaktor Effizienz20.2 Standardisierungsbedarf20.2.1 Projektportfolio20.2.2 Einzelprojekte20.2.3 Relevante Dimensionen20.3 Schluss und Fazit21 Die reifegradorientierte Einführung von Projektportfolio-Management21.1 Gescheitert sind schon viele21.2 Die richtige Vorbereitung21.3 Reifegradorientierte Einführung und Weiterentwicklung von PPM21.3.1 Neueinführung von Projektportfolio-Management21.3.2 Weiterentwicklung von Projektportfolio-Management21.4 Fazit22 Reifegradanalyse »Light«22.1 Ihre Reifegradeinschätzung22.2 Ihre Reifegradbewertung22.3 Ihr Projektportfolio-Management anhand des Reifegradmodells richtig einordnen22.4 Lernen, lernen, lernen ‒ Erfolg durch einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KvP)23 Das Projekt- und Portfoliomanagement erfolgreich implementieren23.1 Welche Fragen sind vor einer Implementierung zu beantworten?23.2 Grundlagen und Rahmenbedingungen für erfolgreiches Portfoliomanagement23.3 Methode 1: Bottom-up-Implementierung23.4 Methode 2: Top-down-Implementierung23.5 Stufenweise Implementierung des Projektportfolio-Managements23.5.1 Vorgehen bei der Implementierung23.5.2 Stufen/Iterationen der Implementierung24 Optimierungsmöglichkeiten durch Softwareeinsatz24.1 Grundlegendes zum Softwareeinsatz im Portfoliomanagement24.2 Softwarelösung in eigener Sache24.3 Fünf Monate PPM-Prozess und eine Software24.4 Pflichtenheft »Light« für Portfoliomanagement-Software24.5 Ressourcenmanagement im Portfoliomanagement25 Erfolgsfaktoren für ein erfolgreiches Portfoliomanagement25.1 Erfolgsfaktor Menschen25.2 Erfolgsfaktor Vernetzung25.3 Erfolgsfaktor Methoden25.4 Erfolgsfaktor Prozesse25.5 Erfolgsfaktor Technologie26 Wertschöpfung des Portfoliomanagements26.1 Ausgangssituation/Fakten26.2 Wertschöpfung und Nutzenfaktoren im Portfoliomanagement26.2.1 Wertschöpfungspotenziale im Detail26.2.2 Nutzenkriterien für das Portfoliomanagement im Überblick27 Wertschöpfung von zentralen Projektmanagement-Organisationen27.1 Ausgangslage27.2 Generelle, übergeordnete Aufgaben einer zentralen Projektmanagement-Organisation27.3 Generelle, übergeordnete Ziele einer zentralen Projektmanagement-Organisation27.4 Wertorientierung27.5 Wertrealisierung27.6 Strategische Planung27.7 Systemunterstützung27.8 Auswahl von Erfolgsfaktoren für zentrale PMO28 Projektbegriffe innerhalb der Normen und Standards interpretiert28.1 »Projekt«, ein beliebtes Präfix28.2 Projekt28.3 Projektmanagement28.4 Multiprojektmanagement28.5 (Projekt-)Programm-Management28.6 Projektportfolio-Management28.7 (Multi-)Projektcontrolling28.8 Project Management Office29 Exkurs: Frameworks – Methoden – Trends29.1 Balanced Scorecards29.2 Hoshin Kanri29.3 Objectives and Key Results29.4 Risikomanagement29.5 Lean Portfolio Management in SAFe – Scaled Agile Framework29.6 Innovationsmanagement29.7 Anmerkung zum Thema Nachhaltigkeit/Sustainability30 Portfoliomanagement ‒ GesamtfazitGlossarDie Autor:innenLiteraturverzeichnisStichwortverzeichnisDigitale Extras

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Jörg Rietsch

Strategisches Projektportfolio-Management

3. Auflage, Juni 2023

© 2023 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

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Bildnachweis (Cover): © iStock.com/malerapaso

Produktmanagement: Mirjam Gabler

Lektorat: Maria Ronniger, Text+Design Jutta Cram, Augsburg

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[25]1Strategisches Projektportfolio-Management

Strategisches Portfoliomanagement ist der Prozess, bei dem die Investitionen einer Organisation in Initiativen, Vorhaben, Projekte, Programme und Betriebsabläufe mit ihren allgemeinen Zielen und Vorgaben in Einklang gebracht werden. Es beinhaltet die Identifizierung, Bewertung und Priorisierung von Initiativen und die Zuweisung von Ressourcen in einer Weise, die die Mission und die Vision der Organisation unterstützt.

Ein effektives strategisches Portfoliomanagement kann Organisationen dabei helfen, ihre Ressourceninvestitionen zu optimieren, ihre Bemühungen auf ihre Ziele auszurichten und bessere Ergebnisse zu erzielen. Es kann Organisationen auch dabei helfen, potenzielle Risiken und Unsicherheiten zu erkennen und zu bewältigen sowie sich an veränderte Marktbedingungen anzupassen.

Als Ziele sind neben strategischen Zielen vor allem auch operative und regulatorische Notwendigkeiten immer im Einklang mit finanziellen und weiteren messbaren Zielgrößen des Unternehmens zu betrachten.

Es gibt viele verschiedene Ansätze für das strategische Portfoliomanagement, darunter die Portfolioanalyse, die Portfoliooptimierung und die Portfolioplanung. Die spezifischen Techniken und Instrumente, die eingesetzt werden, können je nach den Zielen, Ressourcen und der Branche des Unternehmens variieren.

1.1Portfoliomanagement sollte sich auf (fast) alle Investitionen erstrecken

Vermutlich wird Ihnen im Laufe des Buches auffallen, dass ich häufig den Begriff »Projektinvestition« und nicht nur »Projekt« verwende. Grundsätzlich bin ich der Überzeugung, dass Portfoliomanagement auf alle Investitionen im Unternehmen anwendbar ist. Das bedeutet, dass der ganzheitliche Mehrwert des Portfoliomanagements nur entsteht, wenn wir nicht nur das, was explizit als »Projekt« deklariert wird, sondern alle relevanten Investitionen, die sowohl Ressourcen benötigen als auch Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg haben, erfassen und steuern.

Es lässt sich sicherlich darüber streiten, ob nicht alle größeren Vorhaben automatisch im Rahmen von Programmen und Projekten umgesetzt werden sollten. Das ist in der Realität leider nicht immer durchgängig verankert. Gerade darum gilt es, auf Basis des [26]Portfoliomanagements Stück für Stück auch auf die Umsetzungsprofessionalisierung von großen und/oder strategischen Vorhaben hinzuarbeiten.

Hierzu zählen aus meiner Sicht die Innovationsprojekte oder Journeys ‒ oder wie auch immer die Themen benannt werden ‒ ebenso wie die Digitalisierungsprogramme bzw. Industrie-4.0-Programme und Nachhaltigkeitsaktivitäten, die ebenfalls Teil der Portfolioplanung sein müssen. All diese Investitionen sollten immer unsere Strategien bzw. Unternehmensziele unterstützen. Zudem greifen all diese Themen auf unsere Mitarbeiterressourcen zurück und stehen somit in Konkurrenz zueinander. Interessanterweise sind sehr oft konkurrierende Zielsysteme entstanden. Konkurrierend deshalb, weil z. B. eine Digitalisierungsstrategie und eine Nachhaltigkeitsstrategie nicht in einer Gesamtunternehmensstrategie aufgehen und somit ein Kampf um Budgets und Mitarbeiterressourcen entsteht, der sich nur schwer auflösen lässt.

Erst kürzlich haben wir in einem Unternehmen in verschiedenen Bereichen unterschiedliche Zielsysteme, in diesem Fall MBO (Management by Objectives), Hoshin Kanri und eine Strategy Map (angelehnt an die Balanced Scorecard), vorgefunden. Es galt also, drei verschiedene Strategie- und Zielsysteme durch das unternehmensweite Projektportfolio zu bedienen.

Und ich spreche aus einem weiteren Grund bewusst von einer Projektinvestition: Allen Beteiligten sollte klar sein, dass ein Projekt eine Investition ist, von der wir auch einen wirtschaftlichen oder strategischen Ergebnisbeitrag erwarten. Eine Projektinvestition ist auch mit Risiken verbunden. Wie viel Nutzen versprechen wir uns und welches Risiko sind wir bereit, dafür einzugehen?

Dieser Absatz ist mir gerade im Rahmen von agilen Organisationsformen wichtig. Agile Frameworks neigen dazu, davon auszugehen, dass der Unternehmenserfolg dann eintritt, wenn wir unsere Kunden erfolgreich machen. Von dieser Aussage bin ich ein absoluter Fan. In der Realität bewegen wir uns (noch) in einer finanzorientierten Welt, in der unser CFO/Finanzchef ein Berichtswesen aufbauen muss, das allen Regulatorien gerecht wird. Dazu ist eine Finanz- und Ergebnisplanung nötig, die sich leider auch in den Portfolios widerspiegeln muss.

Damit schaffen wir sehr früh die aus meiner Sicht fundamental wichtige Verbindung des Portfoliomanagements zur Unternehmenssteuerung und zum Controlling.

Es gibt aber auch Investitionen, für die zu prüfen ist, ob sie in den »Zuständigkeitsbereich« des Portfoliomanagements gehören: Ich benutze den Begriff Projektinvestition, um eine Abgrenzung zu den allgemeinen (strategisch wichtigen) Investitionen, wie z. B. den Bau einer neuen Produktionshalle, die Entwicklung neuer Fertigungs[27]technologien oder die Expansion in ein neues Land, zu schaffen. Solche Investitionen sollten nicht als eine »Projektinvestition« Gegenstand des Portfoliomanagements sein. Meist werden sie in mehrere Teilinvestitionen untergliedert und können dann im Rahmen des Portfoliomanagements als strategisches Programm auftauchen, das jedoch aus einer Reihe von einzelnen, aufeinander abzustimmenden Teilschritten bzw. -projekten besteht.

Es ist also wichtig, abgesehen von den genannten Abgrenzungen, alle Investitionen, die Ressourcen und Budget beanspruchen und somit Auswirkungen auf unsere Projektlandschaft und deren Begrenzungen (Mitarbeiterressourcen und finanzielle Ressourcen) haben, in die Portfoliobetrachtung aufzunehmen ‒ unabhängig davon, ob sie explizit als »Projekt« bezeichnet werden oder nicht. Damit vermeidet man auch sogenannte U-Boot-Projekte, die das Ziel verfolgen, nicht in der Projektorganisation dargestellt und abgewickelt zu werden.

1.2Was sind Projektinvestitionen?

Wir können uns dem Begriff Projektinvestition noch auf eine andere Weise annähern ‒ nämlich indem wir die Investitionsarten genauer betrachten. Welche Arten von Investitionen gibt es im Unternehmen? Werden diese alle als Projekte angesehen, in der gleichen Art und Weise wie Projekte eingesteuert und als solche abgewickelt?

Beispiele für Investitionsarten:

Investitions- bzw. ProjektartenProjektartKurzbeschreibungProduktentwicklungAlle Investitionen/Projekte, deren Ziel es ist, ein neues Produkt zu entwickeln oder bestehende Produkte weiterzuentwickeln. Es ist zu berücksichtigen: Bei vielen Unternehmensarten berühren Produktentwicklungsprojekte unmittelbar die IT-Abteilung und sind deshalb oftmals ein verstecktes IT-Projekt.ForschungSynonym für klassische Forschungs- aber auch Innovationsprojekte in einem UnternehmenMarketing/VertriebAlle Investitionen/Projekte, die für Marketing und Vertrieb durchgeführt werden. Auch diese Projekte berühren oftmals direkt die IT-Abteilung.OrganisationAlle Investitionen/Projekte, die einen Einfluss auf die Organisation haben und ein ausgereiftes Changemanagement benötigen.InformatikAlle Investitionen/Projekte, die aus der IT heraus eingesteuert und durchgeführt werden.[28]GeschäftsinitiativenAlle Initiativen, die aus der Geschäftsführung heraus eingesteuert werden. Hierzu zählen strategische aber auch geschäftspolitisch notwendige Initiativen.InnovationAlle Innovationsaktivitäten, die nach unterschiedlichen Methoden (Prototyping, Start-up …) eingesteuert und abgewickelt werden.Strategische ProgrammeNachhaltigkeit, Digitalisierung, Industrie 4.0, neue Produktionsstandorte, neue Märkte …

Es gibt weitere Kriterien, die typischerweise herangezogen werden, um eine Investition/ein Projekt zu klassifizieren und es in die Projektportfoliolandschaft aufzunehmen:

InvestitionssummeProjektkomplexität (z. B. Anzahl betroffener Organisationseinheiten)Benötigte Anzahl von MitarbeiternLänge eines ProjektesStrategische Bedeutung der Investition

Ziel ist es, klare Spielregeln im Unternehmen dahin gehend zu definieren, welche Investitionen/Projekte in der künftigen Projektportfolioorganisation dargestellt und den zugehörigen Prozessen und Controllingmethoden unterworfen werden.

1.3Das Gebot der Stunde ‒ schnell und flexibel über Investitionen entscheiden

Unternehmen stehen heute vor einer besonderen Herausforderung. Sie sind in einer globalisierten und komplett vernetzten Welt einer stärkeren Dynamik unterworfen als bisher. Zudem steigt automatisch die Zahl der Konkurrenten. Das bedeutet, dass zwei wesentliche Achsen im Unternehmen zu betrachten sind: Zum einen ist jederzeit dafür zu sorgen, dass die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens sichergestellt ist. Zum anderen gilt es, das Unternehmen langfristig so auszurichten, dass die Wettbewerbsfähigkeit und somit der Bestand am Markt gesichert ist.

Disruptive Geschäftsmodelle beherrschen unsere Zeit. Disruptive Geschäftsmodelle sind solche, die bestehende Märkte oder Industrien verändern oder komplett umkrempeln, indem sie neue Technologien, Dienstleistungen oder Ansätze einführen, die die Art und Weise, wie Geschäfte gemacht werden, grundlegend verändern. Sie können dazu führen, dass etablierte Unternehmen ihre Geschäftsmodelle überden[29]ken oder sogar ihre Marktposition verlieren, während neue, disruptive Unternehmen aufsteigen und schnell wachsen.

Neue »Player« kommen von »heute auf morgen« auf den Markt und bringen unsere kompletten Denkmuster, Erfahrungen und oft genug unsere Geschäftsmodelle durcheinander. Sollten wir nicht besser eines dieser Unternehmen sein?

Hier einige Beispiele:

Tesla schafft es, ohne ursprüngliche Kenntnisse im Automobilbau ein E-Auto auf den Markt zu bringen. Sie sind mit einem modernen Konzept und Design sehr schnell erfolgreich und attraktiv.Airbnb als Plattform zur Wohnungsvermittlung hat den Buchungsportalen und Hotelketten den Kampf angesagt.Uber verändert das komplette Geschäftsmodell der Taxi-Branche und muss trotz massiver Bekämpfung sehr ernst genommen werden.

In diesem Zusammenhang spielt heute der Begriff »Resilienz« eine wichtige Rolle. »Resilienz ist die Fähigkeit eines Systems, mit Veränderungen umgehen zu können«. Und wir sind immer stärker gezwungen, uns schneller auf Veränderungen einzustellen. Das funktioniert besser, wenn wir alle notwendigen Informationen jederzeit zur Verfügung haben. Portfoliomanagement ist eine Methode, die uns hilft, über alle Projektinvestitionen hinweg die Transparenz zu generieren, die es uns erlaubt, unser Geld zielgerichtet zu investieren bzw., wenn es notwendig ist, anders zu verteilen. Wir sehen genau, welche Auswirkungen neue Projekte bzw. Investitionen oder auch deren Stopp haben und können sie somit besser einschätzen und in unsere Überlegungen einbeziehen.

Die zunehmende Digitalisierung und die damit verbundene Geschwindigkeit stellt uns vor ganz neue Herausforderungen und zum Teil werden unsere Geschäftsmodelle komplett infrage gestellt. Diese Tatsache fordert eine gesteigerte Entscheidungstransparenz und Entscheidungsfähigkeit. Neben der Motivation, möglichst viele Informationen zu sammeln, halte ich es zwischenzeitlich für weit sinnvoller, mithilfe schlanker (und damit agiler) Methoden und Informationen zielgerichtete Entscheidungen zu treffen.

Gartner hat am 25. Mai 2017 die spannende Studie »Use Adaptive Portfolio Investment Management to Execute Strategy« von Joanne Kopcho und Audrey L. Apfel veröffentlicht.1

[30]Die in der Studie genannten maßgeblichen Herausforderungen sind die folgenden:

Viele Unternehmen setzen agile Praktiken oberflächlich ein, ohne eine agile Denkweise zu übernehmen, und sind dann von dem Mangel an Veränderungen überrascht, die daraus resultieren.IT-PMOs kämpfen mit der Bewältigung der starken politischen Auswirkungen, die das Portfoliomanagement immer mit sich bringt.Zu viele PMOs kämpfen immer noch damit, sich von dem Missverständnis zu befreien, dass eine priorisierte Liste von Projekten tatsächlich ein Portfolio ist, das strategischen Wert liefert.

Die Studie empfiehlt den Portfoliomanagern zusammengefasst folgende Elemente:

Schaffen Sie ein gemeinsames Verständnis der strategischen Vision sowie der Ziele für das aktuelle Geschäftsmodell, indem eine Kultur der vernetzten Kommunikation aufgebaut wird.Implementieren Sie einen Portfolioprozess, der strategische Werthaltigkeit berücksichtigt, indem Sie den finanziellen Ertrag weniger in den Vordergrund stellen, sondern stattdessen Frühindikatoren entwickeln, um zu messen, ob der Nutzen tatsächlich erreicht wird.Schaffen Sie eine Kultur der Entschlossenheit und Entschlussfreudigkeit, indem Sie alle Beteiligten aktiv in den adaptiven Portfolio Investment Management Prozess (APIM) einbinden. Tun Sie das über direkte persönliche Gespräche oder direkte Telefonate und verfolgen Sie dabei das Ziel der Wertmaximierung.Halten Sie die Menschen im Mittelpunkt der APIM, indem Sie sie nicht als Ressourcen bezeichnen und indem Sie sie dazu ermutigen, sich der Realität zu stellen und die Wahrheit zu sagen.Verwenden Sie die Ergebnisse als Treiber, indem Sie die Ergebnisse kontinuierlich im Prozess zurück spiegeln.

Ich halte diese Punkte für sehr wichtig. Sie treffen kurz und knackig die aktuellen Herausforderungen. Spannend finde ich, dass zur erfolgreichen Steuerung eine aktive und intensive Kommunikation gehört.

Bereits 2016 hat Forbes2 in Zusammenarbeit mit Oracle ein Whitepaper zum Thema »Mut zur Veränderung« herausgebracht.

Hier ist die spannendende Grundaussage:

Für Unternehmen, die mehr als nur erfolgreich sein wollen, die Marktführer in ihrer Branche sein möchten, ist kontinuierliche Business-Transformation ein Muss. Laut einer [31]aktuellen Umfrage der Unternehmensberatung KPMG befinden sich 93 Prozent aller amerikanischen Unternehmen derzeit in irgendeiner Phase eines Wechsels ihres Geschäftsmodells. Die Anzahl der Unternehmen, die derzeit nicht über Transformation nachdenken, kann deshalb wirklich als irrelevant bezeichnet werden. Business-Transformation kann dabei alles sein ‒ von einem wichtigen Umbau der IT-Systeme über ein umfassendes, innovatives Bauprojekt bis hin zu Veränderungen bei den Geschäftsmodellen und dem Produktdesign. In ähnlicher Weise variieren auch die Antriebsfaktoren für Transformation deutlich und reichen von einer wachsenden Globalisierung der Märkte in allen Branchen über sich verändernde Energiekosten bis zu den Konsumentenerwartungen, laufend neue Innovationen zu präsentieren.

In diesem Whitepaper gehen sie zudem in einem Absatz auf die »Vorteile von Enterprise Project Portfolio Management« (EPPM) ein:

Viele sowohl der externen Faktoren, die den Bedarf an Business-Transformation vorantreiben, als auch der Probleme, die Führungskräfte als Herausforderungen für die erfolgreiche Umsetzung von Initiativen zur Business-Transformation nennen, werden von EPPM-Lösungen adressiert. Zu den externen Faktoren, über die die Teilnehmer an der Oracle/Forbes Insights-Studie am besorgtesten sind, gehören der Bedarf an Innovation (82 % halten dies für sehr oder sogar extrem wichtig), das Optimieren der Geschäftsabläufe und das Senken der Kosten (77 %).

»Wir tun alles dafür, der weltweit führende Anbieter zu sein, und um dies zu erreichen, müssen wir uns kontinuierlich anpassen und uns laufend dazu antreiben, uns weiter zu verbessern«, erklärt Herr Olofsson von Skanska. »Wir müssen allerdings auch wissen, welche Auswirkungen diese Veränderungen haben. Aus diesem Grund messen wir stets auch die Auswirkungen unserer Initiativen.« EPPM-Lösungen adressieren zeitgleich alle diese Anforderungen und unterstützen so Investitionen in Business-Transformation auf breiter Front. Sie können darüber hinaus Unternehmen in die Lage versetzen, die Geschwindigkeit der Business-Transformation zu beschleunigen. Dies gelingt insbesondere dann, wenn dies mit Bemühungen gekoppelt wird, Mitarbeiter in den Prozess zu involvieren.

1.4Ambidextrie als ganzheitliches Denkmodell

Im Rahmen unserer Kundenprojekte bin ich über das Thema Ambidextrie gestolpert. Ich finde den Denkansatz, den Stephan Grabmeier auf Basis des Kienbaum Denkmodells beschreibt3, sehr hilfreich für das Gesamtverständnis, was in Unternehmen aktuell vor sich geht und welche Auswirkungen das auf die jeweilige Organisation hat.

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Abb. 1: Ambidextrie-Denkmodell (nach Kienbaum)

Ambidextrie als Organisationsprinzip: Im Grunde geht es darum, Innovation (also die zukünftigen Produkte, Services, Dienstleistungen) mit dem aktuellen Kerngeschäft zu verbinden.

Gemäß Stephan Grabmeier ist es keine neue Entwicklung, dass Unternehmen sich und ihr Portfolio beständig erneuern und modernisieren müssen – die Geschwindigkeit, mit der sie Innovationen auf den Markt bringen müssen, aber sehr wohl. Durch die Digitalisierung und die Komplexität der Märkte haben sich die Innovationszyklen stark beschleunigt. Nur wer den Mut hat, sich selbst zu kannibalisieren, und immer wieder neue kreative Lösungen für Kundenbedürfnisse entwickelt, bleibt konkurrenzfähig.

Die Lösung für diese Herausforderung heißt Ambidextrie. Der Begriff kommt aus dem Lateinischen: ambo bedeutet »beide«, dexter heißt »rechte Hand«. Ambidextrie bedeutet also Beidhändigkeit: Innovationen und traditionelles Kerngeschäft existieren nebeneinander und ergänzen sich im Idealfall gegenseitig.

In Kapitel 4.5.2 gehe ich auf die Strukturierung von Portfolios ein. Wir als Portfoliomanager tragen eine wesentliche Verantwortung, dass im Rahmen der heutigen und zukünftigen Geschäftsmodelle ein optimaler Portfoliomix bereitgestellt wird. Dabei dürfen wir nicht außer Acht lassen, dass neben den Geschäftsmodellen auch die Organisation (Prozesse, Organisationsstrukturen) und die Menschen in der Organisation [33]sich weiterentwickeln und auf die neuen Anforderungen/Geschäftsmodelle ausgerichtet werden müssen. Neben Produktentwicklung gilt es also auch die notwendigen organisatorischen Veränderungen über das Portfolio voranzutreiben.

Weiterhin geht Herr Grabmeier auf ein Interview mit der Managementexpertin Heike Bruch (Professorin an der Universität St. Gallen) ein. Es geht darum, dass eine erhöhte Anforderung an Führung in der ambidextren Steuerung besteht. In dem Interview4 nennt sie die entscheidenden Punkte:

Mitarbeiter müssen Freiheiten haben – und diese zum Wohle der Firma einsetzen.Führungskräfte müssen ihren Mitarbeitern vertrauen – und umgekehrt.Kennzahlenorientierung tritt in den Hintergrund – zugunsten einer gemeinsamen Vision, eines »Big Picture«, auf das alle Mitarbeiter hinarbeiten.Führungskräfte müssen ihre Mitarbeiter loslassen und ihnen Verantwortung übertragen.Eine Feedbackkultur ermöglicht es, aus Fehlern zu lernen und Mitarbeitern aktive Gestaltungsmöglichkeiten und die Chance zur Mitbestimmung zu geben.

Gerade das strategische Portfoliomanagement gibt hier viele Antworten und bietet in weniger agilen Organisationen Hilfestellungen über Kennzahlen und in sehr agilen Organisationen gute Hilfestellungen mit Ansätzen aus OKR (Objectives and Key Results – siehe Kapitel 5.3).

1 Use Adaptive Portfolio Investment Management to Execute Strategy, Published: 25 May 2017 ID: G00324669, https://www.gartner.com/doc/3728417/use-adaptive-portfolio-investment-management

2 Forbes Inisghts ‒ Mut zur Veränderung: Planen, umsetzen und bewerten einer erfolgreichen Business Transformation ‒ https://www.forbes.com/forbesinsights/

3https://stephangrabmeier.de/ambidextrie-als-organisationsprinzip-innovationen-und-kerngeschaeftverbinden/

4https://www.youtube.com/watch?v=x1E2KWE35qc

[35]2Ganzheitliches Portfoliomanagement

2.1Portfoliomanagement ‒ auseinandergenommen

Es gibt eine Reihe von Gründen, weshalb ich es für wichtig halte, das Projektportfolio-Management zunächst in seine Bestandteile zu zerlegen, wenn man sich mit diesem Thema gründlich auseinandersetzen möchte: Da ist zum einen die steigende Gesamtkomplexität, nicht zuletzt deshalb, weil man das gesamte Unternehmensportfolio in seine Betrachtung einbeziehen muss. Hinzukommen zum anderen die Erfahrungen, die ich im Zusammenhang mit der Bündelung von Themen in einer Organisation (wie einem PMO oder einer PPM Abteilung) und der Einführung von vollintegrierten Softwarelösungen gesammelt habe. Auch diese Erfahrungen legen es nahe, das Thema Portfoliomanagement »auseinanderzunehmen«.

Dies hilft in der zukünftigen Betrachtungsweise und es hilft bei der klaren Definition des Nutzens, der Erstellung der Prozesse sowie bei der Klärung der Verantwortlichkeiten.

Abb. 2: Die vier Elemente des Projektportfolio-Managements

Portfoliomanagement:

Unterstützt den Selektions-, Priorisierungsprozess von Investitionen in Bezug auf die Zielvorgaben (Strategien, wirtschaftliche Ziele, Märkte etc.). Weiterhin überprüft es periodisch den Status des Portfolios, leitet Anpassungsmaßnahmen auf Ebene der Einzelprojekte oder sogar die Korrektur von Strategien und Zielvorgaben ein.

[36]Kapazitätsmanagement:

Beantwortet die Frage, ob wir die richtigen Ressourcen und auch die benötigte Menge von Ressourcen für unsere Wunschinvestitionen zur Verfügung haben. Es hilft uns zu klären, welche Aktivitäten Vorrang haben bzw. zurückgestellt oder komplett eingestellt werden müssen. Es zeigt auf, wo Ressourcen zugekauft werden müssen, aber auch, wohin sich in Zukunft die Fähigkeiten unserer Mitarbeiter entwickeln müssen (strategische Personalentwicklung/Personalplanung).

Projektmanagement/Work-Management:

Hier geht es um die Frage, wie unsere Projekte im Detail umgesetzt werden (klassisch, hybrid, agil). Das Projektmanagement fokussiert sich also auf die Umsetzungsqualität und damit auf sein magisches Dreieck (Umfang, Qualität, Ressourcen bzw. Budget) sowie auf die Kundenzufriedenheit. Das Projektmanagement ist ein wichtiger Zulieferprozess im Rahmen des Portfoliomanagements. Sowohl Informationen aus der Initialisierungsphase als auch die Statusberichte sind relevante und qualitätssteigernde Informationen innerhalb des Portfolioprozesses. Die Art und Qualität der Informationen darf bzw. kann je nach PM-Methode (agil/klassisch) unterschiedlich sein. Aber … auch von agilen Projekten darf man Fortschritts- bzw. Statusinformationen erwarten.

Gegenüber der zweiten Auflage habe ich den Begriff »Work-Management« hinzugefügt. Damit möchte ich all den agilen Ansätzen und Organisationsformen gerecht werden, in denen nicht in klassischen Projekten gearbeitet wird.

Ressourcenmanagement:

Das Ressourcenmanagement beantwortet die Frage, wer genau zu welchem Zeitpunkt an den Projekten arbeiten kann und sichert dem Projektleiter die versprochenen und bereitgestellten Ressourcen im Verlauf der Projektabwicklung zu. Das Ressourcenmanagement ist ein wichtiger Zulieferprozess im Rahmen des Portfolio- und Kapazitätsmanagements. Detaillierte Abklärungen und mögliche Verschiebungen können unter Umständen dafür sorgen, dass auf der Portfolioebene Entscheidungen angepasst werden müssen.

Die vier Elemente des PPM sind in der obigen Grafik absichtlich nicht bündig dargestellt. Es gibt Überschneidungen zwischen den Themen. Diese werden im Buch noch stärker herausgearbeitet.

Beispiel

Es ist möglich, ein ressourcenbasiertes Portfoliomanagement zu etablieren. Das ist dann hilfreich, wenn die Entscheidungsprozesse eher einfach oder bereits klar etabliert sind. Dann liegt der Fokus für die Priorisierung/Reihung der Projekte auf der Kapazitätsplanung. Das bedeutet, dass sich das Prozessmodell und auch die Modellierung der Informationen auf die aggregierten Kapazitäten von Abteilungen oder agilen Teams bzw. den Fachkompetenzen [37]konzentrieren. Eine Betrachtung auf Ebene der einzelnen Mitarbeiter ist in der Portfolioplanung meist nicht möglich. Bei dieser Positionierung ist auch die Softwareauswahl eine ganz andere. Suchen Sie in diesem Fall nach Softwarelösung für das Ressourcenmanagement und nicht für das Projektmanagement.

An dieser Stelle möchte ich nicht auf die unterschiedlichen Methodiken des klassischen und agilen Projektmanagements eingehen. Es ist natürlich sehr wichtig, dass das Einzelprojektmanagement einen hohen Reifegrad hat und die Methode (klassisch/ Wasserfall bzw. agil) zum Unternehmen und den Projekten passt. Das Projektmanagement ist ein Prozess, der dem Portfoliomanagement zuarbeitet und daher hier nicht näher ausgearbeitet wird.

Im weiteren Verlauf des Buches gehe ich auf agile Organisationsformen ein. Der Einfachheit halber orientierte ich mich hier an dem etablierten Standard SAFe (Scaled Agile Framework 5.0)1. Dieser Standard ist zwar ‒ wie der Name vermuten lässt ‒ überwiegend für agile IT-Organisationen gedacht, sein Grundgedanke lässt sich aber auch auf viele anderen Projekt-Organisationen übertragen.

Sehr spannend für mich ist, dass auch im SAFe dem Thema Portfoliomanagement eine wichtige Rolle zukommt.

Die oben ausgearbeiteten 4 Elementen des Projektportfolio-Managements lassen sich auf 2 Ebenen verdichten:

Abb. 3: Die vier Elemente des Projektportfolio-Managements auf zwei Ebenen verdichtet

[38]Strategische Ebene:

Die Zielgruppe der strategischen Ebene ist das Topmanagement/Management und sorgt als Methode und Prozess dafür, dass wir die für das Unternehmen richtigen und wichtigen Portfolioentscheidungen treffen.

Operative Ebene:

Die Zielgruppe der operativen Ebene ist das mittlere Management und die Projektorganisation, sodass die Abarbeitung der freigegebenen Projekte möglichst optimal unterstützt und abgewickelt wird. Detaillierte Ressourcenkonflikte zwischen den Projekten werden hier aufgelöst und gesteuert.

Diese Trennung der Ebenen ist wichtig, um die Verantwortlichkeiten und Teilprozesse sauber zu differenzieren, und sie hilft uns zudem, die Qualität der Informationen für die jeweiligen Empfänger zu optimieren.

Im Hinblick auf die beiden Ebenen stellen sich folgende Fragen:

Strategische Ebene Welche Informationen zu welchem Zeitpunkt benötigt das Topmanagement, um portfoliorelevante Entscheidungen zu treffen? Wie werden diese Informationen zusammengefasst und aufbereitet?Operative Ebene Welche Informationen müssen ‒ basierend auf vielen Details und unterschiedlichen Projektarten ‒ zu welchem Zeitpunkt für wen bereitgestellt werden? Aus Sicht des Portfoliomanagements interessiert uns hier allerdings, welche Informationen in der Initialisierungsphase (z. B. Budget, Kapazitäten, Projektkomplexität, Termine, Scope/out of Scope) undin der Durchführungsphase (Projektstatus ‒ harte Kennzahlen und weiche Einschätzungen der Projektleiter/Scrum-Master etc.)

bereitgestellt werden können.

Das Modell strapaziere ich an dieser Stelle noch ein wenig, um herauszustellen, dass auf der operativen Ebene sehr unterschiedliche Methoden zum Einsatz kommen dürfen. Insofern können die operativen Prozesse und die damit zur Verfügung gestellten Portfolioinformationen sehr unterschiedlich sein. In kleineren Unternehmen und/oder Teilbereichen eines Unternehmens stellt es sich dann nicht so komplex dar. Orientieren Sie sich an der Abbildung 4, um das für Sie passende Modell abzuleiten.

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Abb. 4: Portfoliomanagement ist projektartenübergreifend

Auf der Portfolioebene gilt es zu entscheiden, ob wir das gesamte Portfolio des Unternehmens zusammenführen oder nur für ein Teilportfolio verantwortlich sind.

Im weiteren Verlauf des Buchs konzentriere ich mich auf die strategische Portfolioebene und gehe nicht weiter auf die detaillierten Methoden des Projektmanagements bzw. des Innovationsmanagements ein. Viel wichtiger ist die Definition der prozessualen und inhaltlichen Schnittstelle zwischen der strategischen und operativen Ebene. Allerdings kann es aus meiner Sicht eine interessante Weiterentwicklung der PPM-Abteilung sein, den Prozess des Innovationsmanagements und das Zusammenführen entscheidungsrelevanter Informationen ebenfalls zu verantworten. Schaffen wir es, hier eine parallele Welt zu vermeiden, steigt automatisch der Gesamtnutzen des PPM als Methode zur Unternehmenssteuerung.

Es ist weiterhin wichtig zu erkennen, dass wir weder auf der strategischen noch auf der operativen Ebene das gesamte Unternehmen mit einer einzigen Methode ausstatten dürfen. Auf der Portfolioebene ist zu klären, ob es sinnvoll ist, alle Projektarten zu einem Gesamtportfolio zusammenzuführen oder in Teilportfolios zu arbeiten, da die Projektarten und auch die Verantwortlichkeiten sehr unterschiedlich sind. Dort, wo wir auf die gleichen Mitarbeiterressourcen zurückgreifen, müssen wir zwingend zusammenführen.

[40]Übrigens: Es ist gerade ein interessanter Trend, dass sich IT-Organisationen soweit optimiert haben und skalieren können, dass der Ressourcenengpass auf der Business-Seite entsteht.

Abb. 5: PPM auseinandergenommen ‒ das Modell aus der prozessualen Sicht

Abbildung 5 veranschaulicht Folgendes:

Portfoliomanagement:

Das Portfoliomanagement unterstützt die Entscheidung für Projektinvestitionen. Die Wunschliste aus strategischer und wirtschaftlicher Sicht wird an das Kapazitätsmanagement übergeben (natürlich darf das in einer Hand sein/bleiben).

Kapazitätsmanagement:

Hier findet der Abgleich der Wunschliste mit den bereits laufenden Projekten statt. Es wird eine neue Wunschliste unter Berücksichtigung der Reihung erstellt. An das PPM erfolgt die Rückmeldung zu Machbarkeiten und Szenarien.

Weiterhin findet auf der Kapazitätsmanagement-Ebene ein regelmäßiger Abgleich mit den Teams/Rollen statt: Wie viel Prozent der Gesamtkapazität bzw. wie viele Projekttage können von den einzelnen Teams/Rollen in welchen Perioden dem Portfolio zur Verfügung gestellt werden? Welche Auswirkungen im Sinne von Verschiebungen/Verzögerungen in laufenden Projekten wird es geben?

[41]Projektmanagement/Ressourcenmanagement:

Je nachdem, ob wir in der Planungs- oder Umsetzungsphase sind, werden auf der Ebene der Projekte oder der groben Projektphasen auf der Zeitachse die Bedarfe der Teams/Rollen geplant. Diese Planung wird im weiteren Verlauf auf die Taskebene und auf einzelne Mitarbeiter oder Mitarbeiterteams (in agilen Organisationsformen unbedingt auf Teamebene) heruntergebrochen.

Der Projektleiter erhält somit die klare Zusage, welche Teams/Mitarbeiter wann an seinem Projekt arbeiten. Aus der Team-/Rollenplanung heraus können die für Projekte verfügbaren Kapazitäten an das Kapazitätsmanagement zurückgemeldet werden.

Auf Basis des Modells der 4 Ebenen können wir nun klarer entscheiden, für welche Themen wir als Portfoliomanager verantwortlich sind, auf welche Prozesse und Inhalte wir uns konzentrieren sollten.

Eine wichtige Erkenntnis ist, dass sich jeder Prozess einzeln, also für sich betrachten lässt. Man kann einen Portfoliomanagementprozess aufsetzen und überlegen, ob man eine Schnittstelle zum Projektmanagement benötigt. Man kann einen Kapazitätsmanagementprozess aufsetzen und damit rein kapazitätsbasierte Auswertungen und Entscheidungen treffen, ohne strategische Sichtweisen zu generieren. Man kann aber auch Portfolio- und Kapazitätsmanagement so kombinieren, dass man jederzeit die komplette strategische Sicht mit der Sicht aus der Perspektive der Kapazitäten in Einklang bringt.

Trauen Sie sich also, darüber nachzudenken, wie der Anspruch Ihres Unternehmens an das Portfoliomanagement ist, worauf Sie Ihre Schwerpunkte legen sollten und was Ihre Schnittstellenprozesse sind. Damit sind Sie schon auf dem optimalen Weg, um schlanke, flexible Prozesse und Softwarelösungen zu etablieren.

Management Summary ‒ Portfoliomanagement

Die Aufsplittung des Themas Projektportfolio-Management in die vier Disziplinen Portfolio-, Kapazitäts-, Projekt- und Ressourcenmanagement hilft uns, die Schwerpunkte, den Nutzen, die Rollen und Verantwortlichkeiten besser zu definieren. Ferner wird durch diese Aufspaltung das Thema weniger komplex: Die strategische Ebene, das Portfolio- und Kapazitätsmanagement, konzentriert sich klar auf die Zielgruppe Topmanagement. Die operative Ebene, das Projekt- und Ressourcenmanagement, konzentriert sich klar auf die Umsetzungsqualität der Projekte.

Da es unterschiedlichste Projektarten gibt, ist es notwendig, zu entscheiden bzw. zu definieren, welche Art von Informationen in welcher Planungsphase des Portfolios bzw. der Projekte im Portfoliomanagement erwartet werden.

[42]2.2Integriertes Strategie- und Portfoliomanagement

Die strategische Ebene, die im obigen Modell als Portfoliomanagement und Kapazitätsmanagement dargestellt wird, konnte ich in den letzten vier Jahren stark weiterentwickeln und so spreche ich nun von einem integrierten Strategie- und Portfoliomanagement.

Wenn wir genau betrachten, was hinter all diesen Bemühungen steckt, geht es eigentlich darum, die Unternehmen resilient aufzustellen. Was meine ich damit? Unter »Resilienz« wird meist die Widerstandsfähigkeit eines Unternehmens in Krisensituationen verstanden. Aus meiner Sicht geht es noch um einiges mehr. Neben den leider ernst zu nehmenden Krisen sind die externen und internen Einflüsse und Veränderungen so stark, dass Resilienz auch bedeutet, sich neben negativen äußeren Einflüssen vor allem auch wichtiger Trends und Entwicklungen anzunehmen. Dazu gehören schon immer technologische Entwicklungen und die damit verbundene Digitalisierung und jetzt, wie schon mehrfach erwähnt, das Thema Nachhaltigkeit. Diese sollte nicht nur als Notwendigkeit oder regulatorische Vorgabe, sondern im Speziellen als potenzieller Wettbewerbsfaktor verstanden werden. Resilienz bedeutet also, Trends und Entwicklungen aufzunehmen, Risiken zu identifizieren und das Unternehmen in einer aktiven Steuerungsrolle zu halten und sich somit permanent anzupassen und seine Markt- und Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten bzw. zu steigern. Das integrierte Strategie- und Portfoliomanagement ist die Drehscheibe für die Resilienz eines Unternehmens.

Ganz spannend ist die Erkenntnis, dass bei all den Bemühungen, die überall stattfinden, sich vieles auf vier wesentliche Faktoren zusammenfassen lässt.

Kundenzentrierung: Bei allem, was wir tun, liegt der Fokus auf dem Kunden, dessen Erfolg und den dafür notwendigen klaren Ergebnissen.Outcome: Wir möchten den Outcome steigern – also den tatsächlichen Nutzen bzw. Mehrwert unserer Produkte und Leistung für unsere Kunden und im Rückschluss auch für uns als Unternehmen.Fokussieren: Damit das optimale Ergebnis entsteht, müssen wir uns fokussieren. Fokussieren bedeutet, die Themen zu bearbeiten, die unter den limitierenden Faktoren Geld- und Mitarbeiter-Ressourcen kundenzentriert den bestmöglichen Outcome versprechen. Die Fokussierung auf die richtigen und wichtigen Themen treibt intelligentes Wachstum voran.Purpose: Wir brauchen die Fähigkeit, den Sinn und Zweck (Purpose) unserer Organisation zu kommunizieren und damit den Mitarbeitenden die Identifikation mit unserer Organisation, unseren Produkten und Leistungen und damit dem Outcome für unsere Kunden zu ermöglichen. Der Purpose ist ein wesentlicher Faktor für erfolgreiche Mitarbeiterbindung und -gewinnung.

[43]Was wird also benötigt, um all diese Themen in Einklang zu bringen?

Abb. 6: Die 5 Ebenen – Strategie- und Portfoliomanagement

2.2.1Strategiemanagement

Strategiemanagement ist der Prozess, durch den eine Organisation ihre Ziele definiert und die Mittel festlegt, die sie einsetzen möchte, um diese Ziele zu erreichen. Neben der reinen Formulierung der Ziele geht es auch darum, diese in Kennzahlen (KPIs) zu übersetzen und so als Vorgabe für die Organisation herunterzubrechen.

Strategiemanagement umfasst also die Analyse der internen und externen Faktoren, die das Unternehmen beeinflussen, weiterhin die Formulierung von Strategien, Zielvorgaben und Mittelzuordnung auf der Grundlage dieser Analyse und die Implementierung und Kontrolle von Maßnahmen, die zur Umsetzung dieser Strategien erforderlich sind.

Das Ziel des Strategiemanagements ist es, eine klare Vision und Richtung für das Unternehmen zu schaffen und sicherzustellen, dass alle Ressourcen des Unternehmens auf die besten Möglichkeiten zur Erreichung dieser Vision und Ziele ausgerichtet [44]sind. Es hilft auch, das Unternehmen auf Veränderungen in der Umwelt vorzubereiten und sich anzupassen, um sicherzustellen, dass es auch in Zukunft erfolgreich bleibt.

Methoden im Strategiemanagement, die die Strategie eines Unternehmens messbar in Zielvorgaben übersetzen, sind z. B. Balanced Scorecards, Objectives and Key Results, Hoshin Kanri, Portfolio SAFe (Scaled Agile Framework) etc. Es geht bei all diesen Methoden darum, die Strategien so in Zielvorgaben zu übersetzen, dass sie zum einen messbar sind und zum anderen einen Rahmen vorgeben, in dem die gesamte Organisation zuarbeiten kann.

Ich möchte in diesem Buch nicht im Detail auf alle oder einzelne Methoden eingehen, aber doch ein paar Basisideen herausgreifen, die ich vor allem auch in die Optimierung des strategischen Portfoliomanagements übernommen habe. Im Abschnitt Exkurse (Kapitel 29) gehe ich auf die Methoden Balanced Scorecard, Hoshin Kanri und OKR etwas näher ein.

Die Formulierung einer klaren Strategie für unsere Organisation bzw. Organisationseinheit und eine klare Priorisierungsvorgabe für das strategische und operative Portfoliomanagement waren schon immer wichtig. Dort, wo agile Organisationsformen Einzug halten, ist es aus meiner Sicht unabdingbar, klare Strategien und deren Zielvorgaben in die Organisation zu kommunizieren. Eigenverantwortliches Handeln in agilen Organisationsformen geht nur, wenn klar ist, wohin die Reise geht.

Fazit

Die Ergebnisse aus einer oder mehrerer dieser Methoden (in großen Organisationen haben wir in unterschiedlichen Organisationseinheiten schon Hoshin Kanri, MBO – Management by Objectives – und OKR vorgefunden) finden in der idealen Welt Einzug in das strategische Portfoliomanagement.

Die aktive Steuerung und die Erfolgsmessung über das Portfoliomanagement erlaubt eine laufende Rückkopplung in die Strategieplanung und bei Bedarf eine frühzeitige Kurskorrektur. Störungen und deren Auswirkungen können aktiv gesteuert werden.

Was also erwarten wir von den Strategieplanungsmethoden für das Portfoliomanagement?

Strategien und Ziele: Daraus lassen sich die wichtigen Themenschwerpunkte (Fokussierung) für die Portfolioplanung ableiten.Kennzahlen und deren Zielvorgaben, die in entsprechenden Planungszeiträumen zu erreichen sindin Kombination die Vorgabe für das strategische Portfoliomanagement, um den optimalen Portfoliomix bereitzustellen.

[45]2.2.2Strategisches Portfoliomanagement

Unter strategischem Portfoliomanagement verstehe ich, wie oben schon beschrieben, die Übersetzung der Strategie und deren Zielvorgaben in strategische Portfolios, Programme und Projekte bzw. Value-Streams und Epics. Eine direkte Rückkopplung der Zielerreichungsplanung sowie des Zielerreichungsstatus über die Projekte, Programme und Portfolios bis zur Strategie ist jederzeit gewährleistet.

Wie genau das funktioniert, habe ich in Kapitel 4.5 ausgearbeitet.

2.2.3Operatives Portfoliomanagement

Das operative Portfoliomanagement hat zwei Kernaufgaben.

Aufnehmen aller Projekte und Initiativen, die nicht direkt aus der Strategie und deren Zielvorgaben heraus entstehen. Meist sind das Projekte, die in den Fachbereichen für Prozessoptimierungen oder auch zur Erreichung von Fachbereichszielen initiiert werden. Zusätzlich auch regulatorische Projekte sowie Enabler-Initiativen und -Projekte. Das sind meist technologische Plattformen oder Produktionsverfahren, die für andere Projekte und Produkte Voraussetzungen schaffen.Der Qualitätssicherungsprozess (Portfolio-Gate-Prozess) inklusive der Build-Phase, in der die Portfolios freigegeben werden. Siehe Kapitel 6.1.

2.2.4Lean Capacity-Management

Das Kapazitätsmanagement befasst sich mit der Planung und Steuerung der Kapazitäten von Mitarbeiter:innen bzw. Mitarbeitergruppen innerhalb einer Organisation, um sicherzustellen, dass die erforderlichen Leistungen für Projekte und Portfolios erbracht werden können.

Dies umfasst die Analyse der aktuellen und zukünftigen Mitarbeiterkapazitätsbedarfe und die Entwicklung von Maßnahmen zur Verbesserung der Effizienz und Nutzung von Ressourcen, wie z. B. die Professionalisierung des Projektgeschäfts und die Einführung von unterstützenden Softwarelösungen.

Das Ziel des Kapazitätsmanagements ist es, die Ressourcenbedarfe der Organisation kurz-, mittel- und langfristig bereitzustellen, ohne dass Mitarbeiter:innen und Mitarbeitergruppen unter- oder überlastet werden. Ein effektives Kapazitätsmanagement kann dazu beitragen, die Kosten zu senken, die Qualität zu verbessern und die Kundenzufriedenheit zu erhöhen.

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