Supply Chain Management E-Book

Willi Darr

• Herausgeber: tredition
• Kategorie: Wissenschaft und neue Technologien
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2021

Seitenzahl: 214

Beschreibung

Supply Chain Management (SCM) ist in der arbeitsteiligen und globalen Welt eine wesentliche Aufgabe der Unternehmensführung. Der Aufbau des eigenen Lieferantennetzwerkes und die Abstimmung der Aktivitäten zwischen den wesentlichen Partnern des Netzwerkes bestimmen die Möglichkeiten, seine wettbewerblichen Ziele zu erreichen und zu sichern. Der Forschungsstand zum Inhalt und zu den Konzepten des Supply Chain Managements ist leider nicht sehr förderlich. Es gibt kaum eine Disziplin, die derart vielfältig definiert und unterschiedlich ausgestaltet wird wie diese. Das Spektrum reicht vom SCM als neue Bezeichnung für eine lieferanten- bzw. materialbezogene unternehmerische Funktion (z.B. Logistik oder Einkauf) bis hin zum Ersatz für integrierte Unternehmensführung. Demzufolge ist der breite Konsens zu den gemeinsamen Grundbausteinen und Konzepten eines Supply Chain Managements und deren Erfolgsstrategien kaum zu finden. Dieses Buch unternimmt den Versuch, einen Konzeptrahmen für ein Supply Chain Management zu schaffen und zu erläutern, der die funktionalen Fachdisziplinen des Unternehmens, d.h. Produktion, Einkauf, Logistik, nicht infrage stellt, sondern das Supply Chain Management als eigenständige und nutzenstiftende Disziplin herausstellt und erläutert.

Leseprobe

Willi Darr

Supply Chain Management

Gegenstand - Bedeutung - Wertschöpfung - Interessen - Konfiguration - Koordination - Robustheit - Resilienz - Digitalisierung - Strategie

Willi Darr

Supply Chain Management

Gegenstand - Bedeutung - Wertschöpfung - Interessen - Konfiguration - Koordination - Robustheit - Resilienz - Digitalisierung - Strategie

tredition Verlag, Hamburg

Prof. Dr. Willi Darr lehrt Beschaffungs- und Logistikmanagement an der Hochschule für Angewandte Wissenschaften in Hof/Saale

Hardcover    ISBN 978-3-347-30129-0

Paperback    ISBN 978-3-347-30128-3

E-Book        ISBN 978-3-347-30130-6

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

© 2021 Willi Darr

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Herstellung und Verlag: tredition GmbH, Halenreie 40-44, 22359 Hamburg

Vorwort

Supply Chain Management (SCM) ist in der arbeitsteiligen und globalen Welt eine wesentliche Aufgabe der Unternehmensführung. Der Aufbau des eigenen Lieferantennetzwerkes und die Abstimmung der Aktivitäten zwischen den wesentlichen Partnern des Netzwerkes bestimmen die Möglichkeiten, seine wettbewerblichen Ziele zu erreichen und zu sichern.

Der Forschungsstand zum Inhalt und zu den Konzepten des Supply Chain Managements ist leider nicht sehr förderlich. Es gibt kaum eine Disziplin, die derart vielfältig definiert und unterschiedlich ausgestaltet wird wie diese. Das Spektrum reicht vom SCM als neue Bezeichnung für eine lieferanten- bzw. materialbezogene unternehmerische Funktion (z.B. Logistik oder Einkauf) bis hin zum Ersatz für integrierte Unternehmensführung. Demzufolge ist der breite Konsens zu den gemeinsamen Grundbausteinen und Konzepten eines Supply Chain Managements und deren Erfolgsstrategien kaum zu finden.

Diese unzureichende akademisch-konzeptionelle Ausgangslage wird durch die aktuelle Marktsituation zusätzlich verschärft: Kürzere Zeiträume zur Markteinführung, flexiblere Reaktionen auf Engpässe bzw. Störungen oder agile Formen des Wiederhochlaufs nach Krisensituationen fordern genau diese etablierten Fähigkeiten und krisenerprobten Einsichten zum Supply Chain Management. Die Coronakrise, aber auch die Weltkrisen in den Jahrzehnten zuvor, führen jedem Verantwortlichen die Verwundbarkeiten und Managementgrenzen der heutigen globalen Netzwerke klar vor Augen.

Kurzum, der konzeptionelle Aufbau und die situationsgerechte Steuerung eines hoch leistungsfähigen Supply Chain Managements sind in den letzten Jahren herausfordernder geworden. Da verwundert es nicht, dass mit Hochdruck zukunftsfähige Auswege gesucht werden. Doch gerade hierzu wären erprobte grundlegende Konzepte und einvernehmlich zielorientierte Diskussionen zum Inhalt und zur Ausgestaltung notwendig gewesen.

Dieses Buch unternimmt den Versuch, einen Konzeptrahmen für ein Supply Chain Management zu schaffen und zu erläutern, der die funktionalen Fachdisziplinen des Unternehmens, d.h. Produktion, Einkauf, Logistik, nicht infrage stellt, sondern das Supply Chain Management als eigenständige und nutzenstiftende Disziplin herausstellt und erläutert.

Um die Lesbarkeit zu wahren, wird in dieser Arbeit auf die Verwendung von Doppelformen oder anderen Kennzeichnungen für weibliche und männliche Personen verzichtet.

Mein besonderer Dank gilt Frau Ann-Christin Püttner für die engagierte Unterstützung beim Editieren und Korrekturlesen der Entwürfe.

Ich wünsche jedem neugierigen und interessierten Leser aus der Praxis hilfreiche Einblicke und Denkanstöße für seine eigenen konzeptionellen Gedanken bei der Ausgestaltung oder Überprüfung seines Supply Chain Managements. Für Studierende wünsche ich mir, dass ein fundiertes Grundverständnis zum Inhalt, zur Ausgestaltung und zur Vorteilhaftigkeit des Supply Chain Managements geschaffen wird.

Willi Darr

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Zum Gegenstand des Supply Chain Managements

a. Einführende Aussagen

b. Ein Überblick über die vielfältigen Diskussionen

c. Ein Überblick über die vielfältigen Definitionen

d. Eine Hinführung zu einer eigenständigen Definition

e. Definition zum Supply Chain Management

f. Vertiefungen zur Definition

g. Konzeptioneller Rahmen des Supply Chain Managements

2. Zur Bedeutung des Supply Chain Managements

a. Anspruch eines Supply Chain Managements

b. Das Jahr 1990

c. Die Studie des BVL zur Bedeutung des Supply Chain Managements

d. Moderne Methoden des Managements als Begründung der höheren Bedeutung des Supply Chain Managements

e. Konzeptioneller Ansatz zur Ermittlung der Bedeutung des Supply Chain Managements

f. Studien zur Ausgestaltung des Supply Chain Managements

g. Zwischenfazit zur Bedeutung des Supply Chain Managements

3. Baustein 1: Wertschöpfung

a. Zum Begriff der Wertschöpfung

b. Diskussion der verschiedenen Wertschöpfungsbegriffe

c. Strategische und operative Ziele

d. Fallstudie zur Wertschöpfung

e. Zwischenfazit

4. Baustein 2: Interessen

a. Interessen von Unternehmen

b. Feststellen der Interessen der potenziellen Partner

c. Gemeinsame Interessen: win-win

d. Fallstudie zu den Interessen

e. Fazit

5. Baustein 3: Konfiguration

a. Zum präziseren Verständnis von Konfigurationen

b. Postponement-Speculation als Prinzip der Strukturierung

c. Lean oder agil als Strukturmerkmal

d. Geschachtelte Supply Chains als ganzheitliche Sicht einer Struktur

e. Auswahl der Supply Chain Partner

f. Fallstudie: Supply Chain von Dell

g. Fallstudie: Supply Chain von Zara

h. Zusammenfassende Sichtweisen zu den Konfigurationen

6. Baustein 4: Koordination

a. Koordination, Kooperation und Integration

b. Überblick über die Mechanismen der Koordination

c. Mechanismus 1: Organisation

d. Mechanismus 2: Planung

e. Mechanismus 3: Führung

f. Matrix der Rahmenbedingungen als Grundlage der differenzierten Betrachtung der Mechanismen der Koordination

g. Übungen zu den Mechanismen der Koordination

h. Fazit

7. Baustein 5: Robustheit und Resilienz als Merkmale von Supply Chains

a. Zur Relevanz von Robustheit und Resilienz

b. Messung der Robustheit und Resilienz

c. Entscheidungsverhalten beim Management von Instabilität

d. Maßnahmen zur Robustheit und Resilienz

e. Empirische Studien zur Robustheit und Resilienz

f. Modelle zur Resilienz

g. Resilienz als Wettbewerbsfaktor

h. Fallstudie zur Resilienz

8. Supply Chain Management und Digitalisierung

a. Einführende Grundgedanken

b. Kategorien der Digitalisierung

c. Digitalisierung und die Entscheidungen im Supply Chain Management

d. Fallstudie zum Einfluss der Digitalisierung auf das Supply Chain Management

9. Strategien des Supply Chain Managements

a. Strategie und Management

b. Diskussion ausgewählter Konzepte des Typs A

c. Diskussion ausgewählter Konzepte des Typs B

d. Fallstudie zur Übung

10. Zum guten Schluss

11. Anhang

a. Anhang 1

b. Anhang 2

12. Literaturverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1.1: Kernaussagen der acht Geschäftsprozesse des GSCF

Tabelle 1.2: Merkmale grundsätzlicher Koordinationsformen

Tabelle 2.1: Kernaussagen zu Managementkonzeptionen

Tabelle 3.1: Relevanz von strategischen Zielinhalten und dem Datenbedarf (Übung)

Tabelle 4.1: Feststellung der Ausprägungen der Interessen (Übung)

Tabelle 4.2: Feststellung der Win-win Situation (Übung)

Tabelle 4.3: Analyse der Interessen (Übung)

Tabelle 5.1: Herausforderungen auf der Beschaffungs- und der Kundenseite

Tabelle 5.2: Merkmale schlanker und reaktionsfähiger Supply Chains

Tabelle 5.3: Übersicht zu Konfigurationen von Supply Chains

Tabelle 5.4: Zusammenfassende Übersicht der Konfigurationen von Supply Chains

Tabelle 6.1: Kernfragen zu den Vorteilen der Effektivität bzw. der Effizienz

Tabelle 6.2a: Situationsadäquate Mechanismen der Koordination (I)

Tabelle 6.2b: Situationsadäquate Mechanismen der Koordination (II)

Tabelle 6.3: Übung zur Analyse von Logistikkonzepten hinsichtlich der Einsatzbedingungen und der Mechanismen der Koordination

Tabelle 7.1: Arten der Verwundbarkeiten bzw. der resilienten Maßnahmen

Tabelle 7.2: Maßnahmen zur Robustheit und zur Resilienz

Tabelle 7.3: Vier Prinzipien resilienter Supply Chains von Christoper/Peck (2004)

Tabelle 7.4: Resilienz in den vier Phasen (Übung)

Tabelle 8.1: Ansatzpunkte der Digitalisierung im Supply Chain Management

Tabelle 8.2: Stufen der Entscheidungen (Informationsprodukte)

Tabelle 9.1: Übersicht von Strategietypen A und B

Tabelle 9.2: Von der Supply Chain Resilienz zum Wettbewerbsvorteil

Tabelle 9.3: Supply Chain Management und Logistikkonzepte (Übung)

Tabelle 11.1: Problemstruktur und Methoden

Tabelle 11.2: Informationsprodukte für drei Problemklasssen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1.1: Rahmenkonzeption des Supply Chain Managements

Abbildung 1.2: Verdeutlichung der Rahmenkonzeption des Supply Chain Managements

Abbildung 2.1: Argumentation zur Bedeutung des Supply Chain Managements

Abbildung 4.1: Interessenlandschaft

Abbildung 5.1: Spektrum der kundenauftragsbezogenen Tätigkeiten

Abbildung 5.2: Grundaufbau der Supply Chain

Abbildung 5.3: Auftragszyklen in der automobilen Kette (Start)

Abbildung 5.4: Auftragszyklen in der automobilen Kette (Ziel)

Abbildung 5.5: Lieferkette des stationären Handels und von Dell

Abbildung 6.1: Vier-Felder Matrix der Situationen

Abbildung 7.1: Robustheit und Resilienz

Abbildung 8.1: Konzeptrahmen zu den Zielen, den Informationsprodukten und den Entscheidungen im Supply Chain Management

Abbildung 8.2: Digital Penetration Points beim OEM und Tier-1

Abkürzungsverzeichnis

AtO

Assemble to Order

BCI

Business Continuity Institute

BME

Bundesverband Materialwirtschaft, Logistik und Einkauf e.V.

BPB

Bundeszentrale für politische Bildung

BtO

Build to Order

BVL

Bundesvereinigung Logistik e.V.

C

Fähigkeiten (Capability) , Indikator

CRM

Customer-Relationship-Management

CSCMP

Council of Supply Chain Management Professionals

CSM

Customer Service Management

dgl.

dergleichen

Diss.

Dissertation

DM

Demand Management

DtO

Design to Order

ECR

Efficient Consumer Resposnse

EP

Externer Preis, hier: Einkaufspreis (external price)

EVA

Economic Value Added

F&E

Forschung und Entwicklung

FAZ

Frankfurter Allgemeine Zeitung

FMCG

Fast Moving Consumer Goods

ggfs.

gegebenenfalls

Gl.

Gleichung

GLT

Großladungsträger

GSCF

Global Supply Chain Forum

H.

Heft

i.d.R.

in der Regel

incl.

inclusive

i.S.v.

im Sinne von

IC

Interne Kosten (internal cost)

IOSCM

Institute of Supply Chain Management

ISCM

Institute for Supply Chain Management

JiT

Just-in-Time

KLT

Kleinladungsträger

MFM

Manufacturing Flow Management

MtO

Make to Order

MtS

Make to Stock

No.

Heft bzw. Ausgabe

NGO

Nicht-Regierungsorganisation

NOPAT

Net Operating Profit after Taxes

OEM

Original Equipment Manufacturer (in der automobilen Lieferkette ist dies der Fahrzeughersteller)

OF

Order Fulfillment

PDaC

Product Development and Commercialization

PP/SP

Postponement/Speculation

PPS

Produktionsplanung und -steuerung

RI

Robustheitsindikator

RM

Returns Management

s.o.

siehe oben

SC

Supply Chain

SCM

Supply Chain Management

SCMA

Supply Chain Management Association

SCOR

Supply Chain Operations Reference

SRM

Supplier Relationship Management

T€

Tausend Euro

Tier-1

Direkter Zulieferer des OEM, d.h. die erste Zulieferebene

Tier-2

Zweite Zulieferebene

TC

Transaktionskosten (transactional cost)

TCR

Total Cost of Risk

TPS

Toyota-Produktionssystem

TTR

Time-to-Recover

TTS

Time-to-Survive

u.a.

unter anderem

u.U.

unter Umständen

U

Unternehmen

V

Verwundbarkeiten (Vulnerability), Indikator

Vol.

Volume (Jahrgang) einer Fachzeitschrift

WZH

Wirkungszusammenhang

z.B.

zum Beispiel

Meiner Familie gewidmet

1. Zum Gegenstand des Supply Chain Managements

a. Einführende Aussagen

Zu Beginn dieses Buches steht ein zunächst überraschendes Zitat von H.-Chr. Pfohl, das auf der Fachmesse Exporeal von ihm getätigt und im LOG Kompass 10/2013 abgedruckt wurde:

„Alle reden vom Supply Chain Management, aber keine Sau weiß, was das eigentlich ist.“ 1

Dieser Begriff, der nach einhelliger Meinung von Keith/Webber (1982) eingeführt wurde, ist längst in unseren täglichen Sprachgebrauch übergegangen. Und trotzdem scheint der Inhalt immer noch diffus zu sein.2

In der Konsequenz finden nun die wissenschaftlich Interessierten und die Praktiker zu Beginn jeder Veröffentlichung zum Supply Chain Management eine breite Diskussion zum Begriff Supply Chain Management und die Aussage einer fehlenden Verständigung zu einem mehrheitlich getragenen Begriffsverständnis. So auch in diesem Buch. Hierbei geht es nicht um die begriffliche Lufthoheit, sondern im Wesentlichen um die inhaltlichen Konzepte, die Aufgaben bzw. Herausforderungen und die spezifischen Erkenntnisse, die dem Supply Chain Management entspringen und letztlich den Führungsanspruch inhaltlich begründen. Im Kern steht daher die Frage, ob durch das Supply Chain Management spezifische Erkenntnisse gewonnen werden können, die das Management der Supply Chain besser bewerkstelligen als dies andere Konzepte können.3 Diese besseren Antworten des Managements auf die Herausforderungen des Marktes und der Zukunft würden dann auch den Führungsanspruch des Supply Chain Managements begründen.

So gesehen ist die fehlende begriffliche Basis nur die Spitze des Eisbergs. Die Argumentation lautet daher wie folgt: Ohne ein einheitliches Begriffsverständnis keine klaren Inhalte; ohne klare Inhalte keine empirischen Überprüfungen; ohne empirische Überprüfungen keine Vergleiche (z.B. Benchmarks); ohne Vergleiche kein Nachweis zum Führungsanspruch. Ohne den wissenschaftlichen Nachweis kann selbstverständlich der praktische Handlungsdruck in den Unternehmen auch das Thema beflügeln; so wie dies beim Supply Chain Management erfolgt ist. Doch dazu später mehr.

Aus diesem Grunde steht auch zu Beginn dieses Buches eine fundierte Auseinandersetzung mit dem Begriff Supply Chain Management und Inhalten. Dann kann im Anschluss eine Supply Chain Konzeption entworfen werden, die dann empirische Überprüfungen zulässt und letztlich auch den Führungsanspruch untermauern kann.4

b. Ein Überblick über die vielfältigen Diskussionen

Das Thema Supply Chain Management hat eine hohe Bedeutung. Die Aussagen und Spuren in Wissenschaft und Praxis sind deutlich und zahlreich. Eine kurze Übersicht soll diese Einschätzung zum Ausdruck bringen.

• Berufsvereinigungen firmieren als Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) oder thematisieren das Supply Chain Management, so z.B. die BVL e.V.5 oder BME e.V.6 Weitere Verbände haben sich mit einem direkten Bezug zum Supply Chain Management konstituiert: Supply Chain Management Association (SCMA), International Supply Chain Education Alliance (ISCEA) oder das Institute for Supply Chain Management (ISCM).

• Die BME gründete im Jahre 2010 eine spezielle Fachgruppe „Supply Chain Management“, um die Aufgaben eines Supply Chain Managers konkreter zu umreißen.7 Der BME-Report „Supply Chain Manager“ erschien im Jahre 2014.

• Die Anzahl der Veröffentlichungen in wissenschaftlichen Zeitschriften8 steigt seit den 90er Jahren kontinuierlich an.9

• Schon früh analysierten Forscher in empirischen Untersuchungen das Supply Chain Management: (i) Göpfert/Wellbrock dokumentieren den hohen Stellenwert des Supply Chain Managements in der überwiegenden Anzahl der untersuchten Branchen, insbes. der Automobilindustrie, Logistikdienstleistungen und Metallerzeugung/Metallverarbeitung.10 (ii) Die Studie von Naslund/Williamson betont für die überwiegende Anzahl der befragten Führungskräfte eine herausragende bzw. sehr hohe Bedeutung.11 (iii) Die Studie von Fettke verweist auf weitere allgemeine und spezielle Studien zum Supply Chain Management, insbesondere zu den Zielen, den Strategien, den Erfolgsfaktoren, den Strukturen, der Wahl der Supply Chain Partner, der Bedeutung der Informationsflüsse u.dgl. Interessanterweise wird die Rolle der Koordination nur gering eingestuft.12

• Buchveröffentlichungen oder Zeitschriften widmen sich dem Supply Chain Thema. Auf eine Auflistung wird hier verzichtet und auf die wissenschaftlichen Datenbanken von EBSCO mit 39.110 Beiträgen oder Emerald Journal mit 45.000 Beiträgen am 13. März 2021 verwiesen. In den Suchmaschinen Google oder Bing werden mit über 100 Millionen Nennungen deutlich mehr Quellen ausgewiesen.

c. Ein Überblick über die vielfältigen Definitionen

Das Phänomen Supply Chain Management ist spätestens mit Beginn der Forcierung der Arbeitsteiligkeit (und der Globalisierung) weit verbreitet und diskutiert.

Der Begriff »Supply« nimmt hierbei die Perspektive des Einkaufs ein und betrachtet die ganze Lieferkette aus Sicht der Beschaffung. Es wäre auch die Blickrichtung vom Rohstoff zum Kunden möglich (»Demand«); doch es hat sich der Begriff »Supply« durchgesetzt. Die Supply Chain endet letztlich beim Endverbraucher, der dann aus seiner Sicht in den Lieferkanal schauen kann und damit alle Tätigkeiten als Lieferprozesse (»Supply«) wahrnimmt. Die vorherrschende Sichtweise in den Lieferkanal nimmt aus einer Managementsicht hierbei der Endhersteller (OEM) vor.

Der Begriff »Chain« deutet darauf hin, dass eine Reihe an Tätigkeiten zu einer Abfolge miteinander verbunden ist. Die Kette suggeriert damit eine Abfolge von Tätigkeiten „der Art nach“, so wie sie in den Begriffen Tier-1 bzw. Tier-2 etc. zum Ausdruck kommt. Da ein Endprodukt aus mehreren Komponenten (Stückliste) und diese wiederum aus mehreren Bauteilen bestehen, wäre der Begriff des Netzwerks inhaltlich näher am Produktentstehungsprozess. Es hat sich der Begriff »Chain« durchgesetzt.

Im Folgenden werden die Begriffe Supply Chain, Supply Network, Lieferkette und Liefernetzwerk synonym verwendet. Die Entsorgungskette und die Recyclingkette werden in diesem Buch nicht betrachtet. Der Begriff der Value Chain wird hier nicht verwendet, da dieser zu nah an der Konzeption von Porter angelehnt ist und diese andere Erkenntnisziele hat.

Der maximale Umfang der Lieferkette beginnt bei den Herstellern der Rohstoffe und endet beim Endkunden. Als Arten der Wertschöpfung werden in dieser Kette grundsätzlich (i) die Transformation (Fertigung), (ii) der Transfer (Logistik) und (iii) die Transaktion (Einkauf bzw. Vertrieb) vorgenommen und betrachtet. Erst die Kombination von Transformation, Transaktion und Transfer beschreibt vollständig alle notwendigen Wertschöpfungsprozesse der Lieferkette. Sie bildet damit auch die funktionale Basis des Supply Chain Managements.

Auf die unterschiedlichen Definitionen ist eingangs schon hingewiesen worden. Die BVL hat sich für eine sehr enge Auslegung einer Definition entschieden. Für sie sind Logistik Management und Supply Chain Management identisch:

„Logistik ist die ganzheitliche Planung, Steuerung, Koordination, Durchführung und Kontrolle aller unternehmensinternen und unternehmensübergreifenden Informations- und Güterflüsse. Supply Chain Management (SCM), die intelligente Planung und Steuerung von Wertschöpfungsketten, wird synonym verwendet. (Logistik-Definition der BVL)“.13

Eine umfassendere Sichtweise zum Gegenstand des Supply Chain Managements wird vom Council of Supply Chain Management Professionals eingenommen:

„Supply chain management encompasses the planning and management of all activities involved in sourcing and procurement, conversion, and all logistics management activities. Importantly, it also includes coordination and collaboration with channel partners, which can be suppliers, intermediaries, third party service providers, and customers. In essence, supply chain management integrates supply and demand management within and across companies.“ 14

Die Präzisierung der Inhalte und damit auch die Abgrenzung zum Logistikmanagement folgt dann anschließend:

„Supply chain management is an integrating function with primary responsibility for linking major business functions and business processes within and across companies into a cohesive and high-performing business model. It includes all of the logistics management activities noted above, as well as manufacturing operations, and it drives coordination of processes and activities with and across marketing, sales, product design, finance, and information technology.” 15

Zur Abgrenzung zum Logistikmanagement legen sie fest:

„Logistics management is that part of supply chain management that plans, implements, and controls the efficient, effective forward and reverses flow and storage of goods, services and related information between the point of origin and the point of consumption in order to meet customers' requirements. “ 16

Diese umfassendere Definition (und damit die spezifische Sichtweise der Inhalte) des Supply Chain Managements ist das Ergebnis einer längeren Diskussion gewesen. Dies wirft die Frage auf, welche inhaltlichen Bestandteile die beiden Vereinigungen dem Supply Chain Management zugeordnet haben. Lambert/Cooper/Pagh haben hierfür den Verlauf der Diskussion in den USA nachgezeichnet.17 Sie stellen heraus, dass die amerikanische Logistikvereinigung Council of Logistics Management (CSCMP) im Jahre 1986 zunächst keine Unterschiede zwischen den beiden Konzeptionen sieht.

„That is, SCM was viewed as logistics outside the firm to include customers and suppliers.” 18

Oder in einem früheren Beitrag schreiben sie:

“How is SCM different from this definition of logistics? Many of those writing, talking, and offering seminars about SCM are using the words as a synonym for logistics.”19

Die Koordination in der Lieferkette nur auf die güterwirtschaftlichen Materialflüsse (und die dazugehörenden Informationsflüsse) zu beschränken, hat den Anforderungen der Führungskräfte aufgrund der schmalen inhaltlichen Grundlage nicht mehr standgehalten. In der Folge hat Douglas M. Lambert das Global Supply Chain Forum (GSCF) ins Leben gerufen und eine erweiterte Definition des Supply Chain Managements entwickelt, die auch heute noch die inhaltliche Grundlage des CSCMP bildet:

„Supply chain management is the integration of key business processes from end user through original suppliers that provides products, services, and information that add value for customers and other stakeholders.”20

Sie berichten anschließend von der Neudefinition der Logistik durch das Council of Logistics Management im Jahre 1998:

„Logistics is that part of the supply chain process […] in order to meet customers’ requirements.” 21

Damit wird inhaltlich herausgearbeitet und deutlich, dass diese umfassendere Sichtweise der Geschäftsprozesse neben den rein güterwirtschaftlichen Prozessen die Grundlage des Supply Chain Managements bildet. Die Logistik ist demzufolge (nur) ein Teil des Supply Chain Managements. Diese umfassendere Sichtweise zu den Geschäftsprozessen wird im Folgenden näher dargelegt.

Der Startpunkt der Darstellungen von Geschäftsprozessen ist in der überwiegenden Anzahl der Bücher zur Logistik und zur Supply Chain identisch: ein i.d.R. konvergierender Warenstrom bis zu einem zusammenlaufenden Punkt der Wertschöpfungskette und von dort aus ein i.d.R. divergierender Warenstrom bis zu den Konsumenten. Diese Sichtweise spiegelt die Erstellung eines Produktes wider, d.h. aus einer Vielzahl an Rohstoffen werden Einzelteile, Zwischenprodukte, Bauteile und schließlich das Endprodukt erstellt, welches dann über mehrstufige Distributionsstufen an eine Vielzahl an Kunden verteilt (im logistischen Sinne: ausgeliefert) wird.22 Eine konzeptionelle Explizierung erfolgt auf diese Weise nicht, auch wenn das Argument methodisch nicht zu kritisieren ist.

Dies hat die Schule von Douglas M. Lambert nun aufgegriffen, inhaltlich erweitert und in zahlreichen Veröffentlichungen dargestellt.23 Der logistische Materialfluss (»production flow«) wird durch acht Supply Chain Geschäftsprozesse erweitert. Diese acht Geschäftsprozesse differenzieren die Grundprozesse des Kunden- bzw. Lieferantenmanagements aus:24

○ Customer-Relationship-Management (CRM)

○ Customer Service Management (CSM)

○ Demand Management (DM)

○ Order Fulfillment (OF)

○ Supplier Relationship Management (SRM)

○ Manufacturing Flow Management (MFM)

○ Product Development and Commercialization (PDaC)

○ Returns Management (RM)

In der folgenden Tabelle 1.1 sind die Kernaussagen aus den Veröffentlichungen der Lambert Schule zusammenfassend dargestellt worden. Es wird darüber hinaus in der Tabelle 1.1 eine strategische und eine operative Betrachtungsebene unterschieden. Damit werden die Geschäftsmodelle der Unternehmen ganzheitlich(er) erfasst (oder können erfasst werden).

In diesem Kontinuum der Inhalte des Supply Chain Managements von der Logistik bis hin zu einer umfassenderen Sicht der Geschäftsprozesse, haben sich in den letzten Jahren und Jahrzehnten die kontroversen Diskussionen entzündet. Sie schlagen sich dann auch in einer Vielzahl an Definitionen und Kategorisierungen nieder. Übersichten hierzu haben Croom et al.25, Cooper/Lambert/Pagh26 und Stock/Boyer27 erstellt. Letztere haben insgesamt 173 Definitionen zum Supply Chain Management gegenübergestellt.

Cooper/Lambert/Pagh (1997, S. 8) haben hierzu auf der Grundlage der Literatur die Managementkomponenten von insgesamt 13 Autoren gegenübergestellt. Die sehr heterogen besetzte Matrix offenbart die starken Differenzen zum fehlenden inhaltlichen Konsens des Supply Chain Managements.

Tabelle 1.1: Kernaussagen der acht Geschäftsprozesse des GSCF28

Stock/Boyer (2009, S. 691) hingegen verweisen zunächst auf die enorme Vielfalt an Definitionen und betonen die fehlende Unterstützung für Forscher und Praktiker gleichermaßen: Sie beklagen das Fehlen (i) einer gemeinsamen Konzeption (Theorie) zum Supply Chain Management, (ii) einer Analyse bestehender Konzepte und deren Weiterentwicklung, (iii) einer fehlenden Unterstützung für die Aufbau- und Ablauforganisation, (iv) einer erschwerten Bildung von Controlling Instrumenten und (v) einer faktischen Vergleichbarkeit von Analysen (Benchmarks).

Bechtel/Jayaram (1997) haben die Vielzahl der Definitionen dann vier Schulen des Supply Chain Managements zugeordnet.29

○ Chain Awareness School: Die Bedeutung und Aufmerksamkeit erhält diese Schule durch die Auslagerung und Globalisierung der Wertschöpfung auf eine weltweite Zuliefererkette.

○ Linkage School: Diese Schule thematisiert die Verbindungen zwischen den einzelnen Unternehmen der Lieferkette.

○ Information School: Hier werden die Informationsflüsse zwischen den Unternehmen in den Vordergrund gestellt.

○ Integration School: Damit werden sämtliche Partner einer Lieferkette ganzheitlich betrachtet und agieren zumindest dem Anspruch nach in koordinierter bzw. integrierter Art und Weise.

Diese vier Stufen zeichnen auch die einzelnen Stufen der weltwirtschaftlichen Entwicklung dar und verdeutlichen die Weiterentwicklungen des Managementfokus der letzten drei Jahrzehnte. Einen vergleichbaren Ansatz und damit eine zweite Form zur Kategorisierung der Arten des Supply Chain Managements wählt Stevens, indem er vier Stufen der Integration als Kriterium heranzieht.30

Als Zwischenfazit bleibt festzuhalten, dass ein Spektrum an möglichen Gegenständen des Supply Chain Managements in der Literatur diskutiert wurden. Damit ist zunächst sogar der Gegenstand noch in der Diskussion. Die Frage, welcher Managementansatz zur (diskutierten) Supply Chain zu konzipieren ist, ist damit allerdings erst recht nicht thematisiert und einvernehmlich diskutiert.

Ein sehr kritisches Urteil zur Situation im Supply Chain Management ist bei Corsten/Gössinger (2008) abgedruckt. Sie bringen die konzeptionellen Lücken wie folgt auf den Punkt:

„Die Erfolgsfaktorenforschung stellt sich […] als eine bunte Mischung von oberflächlichen Geschichtenerzählern, Folklore, Rezeptverkauf, Verkauf, Jagen und Sammeln sowie einigen wenigen Bemühungen um ernstzunehmende eigenständige Forschung dar“, wobei für das Supply Chain Management anzumerken ist, daß (sic.) die zuletzt genannten Bemühungen noch weitestgehend ausstehen. […]. Der Schwerpunkt der vorliegenden Forschungsarbeiten (Anm. zum SCM) basiert auf ‚Best-Practice‘-Fallstudien, die beachtenswerte Resultate durch die Anwendung von SCM versprechen. Modellbildungen, konzeptionelles Refraiming […] sind im Methodenrepertoire der SCM-Forschung (noch) weitestgehend unberücksichtigt […].“31

Es braucht also zunächst einen Konzeptrahmen zum Gegenstand und darauf aufbauend dann einen Managementansatz zum Supply Chain Management. Daher ist es mehr als begründet, ein konzeptionelles Grundverständnis eines Supply Chain Managements schrittweise zu erarbeiten und die angesprochenen Defizite zu beheben. Um ein betriebswirtschaftliches Fundament zu erstellen, erfolgt deshalb zunächst eine Hinführung zu einer eigenständigen Definition.

d. Eine Hinführung zu einer eigenständigen Definition

(i) Den ersten Ausgangspunkt der Hinführung bildet die Arbeitsteiligkeit in der Lieferkette. Die vollständige Erstellung eines Produktes innerhalb eines Unternehmens ist heutzutage kaum noch zu finden. Als prominentes Beispiel dient das Ford T-Modell der 20er Jahre des letzten Jahrhunderts. Arbeitsteiligkeit ist das Grundprinzip der Fertigung und diese hat sich spätestens mit Beginn der Globalisierung weiter ausgeprägt und gesteigert. Die Grundlage dieser Entscheidung zur Fremdvergabe basiert auf dem Grundgedanken, dass Lieferanten die Fertigung von Komponenten, Bauteilen oder Einzelteilen besser vollziehen können als das eigene Unternehmen.

Die Zusammenarbeit in der Lieferkette und damit die Arbeitsteiligkeit haben schon immer stattgefunden. Auch deren wissenschaftliche Behandlung ist nicht neu. Prominent sind die beiden Arbeiten von Adam Smith und David Ricardo. Smith hat mit seinem Werk „Wohlstand der Nationen“ im Jahre 1776 die Bedeutung der Spezialisierung und der Arbeitsteilung für den Wohlstand erläutert. In seiner sog. Nadelrede bringt er seine Ideen prominent zum Ausdruck.32 David Ricardo erläutert in seinen Werken die komparativen Kostenvorteile einzelner Staaten und formuliert auf diesem Wege seine Außenhandelstheorie, d.h. in der Sprache des Supply Chain Managements verbessert die (internationale) Arbeitsteilung bzw. Spezialisierung die Zielerreichung einer Steigerung der nationalen Gütererträge. Es wird ein Zugewinn in Summe für beide Staaten erzielt.

In der betriebswirtschaftlichen Diskussion wurde diese Diskussion der Arbeitsteiligkeit in der Transaktionskostentheorie wieder aufgegriffen. Coase33 und später Williamson34 erörtern, dass auch das Zustandekommen eines Vertrages sog. Transaktionskosten verursacht, und diese maßgebend sind für die Entscheidung der Selbsterstellung (»make«) oder des Fremdbezuges (»buy«). Sie erweitern den Vergleich der internen Kosten (IC) und dem externen Preis (EP) um die Transaktionskosten (TC). Ihre Entscheidungsregel lautet:

○ Unternehmensinterne Fertigung,       wenn EP + TC > IC

○ Fremdvergabe an Lieferanten,       wenn EP + TC < IC

Damit geben die beiden Autoren eine Antwort auf die Frage und eine Entscheidungsregel, in welchem Umfang die Wertschöpfung intern erfolgen soll, und in welchem Umfang die Wertschöpfung extern von Lieferanten zugekauft werden soll.

Speziell Jarillo erweitert mit seinem Werk „On Strategic Networks“ diese dichotome Frage des „make-or-buy“: Er verdeutlicht, dass eine reine konkurrierende Beziehung mit den Alternativen Markt oder Hierarchie ein Nullsummenspiel darstellt. Als Erweiterung der Handlungsoptionen thematisiert er kooperierende, selbstständige Unternehmen in einer Zugewinngemeinschaft. Diese bezeichnet er als „network“. Seine Gedanken lassen sich in drei Kernaussagen darstellen:

○ “Briefly, we must understand under which circumstances a network arrangement can be more efficient than both a purely ‘market’ relationship or an integrated solution.” 35

○ “In this paper, networks are conceptualized as a mode of organization that can be used by managers or entrepreneurs to position their firms in a stronger competitive stance.” 36

○ „Firms in the network are independent […]. Otherwise they would fall into a case of ‘vertical quasi-integration’.” 37

An Netzwerken unterscheidet Jarillo in einem zweiten Schritt „Strategische Netzwerke“ und „