Sustainability als Chance E-Book

Susanne Kaldschmidt

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 289

Veröffentlichungsjahr: 2024

Beschreibung

Der Nutzen von Nachhaltigkeit für Unternehmen ist unbestritten. Jedoch sollte Sustainability nicht als lästige Pflicht empfunden werden, sondern vor allem Spaß machen und Lust auf mehr wecken. Mit diesem Ansatz schlagen Susanne Kaldschmidt und Birgit Behrens-Otto zwei konkrete Wege vor, wie Unternehmen kurz- bzw. langfristig Nachhaltigkeit in ihre Organisation integrieren können. Zum einen über den schnellen Weg des Nachhaltigkeitsberichts, in dem die bestehende Unternehmenspraxis dokumentiert und kommuniziert wird. Zum anderen über einen Roadtrip, bei dem Nachhaltigkeit Schritt für Schritt kontinuierlich entwickelt wird. Das Buch bietet somit eine praktische Anleitung, um unternehmerische Nachhaltigkeit nicht nur intern zu verankern, sondern auch als Alleinstellungsmerkmal bei der Mitarbeitendengewinnung und Wettbewerbsabgrenzung zu nutzen.   Inhalte: - Vom Bericht zur unternehmerischen Nachhaltigkeit: anschnallen und durchstarten - Ein Roadtrip in der Nachhaltigkeitslandschaft: planen, packen, powern - Praktische Beispiele: Blick hinter die Kulissen, Werkstattbesuch, aus der Trickkiste - Checklisten und Vorlagen zum direkten Einsatz Die digitale und kostenfreie Ergänzung zu Ihrem Buch auf myBook+: - Zugriff auf ergänzende Materialien und Inhalte - Persönliche Fachbibliothek mit Ihren BüchernJetzt nutzen auf mybookplus.de.

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtmyBook+ImpressumVorwortDas bietet dieses BuchTeil 1: Sustainability als Chance1 Denkanstöße aus der Praxis1.1 Argumente: Warum Sustainability von Vorteil ist1.2 Reframing: Negativ besetzte Themen positiv auffassen2 Zuständigkeiten: Wer verantwortet die nachhaltige Unternehmensführung?2.1 Kernteam und Beauftragte2.2 Teamarbeit Nachhaltigkeit2.3 Vertrieb2.4 Beschaffung/Einkauf2.5 Personal/HR2.6 Managementsysteme/Prozesse2.7 Kommunikation/Marketing2.8 Geschäftsleitung3 Überzeugen: Rede zum Start in die ­nachhaltige Unternehmensführung4 Überblick: Drei Dimensionen der ­Nachhaltigkeit5 Glossar: Nachhaltige Unternehmensführung6 Analyse: Was zahlt bereits ein aufs ­Nachhaltigkeitsmanagement?Teil 2: Drei Schnelleinstiege in die Nachhaltigkeit7 Schnelleinstieg 1: Nachhaltigkeitsrating durchführen und kommunizieren7.1 Woher kommt der Impuls?7.2 Vorgehensweise7.2.1 Schritt 1: Rating auswählen7.2.2 Schritt 2: Bewertungskriterien verstehen7.2.3 Schritt 3: Ratings zur Gap-Analyse verwenden7.2.4 Schritt 4: Ziele und Maßnahmen definieren7.2.5 Schritt 5: Rating vorbereiten, Fragebogen ausfüllen7.2.6 Schritt 6: Ratingergebnis erhalten und verstehen7.2.7 Schritt 7: Verbesserungsmaßnahmen identifizieren und umsetzen7.3 Beispiel: EcoVadis7.4 Praxistipp: Werkzeuge8 Schnelleinstieg 2: Nachhaltigkeitsbericht – tue Gutes und rede darüber8.1 Woher kommt der Impuls? Was ist das Motiv? Was ist das Ziel?8.2 Vorgehensweise8.2.1 Schritt 1: Geeigneten Berichtsstandard auswählen8.2.1.1 Deutscher Nachhaltigkeitskodex (DNK)8.2.1.2 European Sustainability Reporting Standards (ESRS)8.2.1.3 Global Reporting Initiative (GRI)8.2.1.4 Integrierte Berichterstattung nach IFRS, SASB etc.8.2.2 Schritt 2: Berichtskriterien verstehen8.2.2.1 Erster Exkurs: Die 20 Kriterien des Deutschen Nachhaltigkeitsindex mit Erklärungen8.2.2.2 Zweiter Exkurs: European Sustainability Reporting Standards8.2.3 Schritt 3: Wesentliche Themen definieren8.2.3.1 Dritter Exkurs: Wesentlichkeit – Fragen für die Gap-Analyse8.2.3.2 Vierter Exkurs: Vorsicht vor Irreführung! Green-, Blue- und Rainbowwashing8.2.4 Schritt 4: Daten und Information sammeln8.2.4.1 Übersicht: Quellen für den Nachhaltigkeitsbericht8.2.5 Schritt 5: Mut zur Lücke – »Comply or Explain«8.2.5.1 Typische Lücken im ersten Nachhaltigkeitsbericht8.2.6 Schritt 6: Bericht schreiben und veröffentlichen8.2.6.1 Grundsätze der Berichterstattung8.2.6.2 Endfassung erstellen: Schreibstil, Formatierung überarbeiten8.2.6.3 Bericht veröffentlichen8.3 Beispiele finden8.4 Praxistipp: Werkzeuge9 Schnelleinstieg 3: Über die nachhaltige ­Beschaffung zur nachhaltigen Unternehmensführung9.1 Woher kommt der Impuls? Was ist das Motiv? Was ist das Ziel?9.1.1 Was ist nachhaltige Beschaffung? Produktlebenszyklus9.1.2 Der Unterschied zwischen Liefer- und Wertschöpfungsketten9.1.3 Vorteile einer nachhaltigen Beschaffung9.2 Vorgehensweise9.2.1 Was wird für eine nachhaltige Beschaffung verlangt und wie werden Gaps sichtbar?9.2.2 Schritt 1: Lieferketten abbilden9.2.3 Schritt 2: Auswirkungen erfassen und bewerten9.2.3.1 Übersicht über Nachhaltigkeitsthemen in der Lieferkette9.2.3.2 Chancen und Risiken erfassen und bewerten9.2.3.3 Woher ihr die Informationen für die Bewertung erhaltet9.2.3.4 Tipp: Visualisierung mit Icons9.2.3.5 Bewertung von Chancen und Risiken9.2.3.6 Thema unmittelbare und mittelbare Lieferanten (auf der Grundlage des LkSG)9.2.4 Schritt 3: Lücken analysieren und Handlungsfelder ableiten9.2.4.1 So protokolliert ihr die festgestellten Lücken und die Ideen zur Verbesserung9.2.4.2 Wie ihr die Handlungsfelder festlegt9.2.5 Schritt 4: Interne Strukturen und Prozesse aufbauen und anpassen9.2.5.1 Verantwortlichkeiten klären und Rollen definieren9.2.5.2 Prozesse auf Nachhaltigkeit ausrichten9.2.6 Schritt 5: Lieferantenmanagement9.2.7 Schritt 6: Berichten9.3 Beispiele und Inspirationen9.4 Praxistipp: WerkzeugeTeil 3: Roadmap für ein erfolgreiches Nachhaltigkeitsmanagement10 Überblick: Die Roadmap für euer Projekt – mit Bild11 Etappe 1: Nachhaltigkeit verstehen, Akteure und Spielregeln kennen11.1 Definitionen, Information, Kontext11.1.1 Nachhaltigkeit (Sustainability)11.1.2 Mutter Erde, Göttin Gaia, der Blaue Planet11.1.3 Biosphäre und Ökosysteme11.1.4 Anerkennung der gesellschaftlichen Verantwortung (Corporate Social Responsibility, CSR)11.1.5 Wie geht nachhaltig wirtschaften?11.1.6 Ökosystem und Ecosystem11.1.7 Umwelt und Umfeld11.1.8 Systematik und System11.1.9 Resilienz11.1.10 Nachhaltige Entwicklung (Sustainable Development)11.1.11 Planetare Grenzen (Planetary Boundaries)11.1.12 Wie kann man Nachhaltigkeit managen?11.1.13 Wer führt, wer managt Nachhaltigkeit?11.1.14 Nachhaltigkeit als Aufgabe, die Spaß macht11.2 Akteure und Beiträge zu Etappe 111.2.1 Meta: Wissenschaft11.2.2 Meta: Vereinte Nationen11.2.3 Meta: Gemeinnützige Organisationen (Non-Profit)11.2.4 Meta: UN Global Compact11.3 Unsere Werkzeuge zu Etappe 111.3.1 E1-A. Verortung in der Nachhaltigkeitslandschaft11.3.2 E1-B. Die eigene Organisation für die Reise durch die Nachhaltigkeitslandschaft vorbereiten11.4 Warnhinweise zu Etappe 111.5 »Wer macht was warum«-Tabelle zu Etappe 112 Etappe 2: Gesellschaftliche ­Verantwortung anerkennen12.1 Information zu Etappe 212.1.1 Definitionen12.1.1.1 Gesellschaftliche Verantwortung12.1.1.2 Nachhaltige Unternehmensführung12.1.1.3 Vorteile nachhaltiger Unternehmensführung12.2 Akteure und Beiträge zu Etappe 212.2.1 Meso: Supranationaler Konsens und nationale Gesetzgebung12.2.2 Mikro: Unternehmen – Wohlstand schaffen, Umwelt schützen, Gemeinschaft fördern12.2.3 Mikro: Die Unternehmensleitung ist verantwortlich12.2.4 Wir sind dabei – UN Global Compact12.3 Unsere Werkzeuge zu Etappe 212.3.1 E2-A. Checkliste zum Begriff der Unternehmensführung12.3.2 E2-B. Blitzlicht für die Projektplanung zur nachhaltigen Unternehmensführung12.4 Warnhinweise zu Etappe 212.5 »Wer macht was warum«-Tabelle zu Etappe 213 Etappe 3: Ecosystem und Stakeholder ­verstehen13.1 Information zu Etappe 3 Ecosystem und Stakeholder verstehen13.1.1 Ecosystem-Erkundung13.1.2 Stakeholder-Engagement13.1.3 Ecosystem-Erkundung, Stakeholder-Engagement, Umfeldanalyse13.2 Akteure und Beiträge zu Etappe 313.2.1 Unternehmensleitung, Prozessmanagement13.2.2 Gemeinnützig Handelnde und Nichtregierungsorganisationen (NGOs)13.3 Unsere Werkzeuge für die Etappe 313.3.1 E3-A. Workshop-Konzept zur Erkundung und Erstellung des Ecosystems13.3.1.1 Workshop-Informationen13.3.1.2 Storyboard für den Workshop13.3.2 E3-B. Workshop-Konzept zur Stakeholder-Analyse13.3.2.1 Workshop-Informationen13.3.2.2 Storyboard für den Workshop13.4 Warnhinweise zu Etappe 313.5 »Wer macht was warum«-Tabelle zu Etappe 314 Etappe 4: Nachhaltigkeitsgrundsätze, Unternehmenskultur und Werte festlegen14.1 Information zur Etappe 414.1.1 Grundsätze der gesellschaftlichen Verantwortung nach ISO 2600014.1.2 Anerkennung der Rechenschaftspflicht14.1.3 Ethisches Verhalten14.1.4 Achtung der Interessen von Stakeholdern14.1.5 Achtung der Rechtsstaatlichkeit14.1.6 Achtung internationaler Verhaltensstandards14.1.7 Achtung der Menschenrechte14.1.8 Kultur, Werte, Überzeugungen14.2 Akteure und Beiträge zu Etappe 414.2.1 Meta: ISO 2600014.2.2 Meso: Deutsche Gesetze14.2.3 Mikro: Unternehmen in Deutschland14.3 Unsere Werkzeuge zu Etappe 414.3.1 E4-A. Grundsatzerklärung zur Nachhaltigkeit14.3.2 E4-B. Fragebogen zu den Grundsätzen der Nachhaltigkeit (ISO 26000)14.4 Warnhinweis zur Etappe 414.5 »Wer macht was warum«-Tabelle zur Etappe 415 Etappe 5: NH-Kernthemen & Handlungsfelder identifizieren15.1 Informationen zur Etappe 515.1.1 Kernthema 1: Organisationsführung (ISO 26000 6.2)15.1.2 Kernthema 2: Menschenrechte (ISO 26000 6.3)15.1.3 Kernthema 3: Arbeitspraktiken (ISO 26000 6.4)15.1.4 Kernthema 4: Umwelt (ISO 26000 6.5)15.1.5 Kernthema 5: Betriebs- und Geschäftspraktiken (ISO 26000 6.6)15.1.6 Kernthema 6: Konsumentenanliegen (ISO 26000 6.7)15.1.7 Kernthema 7: Einbeziehung der Gemeinschaft (ISO 26000 6.8)15.2 Akteure und Beiträge zur Etappe 515.2.1 Unternehmensführung: Governance-System update15.3 Unsere Werkzeuge zur Etappe 515.3.1 E5-A. Ein Workshop-Konzept: Die UN Sustainable Development Goals für das eigene Unternehmen definieren15.3.1.1 Workshop-Information15.3.1.2 Storyboard für den Workshop15.3.2 E5-B. Ein Workshop-Konzept zum Erstellen eines Produktlebenszyklus15.3.2.1 Workshop-Informationen: Ökologischer und sozialer Produktlebenszyklus15.3.2.2 Storyboard zum Workshop Produktlebenszyklus15.3.2.3 Möglicher Lebensweg für eine Dienstleistung15.3.2.4 Hilfsmittel: Umweltaspekte und Umweltauswirkungen15.3.2.5 Hilfsmittel: Soziale Aspekte und Wirkungen15.3.3 E5-C. Fragebogen Stärken und Potenziale zu den Kernthemen (ISO 26000)15.4 Warnhinweise zur Etappe 515.5 »Wer macht was warum«-Tabelle zur Etappe 516 Etappe 6: Wesentliche Themen priorisieren16.1 Informationen zur Etappe 616.1.1 Relevanz16.1.2 Wesentlichkeit16.1.3 Materialität16.1.4 Worum geht es bei der »Wesentlichkeit« überhaupt?16.1.5 Der Weg von der Wesentlichkeitsanalyse zur Strategie16.1.6 Woher kommen überhaupt die CSRD, die Ausweitung der Nachhaltigkeitsberichtspflicht und die doppelte Wesentlichkeit?16.1.7 Das Prinzip der doppelten Wesentlichkeit – Erklärung16.1.7.1 Nachhaltigkeitsperspektive - Impact Materialität - Inside-Out 16.1.7.2 Unternehmensperspektive – Finanzielle Materialität – Outside-in16.1.7.3 Aggregationsebenen der Nachhaltigkeitsthemen16.1.7.4 Kernaspekte der Nachhaltigkeit16.1.8 Zur Vorgehensweise Wesentlichkeitsanalyse16.2 Akteure und Beiträge zur Etappe 616.2.1 Die Rolle der Stakeholder bei der Wesentlichkeit16.2.2 Die Unternehmensführung/Entscheidungsträger:innen16.2.3 Das Nachhaltigkeitsteam16.3 Unsere Werkzeuge zur Etappe 616.3.1 E6-A. Workshop-Konzept Wesentlichkeitsanalyse16.3.1.1 Überblick zum Ablauf der Wesentlichkeitsanalyse16.3.1.2 Die Schritt-für-Schritt-Anleitung für die Wesentlichkeitsanalyse16.3.2 E6-B. Nachhaltigkeit im Chancen- und Risikomanagement integrieren16.3.2.1 Definition: nachhaltigkeitsbezogene Chancen und Risiken16.3.2.2 Hinweise für die Gestaltung des Chancen- und Risikomanagements16.4 Warnhinweise zur Etappe 616.5 »Wer macht was warum«-Tabelle zur Etappe 617 Etappe 7: Leitbild, Nachhaltigkeitsstrategie und Nachhaltigkeitsziele ­festlegen17.1 Informationen zur Etappe 717.1.1 Das Leitbild als Pulsgeber für nachhaltige Strategiearbeit17.2 Akteure und Beiträge zur Etappe 717.2.1 Strategisch arbeiten – Tagesgeschäft der Unternehmensleitung17.2.2 Arbeit strategisch ausrichten – Tagesgeschäft vieler Stakeholder17.3 Unsere Werkzeuge zur Etappe 717.3.1 E7-A. Definitionen für die strategische Perlenkette17.3.2 E7-B. Kohärenzreflexion17.4 Warnhinweise zur Etappe 717.5 »Wer macht was warum«-Tabelle zur Etappe 718 Etappe 8: Nachhaltigkeit in Managementsystem & Prozessen umsetzen18.1 Informationen zur Etappe 818.1.1 Definition Managementsysteme18.1.2 Wie ihr Managementsysteme erfolgreich nutzen könnt18.1.3 Prozessmanagement18.1.4 Wie Nachhaltigkeit Teil eurer Unternehmens DNA wird18.2 Akteure und Beiträge zur Etappe 818.3 Unsere Werkzeuge für Etappe 818.3.1 E8-A. SanityCheck-Unternehmensführung – Geschäftsprozesse. Leben wir unseren Purpose?18.3.2 E8-B. Beispiel einer ganzheitlichen Prozesslandschaft18.3.3 E8-C. Fragebogen zu Nachhaltigkeitsorientierung im Prozessmanagement18.3.4 E8-D. Digitalisierung und Prozessmanagement – Impulsfragen18.4 Warnhinweise zur Etappe 818.5 »Wer macht was warum«-Tabelle zur Etappe 819 Etappe 9: Nachhaltigkeitsleistung messen und verbessern19.1 Informationen zur Etappe 919.1.1 Was ist wichtig bei Nachhaltigkeitszielen19.1.2 Wie Leistungsmessung Double Loop Learning fördert19.2 Akteure und Beiträge zur Etappe 919.3 Unsere Werkzeuge für Etappe 919.3.1 E9-A. Tabelle: Verknüpfung SDGs mit eigenen Nachhaltigkeitszielen19.3.2 E9-B. SDG-Wertereflexion als moderiertes, individuelles Journaling oder Teamgespräch19.4 Warnhinweis zur Etappe 919.5 »Wer macht was warum«-Tabelle zur Etappe 920 Etappe 10: Zur Nachhaltigkeit berichten und kommunizieren20.1 Informationen zur Etappe 1020.1.1 Die Pflicht zum Bericht20.1.2 Über Nachhaltigkeit berichten20.1.2.1 Verantwortung20.1.2.2 Berichtstandard ESRS20.1.2.3 Doppelte Wesentlichkeit20.1.2.4 EU TaxVO20.1.2.5 Gesamte Wertschöpfungskette20.1.2.6 Verifizierung20.1.2.7 Ziele und Fortschritt20.1.3 Die Kür der Kommunikation20.2 Akteure und Beiträge zur Etappe 1020.2.1 Das berichtende Unternehmen20.2.2 Professionelle Hilfe20.2.3 IHK, Berufs- und Branchenverbände20.3 Unsere Werkzeuge für Etappe 1020.3.1 E10-A. FAQs zur Berichtspflicht aus unseren Seminaren20.4 Warnhinweise zur Etappe 1020.5 »Wer macht was warum«-Tabelle zur Etappe 1021 Zum Abschluss noch ein paar HinweiseIhre Online-Inhalte zum Buch: Exklusiv für Buchkäuferinnen und Buchkäufer!Stichwortverzeichnis

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InhaltsubersichtCoverTextanfangImpressum

[1]

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Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

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Bestell-Nr. 12046-0001

ePub:

ISBN 978-3-648-17558-3

Bestell-Nr. 12046-0100

ePDF:

ISBN 978-3-648-17559-0

Bestell-Nr. 12046-0150

Susanne Kaldschmidt/Birgit Behrens-Otto

Sustainability als Chance

1. Auflage, September 2024

© 2024 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG

Munzinger Str. 9, 79111 Freiburg

www.haufe.de | [email protected]

Bildnachweis (Cover): © metamorworks/Leonsbox, iStock

Produktmanagement: Dipl.-Kfm. Kathrin Menzel-Salpietro

Lektorat: Ulrich Leinz

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

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Sollte dieses Buch bzw. das Online-Angebot Links auf Webseiten Dritter enthalten, so übernehmen wir für deren Inhalte und die Verfügbarkeit keine Haftung. Wir machen uns diese Inhalte nicht zu eigen und verweisen lediglich auf deren Stand zum Zeitpunkt der Erstveröffentlichung.

Vorwort

Liebe Freunde und Freundinnen der Nachhaltigkeit,

Nachhaltigkeit ist für viele Menschen zum Aufreger-Thema geworden. Ein Gesetz jagt das andere, ein Standard ersetzt den anderen. Wir tun zu wenig, rufen die einen, und protestieren. Wir tun zu viel, maulen die anderen, und protestieren.

»Nachhaltige Unternehmensführung macht ja Spaß!« rufen uns unternehmende ­Menschen, zu, wenn sie sich mit uns auf den Weg in einem gemeinsamen Projekt ­machen. Ja, das tut es, wenn man eine klare Haltung zur Art seines Unternehmertums entwickelt: Erfolg sehr gerne – aber nicht zu Lasten Dritter.

Nachhaltige Unternehmensführung nimmt sich die Natur zum Vorbild: Zusammenspiel von Ökosystemen in Kreisläufen, lebenserhaltende und iterative Anpassung, Wettbewerb um wiederverwendbare Ressourcen und Triumpf situativ genialer Lösungen – immer im Bewusstsein, dass Alles fließt. Aus diesem Fließen, Werden und Vergehen entstehen täglich neue Chancen für unternehmerische Genialität. Was nach bisher gängigen Normen einschränkend oder überwältigend wirkt, ist für post-­modernes Handeln befreiend sinnvoll.

Unser Beratungskonzept, Sustainable Excellence, verbindet den Nachhaltigkeitsgedanken mit dem seit vielen Jahrzehnten etablierten Excellence-Gedanken, bei dem Führungskräfte ihr unternehmerisches Handeln in Self Assessments regelmäßig systemisch reflektieren. Erkannte Stärken werden gefeiert. Entdeckte Potenziale regen zum Nachdenken an. Inspiration durch gemeinsames Tun weckt Innovationstrieb und Erfindergeist.

In unserem ersten gemeinsamen Buch beschreiben wir den Weg zur nachhaltigen Unternehmensführung mit Hilfe einer Roadmap. Sie ist vielfach praxiserprobt. Ihre Logik haben wir aus Urquellen zur Nachhaltigkeit entwickelt, ob UN-Resolution, ILO-Vereinbarung oder ISO-Leitfaden 26000. Gleichzeitig ist sie up-to-date für ESG.

Die Metamorphose unserer Welt ist Fakt. Nehmt die Impulse der Natur und der menschlichen Gemeinschaft mit allen euren Sinnen auf. Erlebt bei eurem Roadtrip Momente des Glücks, entdeckt ungewöhnliche Ansprüche, lernt von inspirierten Menschen und staunt über die Wunder der Natur – nicht beim Abenteuerurlaub, sondern beim täglichen Tun.

Im Juli 2024

Dr. Susanne Kaldschmidt und Birgit Behrens-Otto

Das bietet dieses Buch

Dieses Buch zeigt praktische Wege auf, um schnell und solide eine nachhaltige Unternehmensführung aufzubauen, die gesetzes- und standardkonform ist. Gleichzeitig enthält es Tipps zu freudigem und zukunftsorientiertem Umgang mit dem Thema Nachhaltigkeit.

Es umfasst drei Teile, die ihr unabhängig voneinander je nach Anliegen konsultieren könnt:

Im 1. Teil, Sustainability als Chance, erfahrt ihr, wie ihr das Thema Nachhaltigkeit in eurem Unternehmen positiv besetzen könnt.

Im 2. Teil des Buches zeigen wir euch drei Schnelleinstiege in die Nachhaltigkeit. Wir geben die richtigen Hilfestellungen für alle, die deutlichen Druck von außen haben, in Sachen Nachhaltigkeit aktiv zu werden, sei es durch Ratings von Kunden, die gesetzliche Berichtspflicht oder die Notwendigkeit, eine nachhaltige Beschaffung aufzubauen.

Im 3. Teil des Buches unternehmen wir mit euch einen Roadtrip durch die Weiten der Nachhaltigkeitslandschaft. Die von uns ausgearbeitete Roadmap führt euch in zehn Etappen in praxiserprobter Logik durch die notwendigen Aufgaben zum Umbau eurer Organisation und eures Managementsystems für die nachhaltige Unternehmensführung.

In jeder Etappe

vermitteln wir komprimiert alle wichtigen Informationen,

erklären, welche Akteure eine Rolle spielen,

beschreiben Top-Werkzeuge und Methoden, und wir verweisen auf weitere Tools unter online mybook+ im Haufe-Onlinebereich,

geben Warnhinweise, was erfahrungsgemäß rasch schiefgehen kann und

stellen eine »Wer macht was warum«-Tabelle bereit.

Der 3. Teil des Buches ist besonders spannend, wenn die Unternehmensleitung als für Nachhaltigkeit verantwortliche Funktion euch damit beauftragt hat, als Projektmanager das Nachhaltigkeitsmanagement einzuführen oder als Nachhaltigkeitsbeauftragte das Thema Nachhaltigkeit in eurer Unternehmensführung funktional zu verantworten.

Teil 1: Sustainability als Chance

In Beratung und Seminaren sprechen wir auch mit Menschen, die dem Thema Nachhaltigkeit skeptisch gegenüberstehen, es eher als Last oder lästige Pflicht sehen. Demgegenüber haben wir in jeweils gut 30 Jahren Praxis erlebt, dass Nachhaltigkeit viele Chancen mit sich bringt, neue Impulse für die Unternehmensführung gibt und schon vielen Unternehmen enorme Vorteile brachte. Außerdem kann Nachhaltigkeitsmanagement in vielerlei Hinsicht Spaß machen, auch wenn man die Pflicht hat, es umzusetzen.

Hier teilen wir mit euch einige Hilfsmittel und geben Denkanstöße aus unserer praktischen Erfahrung.

1 Denkanstöße aus der Praxis

1.1 Argumente: Warum Sustainability von Vorteil ist

Viele Unternehmenslenker:innen, ganz unabhängig davon, ob sie Inhaber oder angestellte Geschäftsführende sind, haben längst erkannt, warum nachhaltiges Wirtschaften das Gebot der Stunde ist. Sie wollen dauerhaft erfolgreich sein und müssen damit Teil der nachhaltigen Entwicklung auf der Erde werden. In Europa heißt das: Im Sinne des Green Deal zu handeln. Das hat für Unternehmen oder Organisationen viele Vorteile:

langfristige Existenzsicherung mit positiver Wirkung für Unternehmen, Mensch und Natur,

Eröffnung neuer Chancen und Potentiale für Innovationen sowohl an Produkten und Dienstleistungen als auch in der Art und Weise wie sie hergestellt werden,

frühzeitiges Erkennen von Risiken und Ergreifen von Maßnahmen, um ihnen entgegenzuwirken,

Sichern von Vorteilen gegenüber Geldgebern und Investoren durch verantwortliches Handeln,

Aufbau von Resilienz und Widerstandsfähigkeit in turbulenten Zeiten, und

Leistung eines Beitrags für die Gesellschaft und die Umwelt.

Nachhaltige Unternehmensführung bedeutet, die Zügel in die Hand zu nehmen, um durch ökologisch und sozial verantwortliches Handeln die eigene Wirtschaftlichkeit auf Dauer zu stärken. Das erfordert Umdenken und die Bereitschaft, die Metamorphose des bisher erfolgreichen Wirtschaftens anzugehen – für den künftigen Erfolg des Unternehmens und für eine enkeltaugliche Zukunft.

1.2 Reframing: Negativ besetzte Themen positiv auffassen

Nachhaltigkeitsarbeit kann Spaß machen, wenn man sie in einem positiven Rahmen betrachtet. Deshalb nutzen wir in unseren Kundenprojekten das Konzept des »Reframings«. Der Begriff bedeutet, einer Sache einen neuen Rahmen zu geben. Im Coaching bezieht sich Reframing auf die Fähigkeit, eine Situation oder ein Problem aus einer neuen Perspektive zu betrachten, indem die Wahrnehmung oder Interpretation der Sache verändert wird. Es geht darum, bewusst alternative Rahmenbedingungen oder Deutungen für eine gegebene Situation zu schaffen.

Reframing könnte in Sachen nachhaltige Unternehmensführung bedeuten, eine Einschränkung als Gelegenheit für Innovation und positive Veränderung zu betrachten. Dabei spielt die Umkehr der Denkweise eine entscheidende Rolle, um Herausforderungen als Chancen zu sehen und konstruktive Lösungen zu finden.

Im Folgenden zeigen wir euch Beispiele, wie Ihr zentrale Fragen der Nachhaltigkeit einem »Reframing« unterziehen könnt.

Reframing 1: Ressourcenknappheit

Negative Perspektive: Die begrenzte Verfügbarkeit von Ressourcen ist ein Hindernis für das Wachstum.

Positives Reframing: Die Knappheit ist ein Anreiz zur Entwicklung innovativer und ressourceneffizienter Prozesse, mit denen Kosten gesenkt und negative ökologische Auswirkungen minimiert werden.

Reframing 2: Veränderung der gesetzlichen Vorschriften

Negative Perspektive: Neue gesetzliche Auflagen sind voller bürokratischer Hürden und eine zusätzliche Belastung für das Unternehmen.

Positives Reframing: Die Anpassung an strengere Vorschriften kann als Chance betrachtet werden, um das Unternehmen an die Spitze der Nachhaltigkeitsbewegung zu setzen, wodurch das Vertrauen der Stakeholder gestärkt und der langfristige Erfolg gesichert wird.

Reframing 3: Unterbrechungen in Lieferketten aufgrund von Umweltkatastrophen

Negative Perspektive: Umweltbedingte Störungen können die Lieferkette gefährden und zu Produktionsverzögerungen führen.

Positives Reframing: Die Situation kann als Ansporn dienen, die Lieferkette widerstandsfähiger und nachhaltiger zu gestalten, indem alternative Lieferanten und umweltfreundlichere Transportoptionen in Betracht gezogen werden.

Reframing 4: Schlechte Presse über Umweltauswirkungen (Gefahr des Green­washing)

Negative Perspektive: Negative Berichterstattung schädigt den Ruf des Unternehmens. Es besteht die Gefahr, die negativen Wirkungen schönzureden und in die Falle des Greenwashings zu tappen.

Positives Reframing: Transparente Kommunikation praktizieren: Fehler zugeben, Verantwortung übernehmen und konkrete Maßnahmen ergreifen, um die Umweltauswirkungen zu minimieren.

Reframing 5: Mitarbeiterengagement und -zufriedenheit

Negative Perspektive: Hohe Erwartungen der Mitarbeiter:innen an das Unternehmen (bessere Work-Life-Balance, Homeoffice, kürzere Arbeitszeiten) sind eine Belastung und schränken das Unternehmen ein.

Positives Reframing: Neue Anforderungen stellen eine Gelegenheit dar, eine positive Unternehmenskultur zu fördern, die zudem die Mitarbeitermotivation und -bindung stärkt. Durch Investitionen in Schulungen, Entwicklungsmöglichkeiten und Work-Life-Blend können Unternehmen nicht nur ethisch handeln, sondern auch ihre Attraktivität als Arbeitgeber steigern.

Reframing 6: Diversität und Inklusion

Negative Perspektive: Die Umsetzung von Diversitäts- und Inklusionsrichtlinien ist ein administrativer Aufwand mit wenig Nutzen für das Unternehmen.

Positives Reframing: Maßnahmen zur Diversität und Inklusion können als strategische Investition betrachtet werden, die die Innovationskraft des Teams steigert und zu einer breiteren Perspektivenvielfalt führt. Unternehmen, die Vielfalt schätzen, sind oft besser positioniert, um sich den sich verändernden Marktbedingungen anzupassen.

2 Zuständigkeiten: Wer verantwortet die nachhaltige Unternehmensführung?

Für das Thema Nachhaltigkeit zeichnet juristisch wie gesellschaftlich-politisch die Unternehmensleitung (Vorstand, Geschäftsführung, CEO) verantwortlich. Als Aufgabe stellt sich die nachhaltige Unternehmensführung, d. h. die Umgestaltung der existierenden Unternehmensführung (Governance, Struktur und Managementsystem). Aufbau und Management kann die Unternehmensleitung delegieren, z. B. an eine Projektleiterin oder einen Beauftragten für das Nachhaltigkeitsmanagement. Die Verantwortung bleibt.

Wer sollte dabei sein?

Im Endeffekt betrifft Nachhaltigkeit alle Funktionen im Unternehmen sowie die Partner in seiner Liefer- und Wertschöpfungskette und viele andere Stakeholder. Nur wenn alle Menschen, die im, mit und für euer Unternehmen arbeiten, gut verstehen, welchen Pfad ihr durch eure nachhaltige Unternehmensführung einschlagen wollt, können sie eigenverantwortlich und zielgerichtet entscheiden und handeln. Dann bündeln sich die Kräfte in Richtung Erfolg durch nachhaltiges Wirtschaften – ein Energieschub, der richtig Spaß macht.

2.1 Kernteam und Beauftragte

Sicher wird eine Nachhaltigkeitsverantwortliche oder ein Nachhaltigkeitsbeauftragter den Hut aufhaben und die Aktivitäten planen, steuern und zu Ergebnissen führen. Wir haben in der Vergangenheit leider immer wieder gesehen, dass Unternehmen zum Beispiel bei den Themen Qualität, Umwelt und Arbeits- und Gesundheitsschutz die Verantwortung in die Hände einzelner Beauftragter gelegt haben, die dann Qualität oder Umwelt »gemacht« haben. Das hat häufig nicht gut funktioniert, weil die Verantwortlichen Einzelkämpfer:innen blieben und keine breite Durchsetzungsfähigkeit entwickeln konnten.

Deshalb raten wir euch, die Beauftragten durch ein Kernteam von interessierten Kolleginnen und Kollegen aus verschiedenen Bereichen des Unternehmens für das Thema nachhaltige Unternehmensführung zu stärken.

Das Kernteam unterstützt die Arbeit an der nachhaltigen Unternehmensführung, trägt Ideen in alle Funktionen und kann rechtzeitig auf Parallelentwicklungen aufmerksam machen. Die Leitung des Kernteams kann die Unternehmensleitung oder die durch sie für die Umsetzung und das systematische Management beauftragte Person übernehmen.

Erfahrungsgemäß ist es besser, Menschen für die Mitgliedschaft im Kernteam direkt anzuwerben. Es sollte die Vielfalt der Funktionen repräsentieren. Erfahrung und persönliches Interesse an Nachhaltigkeit dürfen sich treffen. Auch die Unterstützung von Führungskräften ist wichtig. Menschen mit interpersonaler Kompetenz und Erfahrung blühen in solch einem bunt gemischten Team besonders auf.

2.2 Teamarbeit Nachhaltigkeit

Führung und Steuerung zum Umbau der Unternehmensführung übernehmen die Unternehmensleitung und deren Beauftragte, z. B. als Projekt oder als Funktion. Ein Kernteam sollte sie als Resonanzkasten für die Reaktion bei Führungskräften und Mitarbeitenden auf die sich anbahnende Veränderung unterstützen.

Darüber hinaus sollte frühzeitig daran gedacht werden, wie alle Mitarbeitenden regelmäßig informiert und darüber hinaus mit ihrer jeweiligen Expertise eingebunden werden. Das ist keine so leichte Aufgabe:

Zum Thema Nachhaltigkeit gibt es viele verschiedene Meinungen und Verständnisse im Unternehmen.

Anders als bei eher schmalen Themenbereichen wie Qualitätsmanagement oder Arbeit- und Gesundheitsschutz bezieht die nachhaltige Unternehmensführung viele Themen mit ein – und lässt sich nicht abgrenzen.

Nachhaltigkeit betrifft alle Bereiche des Unternehmens irgendwann. Das ist zwar bei Qualität und anderen Themen ebenso, aber die Balance von Wirtschaftlichkeit, Umwelt- und Sozialthemen erfordert noch mehr Koordination und Austausch.

Unsere Erfahrung hat gezeigt, dass es viele Menschen im Unternehmen gibt, die motiviert und interessiert sind, an den Themen der unternehmerischen Nachhaltigkeit zu arbeiten. Daher schlagen wir vor, einen Aufruf zu starten und für die Mitwirkung zu werben. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass auch Auszubildende gerne bei Nachhaltigkeitsthemen mitwirken. Vielleicht begeistern sich auch Ehemalige oder Partner für das Projekt?

Dafür braucht es Information und Kommunikation zu Ziel und Zweck der Teamarbeit. Wichtig ist auch die Zusage zur Freigabe von Ressourcen für die Arbeit im Nachhaltigkeitsteam von der Geschäftsführung. Sofern der Projektimpuls nicht bereits von der Geschäftsführung ausgeht, solltet ihr euch als ersten Schritt, die Unterstützung aus der Runde der Entscheidungsträger sichern. Auch wer nicht ins Kernteam berufen wird, sollte immer gut informiert sein, denn: Alle Unternehmensbereiche sind betroffen. Dazu mehr im folgenden Abschnitt.

Alle Unternehmensbereiche sind betroffen

Wie wir mehr und mehr sehen werden, spielen bei den drei Bereichen der Nachhaltigkeit – Wirtschaftlichkeit, Umweltschutz, gesellschaftlicher Zusammenhalt – viele Bereiche und Teams im Unternehmen eine Rolle: Geschäftsführung/-leitung, Personal, Vertrieb, Marketing, Einkauf/Beschaffung, Produktion, Produkt-/Dienstleistungs-Entwicklung, Controlling, Compliance/Rechtsabteilung usw. All diese Bereiche werden im Verlauf der Bemühung um eine nachhaltige Unternehmensführung irgendwann und irgendwie ins Spiel kommen und einen Beitrag leisten müssen. Daher sollten sie von Anfang an einbezogen werden, auch wenn nicht alle, die einbezogen werden, Mitglieder des Kernteams »Nachhaltigkeit« sein werden.

2.3 Vertrieb

Eine Kollegin bzw. einen Kollegen aus dem Vertrieb dabei zu haben, ist von Vorteil, denn im Vertrieb landen viele der Anforderungen und Anfragen zu Ratings oder Nachhaltigkeitsberichten. Zudem kennen die Kolleg:innen des Vertriebs eure Kunden und können daher zu deren Nachhaltigkeitsanforderungen wichtige Informationen beitragen. Aber der Informationsfluss kann dann auch in die andere Richtung gehen: Die Kolleg:innen aus dem Vertrieb können den Kunden:innen eure Nachhaltigkeitsbotschaft überbringen bzw. in die konkrete Kundenbeziehung übersetzen. Sie stehen meist mit ihnen im vertrauten persönlichen Kontakt. Diese Beziehung sollte nicht durch eine zentrale Kommunikation konterkariert werden.

2.4 Beschaffung/Einkauf

Eure Kolleg:innen aus dem Unternehmensbereich Beschaffung/Einkauf haben sicher bereits Informationen zur nachhaltigen Beschaffung und zur Liefer- und Wertschöpfungskette. Es gilt, die Information, die dort vorliegt, für eure Berichte (Etappe 10, Kapitel 20) zusammenzutragen. Außerdem sollten die Kolleg:innen mit im Team sein, um die Anforderungen, die in eurem Unternehmen erfüllt werden sollen, zu kennen und die nachhaltige Beschaffung entsprechend zu betreuen. Sie sind prädestiniert, um Lieferanten und Geschäftspartner, soweit es gut und notwendig ist, in euer entstehendes Nachhaltigkeitsmanagement einzubeziehen.

2.5 Personal/HR

Die Kolleg:innen aus dem Bereich Personal/HR kennen sich zu Beschäftigungsverhältnissen (Arbeitsrechte) aus. Sie wissen um die Anforderungen in Sachen Menschenrechte und haben durch ihre Verantwortung für die Personalentwicklung im Normalfall einen Überblick über die hinsichtlich des Nachhaltigkeitsmanagements relevanten Schulungen und Workshops.

Der Bereich Personal/HR/Recruiting spielt auch eine zentrale Rolle in der internen Kommunikation. Er hält Verbindung zu allen aktuellen und hoffentlich auch ehemaligen Kolleg:innen und darüber hinaus auch zu Bewerber:innen. Übrigens befeuern gerade die neuen Kolleg:innen das Thema Nachhaltigkeit in eurem Unternehmen. Und für viele Bewerber:innen ist dieses Thema ein Kriterium von großer Bedeutung bei der Entscheidung, in welchem Unternehmen sie arbeiten wollen.

2.6 Managementsysteme/Prozesse

Themen, die euer individuelles Managementsystem betreffen, wie Qualität, Energie, Umwelt, Arbeit, Gesundheit oder Informationssicherheit geht ihr sicherlich systematisch an, z. B. durch Managementsystem-Standards. Alle diese Systeme leisten Beiträge zur Nachhaltigkeit eurer Organisation.

Die Impulse aus der Arbeit an Nachhaltigkeitsratings, aus den Nachhaltigkeitsberichten oder der nachhaltigen Beschaffung wiederum spielen direkt in euer Managementsystem hinein (Etappe 8, Kapitel 19). So unterstützen sie die Umsetzung und Verbesserung der nachhaltigen Unternehmensführung. Es entsteht ein Kreislauf des Lernens und der Adaption über euer gesamtes Managementsystem.

2.7 Kommunikation/Marketing

Die Kolleg:innen aus dem Bereich Kommunikation/Marketing sind eine gute Quelle für Informationen zu Image und Reputation eures Unternehmens. Zudem kennen sich diese Kolleg:innen in der Regel gut mit Medien, Sozialen Medien, Verbänden und anderen Quellen aus. Dies hilft bei der Beschaffung von Information bei der Ecosystembetrachtung, zum Verständnis von Stakeholdern und bei der Umfeldanalyse in Vorbereitung auf die Wesentlichkeitsanalyse. Es hilft aber auch bei der Kommunikation über eure Nachhaltigkeitsaktivitäten nach außen. Es ist also wünschenswert, Kolleg:innen aus diesem Bereich im Kernteam dabei zu haben!

2.8 Geschäftsleitung

Eure Geschäftsleitung spielt ebenfalls eine aktive Rolle, denn manche (neuen oder überarbeiteten) Unterlagen müssen freigegeben werden und in die allgemeine Kommunikation des Unternehmens einfließen. Zudem müssen zu Ratings, Nachhaltigkeitsberichten und nachhaltiger Beschaffung Entscheidungen gefällt und Richtlinien, Strategien und Zielsetzungen festgelegt und Unterschriften geleistet werden.

Wenn ihr es schafft, dass die Geschäftsleitung im Kernteam aktiv wird, dann verkürzt ihr die Umbauzeit zur nachhaltigen Unternehmensführung erheblich. Dabeisein fördert Verstehen und schafft Vertrauen. Es spart Zeit, Wiederholungsrunden, Nacharbeit und Ärger. Der aktive direkte Austausch vermeidet Missverständnisse und irreführende Kommunikation.

3 Überzeugen: Rede zum Start in die ­nachhaltige Unternehmensführung

Diese Redevorlage bündelt unsere Argumente für eine nachhaltige Unternehmensführung. Um welche Argumente ergänzt ihr sie für euer Unternehmen? Vielleicht hält jemand eine solche Rede zum Start eures Kernteams?

»Liebe Kolleg:innen und Partner:innen!

Wir stehen vor einer wichtigen Entscheidung: Lassen wir uns vom derzeitigen Nachhaltigkeitshype in die Enge treiben, oder nutzen wir ihn als Chance, um das langfristige Überleben unseres Unternehmens zu sichern?

Seit Millionen von Jahren hält sich die Biosphäre unter geschickter Verwendung kostbarer Ressourcen und im Zusammenspiel zahlreicher Ökosysteme im Gleichgewicht – und das, obwohl jede Art unsere Erde durch die ihr eigene Lebensdynamik fortlaufend verändert. Homöostase nennt es die Wissenschaft – einfach wunderbar, sagen wir. Auf alle Fälle ist es ein geniales System, das den Planeten für uns und alle anderen Spezies, erst bewohnbar macht.

Also alles paletti? Keineswegs. Die Wissenschaft beobachtet die Biosphäre und stellt eine Veränderung fest, deren Richtung für die Spezies Mensch nichts Gutes verheißt. Ökosysteme sind gestört und regenerieren sich nur sehr langsam. Arten sterben. Planetare Grenzen scheinen überlastet. Das Klima wandelt sich.

Sind wir Menschen daran schuld? Seit 400 Jahren entschlüsseln wir Naturgesetze und erfinden Mechanismen, um damit kontrolliert – und möglichst effizient – geplante Ergebnisse zu erreichen. Diese Mechanismen verbessern wir kontinuierlich. Finden wir Investoren und Kunden, die an unser Ergebnis glauben, dann gelten wir im menschlich-normativen Rahmen als erfolgreiches Unternehmen.

Erfolgreich bedeutet aber noch lange nicht nachhaltig. Für unseren Erfolg und mit den von uns geschaffenen Mechanismen

entreißen wir der Erde nicht erneuerbare Ressourcen und

stopfen unseren Abfall inklusive der von uns neu entwickelten Substanzen in einer Menge und einem Tempo in ihre Kreisläufe, dass die natürliche Regenerationsregelung versagt,

beuten wir andere Menschen und Lebewesen aus, um selbst billig zu konsumieren,

behindern wir menschliche Kreativität und Entwicklung,

verfolgen wir Effektivität und Effizienz allein zu unseren Gunsten

und gefährden durch die dadurch ausgelöste Entwicklung der Biosphäre die Zukunft unserer Spezies.

Dabei sind bessere Optionen in Reichweite, um unsere Biosphäre zu schützen, gute Geschäfte zu machen und als Menschen zu überleben. Die Natur hat so viele Dynamiken und Systemregelungen im Köcher. Denkt an kommunizierende Wurzelwerke von Pilzen und Bäumen, an herzschlagverminderte Bärinnen im Winterschlaf oder an Samen, die jahrhundertelang in der Erde schlummern, um bei den richtigen Bedingungen wieder aufzukeimen.

Warum reduzieren wir uns auf den menschengemachten Sonderfall systematisch-mechanistisch-KVP? Da ist doch so viel mehr drin, wenn wir die systemischen Lösungen der Natur nachahmen.

Ich lade Euch ein, unsere Zukunft neu zu denken und zu gestalten! Es gibt jede Menge Themen, bei denen jeder und jede von Euch in Führung gehen kann. Es gibt viele Aufgaben, die wir unter Nachhaltigkeitsaspekten schlauer managen sollten:

Schauen wir uns in unserem Ecosystem um!

Wie können wir mit unseren Stakeholdern zusammenarbeiten, um eine größere Wirkung zu erzielen? Welche Trends aus Wissenschaft, Technik und Gesellschaft werden für uns wichtig? Welche Auswirkung hat unser derzeitiges Geschäftsmodell auf den Erhalt der natürlichen Umwelt und das friedliche Zusammenleben der Menschen? Sind sie negativ? Wie können wir sie verringern? Sind sie positiv? Wie können wir mehr daraus machen?

Sprechen wir über unsere Unternehmensführung!

Welche Annahmen stecken hinter den funktionalen Organigrammen? Ist unsere Unternehmensführung »fit for sustainability«? Wie gut passen unsere etablierten Regeln zum sich ändernden Spielfeld? Sind die bestehenden Grenzen weiterhin sinnvoll? Für welche Prozesse und Verfahren vereinbaren wir Standards? Was überlassen wir eurer individuellen Lösungskreativität? Erzeugen unser KV-Programm und unser Innovationsprozess etwas Vergleichbares wie die Blütenexplosion, die ein einziger Regentag in der Wüste auslöst?

Sprechen wir von unserer Strategie!

Die Geschäftsstrategie verantwortet die Unternehmensleitung. Wir müssen in der Strategie unsere Auswirkungen auf Natur und Mensch berücksichtigen. Aber wie gut kann jeder und jede diese Strategie entlang der Perlenkette unserer Vision, Mission und unserer Werte im eigenen Handeln, mit dem Team oder im Austausch mit Partnern sowie Kunden in die Tat umsetzen?

Die angestoßene Nachhaltigkeitsdebatte wird zwar noch durch Zwischenrufe gestört. Aber sie ist eine gute Debatte für uns Menschen. Steigen wir als Unternehmen jetzt ein. Nehmen wir die systemische Realität der Natur nicht nur als Freizeit- und Urlaubsgefühl wahr. Lassen wir uns von Vielfalt, Überfluss und Erneuerung inspirieren. Dann sind wir auch attraktiv für die Menschen, die mit uns eine nachhaltige Zukunft gestalten wollen!«

4 Überblick: Drei Dimensionen der ­Nachhaltigkeit

Hilfreich ist bei unseren Managementreflexionen auch die »Nachhaltigkeitslupe«. Mit dieser Sprachfigur erinnern wir in Sachen Nachhaltigkeit an die drei Dimensionen, die für die Entwicklung eures Unternehmens von Bedeutung sind:

Dimension 1 – Ökologische Systeme und natürliche Umwelt

Unternehmen sollen Strategien und Maßnahmen entwickeln, um ihre negativen Umweltauswirkungen zu reduzieren und Wege zu finden, die natürliche Umwelt zu verbessern – im direkten Umfeld und darüber hinaus. Das ist auch zum Vorteil eures Unternehmens: Ressourcen einsparen, Risiken reduzieren und Zuspruch von Stakeholdern für verantwortliches Handeln sind aus unternehmerischer Sicht sinnvoll.

Dimension 2 – Soziales und Menschen

Unternehmen sollen sich für gute, menschenwürdige Arbeitsbedingungen und die Einhaltung der Menschenrechte engagieren – selbstverständlich in Bezug auf die ­eigenen Mitarbeitenden, aber auch in der Liefer- und Wertschöpfungskette. Dazu gehören gerechte Geschäftspraktiken und die Übernahme sozialer Verantwortung. Auch hier ist viel Sinnvolles für euer Unternehmen dabei – Gesetzeskonformität, sicherere Lieferketten, erweiterter Zugang zu wichtigen Ressourcen und Märkten.

Dimension 3 – Wirtschaft und Ökonomie

Unternehmen streben nach wirtschaftlichem Erfolg – auch im Zusammenspiel mit Verantwortung für Mensch und Umwelt. Damit sie konkurrenzfähig sind und bleiben, sollten sie langfristig und vorausschauend handeln können. Das gelingt mit einer nachhaltigen Unternehmensführung und einer integrierten Geschäftsstrategie, die zukunftsfähige Geschäftsmodelle erkennen und entwickeln lässt.

Das Ergebnis nachhaltiger Unternehmensführung ist – frei nach dem Konzept der ­»Triple Bottom-Line« – ein messbarer Mehrwert

für euer Unternehmen (ökonomischer Erfolg, Prosperity),

für die Menschen und die menschliche Gemeinschaft (soziale Aspekte, People)

und für die Mitgeschöpfe unserer Biosphäre (ökologische Aspekte).

Das ist ein erkennbarer Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung der Erde.

Wir zeichnen die Nachhaltigkeitslupe auch tatsächlich auf Flipcharts oder die Shadow-Boards, wenn wir die Arbeitsräume für ein Nachhaltigkeitsteam gestalten. Ihr findet eine Nachhaltigkeitslupe als Bild auch in diesem Buch.

5 Glossar: Nachhaltige Unternehmensführung

Hier haben wir die zentralen Begriffe, die wir in diesem Buch verwenden, zusammengestellt, um von Anfang an Klarheit zu schaffen. Unser Ziel ist es, sicherzustellen, dass unsere Definitionen eindeutig sind, da im Diskurs um Nachhaltigkeit häufig mit vielen Begriffen jongliert wird – und das nicht immer korrekt.

Ecosystem

Ergebnis einer Umfeldanalyse zu den Wechselbeziehungen zwischen einem Unternehmen und externen Systemen, welche das Unternehmen nicht steuern kann, dessen Wirkung auf das eigene Tun es jedoch gut verstehen muss. Das Ecosystem wird oft als Bild gezeichnet, um systemische Zusammenhänge zu visualisieren. Ein bedeutsames Werkzeug im Vorfeld der Wesentlichkeitsanalyse.

Führung

Führung ist eine Funktion, deren Aufgabe es ist, Lösungen für überraschende Möglichkeiten und neuartige Probleme zu finden.

Gesellschaftliche Verantwortung

Gesellschaftliche Verantwortung (engl. auch Corporate Social Responsibility oder Social Responsibility) ist jene Verantwortung gemeint, die Unternehmen gegenüber ihren Stakeholdern, der menschlichen Gemeinschaft und der natürlichen Umwelt haben.

Korruption

Missbrauch anvertrauter Macht zum eigenen Vorteil.

Macht

Den eigenen Willen innerhalb einer sozialen Beziehung durchsetzen zu können.

Management

Management ist eine Funktion, deren Aufgabe (Tätigkeit) es ist, Prozesse zu steuern und zu überwachen, um alltägliche Probleme zu lösen.

Managementsystem

Ein formalisiertes System, das darauf abzielt, Prozesse, Verfahren und Verantwortlichkeiten zur Erreichung von Zielen in einer Organisation zu lenken und zu steuern.

Megatrends

Mindestens 50 Jahre zu beobachtende Veränderungsprozesse, die langfristig, nachhaltig und komplex die gesamte Welt verändern.

Mechanistische Moderne

Unser Begriff für die Sozial-, Wissenschafts- und Wirtschaftsgestaltung in den vergangenen 400 Jahren, insbesondere durch westliches Denken und Handeln (im Gegensatz zum systemisch-organischen Denken und Handeln, das sich gerade Bahn bricht.)

nachhaltig

In diesem Buch verwenden wir das Adjektiv nachhaltig ausschließlich in seiner Bedeutung von 3P: Planet, People, Prosperity, also Erde, menschliche Gemeinschaft, Wohlstand.

Nachhaltigkeit (Englisch: Sustainability)

Nachhaltigkeit bezieht sich auf einen Zustand des globalen Systems, in dem die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt werden, ohne künftigen Generationen die Chance zu nehmen, ihre eigenen Bedürfnisse zu befriedigen.

Nachhaltigkeitslupe

Bildmetapher für einen auf Wirksamkeit gerichteten Blick, der ökologische, soziale und ökonomische Aspekte berücksichtigt, weil diese voneinander abhängig sind, sich gegenseitig beeinflussen und verstärkend wirken können.

Der gleiche Gedanke steht hinter den 3Ps oder 5Ps:

People, Planet and Prosperity (Menschen, Erde und Wohlstand).

Planet, People, Prosperity, Peace and Partnership (Erde, Menschen, Wohlstand, Frieden und Partnerschaft.)

Nachhaltige Beschaffung

Prozesse und deren Management, bei denen Produkte, Dienstleistungen und Ressourcen mit Blick auf ökologische, soziale und wirtschaftliche Verantwortung für das Unternehmen erworben werden.

Nachhaltige Entwicklung

Die Form von Entwicklung, in der die Entwicklung der menschlichen Gemeinschaften, der Wirtschaftsaktivitäten und der natürlichen Umwelt zu Nachhaltigkeit führt. Der Begriff basiert auf dem Brundtland-Bericht und liegt auch der Vision der UN für eine Entwicklung bis 2030 mit den SDGs zugrunde. Seine deutsche Übersetzung »dauerhafte Entwicklung« hat sich nicht durchgesetzt.

Nachhaltige Unternehmensführung

Nachhaltige Unternehmensführung bezeichnet die verantwortungsvolle, transparente, Rechenschaft ablegende und wirkungsvolle Führung und Verwaltung von Organisationen, Unternehmen und staatlichen Einrichtungen, die ihre gesellschaftliche Verantwortung anerkennen. Führung und Verwaltung bezieht sich auf Struktur ­(Governance, Funktionale Gliederung) und Dynamik (Managementsystem mit Prozesslandschaft und Monitoring) eines Unternehmens.

Eine nachhaltige Unternehmensführung ist so angelegt, dass bei der Verfolgung eigener Ziele, die berechtigten Ansprüche sowohl der natürlichen Umwelt als auch des Sozialgefüges berücksichtigt werden.

Prozesslandschaft

Die Summe der definierten Prozesse eines Unternehmens, um operativ und strategisch Ergebnisse zu erzielen.

Stakeholder

Ein Individuum oder eine Gruppe, die Anspruch hat, vertritt oder einfordert. Stakeholder können Menschen oder andere Lebewesen – einzeln oder in ihren Gemeinschaften, oder die Biosphäre selbst sein.