Systemische Beratung live E-Book

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 245

Veröffentlichungsjahr: 2020

Beschreibung

In einer von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität geprägten Welt geben Berater Einblicke in Best Practice Erfahrungen mit wirksamen Methoden, die sie in der systemischen Organisationsentwicklung und Beratung einsetzen. Die elf Beiträge reichen dabei von neuen Perspektiven in der Auftragsklärung, über die Arbeit mit Tetralemma bis hin zum Einsatz von Klangschalen in Coaching und Beratung. Es werden Impulse für die eigene Beraterpraxis weitergegeben und die Autoren inspirieren zum Ausprobieren neuer Methoden.\

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Emergenz – Wie erklärt man dies Menschen mit einem Hang zum Determinismus und was ist Emergenz?

Markus Schwemmle

Facilitation und Führung in Transformationsprozessen

Dr. Markus Hänsel

Die kollegial geführte Organisationsentwicklung

Silke Heerwagen

Die Auftragsklärung – ein Multitool

Uwe Lockenvitz

Kreativere Entscheidungen durch ein Mehr an Querdenken mit Hilfe des Tetralemma Schemas

Guido Vogt

Gelungenes Teamwork – ein Praxisbericht zum Resonanz Konzept

Maja Härri

Coaching meets Mediation

Uwe Lockenvitz

Anwendung von Klangschalen in Coaching, Beratung und Teamentwicklung

Nicole Truckenbrodt

Feedback in einer agilen Welt

Veronika Völler, Thilo Leipoldt

Selbstorganisierte Meetinggestaltung – Die Lösung wird sich im System schon finden

Kristin Schwemmle

#nobodycanstopthistrain – Wie ein Zug zur dynamischen Metapher in einer Fußball-Mannschafts-Kabine wurde

Vincent Rödel

Autorenprofile

Danksagung

Vorwort

Im Oktober 2019 hat sich eine Autorengruppe in unserem Co-Working Space in München eingefunden, um gemeinsam eigene Themen zu fassen und in einem Schreibprozess zu formulieren. Es stellte sich schnell heraus, dass damals schon viele von uns gefragt wurden, um in tiefgreifenden Transformationen Menschen und Teams dabei zu unterstützen sinnorientiert zu arbeiten und auch Existenzen zu sichern. Der ein oder andere Autor erlebte selbst in der Zeit existenzielle Krisen und was keiner vorhersehen konnte (und sich auch nicht gewünscht hat) ist die Corona Krise. Es scheint mir in der Rückschau, als hätten die ganzen persönlichen und kollektiven Entwicklungs- und Anpassungsprozesse einen krisenhaften Zuckerguss erhalten. Keiner hatte etwas wie Corona im Sinn als wir den Untertitel entwickelt hatten: Methoden und Best Practices in einer bewegten und komplexen Welt. Und so bin ich ganz erstaunt als ich die Beiträge jetzt nach längerer Zeit wieder lesen durfte, wie passend und aus meiner Sicht hilfreich diese systemischen Perspektiven sind. Das Buch reflektiert dabei ein systemisches Prinzip: Es gibt kein richtig oder falsch, es gibt hier nur, was hilft. Jedes Konzept oder jede Methode hat dabei ihr Einsatzgebiet. Es gibt eben kein Universalpflaster. Und am Ende geht es bei systemischem Arbeiten immer darum, dass ein System (ob Organisation, Team oder Mensch) angemessen Mitverantwortung für Entwicklung, Verbesserung oder Heilung übernimmt. Darin sehe ich den gemeinsamen Nenner. Kein Berater oder Coach kann etwas direkt für einen anderen tun, sondern in dessen Auftrag und bei entsprechender Mitwirkung in den Rollen. In diesem Sinn finde ich es angemessen meinen Appell in diesem Vorwort zu formulieren: Ich glaube dass es gerade jetzt darum geht, selbst in angemessener Art und Weise Verantwortung zu tragen: Für sich selbst, für andere zu Hause und in Organisationen und für einen Kontext, der gerade an vielen Stellen Erneuerung möglich macht. Ich hoffe, dass die Inspirationen in diesem Buch dabei ganz praktisch helfen. Bleiben Sie gesund und demokratisch!

Markus Schwemmle im Mai 2020

Markus Schwemmle

Emergenz – Wie erklärt man dies Menschen mit einem Hang zum Determinismus und was ist Emergenz?

Der Blick des CEO / CFO

Als Berater sind es besondere Momente, in denen ich Menschen mit viel Verantwortung zum ersten Mal treffe. Bis heute sind das Gelegenheiten, die mich in der Nacht zuvor schlecht schlafen lassen. Ich weiß was ich kann und habe schon viele Male auch wirklich kritische Veränderungsprojekte mit den Menschen in den betroffenen Organisationen gestemmt. Nur kenne ich das Mindset meines Gegenübers nicht. Oder seine Interpretationsmuster. Die ersten Minuten der persönlichen Interaktion sind meiner Erfahrung nach entscheidend für den weiteren Prozess. Die Transaktionsanalytiker haben dafür einen fachlichen Ausdruck: „Die Initialtransaktion setzt sich durch.“ Gemeint ist, dass das was zunächst gespielt wird (wie die Interaktion abläuft), sich dann auch weiter fortsetzt.

Für mich ist eine meiner eigenen inneren Haltungen mehr als entscheidend: „Die innere Absichtsfreiheit.“ Das bedeutet, dass dieser Text liebe Beraterkollegen keine Anleitung darstellt zum Verkaufen. Ich suche im Gespräch nicht dringend nach den „Painpoints“ meines Gesprächspartners und will ihm auch nicht via hypnotischem Sprachmuster suggerieren, dass ich genau der Richtige bin, der ihn versteht und ihm unter allen Umständen liefert, was er sonst wo auch nicht haben kann. Mir ist vielmehr wichtig, von Anfang an auf Augenhöhe zu begegnen und gerne einen fachlichen geprägten Austausch zu führen. Wenn ein solches Gespräch gut verläuft, dann haben sich zwei Menschen in ihren Rollen respektvoll besprochen und das Geben und Nehmen war im Einklang. Klingt gut, erlebe ich aber bis heute nicht immer. Dafür gibt es dann gerne andere Berater (und die gibt es). Passung ist ja aus unterschiedlichen Quellen gegeben oder auch nicht.

Es geht aus meiner persönlichen Sicht darum für ein solches Gespräch innerlich bereit zu sein und jeden Ausgang von vorn herein zu akzeptieren - nicht jedoch jede Aussage oder jede Art der Kommunikation meines Gegenübers.

Der „Wiegetest“

Ein inneres Bild, das mir in den Situationen immer wieder in den Sinn kommt, ist die Waage, auf die ich von meinen Gesprächspartnern oder -partnerinnen gestellt werde. Die Frage hier lautet: „Ist der auch wirklich schwer genug?“ Nicht nur körperlich, sondern hat der andere etwas zu bieten, was hier wirklich gebraucht wird? Gerade die ganz zielorientierten und eng getakteten Gesprächspartner tun so, als hätten sie klare Entscheidungskriterien im Kopf, die es nur gilt zu hinterfragen. Als systemischer Berater und Coach würde ich eher sagen: Welche expliziten und impliziten Glaubenssätze erlebe ich immer wieder? Auf was kommt es also an:

Schnelle Auffassungs- und Kombinationsgabe oder - „Es ist nur gut wenn’s schnell und brilliant ist, alles andere ist Zeitverschwendung“:

Immer wieder scheinen meine Gesprächspartner in Anfangssituationen zu prüfen, ob ich als Berater präsent bin und einzelne Informationen zu einem sinnvollen Gesamtbild verknüpfen kann. Meistens haben diese Menschen selbst eine schnelle Auffassungsgabe und können sehr schnell kognitiv denken. Eine ganzheitliche Betrachtungsweise scheidet schon aus Zeitgründen leider manchmal aus. Lieber schnell, präzise (und oft leider falsch), weil sich dadurch gefühlt eine hohe Arbeitslast bewältigen lässt und sich jede gelöste Einzelaufgabe wie echte Produktivität anfühlt. Dabei ist Problemlösen in Organisationen nicht dadurch besser, indem man viele Detailprobleme hintereinander weg löst, sondern indem man Muster so verändert, dass wiederkehrende Probleme ausbleiben bzw. keine Folgeprobleme entstehen. Das Bedürfnis hinter einer hohen inneren Geschwindigkeit ist, für die eigene Brillanz gesehen zu werden. Wer es in diese Höhen schafft, wird dann ebenfalls anerkannt.

Gute Vorbereitung und Organisationskenntnis oder „wenn ich dem noch meinen Laden erklären muss, dann ist der hier fehl am Platz“:

Manche Entscheider prüfen, ob ein Berater sofort mitreden kann. Sie gehen in Details ihrer Organisation und wollen wissen, ob man sich virtuos darin zurechtfinden kann. Das Bedürfnis dahinter könnte sein: Sie wollen sich darin bestätigt fühlen, dass ein Berater zu ähnlichen Einschätzungen kommt, wie man selbst. Dieses Phänomen ist in der psychologischen Forschung als „confirmation bias“ (= Bestätigungsverzerrung) beschrieben worden: Menschen suchen sich andere, um sich in ihrer Meinung zu bestätigen. Das erhält oder erhöht den Selbstwert, abhängig davon, welchen Wert man einem anderen beimisst.

Aushalten oder „Härte im Gespräch muss so jemand abkönnen, das ist schließlich kein Ponyhof“:

Wie begegnet ein Berater unvorhergesehenen Informationen oder sogar Provokationen. Kann er verbal gut reagieren ohne aus der Ruhe zu geraten? Schlagfertigkeit mit Respekt als Reaktion auf Provokation ist sicher eine Erwartung von manchem Gesprächspartner. Die Art und Weise, wie jemand in dieser Hinsicht agiert, hat viel mit gelernten Verhaltensweisen in der eigenen Berufssozialisierung und gelebter Unternehmenskultur zu tun. Manch hochrangiger Gesprächspartner versucht im Gespräch „Schwachpunkte“ zu finden um sich zu vergewissern: „Auch der wird mir nicht gefährlich.“ Möglicherweise ist dies auch auf die Erhaltung des Selbstwertes zurückzuführen. Insofern ist das übermäßige Gegenhalten aus meiner Sicht keine nützliche Option. Ein erstes Gespräch „zu gewinnen“ führt selten zu einer vertrauensvollen Beratungsbeziehung. Es geht eher darum, aus solchen Dynamiken auszusteigen.

Schnelle Lösungen

werden manchmal verlangt, am besten so, dass sie auf den ersten Blick vielversprechend sind, weil sie überraschend anders sind als eigene Lösungsversuche: Manche Fragen von Top Entscheidern im Wiegetest sollen detektieren, ob ein Berater funktionierende Lösungen mitbringt, an die der Top Entscheider noch nicht gedacht hat: „Sagen Sie mir mal, wie Sie auf das Problem XYZ reagieren würden?“ Dabei wird klar ein Rezept verlangt. Für einen prozessorientierten Berater ist dies das Gegenteil von einem gut gestalteten, gemeinsamen Erkenntnisprozess, der wirklich neue Möglichkeiten eröffnet. Für manche Entscheider ist es jedoch schon neu, einen Berater einzuladen. Häufig wird dieser dann als „Fachberater“ angesehen, da andere Beratungsformen bis zu diesem Zeitpunkt noch gar nicht bekannt sind. Der Wert einer Beratungsleistung bemisst sich dann am „Produkt“ der Beratung und nicht am Prozess. Und wenn Zeiteinsatz mit Geldgewinn oder -verlust gleichgesetzt wird („Zeit ist Geld“) dann kann es nicht schnell genug gehen. Der innere Glaubenssatz eines Entscheiders ist dann die Annahme, dass jeder Berater ein Set von vorgefertigten Lösungen im Köcher hat, die man ihm dann einfach und schnell entlocken kann. Ein eigener Beitrag zur Lösung wird in diesem Fall nicht gesehen, denn verantwortlich für die Lösung ist ja der Berater und nicht der Entscheider. Das Bedürfnis eines Entscheiders nach schnellen Lösungen beruht nach meiner Erfahrung häufig auf der eigenen Einstellung, dass „nichts“ schnell genug geht. Die Beobachterperspektive eines Entscheiders bedeutet häufig, sich wie ein Zuschauer zu fühlen mit der Einschätzung, dass alle strampeln, sich aber „nichts“ bewegt. Der Wunsch nach Geschwindigkeit ist aus dieser Perspektive verständlich, ist aber häufig eher eine Projektion der inneren Ungeduld und lässt die Realitäten der Beteiligten außer Acht.

Perfekte Lösungen

bedeutet, dass eine Lösung oder ein Lösungsversprechen nur „richtig“ ist, wenn es perfekt ist. 80/20 ist keine Option. Das gilt sowohl für die Lösung an sich als auch für die Form. Es gibt Top Entscheider, die Berater immer wieder auffordern neue Szenarien bzw. neue Lösungen zu erarbeiten, um sie dann einem Stresstest zu unterziehen. Die Kernfrage lautet dann: Was ist in diesem Konzept noch nicht beantwortet worden, unabhängig davon, ob eine Antwort für die weitere Entwicklung eines Unternehmensteils wichtig oder hilfreich ist. Der Grad der Perfektion bezieht sich dabei aber nicht nur auf die inhaltliche Tiefe von Konzepten, sondern auch auf die formelle Darstellung. Alles was in dieser Hinsicht gut aussieht wird eventuell auch besser bewertet: Hochglanz PowerPoint Folien mit vielen Unterpunkten werden besser bewertet als handgemalte Flipcharts, die den Überblick bieten. Das Bedürfnis eines Entscheiders hinter dem Wunsch nach perfekten Lösungen liegt nach meiner Erfahrung häufig in der Idee, dass jede Art von Fehler zu vermeiden ist. Dazu gehört eine übermäßige kritische Einstellung gegenüber neuen Ideen oder auch Vorgehensweisen, die bisher noch nicht ausreichend getestet wurden. Manchmal taucht hier der Begriff der „Exzellenz“ auf: Eine übermäßige Betonung „des einzig Richtigen“. Die Annahme ist, dass es nur einen Weg gibt, Themen gut voranzubringen. Entwicklung hat sich dann dem Ziel des einzig Richtigen unterzuordnen. Dass sich Menschen und Organisationen ständig weiterentwickeln und dies nicht nur in Qualität und Geschwindigkeit des Alten, sondern auch in der Etablierung ganz neuer Wege, ist hier zunächst nicht denkbar.

Sicherheit vermitteln

: Wie tritt der Berater auf, um einem Top Entscheider Sicherheit und Machbarkeit der Problemlösung zu vermitteln ohne sich als Besserwisser zu präsentieren? Wieder eine Dilemma Situation in der sich Gespräche mit Top-Entscheidern bewegen. Einerseits wird manchmal sehr klar gemacht, wer hier führt und entscheidet. Die wenigsten Top Entscheider sind im ersten Gespräch explizit in der Lage anzuerkennen, dass sie selbst oft unter Unsicherheit agieren. Andererseits wird häufig vom Berater implizit verlangt, dass er Sicherheit bietet ohne für den Entscheider „gefährlich“ zu werden. Gefahr droht übrigens nicht darin, dass ein Berater die Rolle übernehmen könnte, sondern vor allem darin, dass ein Entscheider in seinen Aktivitäten durch den Berater diskreditiert wird. Aus diesem Grund bin ich der festen Überzeugung, dass es nicht hilfreich ist, einen Entscheider, auch wenn er sich gegen einen Berater (oder noch schlimmer gegen mich als Berater) entscheidet als nicht kompetent zu diskreditieren. Die meisten Auftraggeber wollen in meiner Erfahrung ihre gefühlte Sicherheit mit der Hilfe eines Beraters erreichen. Eine offene Konfrontation im ersten Gespräch ist hier aus meiner Sicht nicht hilfreich. Impulse oder Anregungen schon eher.

Die „Extra-Meile“

: Wie ist ein Berater motiviert, um sich mit sehr großem Aufwand besonders für seinen Kunden einzusetzen? Der Satz könnte lauten: „Wenn Du mit mir zusammenarbeiten willst, geht das nur, wenn Du dich anstrengst.“ Manchmal ist das Bedürfnis nach bedingungsloser Unterstützung verborgen in der Frage: „Kann ich Sie auch außerhalb der Geschäftszeiten erreichen?“ Ich selbst gehe davon aus, dass Top-Führungskräfte sehr bewusst und fokussiert mit ihrer Zeit haushalten. Es gibt ein Bewusstsein darüber, dass jede Minute im Leben eines Top-Entscheiders gut verbracht sein will. Bezogen auf den inneren Lebensentwurf und die starke Tendenz zur Beurteilung von Menschen könnte die Haltung entstehen, dass der Wert der eigenen Zeit, den Wert der Zeit der anderen bei weitem übersteigt und die Befriedigung eigener Bedürfnisse Vorrang hat, vor der Befriedigung der Bedürfnisse anderer. Seit meiner Zeit als Vorstandsassistent weiß ich um diesen Effekt, der manchmal dazu führt, dass Top-Entscheider eine ausgeprägte Neigung haben, andere dazu zu bringen ihre Akzeptanz eines anderen Menschen von dessen unbedingter Leistung abhängig zu machen. Dahinter liegt meist ein Glaubenssatz der geliebt werden mit Leistung koppelt, der dann nach außen projiziert wird. Es geht jedoch hier nicht darum, dass jede Leistung ungut mit Liebe verknüpft wird (es ist grundsätzlich nichts falsch an Leistung). Es geht hier um die Erwartung, dass ständig übermäßige Leistung oder extra-Leistung verlangt wird.

Bedingungslose Akzeptanz

von Seiten des Beraters („Blinder Gehorsam“): Wie sehr kann ein Berater mit einer Extravaganz oder einer „Grauzone“ oder sogar offensichtlichen Regelverstößen umgehen? Denn ein König steht über dem Gesetz… Man könnte diesen Glaubenssatz auch so formulieren: „Wir können nur zusammenarbeiten, wenn Du alles für mich tust. Loyalität steht dann über Regeln.“ Dieser Wunsch nach Akzeptanz durch Andere wird schon früh geprägt. In Top-Positionen ist möglicherweise die Konkurrenz groß, was diesen Wunsch vielleicht noch verstärkt. Wer nicht 100% für mich ist, ist gegen mich, unabhängig von Verantwortung oder Regeln.

Finanzieller Nutzen über alles

: Finanzieller Benefit steht (anscheinend) über allem anderen: Welche Einstellung oder vielmehr, welcher Beitrag ist ein Berater im Stande einer Top Führungskraft zu liefern, die mehr einbringt als die Kosten? Was ist der Business Case von Beratung? Natürlich kann jede Investition in die Leistung eines anderen auch in dieser Form betrachtet werden. Das Problem: Wenn der Return on Invest ausschließlich dem Berater angelastet wird, wird die Organisation und ihre Vertreter von ihrer Verantwortung entlastet. Der finanzielle Benefit ist immer eine Gemeinschaftsleistung und auch hier wäre es nicht hilfreich, ausschließlich den Berater zu „belohnen“ durch Beteiligung am Umsatz oder an den vermiedenen Kosten.

„Die Guten und die Schlechten“

: Die Organisationswelt teilt sich nach diesem Glaubenssatz in gut und schlecht und damit sehr schwarz/weiß ein. Es gibt eher weniger „Gute“ und mehr „Schlechte“ (Menschen, Mitarbeiter). Die spannende Frage bei Guten und Schlechten ist: Wer hat diese Menschen eingestellt und zu welchem Zweck? Die Frage taucht dann im ersten Gespräch wieder auf: Gehört der Berater zu den „Guten“? Manchmal zeichnen sich die „Schlechten“ dadurch aus, dass sie in der gemeinsamen Geschichte mit dem Top Entscheider einen wesentlichen Fehler gemacht haben, der so schwer wiegt, dass er nicht entschuldigt werden kann. Unversöhnlichkeit setzt Deutungshoheit voraus, d.h. das eigene Wissen was gut und was schlecht ist wird hier verabsolutiert. Wahrheit steht über Wirklichkeit und das ist eine gute Voraussetzung für den Glauben an Determinismus. Das Bedürfnis hinter der Einteilung der Welt in „die Guten und die Schlechten“ liegt in der Berechenbarkeit eines Gesprächspartners: Was von „den Guten“ kommt ist immer gut, was von „den Schlechten“ kommt ist immer minderwertig. Damit kann man einfacher entscheiden und muss auch nicht mehr prüfen, wem man aus welchem Grund vertraut. Außerdem ist ja die Ursache allen Übels in andere projiziert. Und wer die Deutungshoheit hat (also die Bewertung ausspricht) gehört auf jeden Fall zu den Guten.

Was ist Emergenz?

Emergenz kann erst einmal lexikalisch so definiert werden: Er bedeutet sinngemäß Auftauchen, Emportreten, Sichtbarwerden. Gleichzeitig beschreibt der Begriff der Emergenz ein Phänomen aus der Systemtheorie: Er beschreibt das selbstorganisierte Entstehen von neuen geordneten Strukturen. Meistens ist Desorganisation oder eine gewisse Unordnung bzw. ein Zustand des Chaos notwendig, damit Emergenz stattfindet. Was in emergenten Prozessen auftaucht kann dabei nicht durch Analyse durchdrungen und durch Synthese entwickelt werden. Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile. Emergenz ist konkret ein Ereignis, in dem neue Wege, Möglichkeiten und Lösungen auftauchen, die durch Analyse und Expertenbefragung nicht oder nur nach sehr langer Zeit entstanden wäre. Der Vorteil liegt auf der Hand: In einer Welt, die sich immer schneller dreht kann man nicht mehr auf Expertise warten. Denn möglicherweise hat sich die Welt schon weiterentwickelt, die Expertise würde nicht mehr zum Problem passen. Oder sie wäre nur schwierig weiter an eine sich konstant verändernde Welt anpassbar. Diejenigen, die eine Lösung implementieren müssen sind nicht ausreichend an der Entwicklung der Lösung beteiligt, so dass der Transfer zu schwierig oder langwierig ist.

Emergenz ist damit der Meilenstein im Entwicklungsweg von organisierten Systemen in einer komplexen Welt. Mit zu viel Analyse und zu wenig Emergenz sinken sowohl die Anpassungsfähigkeit, als auch die Anpassungsgeschwindigkeit von organisierten Systemen. Zu starre Systeme können in stark verändernden Umwelten nicht bestehen und desintegrieren, statt sich zu erneuern.

Was verhindert Emergenz?

Determinismus ist eine Haltung, die Emergenz nahezu verhindert. Es ist die Weltsicht, die davon ausgeht, dass man nur genügend Informationen benötigt, um zukünftige Zustände vorherzusagen. Das würde beispielsweise bedeuten:

Wenn man genügend Marktforschung betreibt, dann könnte man erkennen, welche Produkte man für die Zukunft entwickeln muss.

Wenn man genügend Informationen über die Entwicklung von Finanzmärkten zusammenträgt, dann könnte man entscheiden welche Investitionen heute getätigt werden könnten.

Wenn man nur genügend über eine Person weiß, dann kann man vorhersagen, ob jemand ein guter Mitarbeiter sein wird, sich als Ehefrau/Ehemann eignet oder welche Bedürfnisse oder Krankheiten jemand entwickelt.

Die Welt wird also als „deterministisch“ (vorherbestimmt) gesehen, weil hinreichende Ursachen vorliegen, die bestimmte Effekte nach sich ziehen.

Determinismus als Haltung vereinfacht unseren Umgang mit der Welt. Die Annahme, dass nur ausreichend Information verarbeitet werden muss, um zuverlässigen Entscheidungen zu treffen wird durch unseren Alltag ständig widerlegt, denn wenn jemand Corona hätte kommen sehen, dann wäre die Pandemie niemals in der Form ausgebrochen und Gegenmaßnahmen hätten rechtzeitig ergriffen werden können. Determinismus als Haltung entspringt aus meiner Sicht dem Wunsch nach einer kontrollierbaren und vorhersagbaren Umwelt und führt zu Sichtweisen, die widersprüchliche Sachverhalte, Emotionen und andere Dynamiken ausblenden. Determinismus ist oft auch Ausdruck von niedriger persönlicher mentaler Energie oder dient der Ersparnis mentaler Energie bzw. dem Willen, sich der Welt in allen ihren Ausdrucksformen zu stellen.

Determinismus begrenzt unser Denken und Handeln. Ebenso unsere Offenheit für wesentliche menschliche Beziehungen. Die meisten Menschen pflegen Beziehungen zu anderen erwachsenen Personen. Der Kreis der Beziehungen erweitert sich im Laufe eines Lebens im Erwachsenenalter meist nicht sonderlich. In professioneller Hinsicht verläuft das oft ähnlich: Menschen, die das eigene Weltbild bestätigen, werden bevorzugt. Die 10 hinderlichen Glaubenssätze im Kapitel „Wiegetest“ zeigen, wie sich Top Entscheider in ihren hierarchischen Positionen von anderen Menschen abtrennen können. Manche mit ausreichendem Bewusstsein beschreiben sich als „einsam an der Spitze“. Schließlich höre ich oft, dass man sich ja in der Rolle als Vorstand nicht um „jeden kümmern könne“.

Wie entsteht Emergenz? Wie kann man sie fördern?

Ich würde diese Frage gerne aus drei Perspektiven beantworten:

Individuelle Voraussetzungen

Erfolgsfaktoren im Team

Kontext für Emergenz

Individuelle Voraussetzungen für Emergenz

Emergenz ist ein Phänomen, d.h. ein Ereignis bzw. eine bestimmte Form des Erlebens von Menschen. Zunächst einmal kann ein Mensch, der mit anderen Personen Emergenz ermöglichen möchte, sich selbst so steuern, dass Neues auftauchen kann. Es gibt vier Bedingungen für Emergenz bei Menschen, die sich in einen emergenzorienten Visions-, Entwicklungs-, Innovations- oder Problemlösungsprozess begeben:

Hohes Maß an Sinnlichkeit (gemeint ist die Fähigkeit mit allen Sinnen zu beobachten).

Gegenwärtiges Bewusstsein (gemeint ist die Fähigkeit, aktuelle Präsenz vor Erinnerungen und lang Gelerntem zu stellen, d.h. sich geistig im hier und jetzt aufzuhalten und nicht im Wissen der Vergangenheit oder im Wünschen an die Zukunft).

Verstehende, offene Haltung (Verstehen bedeutet, sich selbst zu öffnen und die eigenen Bewertungen immer wieder hintenanzustellen oder aufzugeben um neue Zusammenhänge zu erkennen)

Tiefe Verbindung zu anderen (gemeint ist, gemeinsam auf Augenhöhe mit anderen empathisch verbunden zu sein).

Erfolgsfaktoren im Team

Aber auch auf Teamebene gibt es sinnvolle Perspektiven, die zeigen, was es braucht um Emergenz zu ermöglichen. An dieser Stelle möchte ich dafür einen Rückgriff auf die Innovationsforschung machen, an der ich selbst als Organisationspsychologe mitwirken durfte. Bereits 1999 konnte ich in einer breiten Studie anwendungsorientiert erheben, welche Teamklimafaktoren für das Auftreten von Innovation hilfreich sind (Schwemmle, M. (1999). Innovation in Teams). Ich arbeitete mit 24 Teams in einem Großkonzern und konnte ein nützliches Instrument, das Team Klima Inventar evaluieren, das sich bis heute als valide erweist.

Abbildung 1: Dimensionen und Subskalen des Teamklima-Inventars

Die Faktoren Vision, Aufgabenorientierung, partizipative Sicherheit und Unterstützung für Innovation erhöhen dabei die Wahrscheinlichkeit für Innovation, also für neuartige Lösungen von komplexen Problemen. Es wurde damals schon deutlich, dass man nicht durch die rigide Einhaltung eines gemeinsamen Arbeitsprozesses neue Lösungen entwickelt, sondern dass das Klima in einem Team der entscheidende Faktor ist. Am Klima in einem Team ist jedoch jeder der zum Team gehört beteiligt. Also ist die Frage spannend, in welcher Art und Weise eine Top Führungskraft zu Klima und letztendlich zu gelebter Kultur beiträgt. Die Art und Weise der Interaktion ist entscheidend. Was ich 1999 noch nicht gesehen habe, aber jetzt nach 21 Jahren intensiver Praxis mit Leitungsteams und meiner eigenen langjährigen Führungserfahrung mir sehr deutlich geworden ist: Vision, Aufgabenorientierung, partizipative Sicherheit und Unterstützung für Innovation ist ein Ergebnis eines gemeinsamen Prozesses und keine Vorgabe eines Top Verantwortlichen. Gerade heute in Zeiten von Empowerment und Selbstorganisation geht es darum, dass alle Beteiligten ihre Interaktion so gestalten, dass diese vier Erfolgsperspektiven eine maximal mögliche Ausprägung erfahren. Oder um es klar zu sagen: Heute geht kein Manager in ein Meeting und sagt: „Heute lebe ich verstärkt partizipative Sicherheit“. Er wird sagen: „Heute will ich zu partizipativer Sicherheit beitragen.“ Es wird ihm z.B. gelingen, in dem er Reflexions- und Feedbackprozesse anregt. Und was ihm innerlich hilft, um das zu bewerkstelligen sind die vier oben beschriebenen inneren Haltungen.

Kontext für Emergenz

Wie ich aus meiner eigenen Berufspraxis weiß und das auch als Ausbilder für systemische Organisationsentwicklung lehre, wird der Einfluss von Individuen und Teams systematisch überschätzt und der des Kontextes systematisch unterschätzt. Zum Kontext gehört alles was sich in einem Moment um Menschen in einer Organisation, einer Kultur und einer Gesellschaft befindet, aber auch die Räumlichkeiten, in denen gemeinsam gearbeitet wird. Braucht es einen speziellen „Raum für Emergenz“? In meiner Zeit im Großkonzern durfte ich als Projektleiter einmal ein „Innovationlab“ entwickeln, in dem wir dort allerlei teure Konferenztechnik einbauten und Spielzeuge aufhäuften. Ich glaube nicht daran, dass ein solcher Raum sich durch spezielle „Einbauten“ auszeichnet. Er muss aus meiner Sicht vor allem ermöglichen, dass sich Menschen gut begegnen und ungestört Dialog halten können und anschließend gemeinsam etwas zu erarbeiten. Dazu ist die Atmosphäre aus meiner Sicht entscheidender als die technische Ausstattung. In den heutigen Zeiten ist sogar die Frage, ob sich emergente Prozesse in virtuellen Umgebungen gestalten lassen. Das hat aus meiner Sicht sehr stark damit zu tun, in welcher Art und Weise Vertrauen und Vertrautheit gewachsen ist, was mit großer Wahrscheinlichkeit nur dadurch funktioniert, in dem Menschen sich bereits persönlich begegnet sind. Aber auch hierzu wird momentan viel geforscht und es mag sein, dass es darauf bald mehr wissenschaftliche Ergebnisse gibt, zumal zurzeit (es ist im Moment die Hochzeit von Corona) ungewöhnlich viel virtuell gearbeitet wird. Ein Forschungsergebnis kann ich hier jedoch teilen: Es handelt sich um die sogenannte „Allen Kurve“ benannt nach ihrem Entdecker Prof. Thomas J. Allen, der am Massachusetts Institute of Technology entdeckte, dass der Zusammenhang zwischen Kommunikation signifikant von der Entfernung der Menschen abhängt und exponentiell ist (https://de.wikipedia.org/wiki/Allen-Kurve). Bereits in den 1970er Jahren konnte er nachweisen, dass Kommunikation über einer Distanz von 5 Metern signifikant absinkt. Moderne Forschung vor der Corona Krise zeigt übrigens ähnliche Effekte: „Je öfter wir jemanden von Angesicht zu Angesicht sehen, desto wahrscheinlicher ist es, dass wir diesen Menschen auch anrufen oder über ein anderes Medium mit ihm kommunizieren.“ Oder er fasst seine Ergebnisse in einer modernen Version so zusammen: „Unsere Daten (zeigen) einen Abfall bei der Verwendungshäufigkeit aller Kommunikationsmedien mit zunehmender Distanz.“ So scheint physische Präsenz in einem Raum, der hochwertige Begegnung zulässt aus meiner Sicht eine wichtige Kontextbedingung. Nicht jeder Konferenz- oder Besprechungsraum eignet sich in den Organisationen dazu, zumal die Bedeutung oft von Erinnerungen der Organisationsmitglieder an frühere Begegnungen manchmal nicht geeignet ist, um sich unvoreingenommen zu begegnen.

Zum Abschluss: Wie man einen CFO von emergentem Vorgehen überzeugt…

Ich möchte zum Abschluss in einer kurzen Vignette ein Gespräch mit einem CFO wiedergeben, in dem es mir gelungen ist, einen sehr linear denkenden CFO von emergentem Vorgehen zu überzeugen. Das Gespräch hat tatsächlich so ähnlich stattgefunden. Ich will damit niemanden belehren („schau so geht es“) noch ein Rezept ausstellen („mach es so, dann läuft es“). Ich möchte ein Beispiel geben an dem jeder Berater, der vor einer ähnlichen Herausforderung steht Maß nehmen und selbst weiterdenken kann.

An einem Montagnachmittag um 15 Uhr ist ein Gesprächstermin mit einem CFO geplant, der ein Transformationsprojekt im Finanzbereich beauftragen möchte. Es geht darum, Kostenbewusstsein in der Organisation als Ganzes zu fördern und einen Kulturwandel in seiner Finanzorganisation einzuleiten. Ich bin 15 Minuten zu früh da und werde von der Sekretärin begrüßt, welche die Assistentin anruft. Die Assistentin entschuldigt sich dafür, dass ich leider noch länger warten müsse, weil der Termin nicht pünktlich starten könne. Dreißig Minuten nach Terminbeginn werde ich von ihr abgeholt - mit einem großen Ordner in der Hand voller Papier auf der mein Name steht. Es ist ein Erstgespräch und ich frage mich, was da wohl alles drin ist.

Auf dem Weg vorbei im Vorzimmer darf ich meinen Mantel ablegen. Wie in vielen Vorstandsbüros verbreitet sich der gediegene Charme von Professionalität der USM - Möbel. Es gibt wenig, was darauf hinweist, wer hier seine Arbeit tut - keine persönlichen Artefakte. Aus dem Büro kommen drei Menschen, deren Blicke mir sagen, wie anstrengend das letzte Meeting wohl war - und der Duft von Anstrengung und Konflikt schlägt mir entgegen. Mein Gesprächspartner zieht sich das Jackett wieder an und holt mich an der Tür mit Handschlag ab, wir begrüßen uns und er steigt auf dem Weg zum Besprechungstisch sofort ins Gespräch ein.

CFO: „Guten Tag, entschuldigen Sie die Wartezeit. Das Gespräch war wichtig, wir mussten unbedingt Ergebnisse erzielen:“

Ich: „Guten Tag, ja, manches kann nicht warten.“

CFO: „Manchmal muss man den Leuten Beine machen. Sie sind ja Experte für Kulturentwicklung. Sie kennen das sicher, dass man andere antreiben muss um die Geschwindigkeit zu halten.“

Ich: „In manchen Kulturen ist das ein Muster. Wenn keiner treibt, geht nichts voran. In anderen Kulturen beginnt der Stillstand, wenn einer zu viel treibt.“

Wir setzen uns und mein Gesprächspartner bietet mir Wasser an.

CFO: „Das kann ich mir jetzt gar nicht vorstellen, dass man von oben nicht treiben muss. Nach meiner Erfahrung muss man von oben immer treiben, sonst bekommt man keine Ergebnisse. Vielleicht kann man sogar nicht genug treiben.“

Ich: „Ich verstehe, dass Sie bisher vielleicht keine andere Erfahrung machen konnten. In meiner Zeit im Großkonzern konnte ich mir das auch nicht vorstellen. Zu viele Erfahrungen zeigten Immer das gleiche Ergebnis. Ich war neugierig etwas anderes zu entdecken und es gibt andere Beispiele.“

CFO: „Das sind doch sicher nur Start-ups oder vielleicht Unternehmen in anderen Branchen aber nicht ein solches Unternehmen wie das unsere in der konservativen Finanzbranche.“

Ich: „Es ist vielleicht nicht die Frage, wer das schon geschafft hat und wer nicht. Für mich ist wichtig zu erfahren, was Sie schaffen wollen. Und vielleicht sind Sie der erste in der Branche, der eine neue Kultur etabliert.“

CFO: „Der Erste zu sein ist immer die teurere Variante. Lassen wir doch andere zuerst die Fehler machen, dann können wir es einfach gleich richtig machen.“

Ich: „Auch den Gedanken kann ich nachvollziehen. Allerdings ist das mit der Kultur so eine Sache: Man kann sie nicht einfach so auf andere Menschen übertragen. Es ist viel teurer weil ineffektiv, wenn Sie einen Kulturleitfaden entwickeln oder kaufen und erwarten, dass jeder die neue Kultur nach der Lektüre lebt.“

CFO: „Wie wollen Sie denn hier die Kultur entwickeln? Und seien Sie sich im Klaren darüber, das sind alles gestandene Leute hier, die brauchen kein Ringelpietz mit Anfassen.“

Ich: „Wenn ihnen einer versprochen hat, dass er für Sie die Kultur entwickeln wird, dann hat er gelogen. Keiner kann Kultur für einen anderen entwickeln. Ich möchte Ihnen mal einen radikalen Gedanken anbieten: Was wäre, wenn Sie die Kultur selbst entwickeln? Gerne mit meiner Unterstützung.“

CFO: „Das wäre ja noch schöner, dann könnte ich gleich alles selber machen. Wofür brauche ich Sie dann überhaupt?“

Ich: „Berechtigte Frage. Wenn Sie es selbst könnten, dann hätten Sie es schon getan. Kultur entsteht zwischen Menschen. Kultur wird gelernt durch Tun, nicht durch darüber lesen oder abschreiben. Sie machen Kultur jeden Tag, ob sie wollen oder nicht. Es entstehen kulturelle Muster, die sich einschleifen wie in einer jahrelangen Ehe. Alle haben sich aneinander gewöhnt und machen die Dinge wie immer. Veränderung beginnt am besten an der Spitze einer Organisation und da kommen Sie ins Spiel. Keine Armee von Change Agents ändert Kultur so wirkungsvoll wie die Spitze eines Unternehmens.“

CFO: „Das klingt anstrengend. Ich brauche jemanden, der sagt wie es hier gehen soll."

Ich: „Damit es so zugeht, wie der Berater es will? Ich sorge dafür, dass es so zu geht wie Sie es wollen und die Mitarbeiter in ihrer Organisation und ihre Kunden es brauchen. Und ich helfe Ihnen beim Wie, also in welchen Schritten und mit welchen Formaten es geht.“

CFO: „Das klingt schon besser. Also, dann sagen Sie mir mal, wie das hier geht!“

Ich: „Im ersten Schritt möchte ich mit Ihnen den Business Case für Kultur entwickeln. Erst einmal nur mit ihnen und vielleicht mit Vertrauten. Was bringt uns eine Kulturveränderung? Warum sollten wir uns bewegen?“