Systemisches Coaching E-Book

Martina Angela Friedl

• Herausgeber: Junfermann Verlag
• Kategorie: Geisteswissenschaft
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 217

Veröffentlichungsjahr: 2022

Beschreibung

Einführung ins systemische Coaching Systemisches Coaching ist als Beratungsformat in unterschiedlichsten Bereichen hoch erfolgreich. Viele systemische Coaches sind am Markt aktiv, noch mehr interessieren sich für eine Ausbildung. Aber was macht systemisches Coaching im Detail aus? Und vor allem, wie kann man es erlernen und anwenden? Dieses Buch hilft Ihnen, den systemischen Ansatz in Theorie und Praxis zu verstehen und entsprechende Coachingtechniken anzuwenden. Es umfasst: • einen detaillierten Überblick über die Theorieentwicklung im systemischen Feld in Abgrenzung zu anderen Theorien, • eine Beschreibung der Charakteristika des systemischen Coachings wie Haltungen und Coaching-Formate, • eine ausführliche Zusammenstellung von Coaching-Instrumenten für Anfänger und Fortgeschrittene, • konkrete Anleitungen zum Einüben der einzelnen Coaching-Instrumente sowie • Ideen, wie systemisches Coaching im Führungsalltag hilfreich sein kann.

Leseprobe

Martina Angela FriedlSystemisches Coaching

Reihe Coaching Skills kompakt Band 10

Über dieses Buch

Einführung ins systemische Coaching 

Systemisches Coaching ist als Beratungsformat in unterschiedlichsten Bereichen hoch erfolgreich. Viele systemische Coaches sind am Markt aktiv, noch mehr interessieren sich für eine Ausbildung. Aber was macht systemisches Coaching im Detail aus? Und vor allem: Wie kann man es erlernen und anwenden? 

Dieses Buch hilft Ihnen, den systemischen Ansatz in Theorie und Praxis zu verstehen und entsprechende Coachingtechniken anzuwenden. 

Es umfasst: 

einen detaillierten Überblick über die Theorieentwicklung im systemischen Feld in Abgrenzung zu anderen Theorien, eine Beschreibung der Charakteristika des systemischen Coachings wie Haltungen und Coaching-Formate, eine ausführliche Zusammenstellung von Coaching-Instrumenten für Anfänger und Fortgeschrittene, konkrete Anleitungen zum Einüben der einzelnen Coaching-Instrumente sowie Ideen, wie systemisches Coaching im Führungsalltag hilfreich sein kann.

Dr.in Martina Angela Friedl ist systemische Organisationsberaterin, Trainerin, Coach sowie systemische Therapeutin. Seit vielen Jahren bildet sie angehende Coaches aus. Sie ist Mitglied in der Österreichischen Arbeitsgemeinschaft für Systemische Therapie und Systemische Studien.

Copyright: © Junfermann Verlag, Paderborn 2022

Coverfoto: © cagkansayin (www.istockphoto.com)

Covergestaltung / Reihenentwurf: Junfermann Druck & Service GmbH & Co. KG, Paderborn

Satz, Layout & Digitalisierung: Junfermann Druck & Service GmbH & Co. KG, Paderborn

Alle Rechte vorbehalten.

Erscheinungsjahr dieser E-Book-Ausgabe: 2022

ISBN der Printausgabe: 978-3-7495-0353-7

ISBN dieses E-Books: 978-3-7495-0354-4 (EPUB), 978-3-7495-0356-8 (PDF), 978-3-7495-0355-1 (EPUB für Kindle).

Vorwort

Systemisches Coaching ist als Beratungsformat für berufliche Fragen höchst erfolgreich. Entsprechend beliebt ist diese Berufssparte. Eine Menge systemische Coaches sind bereits auf dem Markt aktiv und es gibt eine Vielzahl von Ausbildungsmöglichkeiten – seit Jahren boomen die Lehrgänge. Die Literatur zum Thema ist umfangreich, solange Bücher zu einzelnen Aspekten des systemischen Coachings gebraucht werden (etwa zu Führungsfragen oder als Hilfe im Projektmanagement). Sucht man hingegen eine praxisorientierte Einführung ins systemische Coaching, nimmt die Auswahl schlagartig ab. Hier soll dieses Buch Abhilfe schaffen.

Seit vielen Jahren leite ich Ausbildungen zum*zur systemischen Coach bzw. Berater*in und habe ein eigenes Konzept dafür entwickelt, wie ich systemisches Coaching vermittele und praktisch erlebbar mache. Auf Grundlage dieser Praxiserfahrungen entstand die vorliegende Einführung. Sie finden darin die komplexe Theorie in leicht verständlicher Form dargelegt und sicherlich werden Sie meine Begeisterung für systemisches Denken und Handeln herauslesen können – und dadurch selbst einen guten Zugang zur entsprechenden Haltung einer*s systemischen Coach*es finden. Damit haben Sie alle wichtigen Grundlagen zur Hand und einen Überblick über Anforderungen und Techniken im systemischen Coaching. Mithilfe weiterführender Literaturhinweise können Sie Ihr Wissen zu den angesprochenen Themen dann je nach Bedarf vertiefen.

Ein Buch für Anfänger*innen und Fortgeschrittene

Wenn Sie sich erstmals mit systemischem Coaching auseinandersetzen, sollten Sie mit den theoretischen Grundlagen starten (Teil I). Erst mit diesem Hintergrundwissen werden Sie viele meiner Hinweise zum Einsatz der im zweiten Teil beschriebenen Methoden nachvollziehen und einordnen können. Dieser zweite Teil startet mit einem Überblick über das Handwerkszeug, das Sie als systemische*r Coach beherrschen sollten. Es folgt eine Zusammenstellung systemischer Interventionen für bestimmte Themen und Fragestellungen.

Wenn Sie bereits systemische*r Praktiker*in sind, lesen Sie das Buch ruhig quer und konzentrieren Sie sich auf Passagen, die Ihnen aktuell weiterhelfen. Zusätzlich lade ich Sie ein, die aufgeführten Interventionsmöglichkeiten an Ihre Bedürfnisse und Fragestellungen anzupassen. Eine Idee, wie Sie dabei im Rahmen des systemischen Coachings bleiben, werden Sie nach der Lektüre dieses Buches haben.

Ich wünsche Ihnen viel Freude, interessante Erkenntnisse und erfolgreiche Coaching-Prozesse. Über Anmerkungen und Rückmeldungen zum Buch (an [email protected]) freue ich mich sehr: Lassen Sie mich wissen, wie Ihnen die Umsetzung der beschriebenen Interventionen gelingt!

Ihre

Martina A. Friedl

TEIL I: THEORETISCHE GRUNDLAGEN

„Nichts ist schließlich so praktisch wie eine gute Theorie.“

(übersetzt nach Kurt Lewin)

Die Einführung ins systemische Coaching beginnt mit einer Erörterung des Konzepts Coaching. Sie erhalten einen Überblick darüber, was dieses Beratungsformat ausmacht und von anderen Formen der Beratung wie zum Beispiel der systemischen Psychotherapie abgrenzt. Ebenfalls finden Sie in diesem Teil des Buches eine Zusammenfassung der wichtigsten theoretischen Konzepte des systemischen Coachings und eine Beschreibung essenzieller systemischer Haltungen. Zusätzlich beschreibe ich unterschiedliche Settings, in denen Coaching aktuell stattfindet.

Alles nur „graue Theorie“? Im Gegenteil! Ich lade Sie ein, die folgenden Kapitel aufmerksam zu lesen und – sobald Sie sich praktisch als systemische*r Coach betätigen – wieder darauf zurückzukommen. Sie werden erstaunt sein, wie hilfreich die theoretischen Impulse in der Praxis sind und wie sich Theorie und Praxis wechselseitig erschließen. Die Theorie eröffnet sich einem am besten über das Umsetzen und die Wiederholung. Dadurch geht sie in Fleisch und Blut über und kann passend zum jeweiligen Kontext eingesetzt werden: „Nichts ist schließlich so praktisch wie eine gute Theorie“ (Fritz B. Simon, 2012, persönliche Notizen).

1. Das Konzept Coaching

1.1 Allgemeine Definition

Coaching hat sich als Methode seit den 1980er Jahren etabliert, sowohl das Angebot als auch der Markt dafür wachsen rasant. Laut einer Studie der International Coaching Federation (ICF) arbeiteten im Jahr 2019 rund 71.000 Personen weltweit als Coach. Die meisten davon praktizierten in Nordamerika, gefolgt von Westeuropa. Seit 2015 war die Zahl um 33 Prozent gestiegen (ICF, 2020), für den deutschsprachigen Raum wird eine weiterhin positive Entwicklung prognostiziert (Stephan & Rötz, 2017).

Nach wie vor ist der Begriff allerdings – im Gegensatz zu anderen beratenden Tätigkeiten und Gesundheitsberufen wie der Psychotherapie, der klinischen Psychologie oder in Österreich der Lebens- und Sozialberatung – nicht durch ein Berufsgesetz definiert und geschützt. In der Literatur findet man daher auch unterschiedliche Definitionen des Begriffs. Ich stelle hier zwei aus meiner Sicht sehr treffende vor:

Coaching ist die professionelle Beratung, Begleitung und Unterstützung von Personen mit Führungs- bzw. Steuerungsfunktionen und von Expert*innen in Unternehmen und Organisationen. Zielsetzung von Coaching ist die Weiterentwicklung individueller oder kollektiver Lern- und Leistungsprozesse primär im beruflichen Kontext. Inhaltlich kombiniert Coaching individuelle Unterstützung zur Bewältigung verschiedener Anliegen und persönliche Beratung. In einer solchen Beratung werden Klient*innen angeregt, eigene Lösungen zu entwickeln.

(Vgl. Website des Deutschen Bundesverbandes für Coaching: https://www.dbvc.de/der-verband/ueber-uns/definition-coaching, August 2021.)

„Coaching ist zum einen die individuellste Form von Personalentwicklung und eröffnet zum anderen einen Raum für Reflexion über Freud und Leid sowie aktuelle Ambitionen im Beruf“ (Schreyögg, 2012, S. 20).

Mit diesen beiden Definitionen sind aus meiner Sicht alle wichtigen Stichworte zur Beschreibung von Coaching genannt. Sowohl Zielsetzung und Zielgruppe sind beschrieben als auch wichtige Charakteristika systemischen Arbeitens: Klient*innen werden dabei begleitet, ihre eigenen Lösungen zu entwickeln. Dies geschieht durch gemeinsame Reflexion und auch den einen oder anderen Impuls durch den*die Coach.

1.2 Definition des systemischen Coachings

Wie bei den meisten anderen Beratungsformen ist das Hauptinstrument auch des systemischen Coachings das Gespräch. Dabei liegt das Augenmerk darauf, gemeinsam (also durch Coach und Klient*in) Klarheit über den Status quo herzustellen, Ziele zu definieren und Veränderungsmöglichkeiten zu finden.

Zu einem systemischen Coaching wird eine Beratungssituation, indem die beratende Person bestimmte Methoden einsetzt und eine bestimmte mentale Haltung einnimmt. Diese Methoden beziehen sich auf die Systemtheorie und den Konstruktivismus. Eine vertiefte Auseinandersetzung mit diesen Theorien ist daher für jede*n systemische*n Coach essenziell. Kapitel 2 liefert Ihnen die wichtigsten Eckpfeiler des systemischen Denkens und Handelns. Auf dieser Basis können Sie eine Vorstellung von systemischem Arbeiten entwickeln.

Charakteristisch für systemisches Arbeiten ist unter anderem das konsequente Einbringen neuer (manchmal auch überraschender oder sogar provokativer) Sichtweisen auf die Ausgangslage bzw. das geschilderte Problem durch den*die Coach, das sogenannte Reframing.

Einen weiteren wichtigen Eckpfeiler systemischer Arbeit bildet die Auffassung, dass Sprache Wirklichkeit schafft und damit die Handlungsmöglichkeiten des Menschen erweitert oder einschränkt. Viele systemische Coaches nehmen sehr sensibel wahr, mit welchen Worten jemand Probleme und mögliche Lösungen beschreibt. Was auf den ersten Blick wie Wortklauberei wirkt, entfaltet letztendlich große Wirkung. Es ist eben ein Unterschied, ob jemand von einem „Berg von Arbeit“ spricht, der unbezwingbar erscheint, oder von einer „Reihe von Aufgaben“, die Schritt für Schritt erledigt werden sollen.

Aus der systemischen Familientherapie hat das systemische Coaching den Blick auf das soziale System übernommen, in welchem Schwierigkeiten erlebt bzw. Veränderungen angestrebt werden, also auf die Familie bzw. auf Teams, Abteilungen, Organisationen. Systemische Coaches fragen daher häufig nach den Personen rundherum – beteiligt und (vermeintlich) unbeteiligt –, verwenden dazu grafische Darstellungen wie Organigramme oder lassen sich die genaue Struktur sozialer Systeme über das Aufstellen von Gegenständen erklären. Vielfach fragen sie auch nach den Gedanken anderer, nicht beim Coaching anwesender Personen, z. B. „Was würde Ihre Vorgesetzte jetzt dazu sagen?“, „Was denken Sie, welche Ziele Ihr Kollege verfolgt?“.

Durch die Fokussierung auf soziale Systeme in ihrer Gesamtheit rücken auch Wechselwirkungen ins Zentrum der Aufmerksamkeit. Im systemischen Arbeiten geht man davon aus, dass Mitglieder einer Familie oder Organisation sich gegenseitig auf vielfältige Art und Weise beeinflussen. Gerade in schwierigen zwischenmenschlichen Situationen ist aus systemischer Sicht nicht festzustellen, zu welchem Zeitpunkt, an welchem Ort oder mit welcher Person die Probleme begonnen haben. Vielmehr gehen systemische Coaches davon aus, dass alle Beteiligten zum Konflikt oder Problem beigetragen haben und damit mitverantwortlich sind. Eine ihrer typischen Fragen lautet daher: „Was haben Sie als Führungskraft dazu beigetragen, dass sich Ihr Teammitglied so schwierig verhält?“ Und anschließend: „Und was könnten Sie demnach verändern?“

Was systemisches Arbeiten und gute systemische Coaches zusätzlich ausmacht, ist eine hohe Sensibilität für gesellschaftliche Diskurse zu verschiedenen Themen und Lebensbereichen, kurz: für die vorherrschende öffentliche Meinung. Mit der Methode der sogenannten Dekonstruktion (Abschnitt 2.3) wird konsequent hinterfragt, ob die Dinge, die wir als gegeben annehmen (z. B. Geschlechterrollen oder Erwartungen an die ideale Führungskraft), nicht auch ganz anders sein könnten. Ziel ist dabei immer, dass der*die Klient*in autonom die eigene Position zu gesellschaftlichen und kulturellen Konventionen formuliert und die möglichen Folgen dieser Positionierung (z. B. Kritik durch Dritte) gemeinsam mit dem*der Coach durchdenkt. Ein Beispiel: „Muss eine Führungskraft wirklich immer im Büro präsent sein und kann sie daher nicht in Teilzeit arbeiten? Und wenn ich mich um die ausgeschriebene Stelle als Führungskraft bewerbe, obwohl ich weiterhin in Teilzeit arbeiten will: Welche Reaktionen sollte ich aufgrund dessen erwarten und wie gehe ich mit ihnen um?“

Ein weiterer wichtiger Aspekt systemischen Arbeitens ist es anzuerkennen, dass lebende Systeme wie Menschen und Organisationen sehr viel weniger berechenbar sind als technische Systeme (Maschinen) und auf verschiedenste Weisen mit Impulsen von außen umgehen. Systemische Coaches rechnen also ständig mit Überraschungen und können diese gut in den Prozess integrieren.

Die Entwicklung von Theorie und Methodenspektrum im systemischen Coaching ist sehr eng mit der Entwicklung der systemischen Psychotherapie verknüpft. Viele Konzepte wurden erst in einem therapeutischen Kontext angewendet und dann nach und nach ins Coaching übertragen. Im folgenden Abschnitt gebe ich daher einen kurzen Überblick über wichtige Meilensteine dieser Theorieentwicklung.

1.3 Hinter den Kulissen – der systemische Ansatz im Kontext anderer Theorien

Von ca. 1900 bis zum Ende des Zweiten Weltkriegs war die Psychoanalyse (damals auch „Sprechkur“ genannt) nach Sigmund Freud bzw. in Abwandlungen und Weiterentwicklungen (z. B. nach C. G. Jung oder Alfred Adler) das einzig etablierte „Beratungsformat“ im Umgang mit psychischen Leiden (Slunecko, 2017). Ausgeübt wurde dieser Beruf ausschließlich von Ärzt*innen. Erst Anfang der 1970er Jahre wurden in den USA auch Personen mit anderen Ausbildungshintergründen zur psychoanalytischen Ausbildung zugelassen. Noch heute dauert die Diskussion dazu in den psychoanalytischen Gesellschaften der einzelnen Länder an. Sigmund Freud persönlich bezeichnete 1926 alle „Nicht-Ärzte“ als „Laienanalytiker“ (Freud, 2019).

Nach dem Ende des Zweiten Weltkriegs sahen sich die USA mit einer hohen Anzahl von Kriegstraumatisierten konfrontiert. Auch in Europa war die Lage schlimm, allerdings stand hier der Wiederaufbau im Vordergrund. Das Angebot von Psychoanalyse in den USA reichte nicht aus, zumal die Behandlung sehr viel Zeit in Anspruch nimmt. Aus dieser Not heraus übernahmen andere Berufsgruppen wie Sozialarbeiter*innen Aufgaben in der Behandlung, ohne offiziell dafür ausgebildet worden zu sein. Den Widerstand gegen diese sogenannte Laienanalyse gab die American Psychiatric Association erst im Laufe der 1960er Jahre nach und nach auf (vgl. Nölleke, 2021). Zugehörige anderer Berufsgruppen arbeiteten in dieser Zeit auf eigenes Risiko und konnten beispielsweise keine Berufshaftpflichtversicherung abschließen (Walker, 2018).

So begann auch Virginia Satir, die ursprünglich Sozialarbeiterin war, ihre Arbeit mit Psychotherapieklient*innen um 1950 in New York (Walker, 2018). Rasch stellte sie fest, dass sich die Symptome ihrer Schützlinge bei Kontakt mit der Ursprungsfamilie wieder verschlechterten. Sie begann daher, wichtige Bezugspersonen in die Behandlung ihrer Klient*innen mit einzubeziehen, und experimentierte damit als eine der Ersten mit familientherapeutischen Settings.

Gleichzeitig etablierte sich in Palo Alto (Kalifornien), dort, wo heute Internet-Giganten wie Google oder Apple ihre Firmenzentralen haben, rund um den Sprachwissenschaftler Gregory Bateson das Epizentrum systemischer Theorieentwicklung: das Mental Research Institute (MRI). 1958 von Don D. Jackson gegründet, wurde es in den 1960er Jahren „the place to go“ für alle, die an den neuesten Entwicklungen der Psychotherapie und vor allem der Familientherapie teilhaben wollten. Hier arbeiteten Paul Watzlawick, Richard Fisch, Jules Riskin, Salvador Minuchin, R. D. Laing, Irvin D. Yalom (vielen auch durch seine Romane bekannt) und Cloe Madanes. Etwas später stieß Virginia Satir dazu. Steve de Shazer betrieb in Palo Alto seine eigene Praxis und lernte dort seine spätere Frau Insoo Kim Berg kennen, mit der er dann nach Milwaukee übersiedelte.

Im Palo Alto der 1960er und 1970er Jahre entwickelte sich das, was wir heute unter systemischer Psychotherapie verstehen, und es wurde früh mit Kurzzeit-Therapiemodellen experimentiert.

Wer mehr zur Entstehungsgeschichte und zur Arbeit am MRI in den 1960er und 1970er Jahren erfahren möchte, dem*der empfehle ich die Biografie von Paul Watzlawick, verfasst von seiner Großnichte Andrea Köhler-Ludescher (Köhler-Ludescher, 2014).

1.4 Wichtige Strömungen in der systemischen Psychotherapie und ihre Bedeutung für das Coaching

Zwischen Ende der 1960er Jahre und Mitte der 1980er Jahre erreichte die systemische Familientherapie in den USA ihren ersten Höhepunkt, während ihre Expansion nach Europa, Lateinamerika und Israel erst 1980 begann. In Schwellenländern wie China gab es eine ähnliche Entwicklung sogar erst um das Jahr 2000 herum. Die 1970er und 1980er Jahre waren im Westen geprägt von einem großen Veränderungsoptimismus, viel Experimentierfreude, scharfer Abgrenzung zu anderen Ansätzen (besonders der Psychoanalyse) und einer großen Konkurrenz zwischen den einzelnen Pionier*innen (v. Schlippe & Schweitzer, 2016). Nach und nach kristallisierten sich unterschiedliche Subströmungen heraus, die sehr viel zu unserer heutigen Methodenvielfalt im systemischen Coaching beigetragen haben. Die drei am weitesten verbreiteten möchte ich hier vor- und einander gegenüberstellen. Zusätzlich erwähne ich in Abschnitt 2.5 den hypnosystemischen Ansatz, der mittlerweile breitere Anwendung findet. Weniger bekannt ist die Personzentrierte Systemtheorie und ihre Anwendung in Coaching und Beratung von Jürgen Kriz (2017). Dieser Ansatz ist jedoch nicht Teil dieser Einführung.

Im Methodenteil (Abschnitt 8.3) finden Sie Gesprächsleitfäden, mit denen Sie die unterschiedlichen Ansätze kennenlernen und ausprobieren können. Sie werden selbst feststellen, welcher Ansatz Ihnen am meisten liegt. Entscheiden müssen Sie sich aber nicht: Es gibt die Möglichkeit, die verschiedenen Ansätze zu kombinieren und jeweils hilfreiche Fragen für den aktuellen Auftragskontext auszuwählen.

Therapieansatz des MRI nach Watzlawick et al.

In der Literatur wird dieser Ansatz manchmal auch – in Abgrenzung zum lösungsfokussierten Ansatz – als „problemorientiert“ bezeichnet (Geyerhofer & Komori, 1999). Dieser Begriff geht meines Erachtens am Kern vorbei und führt häufig zu Missverständnissen, denn es geht nicht darum, sich ausschließlich mit den Problemen der Klient*innen zu beschäftigen. Vielmehr werden in diesem Ansatz Probleme als Lösungsversuche betrachtet, die durch kontinuierliches Verhalten der Klient*innen im Hier und Jetzt in Interaktion mit anderen aufrechterhalten werden. Ändert der*die Klient*in jenes aufrechterhaltende Verhalten, löst sich auch das Problem bzw. es tritt Veränderung ein. Um diese aufrechterhaltenden Verhaltensweisen zu identifizieren, ist es notwendig, das Problem und den Kontext, in dem es auftritt, gut zu verstehen. Deswegen investiert der*die Therapeut*in im Rahmen dieses Ansatzes auch mehr Zeit in die Erörterung des jeweiligen Problems.

Zum Beispiel ist ein häufig vorkommender Lösungsversuch zur Steigerung des eigenen Selbstwerts, sich um Anerkennung von außen zu bemühen. Dies kann dazu führen, dass man sich in Beziehungen mit Menschen begibt, die einem nicht guttun, und Dinge mitmacht, die nicht den eigenen Werten entsprechen. Oder man verausgabt sich, arbeitet viel mehr als andere und setzt sich Risiken aus, nur um von bestimmten Personen Beachtung geschenkt zu bekommen. Jeder dieser Lösungsversuche kann zum Problem werden und sich als Verhaltens- und Kommunikationsmuster verfestigen. Am Beispiel einer Paarbeziehung könnte dieses Muster wie folgt aussehen: Er sucht nach Anerkennung im Außen und liest ihr jeden Wunsch von den Augen ab. In ihren Augen macht er sich dadurch lächerlich und präsentiert sich „unmännlich“. Sie kann ihn dadurch weniger wertschätzen. Er wiederum versucht umso mehr, ihre Wünsche zu erraten und sich anzupassen. Und so weiter.

Vielfach wird in Coaching-Ausbildungen der lösungsfokussierte Ansatz vermittelt (siehe nächster Abschnitt) und fast davor gewarnt, sich in Coaching-Sequenzen zu lange mit der Beschreibung des Problemkontextes aufzuhalten. Es wird befürchtet, dass man sich mit dem*der Klienten*Klientin gemeinsam in eine Problemtrance begibt (vgl. Fragetechnik in Abschnitt 8.2) und als Coach weniger handlungsfähig ist. Wie Coaches eine etwaige Problemtrance bei sich erkennen und sie hinter sich lassen, beschreibe ich im Methodenteil (Exkurs in Abschnitt 8.2).

Aus meiner Sicht ergeben sich aus dem Ansatz von Watzlawick et al. vor allem kreative Interventionsmöglichkeiten, die Coaching wirksam machen. Auch eignen sich einige der Fragetypen gut für den Umgang mit (noch) klagenden Klient*innen, deren bisherige Versuche, das Problem zu lösen, noch ausreichend Würdigung erfahren müssen.

Mehr Details finden Sie in dem Buch Lösungen von Paul Watzlawick, John Weakland und Richard Fish (2019).

Lösungsfokussierter Ansatz

Dieser Ansatz geht auf die Arbeiten von Steve de Shazer und Insoo Kim Berg zurück. Nach ihrer Zeit am Mental Research Institute (MRI) haben die beiden eine eigene Wirkungsstätte im mittleren Westen der USA aufgebaut (Brief Family Therapy Center, Milwaukee). Auch wegen des finanziellen Drucks durch die geldgebenden Stellen bemühten sie sich um eine radikale Verkürzung der Therapiedauer. Die Ideen dieses Ansatzes wurden so erfolgreich, dass sie mittlerweile zur Basis vieler, wenn nicht der meisten Coaching-Ausbildungen gehören. Wichtige Grundannahmen sind:

Das Problem muss nichts mit der Lösung zu tun haben. Der*die Coach oder der*die Therapeut*in braucht daher ein Problem nicht im Detail zu verstehen, um arbeiten zu können. Viel wichtiger ist die Frage nach einem möglichen Zukunftsszenario und nach Alternativen zum Status quo („Was soll stattdessen sein?“).

Im Jetzt gibt es Ansätze für die erwünschte Zukunft. Das heißt, es gibt Phasen, in denen das Problem abwesend ist („Ausnahmen vom Problem“), und diese Phasen gilt es zu verlängern.

Verhalten, das zu wünschenswerten Zuständen führt, ist zu verstärken.

Was nicht kaputt ist, muss auch nicht repariert werden. Es wird bearbeitet, was Klient*innen einbringen, aber nicht mehr.

Die Zukunft ist vorstellbar – auch wenn dafür ein Wunder geschehen muss. Wenn es noch schwerfällt, über Ziele oder wünschenswerte Zustände zu sprechen, regen hypothetische Fragen die Gedanken der Klient*innen an und ermöglichen Ideen für konkrete nächste Schritte. Coaches arbeiten sehr oft mit hypothetischen Fragen („Angenommen, es wäre doch möglich, was wäre der nächste Schritt?“). Auch die sogenannte Wunderfrage wird dem Ansatz von Steve de Shazer zugerechnet, obwohl es auch Aussagen gibt, dass dieser Fragetyp bereits am MRI verwendet, aber nicht publiziert wurde (persönliche Notizen zum Vortrag von Andrea Köhler-Ludescher, 2015, einer Großnichte von Paul Watzlawick). Eine genaue Erklärung dieses Fragetyps finden Sie im zweiten Teil dieses Buches (

Abschnitt 8.2

).

Meines Erachtens ist das Arbeiten mit dem lösungsfokussierten Ansatz im systemischen Coaching hilfreich und effizient. Dennoch ist es manchmal notwendig, länger bei der Problemerzählung der Klient*innen zu bleiben und sich im Detail anzuhören, was die Person bisher schon alles ausgehalten und unternommen hat, um das Problem in den Griff zu bekommen.

Stellt der*die Coach zu schnell die Frage nach einem Ziel, kann der*die Klient*in dies als wenig wertschätzend empfinden – gerade wenn er*sie sich schon sehr lange mit dem Thema herumschlägt und niemanden sonst hat, um darüber zu sprechen. Meist steigen Klient*innen dann gar nicht auf die Frage ein und sprechen weiter über ihr Problem. In diesem Fall war der*die Coach mit der Frage nach der Zukunft eindeutig zu früh dran (Geyerhofer & Komori, 1999).

Eine Beschreibung von Fragetypen, die sich aus diesem Ansatz ableiten lassen, finden Sie im Methodenteil (Abschnitt 8.2). Mehr Details zu diesem Ansatz enthält das Lehrbuch der systemischen Therapie und Beratung von Arist von Schlippe und Jochen Schweitzer (2016).

Narrativer Ansatz

Der narrative Ansatz wurde maßgeblich in der Zusammenarbeit zwischen dem Australier Michael White und dem Neuseeländer David Epston entwickelt. Seit Anfang der 1990er Jahre haben die beiden diesen Ansatz in der Literatur so benannt. Hauptfokus sind die Geschichten, die Personen über sich und über die Welt erzählen (Narrative). Sie beeinflussen maßgeblich deren Wahrnehmung und Handlungsmöglichkeiten. Manche Selbsterzählungen schränken stark ein und führen immer wieder zu sehr negativen Interpretationen des jeweiligen Kontextes.

Im narrativen Ansatz liegt der Fokus daher auf dem Neuerzählen der eigenen Geschichte. Defizitorientierte Geschichten über die eigene Person, die von Inkompetenz, Schwäche und Fehlern handeln, sollen in den Hintergrund rücken. Stattdessen werden Selbsterzählungen in den Vordergrund geholt und verstärkt, in denen etwas Gelungenes beschrieben wird und viele Ressourcen sichtbar sind. Man spricht von sparkling moments, nach denen explizit gesucht wird. Diese greift der*die Therapeut*in im Verlauf der Sitzung immer wieder auf, damit sie bei dem*der Klienten*Klientin die positive Eigenwahrnehmung und das Wahrnehmen der eigenen Kompetenzen stärken. Eine sehr bekannte Intervention dieses Ansatzes ist das Externalisieren, das ich im Methodenteil (Abschnitt 8.7) vorstelle (Levold & Wirsching, 2016; White, 2020).

2. Eckpfeiler systemischen Denkens und Handelns

Dieses Kapitel gibt einen Überblick über wichtige systemische Grundlagen – wobei sich die Theorie ständig weiterentwickelt. Die hier erwähnten Konzepte werden immer wieder diskutiert und angepasst. Neue Theorien kommen hinzu und werden integriert. Viele Konzepte wurden zuerst im Rahmen der systemischen Familientherapie erprobt und dann nach und nach auf den Coaching-Kontext übertragen.

2.1 System, Systemtheorie und systemisches Handeln

Als System bezeichnet man eine beliebige Gruppe von Elementen, die einerseits durch Beziehungen miteinander verbunden und andererseits nach bestimmten Kriterien von ihrer Umwelt abgrenzbar sind. Solche Systeme finden sich überall – bei Fröschen im Teich, bei Seminargruppen, in Zellen eines Organismus, bei Verschaltungen im Computer oder bei der Kommunikation innerhalb einer Familie, eines Teams oder einer Organisation (v. Schlippe & Schweitzer, 2016).

Der Ursprung des Wortes liegt im Griechischen: Der Wortstamm systein bedeutet „zusammenfügen, zusammenstellen“. Essenziell ist hier also das aktive Element: Systeme existieren nicht einfach so. Systeme entstehen erst durch Beobachter*innen, die Unterscheidungen treffen. Das heißt, man entscheidet, welche Elemente und welche Beziehungen auf Basis bestimmter Kriterien zum System gehören und welche nicht und daher die Umwelt des betreffenden Systems bilden. Auf manche Systeme und ihre Unterscheidungsmerkmale hat sich die Gesellschaft geeinigt (z.B. die Zugehörigkeit zu einem Staat), andere Unterscheidungen treffen Menschen täglich ganz subjektiv (z. B. wer Teil eines Freundeskreises oder wer Teil eines Konfliktgeschehens ist). Durch solche Unterscheidungen strukturiert der Mensch sein (aktuelles) (Problem-)Erleben. Manchmal ist schon das eine wichtige Intervention im Coaching: die Zuordnungen sichtbar zu machen und den Blick für die Veränderbarkeit von Systemen zu öffnen.

Als Systemtheorie bezeichnet man alle Versuche, adäquate Beschreibungen für die Fülle der gleichzeitig oder nacheinander ablaufenden Prozesse innerhalb von und zwischen Systemen zu entwickeln. Begriffe der Systemtheorie sind damit notwendigerweise abstrakt, weil sie auf ganz verschiedene Systeme passen sollen (v. Schlippe & Schweitzer, 2016).

Im systemischen Arbeiten, Handeln oder Denken werden Beschreibungen und Erklärungen verwendet, die sich aus der Systemtheorie ableiten lassen. Es unterscheidet sich dabei oft vom „westlichen Alltagsdenken“, zum Beispiel hinsichtlich der Themen Kausalität und Eigenschaften lebender Systeme. Was dies konkret bedeutet, beschreibe ich in den folgenden Abschnitten.

2.2 Unterschiedliche Arten von Systemen

Soziale Systeme als Kommunikationssysteme

Im Coaching hat man es hauptsächlich mit Anliegen bzw. Aufträgen zu tun, die sich in sozialen Systemen abspielen, also in Teams, Organisationen und in Familien, soweit die Vorgänge dort berufliche Themen beeinflussen.

Die Pioniere*Pionierinnen der systemischen Familientherapie haben früh begonnen, ihre Beobachtungen auf die Kommunikationsmuster im sozialen System ihrer jeweiligen Klient*innen zu fokussieren und weniger – wie damals tiefenpsychologisch1 üblich – auf die innere Psychodynamik einzelner Personen. Sie erkannten, wie aus paradoxen Kommunikationsmustern in sozialen Systemen Regeln und wechselseitige Erwartungen bzw. auch vorweggenommene Erwartungen entstehen (also Erwartungs-Erwartungen, z. B. jemand nimmt an, dass Person X von ihm / ihr Verhalten Y erwartet, und verhält sich entsprechend positiv oder auch negativ dazu) und wie diese die Probleme aufrechterhalten und sogar verstärken können (siehe auch Bateson und seine Theorie zum Double Bind: Bateson et al., 1956). Die frühen Systemiker*innen begannen daher, Mitglieder des sozialen Systems ihrer Klient*innen in ihre Arbeit einzubeziehen, und setzten Impulse zur Entwicklung neuer Kommunikationsmuster. Noch heute zeichnet die Arbeit in Mehrpersonen-Settings die systemische Praxis aus und unterscheidet sie von anderen Methoden.

Durch die Verschiebung des Fokus von der Einzelperson auf ihr soziales System und die darin vorherrschenden Kommunikations- und Verhaltensmuster wurde schon früh ein wichtiges Prinzip systemischen Arbeitens sichtbar: „Menschen sind nicht. Menschen verhalten sich“ (Radatz, 2009, S. 5). Je nach Kontext tun sie dies oft sehr unterschiedlich. Beispielsweise verhalten sich Erwachsene in ihrer Ursprungsfamilie wieder wie als Kinder. Oder jemand ist bei einem unangenehmen Bewerbungsgespräch nicht so selbstbewusst wie sonst, sondern unsicher und nicht imstande, alle persönlichen Stärken und Fähigkeiten einzusetzen.

Die Theorie zu den Eigenschaften sozialer Systeme wurde, wie oben erwähnt, erst nach und nach entwickelt. Einen wichtigen Beitrag lieferte der deutsche Soziologe Niklas Luhmann (Luhmann, 1987). Er definierte die Kommunikation als den konstituierenden Bestandteil sozialer Systeme; die Psyche einerseits und der Körper (d. h. Leben, biologisches System) andererseits – also alles, was man denkt und fühlt – waren für ihn die Umwelten des sozialen Systems.

Damit ist gemeint, dass Teil des sozialen Systems nur das werden kann, was Menschen über die Sprache als Medium kommunizieren. Was auch immer sie von ihren Gedanken und Gefühlen für sich behalten, kann nicht in einem Team, in einer Organisation oder in einem Coaching aufgegriffen und verarbeitet werden. Auch sind Menschen die biologischen Vorgänge Ihres Körpers nur wenig bewusst. Für Coaches bedeutet dies, dass sie keinen direkten Zugang zu den inneren (psychischen und körperlichen) Vorgängen ihrer Klient*innen haben. Sie erhalten nur dann Hinweise darauf, wenn ihr Gegenüber etwas davon versprachlicht.

Die drei von Luhmann definierten Systeme (soziales System = Kommunikationssystem, Psyche, Körper) operieren weitestgehend unabhängig voneinander, wenngleich sie miteinander verbunden sind und sich in ihrer Existenz gegenseitig voraussetzen. Beispielsweise scheinen kommunikative Muster oft ein „Eigenleben“ zu haben und völlig anders abzulaufen, als es sich die Beteiligten wünschen. So hört man etwa von Teammitgliedern, dass sie sich trotz aller Bemühungen immer wieder in den gleichen Kommunikationsschleifen wiederfinden – als würde ein Kommunikationssystem eine „eigene Geschichte“ anlegen, über die die Beteiligten nicht beliebig verfügen können (v. Schlippe & Schweitzer, 2016).