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- Herausgeber: Haufe Lexware
- Kategorie: Fachliteratur
- Serie: Haufe Fachbuch
- Sprache: Deutsch
In vielen Unternehmen ist Talent Management bereits eingeführt. Richtig angewandt liefert es einen wichtigen Beitrag zu einer positiven Employee Experience. Doch erste Erfahrungen zeigen, dass noch nicht alles rundläuft und in manchen Fällen noch Verbesserungsbedarf besteht. Führungskräfte und Talente sind gleichermaßen unzufrieden mit dem Status Quo. Dieses Buch beschreibt die relevanten Erfolgsfaktoren für die Implementierung nachhaltigen Talent Managements und zeigt, wie sie in der Praxis angewandt und bereits bestehende Maßnahmen optimiert werden. Mit zahlreichen Best-Practice-Beispielen und ganz konkreten Handlungsempfehlungen. Inhalt: - Warum Talent Management in aller Munde ist - 10 Schritte zur erfolgreichen Implementierung von Talent Management - Erfolgsfaktoren für Talent Management - Digitale Transformation - kultureller Wandel und dessen Verankerung in HR-Instrumenten - Erfolgreiche Implementierung internationaler Talent-Management-Konzepte - Das Projekt Social Learning: Hintergrund und Ziele
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Seitenzahl: 301
Veröffentlichungsjahr: 2019
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[5]Inhaltsverzeichnis
Hinweis zum UrheberrechtImpressum1 Vorwort2 Die Ausgangslage2.1 Warum Talent Management in aller Munde ist 2.1.1 Der springende Punkt2.1.2 Wen es betrifft2.1.3 Vom Arbeitgeber-zum Arbeitnehmermarkt2.1.4 Agil statt hierarchisch?2.1.5 Das Beste aus allen Bereichen nutzen2.2 Dringend gesucht: neue Personalstrategien2.3 Viel investiert, viel getan, zu wenig erreicht3 Zehn Schritte zur erfolgreichen Implementierung von Talent Management3.1 Schritt Nr. 1: Talent definieren und verstehen3.1.1 Vergiss es, wenn du es nicht messen kannst!3.1.2 »Talent« definieren3.1.3 Leistung-Potenzial-Matrix3.1.4 Idealverteilung und Forced Distribution3.1.5 Leistung-Potenzial-Matrix 2.03.1.6 Talent Pools, Talent Pipelines, Talent Spaces 3.1.7 Tipps zur Implementierung3.2 Schritt Nr. 2: Von der Personalentwicklung zum Talent Management3.2.1 Talent und Management3.2.2 Von der Personalentwicklung zum Talent Management3.2.3 Die Nähe zum Business3.2.4 Zielsetzung abstimmen3.2.5 Key Performance Indicators 3.2.6 Speed Wins oder Quick Wins3.2.7 Tipps zur Implementierung3.3 Schritt Nr. 3: Prozesse und Programme ausrichten3.3.1 Handlungsfelder und Schlüsselthemen3.3.2 Verzahnung3.3.3 Enorm unterschätzt: Nachfolgeplanung3.3.4 Strategisches Recruiting 3.3.5 Tipps zur Implementierung3.4 Schritt Nr. 4: Homosoziale Reproduktion vermeiden3.4.1 Schmitt sucht Schmittchen 3.4.2 Beförderungsgrundsätze3.4.3 Tipps zur Implementierung3.5 Schritt Nr. 5: Weg mit den Silos3.5.1 Zwei wahre Geschichten3.5.2 Warum der interne Stellenmarkt nicht funktioniert3.5.3 Besonders schwierig: crossfunktionale Wechsel3.5.4 Talent Broker und Executive Search Council 3.5.5 Tipps zur Implementierung3.6 Schritt Nr. 6: Vielfalt schaffen3.6.1 Cultural Fit3.6.2 Hard Facts statt Sozialromantik3.6.3 Quote versus Vielfalt3.6.4 Age Diversity3.6.5 Die Störung im System3.6.6 Nutzen entsteht durch Steuerung3.6.7 Tipps zur Implementierung3.7 Schritt Nr. 7: Führungskräfte zu echten Talent Managern machen3.7.1 Wo steht das eigentlich?3.7.2 Tipps zur Implementierung3.8 Schritt Nr. 8: Vom Prozessdesign zum echten Nutzen3.8.1 HR versus Business3.8.2 Und alle wollen mitreden3.8.3 Die IT macht's möglich3.8.4 Tipps zur Implementierung3.9 Schritt Nr. 9: Setzen Sie die Brille der Talente auf3.9.1 Frag mich doch!3.9.2 Die Macht der Netzwerke3.9.3 Tipps zur Implementierung3.10 Schritt Nr. 10: Tragen Sie zu einer Talentkultur bei3.10.1 Ohne kulturelle Erneuerung geht es nicht3.10.2 Tipps zur Implementierung4 Nicht nur aus aktuellem Anlass4.1 Ein Wort zu Datenschutz und Mitbestimmung4.2 Professionalisierung tut Not5 Implementierung von Talent-Management-Projekten in der Praxis: Erfahrungsberichte und Beispielsfälle5.1 Erfolgsfaktoren für Talent Management – aus Sicht der Zielgruppe5.1.1 Im Fokus: die Perspektive der Talente5.1.2 Die Dreh- und Angelpunkte: unternehmensbezogene Faktoren (Unternehmensbedarfe/Markt) und talentbezogene Faktoren (»Können«, »Wollen«)5.1.3 Diversität und individuelle Entwicklungswege5.1.4 Partizipation5.1.5 Fallstricke für ein erfolgreiches Talentmanagement 5.1.6 Professionalisierung von Prozessen und Know-how5.1.7 Die zentrale Bedeutung von Kultur und Werten5.2 Digitale Transformation – kultureller Wandel und dessen Verankerung in HR-Instrumenten5.2.1 Digitale Transformation, Kulturwandel und HR-Instrumente – ein Dreiklang5.2.2 Bedeutung der Digitalen Transformation für den Bereich Human Resources 5.2.3 Lösungsansätze – Wege zur agilen Unternehmenskultur5.2.4 Fazit: Alt neben Neu – der Wandel braucht beides5.2.5 Verzeichnis der Interviewpartner5.3 Interkulturelle Kompetenz: Schlüsselfaktor für erfolgreiches Talent Management5.3.1 Im Wandel der Zeit5.3.2 Was ist interkulturelle Kompetenz?5.3.3 Welche Bedeutung interkulturelle Kompetenz für die erfolgreiche Implementierung internationaler Talent-Management-Konzepte hat5.3.4 Wie sich interkulturelle Kompetenz entwickeln lässt5.3.5 Welche Besonderheiten es zu berücksichtigen gibt5.3.6 Wo genau interkulturelle Kompetenz im Business gefordert ist5.3.7 Zum Abschluss: ein Plädoyer für die Förderung interkultureller Kompetenz5.4 Coaching als Element der Führungskräfteentwicklung implementieren5.5 Social Learning – ein tauglicher Ansatz für den Mittelstand?5.5.1 Einleitung5.5.2 Das Unternehmen im Überblick5.5.3 Das Unternehmen im Wandel5.5.4 Das Projekt Social Learning: Hintergrund und Ziele5.5.5 Empfehlungen zum generellen Vorgehen5.5.6 Mögliche nächste Schritte und Maßnahmen5.5.7 Evaluation und Messung des Erfolgs5.5.8 AusblickLiteraturDie Autorinnen und AutorenStichwortverzeichnisHinweis zum Urheberrecht
Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg
[4]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.
Torsten Bittlingmaier
Talent Management erfolgreich implementieren
1. Auflage 2019
© 2019 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg
www.haufe.de
Produktmanagement: Bernhard Landkammer
Lektorat: Nicole Jähnichen, www.textundwerk.de
Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/ Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.
[9]1 Vorwort
Vielleicht fragen Sie sich: Warum noch ein Buch zum bereits so oft diskutierten Thema »Talent Management«? Wurde nicht ohnehin schon alles dazu geschrieben und gesagt? Erlauben Sie mir eine Gegenfrage: Wenn dem so wäre, müsste dann aber nicht die Zufriedenheit aller Stakeholder – etwa der Unternehmensleitung, der Führungskräfte, Mitarbeiter, Talente oder der Personalabteilung – mit dem Status und den Ergebnissen des Talent Management in den Unternehmen deutlich höher sein? Einschlägige Studien wie beispielsweise »Trust in Talent« von Kienbaum aus dem Jahre 2018 belegen mit schöner Regelmäßigkeit, dass dem nicht so ist.
Wer in den Buchregalen oder bei Amazon stöbert, wird die These bestätigt sehen, dass es jede Menge einschlägige Literatur zu Talent-Management-Strategien, entsprechenden Ansätzen sowie den wichtigsten Elementen bzw. Prozessen gibt. Wenn aber offenbar genug Theorie vorhanden, die erlebte Praxis aber für alle Beteiligten weiterhin überwiegend unbefriedigend ist, dann liegt der Schluss nahe, dass es an einer nachhaltigen und erfolgreichen Implementierung hapert. Und genau hier setzt diese Publikation an. Die Beiträge in diesem Buch beschäftigen sich allesamt mit der konkreten Umsetzung von Talent Management in die Praxis. Und so ist dieses Werk auch aus der Sicht von Praktikern geschrieben, die sowohl die wissenschaftlichen Grundlagen als auch die aktuellen Trends im Talent Management kennen und obendrein über strategischen Weitblick verfügen.
Es ist ein Ratgeber und Begleiter für Praktiker, die sich mit der Einführung eines Talent-Management-Ansatzes in ihrem Unternehmen beschäftigen bzw. die sich nach ersten Erfahrungen fragen, warum nicht alles rundläuft oder was noch verbessert werden könnte. Das Buch soll Ideen geben, Verständnis für Ursache-Wirkung-Zusammenhänge vermitteln und obendrein beim Lesen die Freude am Thema, die Lust aufs Umsetzen generieren. Die Autorinnen und Autoren erzählen Erfolgsgeschichten, geben Tipps und präsentieren mit einem Augenzwinkern auch Fehlschläge samt der daraus gewonnenen Erkenntnisse.
Sehen Sie dieses Werk als Einladung, von den Erfahrungen des Autors und seiner Co-Autorinnen und -Autoren zu profitieren, und alles das, was relevant für den eigenen Tätigkeitsbereich ist, – ganz im Sinne agiler Arbeitsweisen – selbst auszuprobieren. Dabei unterstützen Sie vor allem die Handlungsempfehlungen, die Sie am Ende jedes der hier vorgestellten konkreten Schritte zur Implementierung von Talent Management finden.
Alle geschilderten Begebenheiten haben sich tatsächlich genau so zugetragen. Wenn wir dabei Situationen, Handlungen und Vorgehensweise aus heutiger Sicht kritisch [10]betrachten, heißt das dennoch nicht, dass nicht alle Beteiligten damals nach bestem Wissen und Gewissen gehandelt hätten – auf Basis des Erkenntnisstandes zu dieser Zeit. Zu den von mir geschilderten Missgeschicken, Fehlentwicklungen und kritisierten Verhältnissen habe ich selbst auch immer meinen »Beitrag« geleistet. Dass wir heute um einige Erfahrungen reicher sind und in der Retrospektive manches anders bewerten, liegt in der Natur der Sache und soll dem interessierten Leser zugutekommen.
Meine Erlebnisse und die daraus gewonnenen Erkenntnisse beruhen auf mehr als 20 Jahren Berufserfahrung in leitender Funktion von Personalbereichen großer mittelständischer Unternehmen und DAX-Konzernen, als Geschäftsführer eines großen Anbieters für maßgeschneiderte Trainings und Beratungsleistungen und schließlich als Gründer meines eigenen Unternehmens, das Unternehmen und Privatpersonen berät. Auch die Co-Autorinnen und -Autoren verfügen über einen reichhaltigen Erfahrungsschatz, den sie in diesem Buch zu bestimmten Facetten des Themas »Talent Management erfolgreich implementieren« in eigenen Berichten oder Interviews weitergeben.
In meiner Rolle als Herausgeber habe ich dabei zwar die Themenstellungen koordiniert, um Doppelungen zu vermeiden, aber auf eine konkrete inhaltliche Abstimmung ganz bewusst verzichtet, um einer Vielzahl von Perspektiven und Meinungen Raum zu geben – oder auch, um bestimmte Aspekte aus verschiedenen Blickwinkeln bestätigt zu sehen. Blicke ich auf das Gesamtwerk, stelle ich fest, dass dieses Konzept richtig gut funktioniert hat. So ergänzen sich viele der aus Sicht der Unternehmen geschilderten Erfahrungen in bester Weise mit der Sicht der Talente, wie sie beispielsweise Dr. Cornelia Schmidt in ihrem Beitrag beschreibt, zu einem kritischen, aber in sich stimmigen Gesamtbild.
Alle Co-Autorinnen und -Autoren arbeiten in verantwortlicher Position in Personalbereichen deutscher Unternehmen oder sind nach vielen Jahren in solchen Positionen mittlerweile als selbstständige Berater tätig. Die Menge an Erfahrungen, die dieser Autorenkreis eingebracht hat, und die Lust, diese zu Papier zu bringen, hat mich sehr beeindruckt. Ich bin sehr zuversichtlich, dass Sie das als Leser spüren werden.
Allen Co-Autorinnen und -Autoren – sie stellen sich am Ende dieses Buches vor – gilt mein herzlicher Dank ebenso wie Herrn Dr. Bernhard Landkammer vom Haufe Verlag. Er hat mich gegen meinen eigenen erheblichen Widerstand zu diesem Buch überredet mit dem Argument, dass es zwar zu Strategien und Konzepten im Bereich Talent Management schon sehr viele Bücher gäbe, der Bereich »Implementierung« dabei aber bisher »unterentwickelt bis unentdeckt« sei. Eine Ansicht, die ich von ganzem Herzen teile!
[11]Dass am Ende ein lesbares Werk entstanden ist, verdanken wir alle Nicole Jähnichen – nicht nur, weil sie als Lektorin eine gefühlte Million Fehler entdeckt und beseitigt hat. Sie hat dem Buch deutlich mehr inhaltliche Struktur gegeben, den roten Faden sichtbar gemacht und auf dem langen Weg mit Rat und Tat unterstützt.
Ein letzter Hinweis, bevor wir starten: Um der besseren Lesbarkeit willen habe ich fast immer die männliche Ausdrucksform gewählt. Sehen Sie es mir nach. »Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen«, »MitarbeiterInnen« oder auch »Mitarbeiter (m/w)« – all das erschien uns unhandlich, wenig praktikabel und nicht hilfreich. Wer mich kennt, der weiß, wie sehr mir das Thema Vielfalt am Herzen liegt – und es leidet nicht, wenn ich mich hier für die am besten lesbare Ausdrucksweise entschieden habe.
Aber jetzt lassen Sie uns loslegen. Sie werden sehen: Es gibt viel zu tun! Ich wünsche Ihnen viel Spaß bei der Lektüre und wertvolle Erkenntnisse,
Ihr Torsten Bittlingmaier
[13]2 Die Ausgangslage
2.1 Warum Talent Management in aller Munde ist
Talent Management boomt nach wie vor: Die seit langem anhaltende Diskussion über professionelles Talent Management wird in Büchern, Zeitschriften und Online Medien auch weiterhin intensiv geführt. Von der einfachen App bis hin zu komplexen Softwarelösungen überfluten Angebote zur Unterstützung des betrieblichen Talent Managements den Markt.
Die besondere Brisanz des Themas mit seiner Bedeutung für den Unternehmenserfolg ist auf mehrere Ursachen zurückzuführen, insbesondere die folgenden:
die demografische Entwicklung und die sich daraus ergebenden Veränderungen am Arbeitsmarkt,die radikal zunehmende Veränderungsdynamik im gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Umfeld,der unter anderem daraus entstehende Innovations- und Veränderungsdruck, dem die meisten Unternehmen heute unterliegen.Kombiniert mit den Megatrends »Wissenskultur/Lernen/Qualifizierung«, Globalisierung, Mobilität, Gender, Silver Society und New Work entsteht aus diesen Entwicklungen eine spannende Mischung, die Unternehmen und Mitarbeiter vor enorme Herausforderungen stellt. Erschwerend kommt hinzu, dass einige dieser Trends einerseits zwar bereits vor geraumer Zeit Einzug in die Unternehmenswelt gehalten haben und bekannt sind, dass andererseits aber nicht oder nur unzureichend darauf reagiert wurde. Der langanhaltende Erfolg der Wirtschaft »Made in Germany« und die daraus resultierende hohe operative Beanspruchung der Führungsorganisationen haben vielfach eine adäquate strategische Ausrichtung immer wieder »herunterpriorisiert« bis zu dem Punkt, an dem die Schmerzen akut wurden.
So erleben viele Unternehmen die anstehenden Veränderungen heute als disruptiv und haben die Chance auf frühzeitige Neuausrichtung mit moderaten Anpassungen schlicht verpasst. Die Talente, die für künftigen Erfolg benötigt werden, sind meist ganz andere als die, die bis heute einen guten Job erledigt haben. Besser dran sind diejenigen, die bereits frühzeitig Talent Management als strategische Führungsaufgabe gesehen und installiert haben.
Disruption
Der Begriff »Disruption« hat seine Wurzeln im Lateinischen. »Disrumpere« bedeutet übersetzt »zerbrechen« oder »zerreißen«. Entsprechend steht Disruption für Unterbrechung, Zerstörung oder einen Bruch. Im Wirtschaftsleben findet der Begriff vor allem dort Anwen[14]dung, wo die Digitalisierung einen Umbruch forciert, weil völlig neue technische Möglichkeiten gänzlich neue Abläufe und damit auch neue Geschäftsmodelle ermöglichen. Die daraus resultierenden Produkte und Dienstleistungen sind häufig qualitativ mindestens gleichwertig, oft billiger und immer auch schneller verfügbar als die bisherigen Angebote, die damit unter massiven Wettbewerbsdruck geraten und häufig obsolet werden. So wurde die LP von der CD verdrängt; heute hören wir Musik per Streaming; Uber gefährdet etablierte Taxiunternehmen, die klassischen Buchhandlungen werden von Amazon verdrängt. Die Liste der Beispiele ist lang ...
Die Symptome dieser Entwicklung beschreibt Tom Goodwin, European Vice President and Head of Innovation bei Zenith USA, auf ganz wundervolle Weise: «Uber, the world’s largest taxi company owns no vehicles, Facebook the world’s most popular media owner creates no content, Alibaba, the most valuable retailer has no inventory and Airbnb the world’s largest accommodation provider owns no real estate. Something interesting is happening.« (siehe http://tomfgoodwin.com).
Der Markt verändert sich somit radikal. Das grundlegend Neue auf der einen Seite sowie die Zerstörung oder Entwertung des Bisherigen charakterisieren somit einen disruptiven Prozess. Disruption steht daher im Gegensatz zur Innovation, die eher einen evolutionären Prozess beschreibt.
Digitalisierung
Forscher der Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD), einem Forum vorwiegend wohlhabender Industrieländer, prophezeien Folgendes: »36 Prozent aller deutschen Arbeitnehmer müssen sich darauf einstellen, dass sich ihr Arbeitsalltag drastisch verändert, weil ein großer Teil ihrer Tätigkeiten mittelfristig von Maschinen erledigt werden kann. Beinahe jeder fünfte Arbeitnehmer hierzulande könnte in den kommenden 15 bis 20 Jahren relativ leicht durch Roboter und Software ersetzt werden.« (Süddeutsche Zeitung vom 24./25. November 2018). Damit ist die Digitalisierung aktuell der größte Treiber der disruptiven Veränderung unserer Wirtschaft, ja, unseres Lebens. Aber es gibt noch weitere Faktoren, die den Wandel beschleunigen, unsere Welt komplexer und gefühlt unberechenbarer machen bzw. unbeherrschbar erscheinen lassen. Selbst etablierte Unternehmen oder gar ganze Branchen sehen sich plötzlich mit neuen und mehr als ernst zu nehmenden Wettbewerbern konfrontiert. Das manager magazin beschrieb das in seinem Artikel »Car Wars« auf Seite 41 seiner Ausgabe vom November 2014 mit Blick auf die deutsche Autoindustrie wie folgt: »Elektromobilität, Digitalisierung und Sharing Economy bedrohen die Platzhirsche. Jetzt heißt es: Tesla, Google und Apple gegen Audi, BMW und Mercedes. Wer gewinnt den Kampf der Kulturen?«
Der Artikel benennt, was in Sachen digitaler Transformation häufig unterschätzt und vernachlässigt wird: Zwar hat der Veränderungsprozess die rasante technische Ent[15]wicklung als Anlass, aber mit ihm gehen tiefgreifende strukturelle und kulturelle Transformationsprozesse einher.
Globalisierung
Auch wenn uns das Thema nicht grundsätzlich neu erscheint, ist die Globalisierung, wie schon seit Jahren, auch weiterhin ein großer Treiber von Veränderungen im Wirtschaftsleben. Gepaart mit der digitalen Transformation erscheinen ganz neue Wettbewerber auf der Bildfläche. Durch die Digitalisierung weitgehend ortsunabhängig geworden, bearbeiten sie alle interessanten Märkte auf der Welt – quasi von zu Hause aus. Oftmals sind dort die Arbeitsbedingungen weit unter hiesigem Niveau, sodass über deutlich niedrigere Lohnkosten enorme Wettbewerbsvorteile erzielt werden können. Gleichzeitig steigen die Ansprüche der Kunden immer mehr und der Innovationsdruck auf die Unternehmen nimmt zu. Sofern seitens des Wirtschaftsraumes keine massive Abschottungspolitik betrieben wird, ist man diesem Wettbewerb ausgeliefert. Das Beispiel eines Winzers im Rheingau macht das deutlich. Er sagte mir: »Hier im Supermarkt können Sie Weine auch aus Chile und Südafrika kaufen. Aber wer kauft in Chile meine Weine?« Die kleinen und mittleren Unternehmen leiden besonders. Sie können nicht in dem Maße die Vorteile der Globalisierung nutzen, wie es die Konzerne können, die beispielsweise in Ländern einkaufen, in denen die Ware am günstigsten ist. Der entstandene und immer größer werdende wirtschaftliche Druck entlädt sich mittlerweile sichtbar: Globalisierungsgegner, Abschottungspolitiker und Nationalisten finden wieder Gehör, Anhänger und Wähler.
Vernetzung
Ob globale Lieferketten oder Just-in-Time-Produktion – wir haben unsere Produktionsprozesse in den letzten Jahren immer weiter perfektioniert, automatisiert und kostenoptimiert. Es wird weltweit eingekauft und produziert. Dank perfekt funktionierender logistischer Ketten wurden Lagerkapazitäten abgebaut, wo immer es möglich ist. Aber natürlich sind solche vernetzten Systeme sehr störungsanfällig. Das Sprichwort von der Kette, die nur so stark ist wie ihr schwächstes Glied, trifft den Kern des Problems genau. Wir erleben das mit schöner Regelmäßigkeit bei unseren Reisen, wenn irgendeine am Prozess beteiligte Berufsgruppe gerade streikt. Ob nun Piloten, Flugsicherung, Boden-, Kabinen- oder Sicherheitspersonal – ganz egal wer gerade streikt und ob das an unserem Start- oder Zielort geschieht: Unser Flug findet nicht statt. Und dabei sind andere mögliche Störungen wie etwa die Ausfälle von Zulieferern (Catering, Wartung, Reinigung etc.), Wetterkapriolen wie Stürme, massive Niederschläge oder Eis und Schnee noch gar nicht berücksichtigt. Hinzu können IT-Probleme, Hackerangriffe, Unfälle kommen ... die Liste ließe sich endlos fortsetzen. Dieses Beispiel zeigt: Unsere Prozesse sind extrem ausgefeilt und hochgradig spezialisiert – und damit extrem anfällig. Was an einer Stelle im System schiefläuft, macht sich an anderer Stelle möglicherweise in erheblichem Maße bemerkbar, und zwar oft überraschend und nicht vorab kalkulierbar.
[16]Komplexität
Mit den vorgenannten Faktoren Digitalisierung, Globalisierung und Vernetzung geht eine Zunahme der Komplexität einher, die der tiefen Sehnsucht des Menschen, Dinge einfach und überschaubar zu halten, zuwiderläuft. Internationale Geschäfte mit Partnern aus verschiedenen Kulturkreisen, unterschiedliche landesspezifische Rechtsgrundlagen, nicht harmonisierte IT-Systeme zur Abwicklung sind nur ein paar Aspekte, die aufzeigen, dass die Komplexität in unserer Unternehmenswelt zunimmt.
Die in der Wirtschaft seit Henry Fords Automobilproduktion immer weiter voranschreitende Spezialisierung lässt zudem vielfach nur noch den Überblick über Teilsysteme zu. Das Unbehagen angesichts dieser unüberschaubaren Komplexität wächst. Vieles erscheint uns als »Black Box«. Das ist nur so lange kein Problem, wie es gewohnt und erwartet läuft. Wenn die Dinge jedoch wider Erwarten nicht funktionieren oder an anderer Stelle verändert werden mit für uns überraschenden Folgen, sind wir ratlos und fühlen uns ohnmächtig.
Nicht in jedem Fall sind komplexere Dinge auch komplizierter. Nehmen wir beispielsweise das vollautonome Autofahren. Es ist natürlich für den Insassen einfacher als das eigenverantwortliche Fahren. Im Prinzip muss der »Fahrer« nicht einmal mehr die Verkehrsregeln beherrschen; die Technik übernimmt die autonome Steuerung. Die Komplexität, die dahintersteckt, ist dagegen enorm, von der technisch anspruchsvollen Koordination der Fahrzeuge bis hin zu ethischen Fragestellungen bei Unfällen, wenn das »intelligente« Fahrzeug zum Beispiel selbst auswählen soll, ob es beim Ausweichen eher den Fußgänger links oder den Radfahrer rechts erfassen soll. Die Komplexität dahinter lässt sich nur erahnen – und hinterlässt ein vages Gefühl des Unwohlseins.
Naturkatastrophen, Unfälle und Anschläge
Auch Naturkatastrophen oder gravierende Unfälle bzw. Anschläge können Anlass für disruptive Veränderungen sein. Ein sehr plakatives Beispiel dafür ist der Reaktorunfall im japanischen Kernkraftwerk Fukushima vom 11. März 2011. Ein Erdbeben und der nachfolgende Tsunami lösten die Kernschmelze aus, bei der große Mengen an radioaktivem Material freigesetzt wurden.
Angesichts dieses Unfalls beschloss der Deutsche Bundestag bereits Ende Juni 2011 die dauerhafte Abschaltung deutscher Kernkraftwerke und machte die im Jahr zuvor beschlossene Laufzeitverlängerung rückgängig. Die radikale Kehrtwende hatte massive Folgen für die Unternehmen der deutschen Energiewirtschaft, die von dieser Entscheidung weitgehend unvorbereitet getroffen wurden. Sie mündete in dem Entschluss der beiden marktführenden Unternehmen, sich aufzuspalten und völlig neu zu strukturieren.
Weitere Beispiele für Ereignisse mit Folgen disruptiven Charakters sind unter anderem die Terroranschläge vom 11. September 2001 in den USA mit ihren Konsequenzen für [17]den Luftverkehr und dem durch die USA unter George W. Bush erklärten »Krieg gegen den Terror«.
Skandale und Regelverstöße
Publik gewordene Regelverstöße oder gar Skandale bergen ebenfalls das Potenzial, disruptive Veränderungen auszulösen. Nicht immer sind dabei die Folgen so konkret spürbar und wirken sich so unmittelbar auf uns aus wie der Dieselskandal mit den daraus resultierenden Fahrverboten in Innenstädten und der Abkehr von der Dieseltechnologie und dem damit verbundenen Trend zur Elektromobilität. Aber auch die 100 Toten beim Brand einer Textilfabrik in Bangladesch1 oder Berichte über Kinderarbeit hinterlassen zumindest Spuren im Bewusstsein der Käufer von Billigtextilien – und zwingen die großen Textilwarenhändler zum Einlenken oder sogar Umdenken. Schockierende Einblicke in die Abgründe industrieller Massentierhaltung nähren den Trend zum Bioprodukt und rücken das Tierwohl in den Fokus. Die bekannt gewordene systematische Bespitzelung von Mitarbeitern durch einen Discounter erzeugt schlagartig Aufmerksamkeit für das Thema Datenschutz und Überwachung. Korruptionsskandale in deutschen Unternehmen, Bestechung in Sportverbänden, Manipulationen sogar beim ehemals exzellent beleumundeten ADAC – all das sorgt für den Ruf nach mehr Transparenz und der Einhaltung strenger Compliance-Regeln. Es entstehen neue Anforderungen, Rahmenbedingungen, Vorgehensweisen und Denkweisen.
Politische Unwägbarkeiten
Wenn der Präsident einer befreundeten Nation Handelsabkommen bricht oder Strafzölle androht, darf man getrost von unvorhergesehenen Ereignissen sprechen, deren disruptive Kraft enorme Auswirkungen haben kann – auf einzelne Unternehmen, ganze Länder oder sogar den Welthandel. Kriege, Annexionen, Embargos und Boykotte belasten und verändern angesichts einer globalisierten Wirtschaft massiv und teilweise ohne lange Vorlaufzeiten den Markt.
2.1.1 Der springende Punkt
Viele der geschilderten Faktoren sorgen für einen radikalen Umbruch der bislang bestehenden Verhältnisse. Hinter manchen verbirgt sich aber ein längerer, schleichender Prozess, der für uns in Teilen unsichtbar bleibt, bis seine Auswirkungen Dimensionen annehmen, die uns spürbar betreffen, weil ein bestimmter Punkt überschritten bzw. die kritische Masse erreicht wurde. Malcom Gladwell hat diesen Effekt bereits im Jahr 2000 in seinem Buch »Tipping Point: Wie kleine Dinge Großes bewirken können« wunderbar beschrieben. Er erklärt damit, warum auch vermeintlich abseh[18]bare Entwicklungen auf uns die Wirkung disruptiver Veränderung entfalten können, weil sie sich über einen längeren Zeitraum stetig, aber unauffällig unterhalb unserer Wahrnehmungsschwelle abgespielt haben. Der »Tipping Point« ist die Stelle, an der sich Strukturen dann plötzlich sicht- bzw. wahrnehmbar ändern bzw. ihre bis dahin geradlinige Entwicklung abbrechen oder ihre Richtung ändern. Es verhält sich ähnlich wie bei Wasser, das ab dem Gefrierpunkt plötzlich zu Eis wird und sich ausdehnt. Der Tipping Point spielt beispielsweise bei Klimaphänomenen, dem Ausbruch von Epidemien und in der Wirtschaft (z. B. in der Mode, E-Mobilität oder beim autonomen Fahren) eine große Rolle.
2.1.2 Wen es betrifft ...
Machen wir es kurz. Diese Entwicklungen betreffen: alle. Keine Branche bleibt von den aus vorgenannten Trends gespeisten disruptiven Veränderungen verschont. Es ist nur noch eine Frage, wann die Transformationswelle die jeweilige Branche erfasst und wie tief die damit einhergehenden Änderungen in das jeweilige Kerngeschäft eingreifen. In ihrer gemeinsam durchgeführten Studie »Überlebensstrategie Digital Leadership« aus dem Jahre 2015 haben die beiden Beratungsunternehmen Heads! und Deloitte genau diese Erkenntnis in einer sogenannten »Disruption Map« illustriert2. Akut betroffen mit erheblichen Auswirkungen sind demzufolge Banken, Versicherungen, IT und Telekommunikation, aber auch der Einzelhandel und der Bildungssektor. Am anderen Ende der Skala, demnach wenig betroffen und auch noch nicht aktuell, finden sich Bergbau, Öl, Gas und Chemie. Wer also Schutz vor Disruption sucht, scheint dort (noch) vergleichsweise gut aufgehoben zu sein.
Branchenübergreifend gilt: In gleichem Maße, wie die Auswirkungen disruptiver Veränderung ein Unternehmen betreffen, wird strategische Personalarbeit zum erfolgskritischen Faktor, weil der anstehende Wandel mit den vorhandenen Qualifikationen und möglicherweise sogar mit den derzeitigen Mitarbeitern trotz des aktuellen Erfolges nicht zu bewältigen sein wird.
In einem Arbeitsmarkt, dessen Teilnehmer in manchen Segmenten, so etwa der IT, aus nahezu allen Branchen und Ländern gleichermaßen umworben werden, wird strategisches Talent Management zum Kern einer jeden Personalstrategie und die Grundlage zum Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Die umworbenen aktuellen wie potenziellen Mitarbeiter wissen, dass ein Unternehmen mit aktivem und professionellem Talent Management ihre persönliche Beschäftigungsfähigkeit sichert. Und [19]genau dies macht Unternehmen angesichts immer kürzer werdender Innovationszyklen und dem daraus resultierenden Erfordernis zu lebenslangem Lernen zu sehr attraktiven Arbeitgebern, und zwar vor allem für hochqualifizierte Arbeitnehmer.
2.1.3 Vom Arbeitgeber- zum Arbeitnehmermarkt
Der Arbeitsmarkt hat sich in einigen Segmenten komplett gedreht; er hat sich vom Arbeitgeber- zum Arbeitnehmermarkt gewandelt. Die Arbeitnehmer sind damit zum gesuchten »Gut« geworden; sie sind jetzt die Umworbenen. Die Zeiten, in denen angesichts einer Massenarbeitslosigkeit die Menschen vor den Werkstoren warteten und jedes Angebot zur Mitarbeit annahmen, sind fürs Erste vorbei. Und nicht nur das – vielerorts ist mittlerweile das Gegenteil eingetreten: Verzweifelt suchen Unternehmen jeder Größe nach Mitarbeitern. Man sieht wieder Schilder an den Werkstoren: »Mitarbeiter gesucht«. Damit endet eine lange Phase, in der die Arbeitgeber vergleichsweise einseitig die Regeln der Zusammenarbeit diktieren konnten: Kernarbeitszeiten, Präsenzzeiten, Löhne und Gehälter, Urlaubstage ... Man bringt sich nicht automatisch in den Verdacht, mit den Gewerkschaften zu sympathisieren, wenn man feststellt, dass ohne die Arbeitnehmervertretungen über viele Jahre ein Aushandeln der Arbeitsbedingungen auf Augenhöhe nicht stattgefunden hätte. Doch mittlerweile gilt: Die Verhältnisse ändern sich – ganz ohne den Einfluss der Gewerkschaften – gerade grundlegend, wenn nicht sogar disruptiv.
Der Begriff des »Bewerbers« ist zunehmend irreführend, denn eigentlich ist der Arbeitnehmer inzwischen der »Umworbene«. Schon tauchen die ersten Stellenanzeigen auf, in denen sich Unternehmen bei den Kandidaten um deren Mitarbeit bewerben. Aber längst nicht alle Unternehmen haben die Zeichen der Zeit erkannt und ihre Personalstrategien den neuen Verhältnissen angepasst (mehr dazu in Kapitel 2.4).
Die umworbenen Arbeitnehmer befinden sich mehr denn je in einer Art Machtposition gegenüber den suchenden Unternehmen und diktieren aus dieser Position der Stärke heraus zunehmend ganz bewusst die Arbeitsbedingungen. Und die Unternehmen müssen dem Folge leisten: Anfangs abweisend, dann irritiert, reagieren Personaler beispielsweise mit entsprechenden Angeboten, wenn sie bereits im Erstgespräch mit einem Kandidaten nach den Möglichkeiten eines Sabbaticals gefragt werden. Auch Fragen nach flexiblen Arbeitszeiten, Homeoffice oder Betriebskindergarten gehören heute zum Standard. Vor zehn Jahren noch wäre das im Bewerbungsgespräch das sichere Aus gewesen ...
Gut qualifizierte Arbeitnehmer können jederzeit aus einer großen Menge an Jobangeboten wählen. Die noch bei früheren Generationen so typische Angst vor dem Jobverlust ist heute weitgehend unbekannt, und die Bereitschaft, bei Unzufriedenheit mit [20]der aktuellen Position zu kündigen, steigt, auch wenn im Zweifelsfall noch keine passende Anschlussbeschäftigung gefunden ist.
Das ist eigentlich eine gesunde Entwicklung: Sie macht die Arbeitnehmer freier in ihren Entscheidungen und lässt damit einen positiven Druck auf die Entwicklung geeigneter Arbeitsbedingungen entstehen – wovon letztlich auch die Unternehmen profitieren, selbst wenn sie sich in der Umbruchphase, in der wir uns aktuell befinden, zumeist recht schwer damit tun, sich entsprechend einzustellen. Wie übrigens auch die Gewerkschaften, die sich angesichts der neuen Anforderungen der Arbeitnehmer beispielsweise in Sachen Arbeitszeiten, Flexibilität und Mobilität ebenfalls neu positionieren müssen.
Es ist zwar noch nicht überall wahrnehmbar, gleichwohl können wir jedoch in der Gesamtbetrachtung des Systems »Arbeit« eine deutliche Entwicklung erkennen: Wir erleben derzeit die Demokratisierung des Arbeitslebens, seiner Strukturen und seiner Prozesse. Und als Folge daraus ändern sich die Herausforderungen einer jeden Unternehmensstrategie. Nicht mehr alleine der Markt bestimmt, was verkauft werden kann, sondern der Arbeitsmarkt entscheidet zunehmend mit darüber, welche Umsätze ein Unternehmen noch realisieren kann. Das Vorhandensein einer ausreichenden Zahl qualifizierter Mitarbeiter wird somit immer mehr zum entscheidenden Faktor. Früher wurde strategische Unternehmensplanung in erster Linie mit Blick auf die Nachfrage nach dem eigenen Produkt bzw. vorhandene Produktionskapazitäten betrieben, um dann die dafür erforderlichen Mitarbeiter bereitzustellen. Zunehmend ist die Ressource »Mensch« aber der limitierende Faktor, sodass viele Unternehmen mittlerweile ihre Planung mit der Frage beginnen, welche Mitarbeiter überhaupt zur Verfügung stehen.
In den Unternehmen wirkt sich das natürlich aus: Wir sehen einen mehr als deutlichen Trend von der klassisch hierarchischen Organisation hin zu partizipativen, teilweise auch demokratischen Strukturen.
Indikatoren für die Demokratisierung der Arbeitswelt
HierarchischPartizipativ (Demokratisch)PlanungKomplexität im Team bewältigenSilodenkenVerbundenheitAnreizsystemeIntrinsische MotivationErnennung von FunktionsträgernVorschläge / WahlenTop-down (Strategie, Zielvereinbarung, Recruiting, Beförderung)Bottom-upQuelle: »Startpunkte für den Wandel«, personalmagazin 01/2015
[21]All das führt dazu, dass immer mehr Unternehmen vor der Frage stehen, wie Zusammenarbeit künftig eigentlich organisiert werden muss.
2.1.4 Agil statt hierarchisch?
Die geschilderten disruptiven Veränderungen in unserer Umwelt führen in logischer Konsequenz zu einem erhöhten Transformationserfordernis bei Unternehmen und einem für nahezu jede Führungskraft und jeden Mitarbeiter spürbar steigenden Veränderungsdruck. Vor allem bisher erfolgreiche Unternehmen hinterfragen aktuell kritischer als je zuvor ihre Strategie, Führungs- und Organisationsstrukturen sowie ihre Unternehmenskultur – und müssen häufig feststellen, dass ein funktionierendes Talent Management samt strategischer Personalplanung, gezielter Identifizierung künftiger Schlüsselkompetenzen und darauf ausgerichteter Qualifizierungsplanung für eine erfolgreiche Transformation unabdingbar sind. Die Strategie »Mehr von dem, was bis gestern erfolgreich war« funktioniert plötzlich nicht mehr. »Agilität« ist nun in aller Munde und wird als die neue Zauberformel gehandelt. Jeder und alles muss künftig agil sein. Aber erstens ist das Umschalten auf »agil« gar nicht so einfach, und zweitens macht das auch nicht immer Sinn.
Die folgende Grafik erläutert sehr gut die Ausgangslage vieler Unternehmen zum heutigen Stand (»Weisung und Kontrolle«) und verdeutlicht, welche Handlungsoptionen gegebenenfalls zielführend sind – und welche nicht. Die Achsen dieses Quadrantenmodells stellen dar, was wir benötigen, um ein Unternehmen zu führen: Menschen, die mitarbeiten (waagerechte Achse), und eine Organisation, die deren Zusammenspiel regelt (senkrechte Achse).
Wir unterscheiden im Modell Mitarbeiter, die eher als Umsetzer von Anweisungen agieren, von Mitarbeitern, die die Rolle von Gestaltern übernehmen. Erstere verhalten sich im Rahmen ihrer Vorgaben tendenziell eher reaktiv, kritiklos und bewahrend; letztere übernehmen gerne Verantwortung, denken und handeln unternehmerisch (»Unternehmer im Unternehmen«), sind aktiv und veränderungswillig.
Auf der »Organisationsachse« finden wir am unteren Ende die sehr stark steuernde und regelnde Organisation. Hier gibt es eine durchgängig definierte Organisation, klar zugeordnete Verantwortlichkeiten und Zuständigkeitsbereiche. Bereiche, Abteilungen und einzelne Stellen sind eindeutig beschrieben. Zudem zeichnen sich diese Organisationen durch eine umfängliche Prozesslandschaft aus.
Am oberen Ende der Achse finden wir die Selbstorganisation als extreme Form selbstständig zu gestaltender Zusammenarbeit; klare Vorgaben zur Zusammenarbeit fehlen [22]hier, zumindest werden sie seitens des Unternehmens nicht gemacht. Ein »freies Spiel der Kräfte« ist hier möglich. Was und wie etwas zu tun ist, wird nicht diktiert.
Aus diesen beiden Achsen und ihren Polen ergeben sich vier Quadranten. Jeder von ihnen steht für ein Modell, wie Unternehmen sich organisieren bzw. wie sich die Zusammenarbeit der Mitarbeiter gestalten lässt. Sie sollten jenseits des subjektiven Geschmacks wertfrei betrachtet werden: Jeder Quadrant passt zu einer bestimmten Situation bzw. Unternehmensumgebung. Es stellt sich also nicht die Frage nach »gut« oder »schlecht«, sondern vielmehr nach der bestmöglichen Passung zu der aktuellen bzw. künftigen Situation, in der sich das Unternehmen befindet.
Das Quadrantenmodell (Quelle: Haufe Akademie; https://vision.haufe.de/blog/haufe-quadrantunternehmensfuehrung-geht-nicht-nur-vom-management-aus)
[23]2.1.4.1 Weisung und Kontrolle
Der Quadrant links unten zeigt ein System, das sehr stark gesteuert ist und damit straff geführt. Die Menschen in einem solchen ausgeprägt hierarchischen System setzen Anweisungen um, die aus einer höheren Führungsebene vorgegeben werden. Alle wichtigen Unternehmensprozesse und Entscheidungen verlaufen top-down: von der Unternehmensleitung über die Führungsebenen zu den umsetzenden Mitarbeitern. Kurz gesagt handelt es sich hierbei um das Unternehmensmodell, mit dem spätestens seit der Industrialisierung der Automobilproduktion durch Henry Ford (1863 – 1947) Industrieunternehmen aufgebaut und erfolgreich geführt wurden – und vielfach bis heute geführt werden. »Weisung und Kontrolle« kommt damit auch heutzutage der aktuellen Situation in den meisten etablierten Unternehmen am nächsten – und das aus gutem Grunde, weist es als Führungs- und Organisationsmodell doch enorme Stärken und eine hohe innere Festigkeit und damit Robustheit gegen Veränderungen auf. Über Jahrzehnte hinweg haben mehr oder weniger hierarchisch geführte Unternehmen unser Verständnis davon geprägt, wie Wirtschaft funktioniert: Es gibt sehr klare Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten. Der Begriff »Abteilung« drückt in dieser Hinsicht ja genau das aus: Jeder Mitarbeiter kennt das eigene Handlungsfeld und weiß genau, wo seine Zuständigkeit endet und die des Kollegen beginnt. Die größte Stärke dieser arbeitsteiligen Organisation ist das Potenzial zu einem höchst effizienten Vorgehen. Und in der Tat ist es doch in den letzten Jahrzehnten insbesondere die Fähigkeit gewesen, die Produktion immer effizienter zu organisieren, die unsere Unternehmen so nachhaltig erfolgreich hat werden lassen. Die Unternehmen der deutschen Kernbranchen wie Maschinenbau oder Automotive haben sich lange Zeit durch den Ideenreichtum der Ingenieure bei der Produktentwicklung sowie die schnelle Umsetzung von Vorgaben ausgezeichnet und sie weltweit erfolgreich gemacht. Typischerweise zeichnen sich diese Organisationen eher durch eine ausgeprägte Präsenzkultur aus als beispielsweise durch flexible Arbeitszeiten oder Homeoffice-Konzepte. Typische Statussymbole sind der Dienstwagen, das Büro (Größe, Ausstattung, die Anzahl der Fenster) oder auch das Equipment (Smartphone, Laptop etc.), die nur ab einer bestimmten Hierarchieebene zur Verfügung gestellt werden.
Den genannten Vorteilen, von denen derart tayloristisch3 strukturierte Unternehmen über lange Zeit hinweg profitierten, stehen erhebliche Nachteile gegenüber, die in der heutigen Zeit zunehmend an Bedeutung gewinnen. Es zeigt sich, dass sich die erwähnte Robustheit gegen Veränderungen angesichts disruptiver Bedingungen eher als eine nachteilige Starrheit ausprägt, die einer proaktiven Neuausrichtung lange – im schlimmsten Fall zu lange – im Wege steht. Als Beispiel hierfür lässt sich die Ener[24]giebranche in Deutschland anführen, die geraume Zeit auf das etablierte Geschäft mit Kohle und Atomkraft vertraute und sich dann nach der Katastrophe von Fukushima mit der Entscheidung zum plötzlichen Atomausstieg der Bundesregierung konfrontiert sah.
Branchenübergreifend lässt sich in Strukturen nach Art der »Weisung und Kontrolle« heute ein gravierender Mangel an Innovationsfähigkeit beobachten. Unternehmen, die so strukturiert sind, können hochinnovative Start-ups nur sehnsuchtsvoll bewundern.
Typisch für tayloristisch geprägte Systeme ist weiterhin, dass für den einzelnen Mitarbeiter kaum mehr erkennbar ist, was sein Beitrag zum Gesamterfolg des Unternehmens ist. Das wirkt sich heute, da bei jungen Arbeitnehmern das Thema »Sinn der Arbeit« enorm an Bedeutung gewinnt, sehr zuungunsten entsprechend strukturierter Unternehmen aus. Da den meisten Mitarbeitern durch die verordneten Abteilungsstrukturen der Blick für Gesamtzusammenhänge fehlt, ist ihnen ein kreatives Mitdenken kaum möglich. Geführt wird häufig über einen Wissensvorsprung, den sich höhere Hierarchieebenen vermeintlich sichern. Die Potenziale vieler Mitarbeiter bleiben daher ungenutzt, Innovationskraft und Mitarbeiterzufriedenheit und in der Folge auch das Engagement der Beschäftigten leiden. Dies dokumentiert sich nicht zuletzt Jahr für Jahr in den Ergebnissen der sogenannten Gallup-Studie: Der in ihrem Rahmen ermittelte Engagement Index4 weist regelmäßig aus, dass über 80 Prozent (!) der Mitarbeiter eine geringe oder gar keine Bindung zu ihrem Unternehmen attestieren. Typischerweise mangelt es den Mitarbeitern massiv an Identifikation mit ihrem Unternehmen. Technikaffine Arbeitnehmer müssen zudem feststellen, dass die eingesetzte IT oftmals nicht auf dem neuesten Stand ist; häufig sind die privat angeschafften Laptops und Smartphones wesentlich moderner als die im Büro vorzufindende Ausstattung.
Wo aber Eigenverantwortung und Denken in Gesamtzusammenhängen nicht gefragt sind, entstehen weitere Probleme: Nicht nur, dass die Attraktivität als Arbeitgeber massiv leidet (was angesichts der demografischen Entwicklung, des »War for Talent« und des Fachkräftemangels alleine schon sehr kritisch ist), diese Organisationsstrukturen sorgen auch für eine Unternehmenskultur, in der Ja-Sager begünstigt und kritische Geister und Querdenker nicht gut gelitten sind. Genau diese sind es jedoch, die eine innovatives Unternehmen dringend braucht. Echte Vielfalt kann in diesen Kulturen nicht entstehen; der Innovation wird in großen Teilen der Nährboden entzogen. Nicht selten ist eine hohe Fluktuation zu verzeichnen. Gepaart mit der schwindenden Attraktivität am Arbeitsmarkt entsteht eine Kettenreaktion: Stellen bleiben längere Zeit unbesetzt, Mitarbeiter müssen diese Ausfälle kompensieren. Und da Führungskräfte selbst hochgradig im operativen Geschäft eingebunden sind – logisch, da sie ja [25]vermeintlich das meiste Fachwissen haben – tritt nicht selten auch eine Überlastung des Managements auf, die Fehlentscheidungen, bürokratisches Agieren oder eine Langsamkeit nach sich zieht, die mit der am Markt geforderten Geschwindigkeit nicht Schritt halten kann.
Eine Kultur des positiven Umgangs mit Fehlern existiert in solchen Systemen nicht – Fehlschläge und Missgeschicke werden eher vertuscht bzw. bestraft. Es gilt, Fehler zu vermeiden, um sich nicht angreifbar zu machen.
Doch damit nicht genug: Unternehmen mit solchen Strukturen gehen ein gewaltiges Risiko ein: Sie machen sich in hohem Maße davon abhängig, dass die Unternehmensleitung perfekt funktioniert und vor allem ein gutes Gespür für den Absatzmarkt und sämtliche ihn beeinflussende Faktoren hat. Was in der Vergangenheit eventuell gut funktioniert hat, ist aber in Anbetracht von Globalisierung, Digitalisierung, zunehmender Komplexität usw. (siehe hierzu näher Kapitel 1.1.1) immer seltener eine Garantie für künftigen Erfolg – im Gegenteil: Gerade aktuell erfolgreiche Manager und Unternehmen sehen häufig nicht die Notwendigkeit zum Umdenken. Sie sind blind für grundlegende Veränderungen, die bei genauem Hinschauen bereits am Horizont erkennbar wären. Hier rächt sich, dass wir unsere Unternehmen durch und durch auf kurzfristigen Erfolg (Jahresabschluss, Quartalsergebnisse etc.) getrimmt haben. Läuft doch (scheinbar) alles gut ...
Wie fahrlässig ist es da, auf die Potenziale, das Mitdenken, die Ideen so vieler Mitarbeiter zu verzichten, nur weil sie in der Hierarchie viel weiter unten stehen. Übersehen wird dabei, dass genau diese Mitarbeiter es sind, die nah am Kunden und damit nah am Markt sind. Man sollte ihnen zuhören und sie ernst nehmen. Gleiches gilt vollumfänglich für die Implementierung einer jeden Talent-Management-Konzeption: Wer sich nicht für die Sicht der Talente interessiert, muss sich nicht wundern, wenn sein Konzept am Bedarf der Zielgruppe vorbeigeht (näher dazu in Kapitel 2.9).
