Team Performance verbessern E-Book

Jean Tiegom

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 152

Veröffentlichungsjahr: 2022

Beschreibung

Der Werkzeugkoffer dieses Buchs unterstützt Teams, ihre Abläufe konsequent auf den Bedarf ihrer Kunden auszurichten und ihre Performance zu verbessern. 5 Stärken sind der Schlüssel dafür: 1. Mit bewährten Methoden können Teams und ihre Aufgaben analysiert werden. Dabei entstehen Verbesserungsideen. 2. Durch das Spezifizieren der Kundenerwartungen erhalten Teams ein klares Anforderungsprofil für ihre Aufgaben. Dadurch wird die Kundenzufriedenheit gesteigert und Fehlentwicklungen vermieden. 3. Mit modernen Steuerungsansätzen werden die unterschiedlichen Stärken im Team genutzt. 4. Durch das Vermitteln zusätzlicher Fähigkeiten, die Übertragung von Verantwortung im Team und die Anwendung von Problemlösetechniken werden Mitarbeiter motiviert. 5. Eine schnelle und zielgerichtete Kommunikation führt zu mehr Transparenz und Zufriedenheit. Das Ziel, die Aufgaben und Herausforderungen effektiv zu meistern, dabei effizient zu arbeiten und die Kunden und Mitarbeiter zufriedenzustellen, wird damit erreichbar.

Leseprobe

Dr. Jean Tiegom ist Agilist und Experte für die Performanceverbesserung von Teams.

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Kapitel 1 Einführung

Kapitel 2 Die Team Performance verbessern

2.1 Der Gesamtüberblick der Werkzeuge

2.2 Nutzung der Werkzeuge für Verbesserungen

2.3 Kundenorientierung in der Wertschöpfungskette

2.4 Aufgaben kanalisieren und steuern

2.5 Intrinsische Motivation der Teammitglieder fördern

Kapitel 3 Das Team und seine Mitglieder

3.1 Das Team als Einheit

3.2 Die Team-Mitglieder

Kapitel 4 Aufgaben, Tätigkeiten und Prozesse

4.1 Der Aufgabenkatalog

4.2 Prozessanalyse

4.3 Unterstützung bei der Digitalisierung

4.4 Durchführungsbeschreibung von Tätigkeiten

Kapitel 5 Kunden und Kundenanforderungen

5.1 Die Kundenübersicht

5.2 Kundenanforderungen an das Team

5.2.1 Sichten auf Anforderungen

5.2.2 Arten von Anforderungen

5.2.3 Typen von Anforderungen

5.2.4 Kategorie von Anforderungen nach dem Kano-Modell.....

5.3 Kundenanforderungen ermitteln

5.3.1 Anforderungsquellen

5.3.2 Ermittlungstechniken

5.4 Kundenerfahrung und Kundenzufriedenheit

1. Beispiel von Leitfragen zur Ermittlung der Kundenzufriedenheit

2. Ablaufbeispiel eines Kundenforums

5.5 Kundenkommunikationsplan

Kapitel 6 Team-Action-Board und Spielregeln

6.1 Team-Action-Board

6.1.1 Die Vision

6.1.2 Die Ziele

6.1.3 Das Wertangebot

6.1.4 Die Zielgruppe

6.1.5 Die Kunden-Bedürfnisse

6.1.6 Die Produkte

6.2 Team-Spielregeln

Kapitel 7 Kenntnisstand & Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter

7.1 Kompetenzmatrix und Mitarbeiterentwicklung

Vorgehen zur Erstellung der Kompetenzmatrix

7.2 Rollen und Verantwortlichkeiten

Verantwortlichkeitsmatrix

7.3 Qualifizierungspläne

Kapitel 8 Ressourcenplanung

8.1 Beispiel 1: Anwesenheitsliste als Ressourcenplan

8.2 Beispiel 2: Ressourcenplan mit Hinweis auf Engpässe

8.3 Beispiel 3: Ressourcenplan eines Scrum-Teams für die Sprint-Planung

Kapitel 9 Team-Besprechungen

9.1 Besprechungen

9.2 Besprechungsmanagement

9.2.1 Besprechungsart

9.2.2 Die Agenda

9.2.3 Die Rollen

9.2.4 Die Persönlichkeiten in Besprechungen

9.3 Besprechungsarten

9.3.1 Das Daily

9.3.2 Das One-to-One oder Mitarbeitergespräch

9.3.3 Das wöchentliche Teammeeting

9.3.4 Der Problemlösungsworkshop

9.3.5 Der Workshop zur Verschwendungssuche

9.3.6 Die Team-Retrospektive

9.3.7 Der Maßnahmen-Entwicklungs-Workshop

9.3.8 Der Maßnahmen-Priorisierungs-Workshop

9.4 Besprechungskaskade

Kapitel 10 Teamaktivitäten visualisieren

10.1 Aufgabendefinition

10.1.1 Titel

10.1.2 Beschreibung

10.1.3 Akzeptanzkriterien

10.1.4 Größe der Aufgabe

10.1.5 Definition of Ready (DoR)

10.1.6 Definition of Done (DoD)

10.2 Whiteboard - das Teamleben auf einen Blick

Beschreibung der Felder

Einsatz des Whiteboards

10.3 Kanban-Board - Aufgabenmanagement

10.3.1 Theoretische Grundlagen von Kanban

10.3.2 Entwicklung eines Kanban-Systems

Schlussfolgerung

Abkürzungsverzeichnis

Glossar

Literaturverzeichnis

Vorwort

„Ich wünschte mir, ich hätte deinen Werkzeugkoffer vor 8 Jahren kennen gelernt, als ich zur Führungskraft aufstieg“ (Gruppenleiter, Frankfurt am Main).

„I will never give up my whiteboard now that I always have an overview of what is happening in my leadership team.“ (Division Head, New York City).

Liebe Leserin, lieber Leser,

ich freue mich, dass Sie sich für mein Buch entschieden haben.

An den Anfang meines Vorworts habe ich zwei Testimonials von Führungskräften gestellt, die ich als Transformations-Experte für Performanceverbesserung in Großunternehmen betreut habe. Diese Testimonials zitiere ich stellvertretend für all die Zustimmung, die ich bei meinen Beratungen erfahren durfte. Und sie bringen die Gründe auf den Punkt, warum ich dieses Buch geschrieben habe. Nämlich um Führungskräften (Team-, Abteilungs- oder Bereichsleitern), lateralen Führungskräften (Agile Coaches, Scrum-Masters, Product-Owners oder Projektleitern) oder Mitarbeitenden mit Führungsambitionen einige Werkzeuge an die Hand zu geben, mit denen sie die Performance ihrer Teams verbessern können.

Durchhaltevermögen werden Sie brauchen. Denn Sie werden auf Basis der Fakten und Erkenntnisse, die Sie mit den Werkzeugen aus meinem „Werkzeugkoffer“ gewonnen haben, ggf. neue Pfade gehen wollen. Und das kann in der Praxis Widerstände erzeugen. Allerdings werden die Ergebnisse Ihre Bemühungen bestätigen.

Bei der Anwendung der Werkzeuge sollten Sie immer das „Realitätsprinzip“ im Hinterkopf behalten, d. h. die Fakten sprechen lassen und die Dinge so betrachten, wie sie sind, und nicht wie Sie sie sich wünschen.

Sobald Sie feststellen, dass die Fakten eine andere Sprache sprechen und den getroffenen Maßnahmen gewissermaßen widersprechen, sollten Sie die Realität anerkennen, Flexibilität zeigen und Ihren Kurs zugunsten Ihrer Ergebnisse korrigieren.

Die in diesem Buch dargestellten Werkzeuge und Ideen haben einen vielfältigen Ursprung und wollen gleichermaßen Führungskräfte von klassischen und agilen Teams, unabhängig von einem bestimmten Fachgebiet oder einer Branche, ansprechen.

Ich wünsche Ihnen viel Freude beim Lesen und viel Erfolg bei der Anwendung der Werkzeuge in Ihrer beruflichen Praxis.

Dr. Jean D. Tiegom, Frankfurt am Main, im Sommer 2022

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Kapitel 1 Einführung

Wie führe ich mein Team zur Bestleistung? Oder: Wie verbessere ich die Performance meines Teams? Diese Fragen stellen sich viele Führungskräfte und insbesondere solche, die neu in der Führungsrolle sind. Denn die Übernahme einer Führungsaufgabe ist für viele Mitarbeitende nicht einfach. Nach einer Beförderung sucht die neue Führungskraft nach Informationen, die konkret beschreiben, was sie tun kann, um ihr Team erfolgreich zu steuern. Eine Einarbeitung durch die bisherige Führungskraft erleichtert zwar den Einstieg, ist aber nicht immer optimal, denn die Qualität der Einarbeitung hängt von den Kenntnissen und der Bereitschaft der scheidenden Führungskraft ab. So kann es vorkommen, dass nach der Übernahme der Führungsaufgaben die neue Führungskraft Strukturen wie Berichtswege und Meetings der Vorgängerin einfach fortführt. Ob sie damit ihr Team zur Top Performance führen kann, bleibt dahingestellt.

Zwar gibt es viele Bücher und Publikationen über nützliche Führungsinstrumente. Nach meiner Erfahrung werden viele „Stellschrauben“, die notwendig sind, um einem Team zur Höchstleistung zu verhelfen, nicht hinreichend behandelt. Dabei brauchen Führungskräfte einen Werkzeugkatalog, der sie dabei unterstützt, ihre Teams performanter zu machen. Der Vorteil eines Werkzeugkatalogs liegt darin, dass er die methodischen Kompetenzen der Führungskraft erweitert und gleichzeitig viele unbewusste Aspekte der Teamsteuerung bewusst macht, sodass die Führungskraft sie lernen und spezifisch für ihr Team weiterentwickeln kann.

Dieses Buch bietet dem Leser/der Leserin eine methodische Hilfestellung zur Teamsteuerung, die Führungskräfte unterstützen soll, das Beste aus ihrem Team für ihre Organisation herauszuholen.

Die erfolgreiche Steuerung eines Teams setzt voraus, dass man nicht nur das Team selbst, sondern auch dessen Umgebung betrachtet. Zur Umgebung des Teams gehören die übergeordnete Organisation, die externen wie internen Kunden des Teams mit ihren Anforderungen und Wünschen und die Dienstleistungen und Produkte, die das Team zu bieten hat.

Ein Team ist eine Gruppe von Mitarbeitenden, die in einer Organisation eine geführte soziale Einheit bilden, weil sie einander brauchen, um Ergebnisse zu erzielen (vgl. Alter 2016). Dabei kann die Leistung eines Teams größer sein als die Summe der Einzelleistungen der Teammitglieder. Voraussetzung dafür ist unter anderem eine Teamidentität: Das Team weiß, wofür es gebraucht wird (es hat z. B. eine klare Vision und klare Ziele), was es von anderen Teams unterscheidet (z. B. Werte und Umgang miteinander) und wo es dazugehört (z. B. eine klare Mission).

Die Organisation um das Team ist eine Zusammenstellung von Menschen und Ressourcen, die interagieren, um bestimmte Zwecke für ihre Kunden zu erfüllen. Dabei spielen Zwecke, Hierarchien und Mitgliedschaft eine besondere Rolle. Denn bei der Gründung der Organisation wird oft der primäre Zweck in Unterzwecke heruntergebrochen. Für das Erfüllen des primären Zwecks und jedes Unterzwecks wird jeweils ein Bereich, eine Abteilung oder ein Team gegründet und Mitglieder eingestellt (vgl. Kühl 2011). Dadurch entsteht eine hierarchische Struktur, die dem Wertstrom der Organisation gerecht werden soll. Damit gehört auch der Wertstrom zur Umgebung des Teams und umfasst alle Aktivitäten, die notwendig sind, um die Produkte beziehungsweise die Dienstleistung der Organisation herzustellen und anzubieten.

Die in diesem Buch vermittelten Methodenkompetenzen gehören zu den sog. Schlüsselqualifikationen bzw. überfachlichen Qualifikationen, die dazu befähigen, unterschiedliche Anforderungen flexibel aufzugreifen, Herausforderungen sachlich zu betrachten und Probleme zu lösen.

Die Methodenkompetenzen (z. B. Analysefähigkeit, Kreativität, Lernbereitschaft, Denken in Zusammenhängen, abstraktes und vernetztes Denken) allein reichen jedoch nicht aus, um ein Team erfolgreich zu steuern. Die Kenntnis anderer Schlüsselqualifikationen ist ebenfalls notwendig. Dazu gehören soziale Kompetenzen (z. B. Kommunikationsfähigkeit, Kooperationsfähigkeit, Konfliktfähigkeit, Einfühlungsvermögen), Individual- oder Selbstkompetenzen (z. B. Leistungsbereitschaft, Engagement, Motivation, Flexibilität, Ausdauer, Selbstständigkeit, Selbstmanagement, Belastbarkeit), Handlungskompetenzen (z. B. situativ angemessenes Verhalten, selbstverantwortliches Problemlösungsverhalten, Leistungsbereitschaft und angemessener Umgang mit anderen Menschen) und die Medienkompetenz (z. B. Nutzung, Auswahl, Gestaltung, Analyse und Bewertung der gängigen Medien. Vgl. o. V. Rhetorik 2020, S. 14f.).

Insofern können die vorgestellten Werkzeuge ihre ganze Kraft nur entfalten, wenn sie mit den anderen erwähnten Kompetenzen ergänzt werden.

Die Mehrheit der Werkzeuge in diesem Buch habe ich in einem Großunternehmen im Rahmen einer Ausbildung für ein Transformationsprogramm zur Steigerung der Effektivität und Effizienz der Teams durch mehr Kundenorientierung, Prozessoptimierung, gutes Teammanagement und gezielte Personalentwicklung kennen gelernt. Anschließend durfte ich als interner Berater mehr als fünf Jahre lang unterschiedliche Teams in Frankfurt am Main, Prag, London und New York City als Transformations-Experte für Performanceverbesserung betreuen. Meine Beratung umfasste die Einführung, Anwendung und Verankerung der Werkzeuge in den Arbeitsweisen der Teams. Die Werkzeuge sind sowohl für klassische als auch für agile Teams geeignet. Als Scrum-Master und Entwicklungsleiter eines agilen Großprojekts konnte ich sie erfolgreich zugunsten der Performance der agilen Teams einsetzen.

Beim Einsatz der Werkzeuge habe ich oft wahrgenommen, wie manchmal kleine Prozess- oder Verhaltensänderungen der Teammitglieder oder der Kunden des Teams eine deutliche Verbesserung der Team-Performance bewirken konnten. Z. B. hatten wir bei einer Prozessanalyse festgestellt, dass der wöchentliche Management-Report zu umfangreich und die Erstellung kompliziert und zeitaufwendig war (4 Stunden/Woche). In einem sog. Kundeninterview mit dem Management konnten wir dessen Anforderungen an den Report ermitteln und analysieren. Anschließend konnten wir dem Management einen Monatsreport passend zu den Anforderungen empfehlen. Die Empfehlung wurde angenommen und mit dem zuständigen Team kurzfristig umgesetzt. Das Ergebnis war ein übersichtlicher Monatsreport mit einem Zeitaufwand von 3 Stunden/Monat. Am Ende hatte das Management einen übersichtlichen Monatsreport zu seiner Zufriedenheit vorliegen, und das Team konnte eine Zeitersparnis von 13 Stunden/Monat verbuchen.

Auch wenn manche Teammitglieder der Meinung sind, dass sie ihre Arbeit schon gut genug machen, kann sich der Einsatz der Werkzeuge dieses Buches sehr wohl lohnen, eröffnen sie doch neue Wege oder Handlungsoptionen, sowie neue abgestimmte Outputs, die zu einer höheren Kundenzufriedenheit beitragen können.

Prozess- oder Verhaltensänderungen können Widerstände bei den Teammitgliedern hervorrufen. Deshalb müssen die Ziele, die mit dem Einsatz der Werkzeuge verfolgt werden, klar definiert und kommuniziert werden. Denn Transparenz schafft Vertrauen. Auch die Vorteile für die Teammitglieder sollten bereits im Vorfeld kommuniziert werden. So soll ein Zeitgewinn durch Prozessoptimierung dazu führen, dass die Mitarbeiter z. B. mehr Zeit für innovative Tätigkeiten haben und nicht etwa zu einem Personalabbau. Oder dass Wissenssilos ihre Aufgaben nicht verlieren, wenn sie andere Teammitglieder an ihrem Wissen teilhaben lassen, sondern dass sie dadurch Unterstützung bekommen und damit auch die Ressourcenplanung erleichtern. Von der Anerkennung, die sie von den Teammitgliedern bekommen werden, einmal ganz abgesehen.

Schließlich geht Top Performance nicht ohne die Mitarbeit der Teammitglieder. In meinen Beratungen konnte ich überwiegend vier Verhaltensmuster der Teammitglieder beobachten, die in Abbildung 1-1 illustriert werden:

Hier wird die Einführung der Werkzeuge mit einer Welle dargestellt, die auf das Team zurollt, und die vier Verhaltensmuster werden im Folgenden beschrieben:

Typ-1, Mitte unten:

die Person baut am Strand eine Sandburg und bekommt gar nicht mit, dass eine große Welle auf sie zurollt. So sehr ist sie mit sich und ihrer Aufgabe beschäftigt.

Abbildung 1-1: Die Welle

Typ-2, links unten:

Zwar beobachtet die zweite Person die Welle und das allgemeine Geschehen am Strand, unternimmt aber nichts und versetzt sich einfach in die Rolle eines Zuschauers hinein.

Typ-3, Mitte rechts:

Die Person ist mit der Welle überhaupt nicht einverstanden und versucht, dagegen anzuschwimmen. Dieser Widerstand gelingt ihr meistens nicht, weil die Welle doch stärker ist, als sie sich vorgestellt hat. Und so wird sie

immer wieder an den Strand zurückgespült. Sie gibt meistens nach dem ersten Versuch nicht auf und startet weitere (erfolglose) Versuche.

Typ-4, Mitte links:

Die Person ist von der Welle begeistert. Sie holt ihr Equipment (Surfbrett und Badesachen), surft die Welle und hat Spaß dabei.

Eine Führungskraft sollte beim Einsatz der Werkzeuge die verschiedenen Typen erkennen und im Rahmen ihrer Sozial- oder Handlungskompetenzen entsprechend handeln. Teammitglieder, die sich wie Typ-1 oder Typ-2 verhalten, müssen intensiver abgeholt und einbezogen werden, während Teammitglieder des Typs-4 als Verbündete und Antreiber des Vorhabens gewonnen werden können. Bei den Teammitgliedern des Typs-3 wird man einige Versuche unternehmen, um auch sie einzubinden. Allerdings gelingt das nicht immer. In seinem berühmten „Pinguin-Buch“ über Veränderungen nennt John Kotter die Teammitglieder dieses Typs die NoNos, also die Nein-Nein-Sager (vgl. Kotter 2014, S. 129). Sie tendieren in den Extremfällen dazu, fast alles Neue abzulehnen. Insofern muss die Führungskraft darauf achten, dass sie andere Teammitglieder nicht negativ beeinflussen.

Kapitel 2 Die Team Performance verbessern

2.1 Der Gesamtüberblick der Werkzeuge

Der Gesamtüberblick stellt die in diesem Buch behandelten Werkzeuge dar, sowie ihre Wechselwirkungen und die Impulsfragen als Anregung zur Analyse verschiedener Aspekte des Teams. Er dient auch als Navigations- und Orientierungshilfe zur Verwendung der Werkzeuge. Stellt die Führungskraft z. B. fest, dass die Personalplanung nicht zufriedenstellend ist, so wird sie das Werkzeug zur Ressourcenplanung anwenden.

Zur Demonstration des Gesamtüberblicks führen wir eine beispielhafte Navigation durch. Angenommen, Sie sind Führungskraft und wollen Ihr Team zum Erfolg steuern. Dieses Ziel können Sie nur mit qualifizierten, engagierten und leistungsmotivierten Teammitgliedern erreichen. Denn Ihre Teammitglieder stehen im Zentrum der Wertschöpfung und Nachhaltigkeit Ihrer Unternehmungen. Aus diesem Grund widmen wir den Start des Gesamtüberblicks Ihrem Team und seinen Mitarbeitern. Daher fragen Sie sich:

Wie ist unser Team aufgestellt? Diese Frage soll Sie dazu führen, das Team als Einheit zu analysieren, um mögliche strukturelle Schwachstellen und Stärken zu erkennen, sowie die daraus resultierenden Chancen und Risiken abzuleiten (siehe Kapitel 3.1). Danach folgt die nächste Frage:

Wer arbeitet im Team? Mit dieser zweiten Frage setzen Sie sich mit Ihren Teammitgliedern auseinander und gehen ins Gespräch mit ihnen mit dem Ziel, sie besser kennenzulernen (siehe Kapitel 3.2). Auch wenn Sie sich bei der Vorbereitung der Gespräche einen Überblick über ihre Aufgaben verschafft haben, ist es sinnvoll und wertschätzend, die Teammitglieder nach ihren Aufgaben zu fragen und mit ihnen darüber zu sprechen. Denn es kommt vor, dass Mitarbeiter auch undokumentierte Aufgaben übernehmen, die Sie während des Gesprächs aufnehmen können. Deshalb die nächste Frage:

Abbildung 2-1: Der Gesamtüberblick der Werkzeuge

Woran wird im Team gearbeitet? Zur Beantwortung dieser Frage stellen Sie alle Aufgaben und die dazu gehörenden Aktivitäten zusammen, die im Team erledigt und durchgeführt werden. Das Ergebnis wird in einem Aufgabenkatalog dargestellt (siehe Kapitel 4.1).

Die logische Abfolge von Aktivitäten zur Erledigung der Aufgaben werden als Prozesse bezeichnet. Wichtige Team-Aufgaben erfordern daher die entsprechenden Prozesse, die gut durchdacht sein müssen. Daher die nächste Frage:

Sind die wichtigen Prozesse des Teams optimal aufgestellt? Um diese Frage zu beantworten, bedarf es einer Detailanalyse der wichtigsten Prozesse (siehe Kapitel 4.2). Dabei werden ausgesuchte (wichtige) Prozesse schematisch dargestellt und analysiert z. B. nach dem Steuerungsaspekt, dem Organisationsaspekt, dem Informationsaspekt, dem Kontrollaspekt und dem Sicherheitsaspekt. Die Analyse dient dazu, Schwachstellen sowie Verbesserungspotenziale in den Prozessverläufen zu entdecken und zu optimieren.

Ein weiterer Schritt ist es, die wesentlichen Arbeitsschritte der Prozesse anhand von Durchführungsbeschreibungen zu dokumentieren (siehe Kapitel 4.4). Eine Prozess-Durchführungsbeschreibung ermöglicht eine schnelle Vermittlung des Arbeitsablaufs und unterstützt bei der Einarbeitung neuer Mitarbeiter oder bei einer Vertretung.

Die betrieblichen Prozesse im Team bauen auf ein Netzwerk interner Kunden und Lieferanten auf und bilden eine Wertschöpfungskette zur Erbringung der Leistung, die den Wünschen des externen Kunden entspricht (vgl. Kopschina 2008, S.10). Daher haben Teams interne Kunden bestehend aus Kollegen, die auf die Dienstleistungen der Teams angewiesen sind, um ihren Beitrag zur Gesamtaufgabe des Unternehmens leisten zu können. Deshalb stellen Sie sich die nächste Frage:

Für wen wird im Team gearbeitet? Oder wer sind die Abnehmer der Outputs? Diese Fragen dienen dazu, Transparenz über die Kunden des Teams zu schaffen und eine Kundenübersicht zu erstellen (siehe Kapitel 5.1).

Nach Auflistung aller Kunden muss im nächsten Schritt sichergestellt werden, dass das Arbeitsergebnis des Teams von dessen Kunden sinnvoll genutzt werden kann, damit sie ihren Beitrag zur Gesamtaufgabe des Unternehmens leisten können. Daher die nächste Frage:

Was wollen oder brauchen unsere Kunden? Wozu? Diese Frage unterstützt das Team bei der Ermittlung von Kundenanforderungen (Kapitel 5.2). D. h. was die Kunden oder Leistungsempfänger des Teams zur Lösung ihrer Probleme erwarten. Eine gute Erhebung von Kundenanforderungen spielt nicht nur bei der Ausrichtung der Outputs eine große Rolle, sondern auch bei der Planung der Lieferungen.

In einem weiteren Schritt werden der Aufgabenkatalog und die Kundenanforderungen gegenübergestellt. Die Frage lautet hier:

Sind die Aufgaben die richtigen zur Erfüllung der Kundenanforderungen? Eine Negativantwort bei einer der Aufgaben des Aufgabenkatalogs führt zur Anpassung der Aufgabe.

Die nächste Frage beschäftigt sich mit der Kommunikation des Teams mit seinen Kunden und lautet:

Wie wird mit den Kunden kommuniziert? Sie regt an, einen mit den Kunden abgestimmten Kommunikationsplan zu erstellen. Darin wird vermerkt, in welcher Frequenz Besprechungen zwecks Abstimmung oder Informationsaustausches (Kapitel 5.5) mit den Kunden gehalten werden.

Nachdem die Team-Mitglieder mit ihren eigenen Vorstellungen besser kennengelernt wurden, die Aufgaben des Teams sichtbar gemacht und die Kundenanforderungen transparent gemacht wurden, geht es nun darum, die Team-Ziele zu definieren. Deshalb die Frage:

Was sind die Ziele des Teams? Zur Beantwortung dieser Frage wird ein sog. Team-Action-Board entwickelt (siehe Kapitel 6). Es ist eine Darstellung der Team-Vorhaben, die als Quelle der Inspiration und Motivation zum Handeln dient. Sie enthält die Vision, die Geschäftsziele, das Wertangebot, die Kundengruppe und die Produkte oder Dienstleistungen Ihres Teams.

Selbstverständlich sollen die Elemente des Team-Action-Boards nicht nur zu den Aufgaben passen, sondern auch zu den Kundenanforderungen. Denn letztendlich urteilen die Kunden über die Qualität der Lieferungen.

In einem weiteren Schritt muss sichergestellt werden, dass die Mitarbeiter die erforderlichen Kompetenzen haben, um ihre Aufgaben erledigen zu können. Die Frage dazu lautet:

Haben die Mitarbeiter die erforderlichen Kompetenzen? Um diese Frage beantworten zu können, wird eine Kompetenzmatrix des Teams erstellt (siehe Kapitel 6.1). Sie bietet einen Überblick über die erforderlichen, vorhandenen, fehlenden und aufzubauenden Kompetenzen passend zu den Aufgaben des Teams. Daraus werden Kompetenzlücken abgeleitet und ggf. Mitarbeiter-Entwicklungs-Maßnahmen ergriffen und in Qualifizierungsplänen dokumentiert (siehe Kapitel 7.3).

Bekanntlich schaffen klar definierte Rollen und Verantwortlichkeiten Transparenz über die Zuordnung von Aufgaben. Deshalb lautet die nächste Frage wie folgt:

Wer ist verantwortlich für was? Und führt uns zur Definition von Rollen und Verantwortlichkeiten bei den Aufgaben im Team (siehe Kapitel 7.2