Teamarbeit im Krankenhaus E-Book

Nicole Weider

• Herausgeber: Kohlhammer Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 209

Veröffentlichungsjahr: 2020

Beschreibung

In Krankenhäusern nimmt die Arbeitsbelastung zu, weniger Personal, weniger Zeit und steigende Qualitätsansprüche begleiten den Arbeitsalltag. Dazu mischen sich Schlagworte wie Interprofessionalität, Agilität und Krankenhaus 4.0. Auf Station und auch bereichsübergreifend sind neue Führungs- und Teamstrukturen gefordert. Gleichzeitig muss die Patientenversorgung mit dem zur Verfügung stehenden Personal gewährleistet werden. Dieses Buch informiert aus Sicht der Stationsleitung über Teamarbeit in Alltagssituationen und gibt Tipps und Anregungen für ein gelungenes Miteinander. Das Werk wurde vom Gesundheitswirtschaftskongress als Buchtipp 2020 ausgezeichnet.

Leseprobe

Die Autorin

Nicole Weider ist Marketing- und Kommunikationsexpertin, Autorin zahlreicher Fachartikel und bundesweit agierende Referentin. Als studierte Marketing- und Kommunikations-Ökonomin (VWA) und ausgebildete Systemische Organisationsberaterin motiviert sie Kliniken und deren Führungskräfte zum Umdenken, sich den neuen Herausforderungen im Gesundheitswesen zu stellen. 2009 gründete sie ihr Beratungsunternehmen »Kommunikation im Gesundheitswesen« und prägte den Begriff »Emotionaler Turnaround«, denn ohne Mitarbeiter können keine betriebswirtschaftlichen Kennzahlen »gedreht« werden.

Nicole Weider

Teamarbeit im Krankenhaus

Handlungswissen für erfolgreiche Zusammenarbeit

Verlag W. Kohlhammer

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1. Auflage 2020

Alle Rechte vorbehalten

© W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart

Gesamtherstellung: W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart

Print:

ISBN 978-3-17-033100-6

E-Book-Formate:

pdf:      ISBN 978-3-17-033101-3

epub:   ISBN 978-3-17-033102-0

mobi:   ISBN 978-3-17-033103-7

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Inhalt

Vorwort

Willkommen im 21. Jahrhundert!

1     Die Bedeutung von guter Teamarbeit im Krankenhaus

1.1    Informationen müssen fließen, um Vertrauen aufzubauen

1.1.1  Zusammen ist man nicht allein!

1.1.2  Vom Silodenken zum Big Picture

1.2    Nur was innen glänzt, kann außen funkeln

1.3    Risiken und Chancen

1.3.1  Führen im Spannungsfeld zwischen demo- grafischem Wandel und Fachkräftemangel

1.3.2   Agieren: Die eigenen Stärken vermarkten und Mitarbeiter binden

2     Stationen erfolgreich führen: Voraussetzungen, Anforderungen und Eigenschaften

2.1    Die Rolle der Stationsleitung im Wandel der Zeit

2.2    Anforderungen einer guten Führungskraft

2.3    Eigenschaften einer guten Führungskraft

2.3.1   Behandeln Sie Ihr Team so, wie Sie selbst behandelt werden möchten

2.3.2   Mit Klarheit und offenem Dialog zur erfolgreichen Teamführung

2.4    Werkzeuge zum Lenken und Führen von Teams

2.4.1   Die Unternehmenskultur

2.4.2   Die Unternehmensstruktur

3     Informationen austauschen: Werkzeuge und Mechanismen für erfolgreiche Dialoge

3.1    Wie funktioniert Kommunikation?

3.2    Grundsätze wirkungsvoller Kommunikation

3.2.1   Die fünf Grundregeln der Kommunikation

3.3    Das gesprochene Wort: Vom Sender zum Empfänger

3.3.1   Das Sender-Empfänger-Prinzip

3.3.2   Das Eisbergmodell: Die Beziehung steht über dem Inhalt

3.3.3   Das Vier-Ohren-Modell kann Missverständnisse reduzieren

3.3.4   Im Alltag richtig verstanden werden: Das Zusammenspiel von Mimik, Gestik und gesprochenem Wort

3.4    Krisen und Konflikte frühzeitig erkennen

3.4.1   Probleme lösen: Geht es um die Sache oder die Beziehung?!

3.5    Die Macht der Worte: Gesprächsförderer und Gesprächsstörer

3.6    Ich-Botschaften

4     Mit dem Personal auskommen, das zur Verfügung steht

4.1    Der Personalschlüssel: Fluch oder Segen?!

4.2    Mitarbeiterdialoge als Steuerungs- und Führungsinstrument

4.2.1   Die Bedeutung des Mitarbeitergesprächs

4.2.2   Das Entwicklungsgespräch: Potentiale erkennen, führen und loslassen

4.2.3   Diversity Management: Mitarbeitervielfalt organisieren und richtig einsetzen

4.3    Mehrgenerationen managen – Tradition trifft auf Wandel

4.3.1   Die Führungsrolle als Mehrgenerationen- Manager

4.3.2   Merkmale und Kennzeichen von Mehrgenerationen-Teams

4.3.3   Führungsinstrument Situatives Führen – Die Führungskraft stellt sich auf die Mitarbeiter ein und nicht umgekehrt

4.4    Generation 50plus im Fokus – Eine Zielgruppe mit eigenen Bedürfnissen?!

4.4.1   Werte erleben: Emotionale Mitarbeiter- bindung und Feedback-Kommunikation

4.4.2   Junior-Chefs führen »alte Hasen«: Zwei Arbeitswelten treffen aufeinander

4.5    Ich bin neu auf Station! – Wo geht’s lang?

4.5.1   Der erste Eindruck zählt: Mitarbeiter mit Einarbeitungsstandards binden

5     Die täglichen Herausforderungen meistern

5.1    Wenn aus herausfordernden Situationen Krisen werden

5.1.1   Delegieren und Kontrollieren als Motivator nutzen

5.2    Löcher stopfen und regelmäßige Personalausfälle kompensieren

5.2.1   Wenn Arbeitsverdichtung in der Pflege steigt

5.2.2   Erschöpfte Mitarbeiter frühzeitig erkennen und gegensteuern

5.2.3   Wenn die Kommunikation ins Stocken gerät: Der Ton macht die Musik

5.2.4   Bewusstes und unbewusstes Fehlverhalten im Alltag

6     Wir sitzen im gleichen Boot – Bereichsübergreifende Zusammenarbeit fördern und Teamstrukturen aufbauen

6.1    Königreich Krankenhaus: Hierarchien durch- brechen – nichts einfacher als das?

6.1.1   Die Macht der beharrenden Kräfte

6.1.2   Strukturen, Hierarchien und Prozesse anpassen, um im Markt zu überleben

6.1.3   Bereichsübergreifend vernetzen und steuern

6.1.4   Teamsteuerung und der Einfluss der internen Kommunikation

6.2    Auf dem Weg zur Teambildung: Die Teamuhr von Tuckmann

7     Ausblick und Trends

7.1    Innovation, Revolution und Evolution!

7.2    Die Stationsleitung als Kommunikations-Manager

Literatur

Stichwortverzeichnis

Vorwort

Willkommen im 21. Jahrhundert!

Immer knapper werdende Ressourcen, steigende Ansprüche an die Qualität, zunehmende Personalkosten sowie der demografische Wandel bringen das System Krankenhaus aus dem Gleichgewicht. Gleichzeitig werden die Verweildauern gesenkt, immer früher und schneller werden die Patienten entlassen, sodass neue Versorgungs- und Organisationsmodelle gefragt sind. Es geht um Gestaltungsaufgaben und Gestaltungschancen. Um jedoch die Qualität beizubehalten und im schnell wachsenden Markt zu überleben, ist es wichtiger denn je, dass die Mitarbeiter frühzeitig in die Veränderungen miteinbezogen werden, die dafür benötigten Informationen zeitnah erhalten, damit diese weiterhin Hand in Hand patientenorientiert arbeiten können.

Daneben überschatten neue Themen und Schlagworte, wie z. B. Krankenaus 4.0, elektronische Dokumentation, Robotik, Künstliche Intelligenz (KI), nicht zuletzt über die Politik getrieben, den Klinikalltag. Dabei geben die vorhandenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter1 ihr Bestes, den Anforderungen gerecht zu werden und gleichzeitig die Versorgung der Patienten sicherzustellen. Doch sie haben das Gefühl, dass sie allem und jedem hinterherrennen – die Folge: Frust und Unmut machen sich im Alltag breit, sie fühlen sich missverstanden, erfahren keine Wertschätzung, kein Lob, kein Schulterklopfen. Kündigungen und/oder steigende Krankmeldungen können mögliche weitere Auswirkungen sein und zum Teil den Krankenhausbetrieb lahmlegen.

Was tun? Interdisziplinäre Zusammenarbeit, sich neu im Unternehmen Krankenhaus zu vernetzten ist eine Möglichkeit, um den Veränderungen im Markt und der damit losgetretenen Spirale gerecht zu werden. Bei dieser Art der Zusammenarbeit steht das fachübergreifende Miteinander im Fokus, bei gleichzeitigem Überschreiten von »gelebten« Grenzen. Dabei erfordert diese Arbeitsweise in der Umsetzung, neben der Bereitschaft sich auf das Neue einzulassen, ein hohes Maß an Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit aller beteiligten Personen sowie die Vorgaben eines klar definierten Rahmens. Auf dem Weg dorthin wird es einige Stolpersteine geben, die es frühzeitig, insbesondere von den Führungskräften, wahrzunehmen und auszuräumen gilt. Gerade in Teams, in denen Experten verschiedener Berufsgruppen gemeinsam planen, bewerten und entscheiden, kann es schnell zu Unstimmigkeiten und Konflikten kommen. Diese Spannungen, die sich unbewusst im Alltag, in der Kommunikation und im Umgang miteinander wiederfinden, können sowohl die Teamarbeit als auch das Stationsklima und die Patientenversorgung gefährden. Gleichzeitig können interdisziplinäre Teams auch Wege und Möglichkeiten eröffnen, über ein neues Miteinander die eigenen Versorgungsstrukturen für die Anforderungen von Morgen mitzugestalten.

Komplexität managen

Die Stationsleitungen sind über ihre Ausbildung mit umfangreichen Steuerungsinstrumenten ausgestattet und tragen die Verantwortung für ihre Station. Gemeinsam mit ihrem Team stellen sie die Patientenversorgung sicher, die neben klaren Rahmenbedingungen mit einem intakten, offenen, ehrlichen und aufrichtigen Miteinander erreicht werden kann. Doch dieses Miteinander geht infolge der zunehmenden Arbeitsverdichtung und den ständigen Veränderungen, verbunden mit neuen Anforderungen im Stationsalltag, verloren. Aus komplizierten Situationen werden komplexe Sachverhalte, die alleine schwer zu bewältigen und zu steuern sind.

Um diesen Herausforderungen gewachsen zu sein, bedarf es zwei grundsätzlicher Fähigkeiten, die eine Führungskraft mitbringen sollte, einmal die persönliche Lebens- und Arbeitseinstellung sowie zum anderen der Faktor Empathie. Die persönliche Lebenseinstellung, wie z. B. mit Veränderungen umgegangen wird – inwieweit das Glas halb voll anstatt halb leer gesehen wird – und ob empathische Führungsqualitäten vorhanden sind, vermittelt dem Mitarbeiter Glaubwürdigkeit und Echtheit. Dabei vertraut der Mitarbeiter seiner Führungskraft und beschließt für sich, dieser Person zu folgen (Vorbildfunktion).

Führen mit Herz und Leidenschaft oder Dienst nach Vorschrift?

Im Krankenhaus gewinnen diese Eigenschaften, insbesondere der Faktor Empathie, an Bedeutung. Der Duden versteht unter Empathie die Bereitschaft und Fähigkeit, sich in die Einstellungen anderer Menschen einzufühlen. Diese Art der Führung empfinden Mitarbeiter als sehr angenehm, die sich auch im positiven Stationsklima und im Umgang miteinander, der Kommunikation widerspiegelt. Somit rücken diese beiden Führungskompetenzen in den Fokus der bereichsübergreifenden Teamarbeit: Verschiedene Menschentypen, Verhaltensrollen und Muster zu akzeptieren und sowohl Unterschiede als auch Gemeinsamkeiten dahingehend zu nutzen, dass sie nicht nur der Patientenversorgung zu Gute kommen, sondern der Mitarbeiter Gefallen an dem findet, was er tut. Mögliche Differenzen, die zu Konflikten werden können, sollten als gemeinsame Herausforderung gesehen werden, um Lösungswege zu schaffen. Dabei sollte Kritik nicht persönlich genommen, sondern als Chance gesehen werden, um zu wachsen und sich den Anforderungen im Zeitalter der Digitalisierung zu stellen. Dabei ist heute Führungskraft auf Station zu sein ein umfangreicher und komplexer Beruf geworden, der neben der fachlichen Kompetenz mit umfangreichen Kenntnissen im Umgang mit Menschen, dem geschickten Einsatz von »Werkzeugen« und Führungsverantwortung zu tun hat.

Ich lade Sie ein, ob frisch ausgebildet, auf dem Weg zur Stationsleitung oder einfach aus eigenem Interesse, Ihr Wissen und Ihr Gespür rund um das Thema Teamarbeit und der damit verbundenen Kommunikation im Zeitalter der Veränderungen und der Digitalisierung zu erweitern. Insbesondere das Thema Krankenhaus 4.0 und den damit verbundenen Gesetzesänderungen, wie z. B. E-health Gesetz (2/2015), Digitale-Versorgung-Gesetz (DVG Referentenentwurf 5/2019) und Terminservice- und Versorgungsgesetz (TSVG 5/2019), stehen im Fokus mit dem Ziel, den Stationsalltag zu erleichtern, ihn sicherer und selbstbestimmter zu machen. Sie lernen verschiedene Bausteine kennen, um erfolgreich im Team zu arbeiten. Liegt es am Chef, an Ihnen, am Kollegen oder am »Unternehmen Krankenhaus«, dass sie nicht zusammenfinden und jeder froh ist, wenn er pünktlich nach Hause gehen kann? Oder unterstützen sie sich gegenseitig – helfen aus, wenn es beim Kollegen eng wird, kommen sie alle gerne zur Arbeit und unternehmen auch nach Feierabend noch etwas gemeinsam?

Sie erfahren u. a., wie Teams funktionieren und welche Phasen eine solche Mannschaft durchläuft, bis sich alle wohlfühlen und als Team funktionieren (Kap. 6). Aber auch welche Fähigkeiten und Fertigkeiten eine Stationsleistung besitzen sollte, um ein Team zu führen, wird im Buch beschrieben (Kap. 2). Daneben erfahren Sie, welche Rolle die Kommunikation spielt (Kap. 3) und warum es zwischen »alten Hasen« und »jungen Küken« zu Meinungsverschiedenheiten kommen kann (Kap. 4) und wie Sie diese mit Hilfe von verschiedenen Kommunikationstechniken umgehen können. Sollte es dennoch zu Spannungen auf Station kommen, dann finden Sie auch Tipps (Kap. 5 und 6), wie Sie diese souverän lösen können, insbesondere auch dann, wenn Sie Stationsleitung sind und ständig Löcher stopfen müssen oder vor lauter Bäumen nicht mehr den Wald sehen (Kap. 5). Wenn Sie als der oder die Neue auf ein bestehendes Team treffen, fühlen nicht nur Sie sich am ersten Tag unwohl, sondern auch die Kollegen werden aus ihrer Routine gerissen. Ich stelle Ihnen das Onboarding-Konzept vor, bei dem die Station und besonders die neuen Kollegen im Mittelpunkt stehen und auf ihre Rollen und Aufgaben vorbereitet werden, sodass Spannungen und schlechte Stimmungen der Vergangenheit angehören (Kap. 4). Gleichzeitig bewegen wir uns im Zeitalter der Digitalisierung, im 21. Jahrhundert. Der schnelle Wechsel von Trends und die damit verbundene abnehmende Vorhersagbarkeit der Ereignisse verändern das Arbeiten auf Station. Das Arbeiten wird interessanter, aber auch herausfordernder, doch jede Robotik ist nur so gut, wie der Mensch sie programmiert und ersetzt in keiner Weise die Kommunikation im Alltag.

Das Buch wird von zwei Figuren – Schwester Katja, der Stationsleitung, und Pfleger Meik – begleitet. Beide arbeiten in der Klinik Schöne Heide, einem 260 Bettenhaus der Grund- und Regelversorgung. Sie arbeiten gerne in ihrem Beruf und haben Spaß bei dem, was sie tun, auch wenn es mal schwierig wird. Katja kennt das Haus wie ihre Westentasche, sie hat dort gelernt und arbeitet seit fünf Jahren als Stationsleitung. Die Auszubildenden und Kollegen sowie die Ärzte loben das Miteinander und die Stimmung auf Station 3, Innere Medizin. Doch nicht jeder Tag ist gleich und auch nicht jeder Mitarbeiter ist über den Wandel im Gesundheitswesen begeistert. Katja wird in ihrer Führungsrolle sehr gefordert. Wie geht sie im Alltag damit um und wie löst sie ihre Herausforderungen, ohne sich im Ton zu vergreifen? Was macht sie anders als andere? Warum hat Katjas Station so einen guten Ruf?

Das System Krankenhaus

1 & 1 macht 1

Katja, Meik und ihr Team sind nicht wirklich überrascht, als das Zusammenlegen der Chirurgie und Innere I bekanntgegeben wird. Schon seit längerem ist ihnen aufgefallen, dass die wirtschaftliche Lage des Hauses nicht die Beste ist. Immer mehr Kollegen fallen aus, melden sich krank und die Übriggebliebenen müssen es richten, machen Überstunden. Wenn nach einem Arzt gefragt wurde, hat es gefühlte Stunden gedauert, bis dieser endlich mit dem Patienten oder den Angehörigen gesprochen hat.

Erst als die Chirurgie am vergangenen Wochenende geschlossen wurde, sind alle aufgewacht. Die Verwaltung musste reagieren, sonst wäre die Versorgung der Patienten gefährdet gewesen. Auch das ständige »Zusammenwürfeln« des Personals ist keine dauerhafte Lösung und sorgt für Unmut im gesamten Haus. Nur gut, dass nichts passiert ist. Oft schaltet sich in solchen Situationen der »Buschfunk« ein, auch nach extern, und kann für negative Mundpropaganda auf der ganzen Linie sorgen. Was tun?

Offen sein für Neues

Katja hat früh verstanden, dass der Trend zu interdisziplinären Teams geht. Es ist der Weg in die Zukunft, der voraussetzt, dass das Miteinander funktioniert und jeder weiß, welche Aufgaben er zu erledigen hat. Erfahrungsgemäß trägt auf Station jeder seinen Teil dazu bei, dass der Patient sich wohlfühlt. Die Arbeiten und Abläufe orientieren sich an der Versorgung der Patienten, diese stehen im Mittelpunkt und dürfen nicht das Gefühl vermittelt bekommen, sie wären nur eine Nummer. Katja sieht aber auch, dass Theorie und Praxis weit auseinander liegen und es noch ein weiter Weg ist, bis diese Art der Zusammenarbeit in allen Köpfen angekommen ist. Insbesondere die ständigen Marktveränderungen und die fordernde Umsetzung der Digitalisierung machen Katja zu schaffen, doch es ist nicht unmöglich. Katja ist zuversichtlich, denn: Ein gutes Team spielt sich gegenseitig die Bälle zu, der Einzelne interessiert sich für den Mitspieler und gemeinsam verfolgen sie dasselbe Ziel.

Ich wünsche Ihnen viel Freude bei der Lektüre dieses Buches und in der Umsetzung von dessen Ratschlägen und Tipps. Überfordern Sie sich dabei bitte nicht und stellen Sie nicht zu hohe Ansprüche – weniger ist, wie so häufig in solchen Fällen, mehr. Wenn es mal eng wird, hören Sie auf Ihr Bauchgefühl. Zählen Sie in solchen Momenten bis drei und gehen Sie einen Schritt zur Seite, bevor sie Ihrem Gegenüber antworten oder Ihrem Ärger Luft machen. Gerne können Sie auch mir über ihre Erfahrungen und Anliegen schreiben.

Fulda, im November 2019

Nicole Weider

1     Wenn im Folgenden bei der Nennung von Personen im Hinblick auf eine bessere Lesbarkeit des Textes lediglich die Form des generischen Maskulinums verwandt wird, sind stets alle Geschlechter gemeint.

1          Die Bedeutung von guter Teamarbeit im Krankenhaus

Steigende Ansprüche an die Versorgungsqualität, Krankenhaus 4.0 und die damit verbundenen neuen sektorenübergreifenden Versorgungsformen bringen das Gesundheitssystem aus dem Gleichgewicht. Der Druck auf alle Beteiligten steigt und damit verbunden die Notwendigkeit, neue Teams und neue Vernetzungsstrukturen zu bilden. Die Art und Weise, wie die verschiedenen Berufsgruppen zusammenarbeiten, beeinflusst ganz wesentlich die Leistungsfähigkeit einer Klinik und somit den Versorgungsprozess der Patienten.

Funktionieren die Prozesse und die damit verbundenen internen Abstimmungen gut, wirkt sich dies positiv auf die Verweildauer aus, die zum Messinstrument für den wirtschaftlichen Erfolg einer Klinik geworden ist. Die durchschnittliche Verweildauer lag im Jahr 2017 bei 7,3 Tagen (DKG 2018), 13,3 Tage waren es im Jahr 1992 zur Einführung der DRG-Finanzierung. Circa 19,4 Millionen Patienten wurden in Deutschland 2017 behandelt – Tendenz steigend, welche sich leider nicht im Personalschlüssel wiederfindet.

Am Personal wird stattdessen gespart. Die Mitarbeiter werden als größter Kostenfaktor gesehen, obwohl ihre Aufgaben zunehmen und die Patientenbetreuung aufgrund des demografischen Wandels mehr Zeit als früher in Anspruch nimmt. 1993 waren es noch ca. 800.000 Personen im nichtärztlichen Bereich, heute sind es ca. 720.000 Personen, die sich um die Patientenversorgung kümmern. Die zunehmenden politischen Vorgaben, der Fachkräftemangel und die Digitalisierung machen ein Umdenken in der Krankenausorganisation notwendig, doch sowohl die dazugehörige Manpower für die Umsetzung als auch die dafür benötigten Gelder fehlen. Insbesondere die neuen Gesetze zur Einführung der Pflegepersonaluntergrenzen-Verordnung (PpUGV 10/2018) und das Pflegepersonal-Stärkungsgesetz (PpSG 1/2019) sollen auf der einen Seite Entlastung in die Kliniklandschaft bringen, verstärken aber auf der anderen Seite das Ringen um die Pflegekräfte (Bundesministerium für Gesundheit 2019) (Kap. 4). Zusätzlich blockieren lange Wege und aufwendige Abstimmungsprozesse eine schnelle Umsetzung von neuen Organisationsstrukturen (Kap. 6). Die Mitarbeiter am Ende der Prozesskette werden dabei außen vor gelassen. Sie werden eher ins kalte Wasser geworfen und die Stationsleitungen müssen es richten. Das muss nicht sein.

In einem dynamischen Markt, der mit steigendem Kostendruck verbunden ist, sind Schnelligkeit und Flexibilität im Management gefragt. Auch im Wettlauf um die besten Talente werden Kreativität und Ideenreichtum verlangt, zumal ein Ende des Fachkräftemangels nicht in Sicht ist. Die Kliniken reagieren mit verschiedenen Maßnahmen auf den Fachkräftemangel wie z. B.

•  das Anwerben von deutschsprachigen Ärzten und Krankenschwestern aus den benachbarten EU-Ländern. Doch je nach den tatsächlich vorhandenen Deutschkenntnissen der Bewerber verlaufen die Einarbeitungen auf Station unterschiedlich gut. Sie können auch misslingen und zu weiteren »Baustellen« führen. Insbesondere dann, wenn die Personalabteilung es versäumt hat, ein einheitliches Integrationsmanagement zur Einarbeitung der neuen Kollegen im Haus aufzusetzen. Ausbaden dürfen es die Mitarbeiter auf Station, die zu Anfang doppelt belastet werden und für zwei Pflegekräfte arbeiten, bis diese selbständig tätig sein können.

•  das Schalten von aufwendigen Stellenanzeigen in Fachmagazinen, Universitäten oder in der regionalen Presse.

•  das Einführen von flexibleren Arbeitszeitmodellen, insbesondere für die weibliche Ärzteschaft.

•  das Produzieren von Imagefilmen zum Anwerben der sog. Y- und Z-Generationen (Kap. 4) in sozialen Netzwerken (Facebook, Youtube). Allerdings werden die damit verbundenen Erwartungen, qualifizierte Bewerbungen zu generieren, vielfach nicht erreicht.

•  der Besuch und die Präsentation der Klinik auf Recruiting-Messen für den Führungsnachwuchs oder aber

•  das Mitarbeiter-Prämiensystem, wenn Mitarbeiter aus ihrem Umfeld Kollegen anwerben.

Doch leider zeigen auch diese Maßnahmen zumeist nicht die gewünschten Erfolge. Häufig wird nur das Marketingbudget gefordert. Die Ausgaben steigen, doch die geplanten Rückmeldungen und Einstellungen von neuem Personal bleiben aus oder neue Kollegen verlassen nach kurzer Zeit wieder die Klinik, weil ihre Erwartungen nicht erfüllt wurden. Eine unbefriedigende Situation für alle Beteiligten, was tun?

1.1       Informationen müssen fließen, um Vertrauen aufzubauen

Auch wenn es schwierig ist, Altbekanntes loszulassen und sich neuen Herausforderungen zu stellen, sollten die Mitarbeiter aus Verwaltung, Pflege, Technik und dem medizinischen Bereich in dieser Situation über den eigenen Tellerrand blicken: Die bereichsübergreifende oder auch interdisziplinäre Zusammenarbeit ist eine Möglichkeit, mit den vorhandenen Ressourcen zu arbeiten. Dabei steht das fachübergreifende Miteinander, Schnittstellen aufzubauen mit angepassten, bereichsübergreifenden Kommunikationsstrukturen für eine neue Form der Zusammenarbeit.

1.1.1     Zusammen ist man nicht allein!

Gerade bei komplexen Krankheitsbildern sind fachübergreifende Teams gefragt. Gemeinsam werden zum Wohle des Patienten die Strategien und Maßnahmen für Diagnostik und Therapie besprochen und festgelegt. Doch bevor die Mitarbeiter der zusammengelegten Stationen störungsfrei miteinander arbeiten und umgehen können, muss die Bereitschaft bestehen, sich als neues Team finden zu wollen. Dabei verlassen die bisher autarken Stationsteams ihr bekanntes Umfeld und die damit verbundenen Strukturen. Sie wagen sich auf ein neues Gebiet, das größer ist als das Altbekannte, andere Anforderungen und Rahmenbedingen bietet und mit Ängsten verbunden sein kann. Worauf kommt es an?

Damit sowohl das Miteinander als auch die patientenorientierte Abstimmung von Arbeitsabläufen zwischen Pflegenden und den behandelnden Ärzten gelingt, steht der Aufbau und die Förderung einer offenen Kommunikation und eines durchgängigen Informationsflusses an erster Stelle. Gelingt die Umsetzung, der Change-Prozess, so ist zu erkennen, dass sich eigenständige Beziehungen entwickeln, Arbeitsabläufe miteinander verschmelzen und die Stimmung auf Station von allen Beteiligten als sehr positiv und angenehm empfunden wird (Abb. 1.1). Gesteuert und definiert wird dieser Weg von der Stationsleitung in enger Abstimmung mit der Klinikleitung, sodass diese ein umfangreiches Kommunikationswissen (Kap. 3) und ausreichende Erfahrungen in

Abb. 1.1: Positive Wirkungen einer gelingenden Teamarbeit

der Führung von Teams (Kap. 4) mitbringen muss. Die Mitarbeiter müssen vertrauen und sich gleichzeitig ihren neuen Herausforderungen stellen. Dazu gehört neben der Patientenversorgung eine klare Rollen- und Aufgabenverteilung der Mitarbeiter (Kap. 4).

1.1.2     Vom Silodenken zum Big Picture

Doch die Realität des Alltags ist nicht immer einfach. Verschiedene Umstände erreichen genau das Gegenteil und die Teamarbeit wird belastet. Ein Umstand, der seit mehreren Jahren die Arbeiten im Krankenhaus blockiert, ist der Fachkräftemangel in der Pflege und die damit verbundenen Folgeerscheinungen auf Station: Durch den Zeitmangel steigt z. B. die Arbeitsbelastung pro Mitarbeiter, deren Konzentration lässt nach und die Fehler nehmen zu. Zudem kommen häufig interne starre Organisationsstrukturen und Hierarchien hinzu, die ein einfaches Miteinander eher blockieren als fördern.

Schaut man sich jedoch die Notfallteams in den Häusern an, wo schnelles Handeln erforderlich ist, so funktioniert in diesen Fällen die fachübergreifende Zusammenarbeit. In solchen Teams muss die Kommunikation, das Miteinander, reibungslos funktionieren. Meinungsverschiedenheiten oder Kleingruppenbildung haben in solchen Situationen nichts zu suchen und können die Patientenversorgung gefährden. Die Rollen, Aufgaben und Zuständigkeiten sind geklärt, sodass auch unter Druck ohne Zeitverzögerung der Fokus auf der Patientenversorgung liegt. Für alle Beteiligten ist diese Art der Zusammenarbeit sicherlich eine Herausforderung, zumal sich die Teams immer wieder neu finden müssen und die interdisziplinäre Zusammenarbeit rasch als Selbstverständlichkeit angesehen wird, was sie jedoch nicht ist (Ehrenfried o. J.).

Abteilungsleiter und Stationsleitungen sind somit gezwungen, auf die unterschiedlichsten Situationen mit einer passenden Lösung zu reagieren. Dabei müssen sie lernen, mehrere Bälle mit verschiedenen Kompetenzen (Management, Führung und Fachwissen) gleichzeitig zu jonglieren.

Katja fasst zusammen: Nicht einfach, doch machbar: Vom Silodenken zum Big Picture

Heute Führungskraft zu sein bedeutet im Alltag mit abwechslungsreichen Themen zu arbeiten und sich gleichzeitig den Forderungen der Klinikleitung und den Bedürfnissen der Mitarbeiter zu stellen. Sicherlich nicht immer einfach, denn jeder Mitarbeiter und jedes Team ist anders und benötigt eine individuelle Ansprache, die z. B. mit dem Führungstool »Situatives Führen« (Kap. 4) mitarbeiterorientiert gesteuert werden kann. Ebenso sind fachliche Führungsqualitäten sowie disziplinarische Führung und die damit verbundenen Kommunikationskenntnisse gefordert. Gleichzeitig können alteingesessene Stationsteams eine Eigendynamik entwickeln, wo Empathie verbunden mit einer konsequenten Steuerung gefragt sind.

1.2       Nur was innen glänzt, kann außen funkeln

Um neue Teams vertrauensvoll in die (digitale) Zukunft zu führen, sollten einige Grundlagen geschaffen werden. Dazu zählen zum einen, Wege für eine offene, transparente Kommunikation zu ebnen, sodass durchgängig Informationen fließen können und keine Ängste geschürt werden. Zum anderen gilt es zu verstehen, wie Teams funktionieren und wie sich die Teambildung (Kap. 6) im Alltag umsetzen lässt. Der Vorteil: Die Kliniken gewinnen darüber selbstbewusste, zufriedene und glückliche Mitarbeiter, die das ideale Aushängeschild sowohl nach innen (Identität) als auch nach außen für die Öffentlichkeit (Image) sind. Diese Mitarbeiter treten als überzeugte Experten, sog. »Klinikbotschafter« oder auch als »Markenbotschafter«, bekannt aus dem Fachbereich Marketing, auf. Sie wirken auf Patienten, Angehörige und Dritte, wie z. B. Kooperationspartner oder auch potentielle Mitarbeiter, glaubwürdig, ohne sich verstellen zu müssen.

Diese Mitarbeiter sind das Ergebnis eines Führung- und Kommunikationsstils, der sich an den Bedürfnissen der Mitarbeiter orientiert. Sie identifizieren sich mit der Klinik und deren Ausrichtung. Sie sind Teil des Ganzen und werden unbewusst vom Management und deren Kultur (Kap. 2) an die Klinik gebunden.

Katja fasst zusammen: Die Bedeutung von guter Teamarbeit

Teamarbeit ist dann erfolgreich, wenn sie in schwierigen Situationen funktioniert und die Mitarbeiter in solchen Momenten zusammenhält. Die Bedürfnisse der Mitarbeiter zu kennen steht dabei an erster Stelle. »Gut zu kommunizieren setzt den Willen voraus, nicht nur sich selbst klar und verständlich mitzuteilen, sondern auch dem Anderen offen zuzuhören und dessen Gesagtes anzunehmen« (Centered Learning o. J.a).

1.3       Risiken und Chancen

Aus dem Fortschrittsbericht 2017 des Bundesarbeitsministeriums für Arbeit und Soziales (BMAS) geht hervor, dass aufgrund des demografischen und digitalen Wandels ein deutlicher Personal- und Fachkräftemangel in den Gesundheits- und Pflegeberufen zu erwarten ist. Insbesondere die Pflegekräfte sind davon stark betroffen (Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2017).

Der Analyse der Vereinigung der Bayerischen Wirtschaft e. V. (vbw) zufolge werden bereits im Jahr 2020 6,4 % der Stellen in Bayern für Ärzte nicht besetzt werden können. In der Krankenpflege werden es sogar 11,3 % sein. Ab 2025 wird sich die Situation bis zum Ende des Betrachtungszeitraums voraussichtlich immer weiter zuspitzen. 2040 werden, soweit sich die grundlegenden Parameter nicht ändern, bereits 14,4 % der Arztstellen unbesetzt bleiben, in der Pflege werden es sogar 25,4 % sein (vbw 2015) (Abb. 1.2).

Abb. 1.2: Prognostizierter Fachkräftemangel im Gesundheitswesen 2012–2040 (Datenbasis: Prognos AG 2015)

Die Folge: Durch den demografischen Wandel, der neben dem überproportionalen Anstieg des Anteils älterer Menschen in der Gesamtbevölkerung auch Auswirkungen auf die tägliche Arbeitszeit bis zur Rente mit sich bringt, sind Mitarbeiter gezwungen, länger zu arbeiten. Dadurch erhöht sich nicht nur der Altersdurchschnitt in der Personalstruktur. Die Veränderungen wirken sich außerdem auf die Teamarbeit aus. Themen wie z. B. die Umsetzung von alternativen Arbeitszeitmodellen und die damit verbundenen Führungsstrategien und die Prozesse im Haus stellen die Führungs- und Managementebenen vor neue Herausforderungen (Mehrgenerationen managen Kap. 4)

1.3.1     Führen im Spannungsfeld zwischen demografischem Wandel und Fachkräftemangel

Der zunehmende Fachkräftemangel, verbunden mit dem demografischen Wandel, stellt für viele Krankenhäuser bereits seit mehreren Jahren ein ernstzunehmendes Problem dar. Offene Stellen können aufgrund des fehlenden Personals nicht nachbesetzt werden, sodass die Auswirkungen weitreichender als ursprünglich angenommen sind: Im Personal-bereich steigen die Kosten für Akquisetätigkeiten und gleichzeitig stehen die Personalverantwortlichen vor der Herausforderung, ihre vorhandenen Mitarbeiter im Unternehmen zu halten. Grund hierfür ist die steigende Unzufriedenheit der Mitarbeiter, die länger anhaltende Personallücken überbrücken müssen und dabei selbst an ihre Belastungsgrenzen stoßen. Ist jedoch keine Änderung in Sicht, kann es zu Kündigungen oder aber zu erhöhten krankheitsbedingten Ausfallzeiten auf Stationen bzw. im gesamten Haus kommen (Überlastete Mitarbeiter Kap. 5