The Builder's Guide to the Tech Galaxy E-Book

Martin Schilling

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2021

Seitenzahl: 410

Beschreibung

Sie skalieren ein Start-up, haben aber nur eine dunkle Ahnung, wie man das am besten macht? Dann geht es Ihnen wie den meisten Führungskräften in Wachstumsunternehmen – auch diese haben keine Zeit, unzählige Bücher und Blogs zu lesen, Hunderte Podcasts zu hören und das ganze Wissen dann auch noch für die Praxis zuzuschneiden.   Darum haben Martin Schilling und Thomas Klugkist das übernommen: Ausgehend von 40 Jahren kombinierter Erfahrung beim Aufbau von Unternehmen, haben sie Interviews mit rund 100 führenden Scale-up-Expert:innen aus weltweit erfolgreichen Technologieunternehmen geführt – darunter Airbnb, Pinterest, N26, Zalando, Salesforce, Wayfair, AWS, GetYourGuide, Klarna und Hubspot.   Aus diesem konzentrierten Know-how entstand dieses Handbuch für Start-up-Teams und -Führungskräfte, (zukünftige) Gründer und Gründerinnen, Investoren und Investorinnen sowie Innovationsabteilungen großer Unternehmen.   Dabei geht es nicht darum, ein kleines Unternehmen von "Zero to One" oder eine Einhornfirma an die Börse zu bringen. Der Builder's Guide zielt auf die kritische Scale-up-Phase in der Mitte – in der sich ein Piratenschiff zu einem Raumschiff transformiert. Das Buch umfasst 99 Praxismodule zu den Themen Nordstern, AAA-Team, funktionale Exzellenz und Wachstumskapital. Wer hier gezielt sucht, findet in wenigen Minuten, was er schon am nächsten Montag anders macht. Für jeden Unternehmensbereich: - Exemplarische Organigramme - Ziele und Schlüsselergebnisse (OKRs) - Werkzeuge, Benchmarks und Wachstumsformeln - Vertiefende digitale Inhalte als Augmented-Reality: Videos, Templates u.a.Außerdem: Vorworte von Thomas Heilmann, Christian Miele, Kulraj Smagh, Klaus Hommels und Joel Kaczmarek.   Stimmen aus der Start-up-Szene: "Der Builder's Guide wird für Gründer und Gründerinnen, die sich auf der Reise der schnellen Skalierung befinden, unverzichtbar sein. Die hier zusammengetragenen, sofort umsetzbaren Maßnahmen werden der nächsten Generation von Start-ups helfen, globale Ambitionen zu erfüllen und eine Praxis der ständigen Entdeckung zu etablieren, durch die sie heute und vor allem morgen an der Spitze des Feldes bleiben werden." Kulraj Smagh, CEO bei Ciklum "Der Builder's Guide überführt das bei erfolgreichen Gründern schlummernde Erfahrungswissen in ein Framework. Wo Software-Unternehmens-Gründungen Skaleneffekte wie nie zuvor ermöglichen, ist ein solches Instrumentarium ungemein wichtig geworden." Joël Kaczmarek, Geschäftsführer digital kompakt

Leseprobe

[11]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumDie Partner des Builder's GuideVorworteEinführungNORDSTERN1 Die sechs Dimensionen des NordsternsPurpose Modul 1: Den Planeten zu einem besseren Ort machenUnternehmenswerte Modul 2: Gemeinsame Leitprinzipien entwickelnGeschäftsziel (»Business Ambition«) Modul 3: Ehrgeizige Fernziele setzenNordstern-Metrik Modul 4: Die eine Metrik für alle entwickelnLeistungsversprechen (Value Proposition) Modul 5: Unerfüllte Kundenbedürfnisse einzigartig gut bedienenOKRs Modul 6: Ziele gemeinsam operationalisieren2 Environmental, Social & Governance (ESG) (mit Johannes Lenhard und Hannah Leach)Environmental Modul 7: Den ökologischen Fußabdruck messen, reduzieren und kompensierenSocial Modul 8: Über die Unternehmenskultur Vielfalt und Inklusion fördernGovernance Modul 9: Mit einem unabhängigen und diversen Vorstand Mitarbeiter schützen und befähigenAAA-TEAM3 People (HR) (mit Constanze Buchheim, Manjuri Sinha und Chris Bell)OKRs Modul 10: Die passenden People-OKRs etablierenOrganigramme und Rollen Modul 11: People-Rollen und -Verantwortlichkeiten festlegenModul 12: Die richtigen People-Rollen zur richtigen Zeit aufbauenRecruiting- und Bewerbererfahrung Modul 13: Ein starkes Kandidatensuchteam aufbauenModul 14: Eine herausragende Bewerbererfahrung kreierenModul 15: Mehr Zusagen erreichenEntwicklung der Organisationsstruktur Modul 16: Eine klare Job-Architektur einziehenModul 17: Faire Beurteilungs- und Beförderungsprozesse bietenMitarbeitererfahrung Modul 18: Mitarbeitern Sinn, Sicherheit und Gemeinschaft gebenFinanzielle Beteiligungsprogramme für Mitarbeiter Modul 19: Ein faires Mitarbeiterbeteiligungsprogramm aufsetzen4 Scale-up-Mindset (mit Johannes Lenhard) Kundenerfahrung als Passion Modul 20: NPS auf Vorstandsebene priorisieren Nichts ist unmöglich – »Impossible is Nothing« Modul 21: Mit Sowohl-als-auch-Zielen führenLernen schlägt Wissen Modul 22: Lernkultur durch psychologische Sicherheit und Ideen-Meritokratie etablierenEigenverantwortliche Teams Modul 23: Bereichsübergreifende Teams zu unabhängigen Entscheidungen befähigenFUNKTIONALE EXZELLENZ5 Produktmanagement (mit Johnny Quach und Sven Grajetzki) OKRs Modul 24: Die passenden Produkt-OKRs etablierenOrganigramme und Rollen Modul 25: Produkt-Rollen und -Verantwortlichkeiten festlegenModul 26: Die richtigen Produkt-Rollen zur richtigen Zeit aufbauenProduktvision und -ausrichtung Modul 27: Eine klare Produktvision entwickelnModul 28: Keine »Feature Factory«, sondern Werte für Kunden schaffenModul 29: Zeitgleich in Kernprodukt und angrenzende Märkte investierenProduktentwicklungsprozess Modul 30: Mit Personas ein klares Bild von den Zielkunden gewinnenModul 31: Das Wertversprechen des Produkts auf die unerfüllten Bedürfnisse der Kunden ausrichtenModul 32: Mit der Roadmap die richtigen Prioritäten kommunizierenGrundlagen des Produktmanagements Modul 33: Das Design von Anfang an in den Mittelpunkt des Produkts rückenModul 34: Früh eine schlagkräftige Nutzerforschung aufbauenModul 35: Erstklassige Produktmanagement-Tools implementieren6 Technologie (mit Christoph Richter)OKRs Modul 36: Die passenden Technologie-OKRs etablierenOrganigramme und Rollen Modul 37: Technologie-Rollen und -Verantwortlichkeiten festlegenModul 38: Die richtigen Technologie-Rollen zur richtigen Zeit aufbauenDie eigene Version agiler Softwareentwicklung Modul 39: Eigene agile Arbeitsweisen entwickelnDevelopment Operations (DevOps) Modul 40: Lean-Software-Entwicklungsprinzipien etablierenModul 41: Technische DevOps-Praktiken für »continuous delivery« etablierenModul 42: Die Entwickler durch DevOps befähigenSkalierbare Architektur Modul 43: Eine hinreichende und leicht adaptierbare Softwarearchitektur einziehenModul 44: Eine belastbare Cloud-Architektur etablierenInformationssicherheit Modul 45: Die 10 größten Sicherheitsrisiken von Webanwendungen entschärfenModul 46: Frühzeitig für IT-Sicherheit von Design, Entwicklung und Deployment sorgenDatenverwaltung Modul 47: Skalierbare Datenarchitektur und die Demokratisierung des Datenzugangs sichern7 B2C-Marketing (mit Kelly Ford)OKRs Modul 48: Die passenden Marketing-OKRs etablierenOrganigramme und Rollen Modul 49: Marketing-Rollen und -Verantwortlichkeiten festlegenModul 50: Die richtigen Marketing-Rollen zur richtigen Zeit aufbauenMarketinggrundlagen Modul 51: Sich auf eine Datenquelle für Marketing- und Wachstums-KPIs einigenModul 52: Lücken zwischen Zahlenmenschen und Kreativen schließenModul 53: Marketingteams mit den richtigen Tools ausstattenModul 54: Sich auf wenige Kanäle konzentrierenOrganisches und virales Marketing Modul 55: Mit organischem Marketing die CAC senkenModul 56: Mit PR glaubwürdiger werdenBezahltes Online-Marketing Modul 57: Mit sechs Hacks Online-Anzeigen effizient einkaufenOffline-Marketing Modul 58: Sich mit Offline-Marketing im Digitalen Zeitalter absetzenMonetarisierung Modul 59: Besser monetarisierenGrowth Hacking Modul 60: Mit Growth-Hacking-Teams Kunden aktivieren und binden8 B2B-Vertrieb (mit Karan Sharma)OKRs Modul 61: Die passenden Vertriebs-OKRs etablierenOrganigramme und Rollen Modul 62: Vertriebs-Rollen und Verantwortlichkeiten festlegenModul 63: Die richtigen Vertriebs-Rollen zur richtigen Zeit aufbauenVertriebsmärkte Modul 64: Nischen erkennen und bespielenVertriebsgrundlagen Modul 65: Provisionspläne je nach Wachstumsphase erstellenModul 66: Vertriebsteams mit den richtigen Tools ausstattenModul 67: Ein erstklassiges Vertriebsteam attrahieren Modul 68: Vertriebsteams nach dem »Challenger-Prinzip« trainierenModul 69: Einen erstklassigen Salespitch strukturierenLeads Modul 70: Leads systematisch qualifizierenModul 71: Vertriebsteams zum Abschluss befähigenKundenerfolgsmanagement Modul 72: Mit Customer Health Scores Kundenabwanderung verhindern9 Service Operations (mit Dr. Nico Glusac)OKRs Modul 73: Die passenden Service-OKRs etablierenOrganigramme und Rollen Modul 74: Service-Rollen und -Verantwortlichkeiten festlegenModul 75: Die richtigen Service-Rollen zur richtigen Zeit aufbauenKontaktvorbeugung Modul 76: Unnötige Kontakte vermeidenKontaktlenkung Modul 77: Transaktionskontakte zum Self-Service umleitenKontaktlösung Modul 78: Mit einem hybriden Betriebsmodell erreichbar bleibenModul 79: Mit Performance-Management eigenverantwortliche Teams führenModul 80: Mit Lean-Six-Sigma und Autonomie Wow-Erlebnisse schaffenModul 81: Lose verbundene und eng integrierte Service-Tools einsetzenModul 82: Externe Partner über gemeinsame Geschäftsziele steuernModul 83: Die Back-Office-Leistung absichernModul 84: In Service-Resilienz investieren10 Supply Chain (mit Matthias Wilrich) OKRs Modul 85: Die passenden Supply-Chain-OKRs etablierenOrganigramme und Rollen Modul 86: Supply-Chain-Rollen und -Verantwortlichkeiten festlegenModul 87: Die richtigen Supply-Chain-Rollen zur richtigen Zeit aufbauenSupply Chain Modul 88: Früh Supply-Chain-Experten einstellenModul 89: In Supply-Chain-Resilienz investierenModul 90: Skalierbare Partner- und Lieferantenverträge verhandelnModul 91: In operative Exzellenz investierenWACHSTUMSKAPITAL11 Wachstumskapital finden (mit Vanessa Pinter)Fonds-Strategie Modul 92: Passt das Unternehmen zum Fonds des Investors? Zeitpunkt Modul 93: Warum jetzt?Marktpotenzial Modul 94: Ist der adressierbare Markt größer als 1 Milliarde USD und nicht mit Wettbewerbern überfüllt?Segmentführung Modul 95: Ist das Produkt 10x besser als jedes andere auf dem Markt?Geschäftsmodell Modul 96: Zeigt die bisherige Leistung einen Weg zu langfristiger Profitabilität?Team Modul 97: Kann das Team skalieren?12 15 Eckpunkte der Wachstumsfinanzierung (mit Vanessa Pinter)Negotiation guidelines Modul 98: Term Sheets richtig verhandelnKey term sheet issues Modul 99: Die 15 wichtigsten Eckpunkte eines Term Sheets verstehenAnmerkungenDigitale Extras

[1]

Hinweis zum Urheberrecht:

Alle Inhalte dieses eBooks sind urheberrechtlich geschützt.

Bitte respektieren Sie die Rechte der Autorinnen und Autoren, indem sie keine ungenehmigten Kopien in Umlauf bringen.

Dafür vielen Dank!

Haufe Lexware GmbH & Co KG

[6]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de/ abrufbar.

Print:

ISBN 978-3-648-15776-3

Bestell-Nr. 10691-0001

ePub:

ISBN 978-3-648-15777-0

Bestell-Nr. 10691-0100

ePDF:

ISBN 978-3-648-15778-7

Bestell-Nr. 10691-0150

Martin Schilling, Thomas Klugkist

The Builder’s Guide to the Tech Galaxy

1. Auflage, Oktober 2021

© 2021 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

[email protected]

Cover und Grafiken: Isabel Kovacevic, Susana Oliveira, Lian Sommer

Produktmanagement: Anne Rathgeber

Redaktion: Gabriele Vogt

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Sollte dieses Buch bzw. das Online-Angebot Links auf Webseiten Dritter enthalten, so übernehmen wir für deren Inhalte und die Verfügbarkeit keine Haftung. Wir machen uns diese Inhalte nicht zu eigen und verweisen lediglich auf deren Stand zum Zeitpunkt der Erstveröffentlichung.

[7]Für Susanne und Mercedes und die vielen Unternehmer und Unternehmerinnen, die jeden Tag persönliche Risiken eingehen, Millionen neue Arbeitsplätze schaffen und helfen, die technologische Souveränität unseres Kontinents zurückzugewinnen.

[8]Die Partner des Builder's Guide

Wir möchten uns bei unseren Partnern herzlich für die Unterstützung bedanken. Ohne ihren Einsatz, ihr Wissen und ihre Zeit gäbe es den Builder’s Guide nicht.

Co-Autoren einzelner Kapitel:

Johannes Lenhard, Hannah Leach – Environmental, Social & Governance (ESG)

Constanze Buchheim, Manjuri Sinha, Chris Bell – People (HR)

Johnny Quach, Sven Grajetzki – Produktmanagement

Dr. Christoph Richter – Technologie

Kelly Ford – B2C Marketing

Karan Korpal Sharma – B2B Vertrieb

Dr. Nikolas Glusac – Service Operations

Matthias Wilrich – Supply Chain

Vanessa Pinter – Wachstumskapital finden

[9]Experten

Oliver AhlbergJane KennedyMarcus RexPatrick AlbertsNate KuppDr. Wolf RichterMichael AnspachRobert LacherChristoph RichterJan BartelsSamantha Lee-KrollJeremy RichterChris BellJames LennonMark RobergeGavin BellJoshua LevyMartin RodeNeil BerrieOliver LöfflerLars RysellGilles BianRosaAndriy LysyukMika SalmiConstanze BuchheimStephan MansfieldJoachim SchreinerRamon Abalo CostaChristian MieleStephan SchulzeFilip DamesLéa MiggianoDominik SchwarzDr. Daniel HollePaul MurphyThilo SemmelbauerGero DeckerChristian NagelBirte SewingMatt DixonPeter NiederhauserMahdi ShariffTamer El-HawariJoern NikolayBogdan ShestakovJan EngelhardtChristian OsterlandAlexander ShevchenkoKelly FordPierre Dominique OstrowskiEusden ShingFlorian FurthmüllerAnna OttManjuri SinhaEva GlanzerChristian PoensgenDaniel StammlerSven GrajetzkiMarc PohlJacco van der KooijEdward HartmanJohnny QuachFrauke von PolierJohannis HattRamzi RafihChristian von TrothaFlorian HeinemannMadhavan RamanujamFabian WesnerChristian HertleinScott RaymondMatthias WilrichChad JenningsChristian RebernikFelix WürtenbergerStephanie KaiserLauriane RequenaNils WolframAudrys Kažukauskas[10]Unser TeamDünya BaradariTobias August IlgJohannes LenhardLead AnalystOperational LeadAcademic AdvisorLucero BarruetoHelene JungGrant PriceLead AnalystLead AnalystLead EditorFerdinand DabitzIsabel KovacevicLyndsey WalshLead AnalystLead DesignerLead EditorNadim HammoudHugo SchlesingerJohn MulfordLead Analyst & DesignerLead AnalystAnalystTim FleischerAkeli MielandNina GründingEditorEditorEditorAdrian LehmannVideo Editor

Mehr zu den Mitwirkenden sowie zusätzliche Ressourcen auf www.buildersguide.org.

[17]Vorworte

Der europäische Weg

Europa läuft Gefahr, das größte Freilichtmuseum der Welt zu werden. Im Rennen um die Digitalisierung ist unsere Bilanz miserabel – was sich auch an der Zahl unserer Einhorn-Unternehmen zeigt. Erfreuliche 33% aller VC-finanzierten Start-ups, doch nur 14% der Einhörner sitzen in Europa. Und, noch beklemmender: Nur 2 der 20 global wertvollsten Einhorn-Unternehmen kommen aus der Alten Welt. Kurzum: Wir verlieren zu viele auf dem Weg, wir scheitern an der Skalierung. Alle müssen es besser machen: die Gründer, die Finanzierer und der Staat, das heißt genauer: Regierungen, Gesetzgebung und Verwaltung.

Hier geht es um keine Kleinigkeit. Der digitale Rückstand ist eine existenzielle Bedrohung für unsere Wirtschaft, unsere Gesellschaft und unsere Lebensweise. Allein Apple, das größte der fünf FAANG-Unternehmen – Facebook, Amazon, Netflix, Alphabet (Google) und eben Apple –, ist so viel wert wie alle 90 Unternehmen in DAX und MDAX zusammen. Das Tech-Hyperwachstum hat in den liberalen Vereinigten Staaten Geschichte geschrieben, mittlerweile beschleunigt aber vor allem China seinen technologischen Fortschritt. Wir brauchen dringend einen »dritten Weg«: eine europäische Strategie, die unabhängig von diesen beiden Akteuren verfolgt werden kann. Andernfalls wird Europa sowohl sein wirtschaftliches als auch politisches Gewicht verlieren. Und: Wir werden keine zweite Chance bekommen, um unsere digitale und politische Souveränität wiederzuerlangen – etwas, das auch die USA, unser Partner auf der globalen Bühne, uns und sich selbst sehr wünschen.

Um einen europäischen, dritten Weg zu etablieren, haben wir als Politiker und Politikerinnen die entscheidende Aufgabe, den europäischen Ordnungsrahmen zu verbessern. Hier ist die Dominanz der Tech-Giganten das wichtigste Problem, das wir schnell und rigoros angehen müssen. Google fungiert als Gatekeeper für Online-Dienste, nutzt seine Marktmacht über kleinere, abhängige Unternehmen und streicht den Löwenanteil ihrer Gewinne ein. Amazon entwickelt sich immer mehr zu einem »Zollamt«, das kein Einzelhändler umgehen kann. Und WhatsApp ist das De-facto-Kommunikationstool für Menschen im digitalen Zeitalter, zu dem es kaum Alternativen gibt.

Um diese monopolistischen Situationen aufzubrechen, müssen wir die Kontrolle über unsere wertvollste Ressource zurückgewinnen: über unsere Daten. Wir brauchen eine Regulierung, die marktbeherrschende Unternehmen wie Google oder Amazon dazu verpflichtet, die Daten, die sie von europäischen Nutzern sammeln, mit allen Wettbewerbern zu teilen, um so gleiche Wettbewerbsbedingungen zu schaffen. Außerdem brauchen wir eine Regulierung, die eine echte Konnektivität bei der Nutzung von Messenger-Diensten wie WhatsApp ermöglicht – die Menschen sollten direkt Nachrichten auf andere Plattformen wie Threema oder Signal senden und von dort empfangen [18]können. Dieser Wettbewerb wird sowohl den Nutzern als auch, was vielleicht noch wichtiger ist, den Wettbewerbern zugutekommen.

Da wir jedoch derzeit keine Tech-Giganten in Europa haben, die ihre eigenen technologischen Standards durchsetzen, wird die Regulierung nur dann effektiv sein, wenn Europa beginnt, seine eigenen digitalen Standards zu setzen. Wir sollten Organisationen wie CEN/Ceneleg und ETSI beauftragen, gemeinsame offene Standards zu entwickeln. Das wird den Weg zu mehr Konnektivität und Interoperabilität und damit zu mehr Effizienz und niedrigeren Kosten sowohl bei Behörden als auch bei Unternehmen ebnen. Das Ergebnis: ein deutlicher Wettbewerbsvorteil für die europäische Tech-Industrie auf der globalen Bühne.

Sodann: Der Staat selbst muss besser und schneller werden. Ohne digitale und moderne öffentliche Verwaltungsprozesse werden die privaten Märkte nicht florieren. Wir brauchen mehr Kapital: Europa fehlt es an finanzieller Souveränität, vor allem bei Later-Stage-Venture-Capital und SPACs. Wir sollten mehr Anreize schaffen, indem wir einen staatlichen Pensionsfonds nach norwegischem oder schwedischem Vorbild aufbauen, VC-Fonds von der Mehrwertsteuer befreien, die Exit-Perspektiven von Start-ups durch Kapitalbeteiligungen der Europäischen Investitionsbank pushen und Start-up-Fonds für eine breite, risikoarme Beteiligung aller Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer öffentlich fördern.

Und schließlich: Wir brauchen mehr Expertise. Sobald die Regierungen einen funktionierenden Rahmen geschaffen haben, wird das Spielfeld für ambitionierte Start-up-Builder offen sein, die es mit dem Unbekannten in einem dynamischen, komplexen Tech-Ökosystem aufnehmen. An dieser Stelle kommt der Builder’s Guide ins Spiel. Das Fachwissen, das man braucht, um ein kleines Start-up mit einem Team von weniger als hundert Leuten in ein Scale-up-Unternehmen mit mehr als tausend Mitarbeitenden zu verwandeln, ist selten und schwer zu bekommen. Man kann dieses Wissen nicht durch Gesetzgebung oder Politik erzeugen, und die Chance, diesen Fähigkeiten und Erkenntnissen in einem akademischen Umfeld zu begegnen, ist sehr gering. Das große Ziel des Builder’s Guide ist darum, die Geheimnisse des Unternehmensaufbaus zusammenzutragen, sie zu strukturieren und einem breiten Publikum zugänglich zu machen.

In Europa brauchen wir mehr Projekte wie den Builder’s Guide: erstellt von Buildern für Builder, bereichert durch die kollektiven Erfahrungen erfahrener Scale-up-Führungskräfte und ausgestattet mit dem Potenzial, Europa im Wettbewerb mit den USA und China zu stärken. Ich hoffe und bin überzeugt, dass die künftigen Gründer des nächsten europäischen Facebook von den vielen umsetzbaren, fundierten Erkenntnissen dieses Handbuchs inspiriert und geleitet werden. Wenn das geschieht, wird der Builder’s Guide seine eigene Gründungs-Mission erfüllt haben.

Thomas Heilmann

Mitglied des Deutschen Bundestages (MdB)

[19]Scale-ups als die Zukunft unserer Wirtschaft

Start-ups und Scale-ups sind der Schlüssel zu unserer zukünftigen Wirtschaft. Sie schaffen neue Arbeitsplätze, ebnen den Weg für nachhaltigen Wohlstand und sichern unsere technologische Souveränität. Sie sind auch von entscheidender Bedeutung, wenn wir in Europa die großen globalen Herausforderungen der Zukunft meistern und die Welt zu einem gesunden und prosperierenden Ort für alle machen wollen.

Damit dies geschehen kann, brauchen Start-up-Gründer und -Gründerinnen selbst ein lebendiges Start-up-Ökosystem. Insbesondere müssen wir Start-ups in Europa die Werkzeuge an die Hand geben, mit denen sie erstklassige Talente anziehen können. Wir müssen die vorhandenen Fähigkeiten innerhalb unseres Start-up-Ökosystems fördern. Und wir müssen Talente in allen Altersgruppen und für alle Geschlechter ohne Diskriminierung fördern.

Wenn wir den Engpass gerade bei den Talenten nicht beseitigen, riskieren wir, die unglaubliche Dynamik zu verspielen, die europäische Tech-Unternehmen in den letzten Jahren aufgebaut haben. Das nächste Google, Amazon, Facebook oder Netflix könnte sehr wohl aus Europa kommen, aber um das zu ermöglichen, müssen wir unter anderem die Regulierung für die Mitarbeiterbeteiligung auf die nächste Stufe heben.

Als Bundesverband Deutsche Start-ups haben wir es uns zur Aufgabe gemacht, den Gründern und Start-up-Buildern zur Seite zu stehen, gründungskritisches Wissen weiterzugeben und Europa zu einem Kontinent der Offenheit und Innovation zu machen. Der Builder’s Guide soll dabei eine Schlüsselrolle spielen. Das in diesem Handbuch gesammelte Wissen wird Start-up-Unternehmern bei der Skalierung ihrer Unternehmungen und dem Aufbau talentierter Belegschaften unschätzbare Unterstützung bieten.

Der Builder’s Guide beantwortet wesentliche Fragen: Wie kann ein Start-up seine Richtung festlegen? Wie können Unternehmer das bestmögliche Team anziehen? Wie können Start-up-Führungskräfte funktionale Exzellenz in Schlüsselabteilungen aufbauen? Und was ist der beste Weg, um Wachstumskapital zu akquirieren?

Die Antworten auf diese Fragen sind wichtig – sowohl jetzt als auch in der Zukunft. Es freut mich, diese Lektionen niedergeschrieben zu sehen. Ich bin mir sicher, dass der Builder’s Guide viele zukünftige Einhorn-Builder zum Erfolg inspirieren wird.

Christian Miele

Bundesverband Deutsche Start-ups e.V.

[20]Partnerschaften für ein starkes europäisches Tech-Ökosystem

Das europäische Start-up-Ökosystem tritt leise aus dem Schatten seiner Pendants aus Ost und West heraus, es zeigt Reife und Einhorn-Potenzial. Die Investitionen in europäische Start-ups beliefen sich im ersten Quartal 2021 auf 21,4 Milliarden USD, wobei die Finanzierung in jeder Phase den Aufwärtstrend bestätigt.

Allerdings werden Start-up-Ökosysteme – teilweise – durch die Größe ihrer Einhorn-Herde definiert. Und obwohl wir wachsen, fallen wir darum drastisch zurück. Europa bringt zwar rund ein Drittel aller wagniskapitalfinanzierten Start-ups hervor, doch nur 14% der weltweiten Einhörner. Die Frage ist: Woher kommt dieses Missverhältnis?

Die Größe und Vielfalt unserer Region bietet einerseits einen Nährboden für Start-ups, ist zugleich aber unsere Achillesferse. Ohne ein klares Epizentrum, an dem sie sich orientieren können, verlieren unsere Start-ups oft ihre Richtung, ihren Antrieb und ihren Kampfgeist. Der Builder’s Guide ist ein wichtiger Schritt vorwärts bei der Entwicklung dieses Epizentrums für Erfahrungen und Mentorship. Gleichzeitig hilft er Gründerinnen und Gründern, die Lernkurven zu verkürzen und sicherzustellen, dass die Region den Ungleichheiten im globalen Start-up-Ökosystem entgegentreten kann.

Die Vision eines starken europäischen Ökosystems ist das Herzstück unserer Arbeit bei Ciklum. JustEat und eToro sind nur zwei Beispiele für schnell wachsende Start-ups, die wir bei ihrer Mission unterstützt haben, Dinge neu zu definieren und zum Besseren zu verändern. Ich erinnere mich daran, dass diese und viele andere Unternehmen nur ein Dutzend Mitarbeiter hatten, als Ciklum sie auf ihrem Weg begleitete. Wir sind an ihrer Seite geblieben und haben ihnen geholfen, von diesen frühen Stadien bis hin zum Einhorn-Status zu wachsen.

Ich stelle mir einen Markt vor, in dem mehr Gründer aus dem europäischen Ökosystem Unternehmen mit der gleichen internationalen Dominanz wie ihre amerikanischen Kollegen von der Westküste anstreben und erfolgreich wachsen lassen, indem sie sinnvolle Multi-Produkt-Plattform-Unternehmen aufbauen, die mit Unternehmen wie Google, Amazon, Facebook, Tencent usw. mithalten können.

Durch die Arbeit mit einigen der inspirierendsten und erfolgreichsten europäischen Start-up-Führungskräften sowie durch meine eigene unkonventionelle Reise habe ich gelernt, wie wichtig Partnerschaften sind. Ich habe auch erfahren, wie wichtig es ist, seinen eigenen Weg zu gehen – man denke an den Gordischen Knoten –, denn wie kann man wirklich innovativ sein, wenn man sich auf ausgetretenen Pfaden bewegt?

[21]Die Innovation und der Erfolg von erfolgreichen Start-ups basieren unter anderem auf den richtigen Talenten. Es wird immer wieder Hürden geben, und je stärker und belastbarer das Team, desto schneller kann es reagieren. Es geht darum, Fähigkeiten aufzubauen, die sich kontinuierlich weiterentwickeln können. Es ist keine gute Idee, sich auf eine Technologie festlegen, mit der man schon nach zwei Jahren in der Vergangenheit feststeckt.

Man sieht das an eToro, das traditionell privilegierte Handelsmöglichkeiten demokratisiert hat, oder JustEat, das in Zeiten des Lockdowns regionales Essen in Restaurantqualität zu den Leuten gebracht hat. Sie sind ihren eigenen Weg gegangen, sie haben sich mit den richtigen Leuten zusammengetan, um ihr Potenzial zu nutzen und zu vergrößern, und sie sind nie stehen geblieben.

Jetzt stehen wir am Anfang einer größeren Reise, in deren Verlauf ein regionaler Pool von Führungskräften, Denkern und Anwendern zusammenkommen, ein vitales Nervenzentrum schaffen und die nächste Generation von Einhörnern prägen wird. Diejenigen, die das Glück haben, Unternehmen zu haben, die von Europa aus gewachsen sind, sollten Verantwortung übernehmen und ihren Schwung in das System zurückleiten.

Der Builder’s Guide wird für Gründer und Gründerinnen, die sich auf der Reise der schnellen Skalierung befinden, unverzichtbar sein. Die hier zusammengetragenen, sofort umsetzbaren Maßnahmen werden der nächsten Generation von Start-ups helfen, globale Ambitionen zu erfüllen und eine Praxis der ständigen Entdeckung zu etablieren, durch die sie heute und vor allem morgen an der Spitze des Feldes bleiben werden.

Kulraj Smagh,

CEO bei Ciklum

[22]Europa digital stärken

Die Digitalisierung hat unser Leben bereits stark verändert – die Art und Weise, wie wir kommunizieren, arbeiten und leben. Und sie wird es auch in Zukunft stark verändern – wie wir uns bilden, gesund bleiben, unser Wohlbefinden und unsere Produktivität steigern.

Diesen Trend aufgreifend bietet der europäische Technologiesektor attraktive Investitionsmöglichkeiten mit vielversprechenden Bewertungen und Unternehmen mit hervorragenden Wachstumsaussichten. Mit dem zunehmenden Reifen des europäischen Ökosystems wird jedoch immer deutlicher, dass wir noch kein robustes europäisches System etablieren konnten, das lokale Innovatoren von frühen Unternehmensphasen bis zu den öffentlichen Märkten begleitet. Und: Der Technologie, die wir nutzen, fehlen oft europäische Werte und Ideen.

Wenn Europa eine florierende Tech-Szene finanzieren und die digitale Souveränität sichern will, braucht es aber auch eine florierende Finanzszene. Derzeit haben europäische Tech-Unternehmen nicht den gleichen Zugang zu Kapital wie Unternehmen in den Vereinigten Staaten oder Asien. In Europa besteht ein erheblicher Handlungsbedarf, um junge innovative Unternehmen – insbesondere in der Wachstumsphase – mit dem nötigen Kapital auszustatten. Kapital entscheidet am Ende darüber, ob aus jungen Start-ups Einhörner und globale Pioniere werden oder nicht.

Wir haben die Risikokapitalgesellschaft Lakestar gegründet, um dazu einen Beitrag zu leisten: um europäische Technologieunternehmen zu identifizieren, zu finanzieren und wachsen zu lassen, die in der Lage sind, unser modernes Leben neu zu definieren. Durch unsere tiefe Verankerung im europäischen Ökosystem, hier vor allem in der Wachstumsphase und im Pre-IPO-Bereich, kennen wir den Bedarf. Als VC muss man europäische Technologieunternehmer auf dem gesamten Wachstumsweg unterstützen. Einerseits müssen wir Angel-Investitionen und strategische Seed-Investitionen ermöglichen, um das Technologie-Ökosystem schon in den frühen Stadien zu fördern. Andererseits müssen wir einen effizienten Weg für den Übergang von privaten zu öffentlichen Märkten bieten – so wie es technologiefokussierte SPACs (Special Purpose Acquisition Companies) können. Der erweiterte Investitionsspielraum ist nicht nur für Unternehmerinnen und Unternehmer von Vorteil. Auch Investoren profitieren von der Zusammenarbeit mit einem Partner, der den gesamten kommerziellen Lebenszyklus abdeckt und die neuesten Innovationen, die Entwicklung der Kapitalmärkte und das Exit-Umfeld im Blick hat.

Ich bin überzeugt, dass Europa seine eigene digitale Souveränität erlangen muss, um die Abhängigkeit von ausländischen Geldern zu reduzieren und die Kontrolle über seine Tech-Innovationen zu stärken. Durch Listings über SPACs können wir die Lücken [23]schließen, die wir in Europa traditionell haben, wenn es darum geht, unsere Unternehmen mit ausreichend Kapital auszustatten. Der größte Bedarf besteht bei Unternehmen, die 200 bis 300 Millionen EUR an Kapital benötigen, um weiterzuwachsen. Deshalb wollen wir in europäische Unternehmen investieren, die andernfalls Kapital auf den US-Märkten hätten aufnehmen müssen. Nur so können wir einen Beitrag dazu leisten, dass der strukturelle Ausverkauf europäischer Unternehmen an die Vereinigten Staaten unterbleibt.

Unser Ziel ist es, in Unternehmen zu investieren, die in der Lage sind, sich zu europäischen Tech-Champions zu entwickeln und so ein Stück europäischer Unabhängigkeit zu schaffen. Der Builder’s Guide leistet einen unverzichtbaren Beitrag, um die Position Europas in Zeiten der digitalen Transformation nachhaltig zu stärken.

Dr. Klaus Hommels,

Founder und Chairman von Lakestar

[24]Unicorns wahrscheinlicher machen

Der gezielte Aufbau eines investorenfinanzierten Start-ups war schon immer ein »Outlier Business«. Jedem Wagniskapitalgeber ist beim Platzieren seiner Gelder bewusst, dass es wohl ein bis zwei übermäßig erfolgreiche Gründungen sein werden, die für die Rendite seines Fonds sorgen werden. Dem gegenüber stehen viele durchschnittlich performante Gründungen und eine Handvoll Totalausfälle, die von diesen Milliardenunternehmena. k. a. Unicorns kompensiert werden müssen. Mit Unicorns verbinden sich also große Skaleneffekte, die sich natürlich auch in entsprechenden volkswirtschaftlichen Faktoren wie Arbeitsplätzen, Social Impact oder Satelliten-Gründungen bemerkbar machen.

Da überrascht es sicher auch nicht, dass Investoren ihre Aktivitäten auf die möglichst sichere Identifikation solcher Outlier-Kandidaten optimieren und ihren Support intensivieren, sobald sie einen solchen aufgetan haben. Der Markt für Start-up-Finanzierungen ist also darauf ausgerichtet, das Upside-Potenzial von möglichen Outlier-Unternehmen zu steigern und Wetten darauf zu platzieren, anstatt Downside Protection bei durchschnittlichen Gründungsvorhaben zu betreiben.

Nun hat die Historie leider gezeigt, dass Europa als Standort einen sehr guten Fußabdruck bei der Gründung von Start-ups aufweist, bei der Quote von Unicorns oder Decacorns (Unternehmen mit einer Zehn-Milliarden-Bewertung) aber leider deutlich schlechter abschneidet. Jedes Framework, das dabei helfen kann, die Unicorn-Wahrscheinlichkeit von Unternehmen zu verbessern, leistet also einen wichtigen Beitrag und wird dringend benötigt.

The Builder’s Guide leistet einen solchen Beitrag, indem er das bei erfolgreichen Gründern schlummernde Erfahrungswissen in eben so ein Framework überführt, auf dass anderen Unternehmen die Möglichkeit gegeben wird, die zahlreichen Faktoren und KPIs, die auf dem Weg zum Unicorn berücksichtigt werden wollen, mit höherer Wahrscheinlichkeit zu verwirklichen. Faktoren wie Glück oder Timing lassen sich nicht kontrollieren, doch alle wesentlichen operationalen und aktiv steuerbaren Elemente einer solchen Reise haben in The Builder’s Guide ihre Berücksichtigung gefunden. Und in einer sonst GAFA-geprägten Landschaft, wo Software-Unternehmens-Gründungen starke Skaleneffekte wie nie zuvor ermöglichen, ist ein solches Instrumentarium auch ungemein wichtig geworden. Auch weil es dabei nach europäischen Ansprüchen nicht um Wachstum als Selbstzweck, sondern um echte Werte und Nachhaltigkeit gehen soll. Die Wahrscheinlichkeit dessen zu erhöhen, ist ein Kernelement dieses Buches und bringt im besten Fall nicht nur Nachahmer, sondern auch mehr Diskurs über die beschriebenen Faktoren hervor.

Joël Kaczmarek

Geschäftsführer digital kompakt

[25]Einführung

In einer wolkenlosen Sommernacht des Jahres 1971 lag ein angetrunkener, mittelloser junger Mann in einem Innsbrucker Weizenfeld und entdeckte das Weltall. Neben ihm lag ein gestohlenes Exemplar des Reiseführers Per Anhalter durch Europa, und während er hinauf in die Sterne sah, beschloss er, Per Anhalter durch die Galaxis zu schreiben: ein Buch, das Antworten auf »das Leben, das Universum und alles« gibt. Der Name dieses Mannes war Douglas Adams, und sein Kultroman erschien 1979. Heute liegt er in über 30 Sprachen vor.

Dieses Handbuch gibt nicht ganz so viele Antworten. Aber allen, die ein Tech-Startup zu einem »Einhorn« skalieren wollen – zu einem Unternehmen, das mit mehr als 1 Milliarde USD bewertet wird und oft Tausende von Mitarbeitern beschäftigt –, kann es ebenfalls Wege durch die Galaxis zeigen.

Wir, die Autoren, haben im Laufe der Jahre eine Vielzahl von Tech-Start-ups mitskaliert, darunter das FinTech N26, der Internet Service Provider Planet Internet und das E-Commerce-Unternehmen Vivere, einige Kulturplattformen sowie Unternehmen für McKinsey & Company. Dabei wurde uns eines klar: Das Rad wird täglich neu erfunden. Zwar gibt es zahlreiche Publikationen zum sogenannten »Product-Market-Fit« – z. B. The Lean Start-up von Eric Ries – oder zu Geschäftsmodellinnovationen – z. B. Blitzscaling von Reid Hofmann. Aber es fehlen Leitfäden, die dem »Builder« erprobte Werkzeuge zum schnellen Auf- und Ausbau einer schlagkräftigen Organisation in die Hand geben.

Zudem: Wer nach solchen Werkzeugen sucht, verliert sich schnell in einem galaktischen Labyrinth. Richtung geben, Talente finden, Plattformen bauen, Marketingmaschinen anwerfen, Lieferketten straff ziehen... Die Fachliteratur ist voll von solchen Mikrokosmen, aus denen man irgendwann nicht mehr herausfindet. Die meisten Start-up-Führungskräfte haben gar nicht die Zeit, auch nur die wichtigsten Bücher, Blogs und Podcasts wahrzunehmen, geschweige denn zu suchen – auch wenn sie sich danach sehr viel schneller orientieren und ihre Lernkurven erheblich verkürzen könnten.

Darum haben wir das für sie übernommen. Wir sind von unserer rund vierzigjährigen gemeinsamen Erfahrung im Aufbau von Unternehmen ausgegangen und haben mit einem Rechercheteam aktuelle Studien, Modelle und Best Practices ausgewertet. Wir haben fast 100 internationale Experten und Expertinnen für den Aufbau von Technologieunternehmen interviewt, die ihr Gründungs-, Wachstums- und Herrschaftswissen mit uns geteilt haben – darunter Airbnb, Pinterest, N26, Zalando, Salesforce, Sound-Cloud, Wayfair, AWS, GetYourGuide, Klarna und Hubspot. Das Ergebnis ist der hier vorliegende Builder’s Guide to the Tech Galaxy, ein Leitfaden für Start-up-Mitarbeiter, Führungskräfte und (zukünftige) Gründer, für Investoren und alle, die ein Technologieunternehmen lieber in Monaten statt Jahren skalieren. Es ist das Buch, das wir selbst [26]gerne gelesen hätten, als wir vor dieser Aufgabe standen. Und es ist darum nicht ganz zufällig besonders für Technologieunternehmen interessant, die sich beispielsweise auf Software-as-a-Service, eCommerce, Finanzen und Gesundheit konzentrieren.

Dieses Buch ist ein Leitfaden im Sinne eines Reiseführers, nicht mehr. Es bietet keine Sammlung ewiger Wahrheiten, beziffert nicht die Antwort auf die alles entscheidende Frage (42), sondern gibt eine erste Orientierung und lenkt die Aufmerksamkeit auf bestimmte Herausforderungen und mögliche Lösungsansätze oder -wege.

Dabei konzentrieren wir uns weder darauf, wie man ein Start-up gründet, noch darauf, ein Einhorn an die Börse zu bringen. Unser Fokus liegt in der entscheidenden Phase dazwischen – in der sich ein Piratenschiff zu einem Raumschiff und dann weiter zu immer komplexeren Versionen seiner selbst transformiert. In dieser Phase geht es darum, die typischen Start-up-Tugenden wie Tatendrang, die Fähigkeit zu schnellen Richtungswechseln, die Bereitschaft zum Scheitern und Lernen beizubehalten – sich also nicht zu einem Unternehmen alter Schule zu entwickeln – und zugleich die Strukturen und Prozesse auszubilden, die man für das schnelle Skalieren braucht. Für diesen anspruchsvollen Prozess gibt es aus unserer Sicht vier große Erfolgsfaktoren:

den Nordstern, der das Unternehmen ausrichtet,ein AAA-Team, das in der Lage ist, den gewaltigen Umbau tatsächlich vorzunehmen,funktionale Exzellenz, mit der das Schiff schon einmal abheben kann, unddas dadurch angezogene Wachstumskapital, das den Weg zu noch höheren Zielen ebnet – vielleicht zu einem neuen »Nordstern«.

Abb. 1: Vier Bausteine für die Skalierung von Start-ups

[27]Zu diesen vier Erfolgsfaktoren geben wir in den zwölf Kapiteln mit ihren 99 Modulen Empfehlungen für eine erfolgreiche Skalierung:

Spätestens mit Eintritt in die Scale-up-Phase sollte die Schiffscrew ihren »Nordstern« in den Blick nehmen und dem Unternehmen mit seiner Hilfe die Richtung geben – einschließlich Unternehmenszweck, Geschäftsziel, Werten, Leistungsversprechen und OKRs (Kapitel 1). Bei dieser Gelegenheit sollte sie auch solide Umwelt-, Sozial- und Governance-Standards (»ESG«) etablieren, mit denen sich das Unternehmen sowohl gegenüber zukünftigen Mitarbeitern als auch gegenüber Kunden positionieren kann (Kapitel 2).Um ein AAA-Team mit der richtigen Einstellung aufzubauen, sollte die Crew ein People-Team zusammenstellen, das die passenden Talente heuert und für einen inspirierenden Mannschaftsgeist sorgt (Kapitel 3). Ein kundenorientiertes Mindset, das auf Neugier und Autonomie setzt, schlägt Brücken in der Organisation, wo sonst Silos entstehen (Kapitel 4).Während ein Start-up in der Frühphase von intelligenten Generalisten lebt, braucht ein Scale-up immer mehr Spezialisten. Wir beleuchten typische OKRs, Organigramme und Key Practices für das Produktmanagement (Kapitel 5), den Tech-Bereich (Kapitel 6), das B2C-Marketing (Kapitel 7), den B2B-Vertrieb (Kapitel 8), die Service Operations mit Fokus auf Contact Center und Back-Office (Kapitel 9) sowie das Supply-Chain-Management (Kapitel 10).Um Wachstumskapital zu akquirieren, sollte die Führungsmannschaft schließlich die sechs Fragen kennen, die jeder Investor in der Wachstumsphase vor jeder Beteiligung stellt (Kapitel 11) sowie die 15 wichtigsten Punkte, um die es bei Verhandlungen der »Term Sheets« geht (Kapitel 12).

Die meisten der präsentierten Erfahrungen und Erkenntnisse sind insbesondere für Unternehmen relevant, die bereits über ein marktfähiges Produkt verfügen. Diese Wachstumsunternehmen in der Früh- und Spätphase haben normalerweise mindestens 20 und höchstens 1.000 Mitarbeiter (siehe Abb. 2).

[28]

Abb. 2: Fokus des Builder’s Guide: Start-ups in der Wachstumsphase

Es gibt zwei Möglichkeiten, dieses Buch zu nutzen. Man kann es von der ersten bis zur letzten Seite durchlesen, sich inspirieren lassen und dabei auch den Zusammenhang der einzelnen Kapitel sowie wiederkehrende Strukturen erkennen – sodass der Leitfaden im Idealfall ein tieferes Verständnis sehr unterschiedlicher Abteilungen sowie den Blick über den Tellerrand ermöglicht. Und man kann das Buch mit einem größeren oder kleineren Suchfokus lesen. Wir haben jedes Kapitel so gestaltet, dass es in sich abgeschlossen ist (und darum vielleicht hin und wieder sogar eine frühere Information wiederholt). Man kann bei spezifischem Interesse also auch spezifische Informationen leichter finden – unabhängig davon, ob der eigene fachliche Schwerpunkt auf Marketing, Softwareentwicklung, Produktmanagement, Service-Tools oder wo auch immer liegt.

Dieses Buch haben wir mit Blick auf das gesamte internationale Ökosystem zuerst auf Englisch geschrieben – und erst dann auf Deutsch übersetzt, um das gesammelte Wissen des Builder’s Guide den Buildern in unserer eigenen Muttersprache noch etwas zugänglicher zu machen. Dabei haben wir insbesondere den Transfer der Fachausdrücke mit [29]Vorsicht bewerkstelligt: Sofern die Fachausdrücke in den Start-ups und Scale-ups ausschließlich englisch verwendet werden und nur schwache oder veraltete Entsprechungen im Deutschen vorhanden sind, haben wir die englischen Varianten beibehalten oder in Klammern gesetzt. So kann der Leser bzw. die Leserin diese auch im Start-up-Alltag sofort wiedererkennen und einsetzen. Denglish haben wir nach Möglichkeit vermieden (downloaden, hiren, skippen etc.). Eine geschlechtsspezifische Sprache haben wir nur dort verwendet, wo das Geschlecht einen sachlich signifikanten Unterschied macht und daher einer besonderen Aufmerksamkeit bedarf (Gründer und Gründerinnen). Wo das nicht der Fall ist und die Lesbarkeit stark eingeschränkt würde, gelten die gewählten personenbezogenen Bezeichnungen für beide Geschlechter (manchmal auch die weiblichen, die wir dann also als generisches Femininum verwenden). Und schließlich: Wir haben zum Nachweis der meist online verfügbaren Quellen sämtliche Links über das Internet Archive »haltbar« gemacht – um den Preis längerer Ladezeiten. Den jetzigen Permalinks lassen sich die direkten Links jedoch schnell entnehmen; in den allermeisten Fällen werden die Ressourcen auch aktuell noch verfügbar sein.

Wir sind der festen Überzeugung, dass einige Start-up-Builder zu den größten Erfindern des 21. Jahrhunderts gehören. Sie schaffen Millionen von Arbeitsplätzen, sichern die technologische Souveränität von Nationen, leisten nachhaltige Beiträge zur Lösung der drängendsten Menschheitsherausforderungen – vom Klimawandel und der Energie- und Wasserversorgung über die Herstellung von Chancengleichheit und nachhaltigem Wirtschaftswachstum bis zur globalen Gesundheitsversorgung und Absicherung einer alternden Bevölkerung. Builder sind Pioniere, sie wagen sich ins Unbekannte und erkunden neue Grenzen, streben nach dem Unvorstellbaren, machen das scheinbar Unmögliche möglich, das scheinbar Unwirkliche real. Mit diesem Buch möchten wir jeden und jede ermutigen und inspirieren, ein Unternehmen zu gründen oder sich einem florierenden Start-up anzuschließen. Die Businesswelt muss nicht immer ein Käfig sein, der mit Rentenversicherungen, Firmenwagen und bequemen Verträgen vergoldet wird. Wer auf einem Start-up-Raumschiff Platz nimmt, hat es mit Kräften zu tun, die er nicht vollständig kontrollieren kann. Aber die Reise zu den Sternen eröffnet ihm auch eine einmalige Gelegenheit, seine Begabungen und Potenziale voll auszuschöpfen.

Auf dieser Reise haben in erster Linie wir selbst ständig dazugelernt. Und: Wir wollen auch in Zukunft dazulernen und unser Buch von Zeit zu Zeit aktualisieren. Sollten Sie Feedback oder Vorschläge haben, was wir in zukünftige Versionen aufnehmen sollten, kontaktieren Sie uns bitte unter [email protected] oder [email protected].

Martin & Thomas

[31]NORDSTERN

[33]1Die sechs Dimensionen des Nordsterns

Wie man Kurs setzt

Typische Fallstricke

Gründer und Gründungsmythen überstrahlen einen klaren Kurs.In der Anfangsphase eines Start-ups reicht es oft, wenn das Gründerteam mit Charisma und Überzeugungskraft vorangeht. Doch je größer das Team wird, desto dringender braucht es eine klare Richtung.Vision und Mission Statements vernebeln den Nordstern.Vision und Mission Statements sind selten scharf abgegrenzt und oft mit austauschbaren Schlagwörtern überfrachtet. Sie reichen selten aus, um Mitarbeiter oder Kunden zu inspirieren und ihren Blick in eine bestimmte Richtung zu lenken.Das operative Geschäft verdeckt den Sinn.Viele Unternehmer und Start-up-Führungskräfte können flüssig ihre Geschäftsziele hersagen (»weltweit 100 Millionen täglich aktive Kunden«), stolpern und schweigen aber auf die Frage nach dem gesellschaftlichen Sinn und Zweck des Ganzen (Kohlenstoffreduktion, Stärkung unterrepräsentierter Gruppen etc.).Das Wertversprechen (Value Proposition) des Unternehmens verwirrt.Viele Start-ups wollen vielerlei, und das am liebsten sofort. Doch die besten Unternehmen konzentrieren sich auf wenige Kundenbedürfnisse (idealerweise 1–2) und erfüllen sie mit einem klaren Nutzen. Zum Beispiel Airbnb: »Wir ermöglichen Reisenden eine Erfahrung vor Ort und Gastgebern ein zusätzliches Einkommen.«Das Unternehmen kommuniziert seinen Mitarbeitern, Investoren und Kunden zu wenig die Richtung.Gerade in der Scale-up-Phase vergessen viele Teams, ihre Stakeholder »mitzunehmen«. Da jedes Jahr Hunderte neuer Mitarbeiter hinzukommen, wachsen dadurch die desorientierten Massen. Je größer ein Unternehmen wird, desto mehr zahlt es sich aus, die nachfolgend erläuterten sechs Dimensionen der Ausrichtung klar zu fassen und zu kommunizieren.

Was verlieren Führungskräfte in Scale-ups gerne aus den Augen? Die gemeinsame Richtung. Sie verzetteln sich in 100 operativen Notfällen, setzen die Richtung als selbstverständlich voraus und vermitteln sie eben darum immer weniger an das Team. In der Anfangsphase von Start-ups ist das nicht weiter schlimm: Die Teams sind oft überschaubar, häufig befreundet, oft arbeiten alle eng zusammen. Um das Unternehmen auch dann noch auf Kurs zu halten, wenn die Flure und Räume sich füllen, braucht es einen offiziellen, gut kommunizierten Fixpunkt mit weitgehend stabilen Koordinaten – den »Nordstern«. Nur mit ihm ist sichergestellt, dass die wachsende Besatzung eines »Piratenschiff«-Start-ups (<100 FTEs) auch noch als »Raumschiff-Crew« funktioniert (>1.000 FTEs):

Ein klar definierter Nordstern bringt Wachstum und Profitabilität.Firmen mit klaren und gut kommunizierten Unternehmenszielen sind mit doppelt so hoher Wahrscheinlichkeit Top-Performer bei der Gesamtrendite für Aktionäre. [34]Und Scale-ups mit klarer Ausrichtung ihrer Werte und Unternehmenskultur haben doppelt so hohe EBIT-Margen wie Unternehmen, die hier unklar bleiben.1Klare »Koordinaten« locken Investoren an.Noch bevor überzeugende Geschäftskennzahlen vorliegen, schätzen Investoren auch über einen klar definierten Nordstern die Stärke eines Führungsteams und damit eines Unternehmens ein. In fehlender Klarheit der Ausrichtung sehen viele Top-Investoren sogar ein Ausschlusskriterium.2Ein gut erkennbarer Nordstern zieht AAA-Teams an.Insbesondere Millennials verlangen von Arbeitgebern klare Aussagen über Ziele und Werte. Sinngesteuerte Unternehmen haben eine 40 % höhere Mitarbeiterbindung und sind daher ein Magnet für Top-Talente.3

Bei jungen Tech-Unternehmen ist es oft die Suche nach einem marktfähigen Produkt, die zu Richtungswechseln führt – das Ziel des Unternehmens wandert. Sobald jedoch ein revolutionäres, nachgefragtes Produkt für Wachstumsraten von jährlich mehreren Hundert Prozent sorgt und den Umbau des Piratenschiffs zu einem Raumschiff auslöst, wird eine klare Ausrichtung des Unternehmens wichtig.

Dabei stärken sich die sechs Dimensionen des »Nordsterns« gegenseitig. Je mehr man von ihnen ausdefiniert, desto leichter findet und bindet man Mitarbeiter und desto kräftiger zieht man Kapital und Kunden an:

Am Anfang steht der Sinn und Zweck (Purpose).Was sind Grund und Sinn der Arbeit – jenseits des Profits? Wie macht das Unternehmen den Planeten zu einem besseren Ort?Zweitens: Welches sind die leitenden Unternehmenswerte?Je deutlicher man mit seinem Team Leitprinzipien vereinbart, desto seltener muss man später das »Was« und »Wie« erklären.Drittens: Was sind die Geschäftsziele (Business Ambition)?Hier erwarten sowohl Investoren als auch das Team kristallklare Aussagen. Nur wer sich auf die wirklich wichtigen Geschäftsergebnisse konzentriert und 5- oder 10-Jahres-Ziele für sie festlegt, macht seine Orientierung für andere verständlich und nachvollziehbar.Viertens: Was ist die Nordstern-Metrik?Mit welcher primären Kennzahl erreicht das Unternehmen aktuell am sichersten seine Geschäftsziele? An welchem Rad müssen alle Rädchen drehen? Dieses Rad ist die »Nordstern-Metrik«.Fünftens: Welche Leistung verspricht das Unternehmen?Welche ein bis höchstens zwei unerfüllten Kundenbedürfnisse erfüllt das Unternehmen so gut wie kein anderes? Das ist der Wachstumstreiber.Und schließlich sechstens: Welche OKRs sollten alle Kräfte bündeln?Worin bestehen die kurzfristigen (vierteljährlichen, jährlichen) Ziele auf dem eingeschlagenen Weg durch die Galaxis?

[35]Airbnb ist ein großartiges Beispiel für ein Unternehmen, das seinen Nordstern in allen sechs Dimensionen beschrieben hat (siehe Abb. 3):

Abb. 3: Die sechs Dimensionen des »Nordsterns« von Airbnb

[36]

Auf was kommt es bei der Entwicklung der sechs Elemente des Nordsterns besonders an? Hier eine kurze Erklärung in Englisch.

Purpose

Modul 1: Den Planeten zu einem besseren Ort machen

Wer an Airbnb-Büros vorbeigeht, wundert sich vielleicht über die großen Schilder, die da überall in dunkelroten Buchstaben empfehlen: »Belong anywhere.« Das ist der Sinn, den sich die Gründer Brian Chesky, Joe Gebbia und Nathan Blecharczy von Anfang an in den Kopf gesetzt hatten. Sie kommunizieren ihn so sichtbar, weil Scale-ups mit einem klar artikulierten Purpose mit doppelt so hoher Wahrscheinlichkeit überdurchschnittliche Aktionärsrenditen erzielen.4 Und: weil ein Sinn jenseits aller Geschäftsinteressen für viele Mitarbeiter essenziell ist, oft sogar ein entscheidender Grund, zu kommen und zu bleiben. Im Edelman Trust Barometer 2018 erwarten 79 % der befragten Bevölkerung aus 28 Ländern aller Kontinente, dass CEOs den Sinn ihrer Unternehmen verkörpern.5

Wann hat man einen erfüllenden Sinn gefunden? Er zeichnet sich in der Regel durch dreierlei aus:

Er beschreibt ein zeitloses gesellschaftliches Gut und mit ihm die eigentliche Leistung in einem Pakt mit der Welt, der den Stolz und die emotionale Bindung der Belegschaft an das Unternehmen begründet. Die Leistung geht über die Kunden und die Stakeholder eines Unternehmens hinaus – sie führt dazu, dass man z. B. zur Klimaneutralität beiträgt, Chancengleichheit schafft, universellen Zugang zu Wissen ermöglicht, das Gesundheitswesen demokratisiert, das Potenzial der [37]menschlichen Kreativität freisetzt, Lebensmittelverschwendung bekämpft oder Frauen stärkt.Der Sinn ist unabhängig von Gewinn oder Wachstum und beschreibt darum in der Regel auch kein quantitatives Ziel.Der Sinn ist nie ganz erreichbar. Der Sinn-Horizont ist im Gegensatz zur Business Ambition unendlich. Am Beispiel Google: »Organisiere die Informationen der Welt und mache sie universell zugänglich.« Oder Nike: »Bringe Inspiration und Innovation zu jedem Sportler* der Welt (*wenn du einen Körper hast, bist du ein Sportler).« Oder Steve Jobs bei Apple: »Mache Werkzeuge für den Verstand, die die Menschheit voranbringen.«

Das »Corporate-Raider-Gedankenexperiment« kann einem helfen, den höheren Sinn des eigenen Unternehmens besser zu fassen: Man stelle sich vor, ein Investor will das Unternehmen für ein Vielfaches seines Marktwertes kaufen. Alle Aktionäre sind glücklich, und alle Mitarbeiter erhalten gute Arbeitsplätze bei gleicher oder besserer Bezahlung. Allerdings: Alle Dienstleistungen und Produkte werden eingestellt, und die Marke wird ausgelöscht. Es wird sein, als hätte das Unternehmen nie existiert. Würde man das Angebot ablehnen? Und wenn ja: warum? Die Antwort führt zum Sinn des eigenen Unternehmens. Manche nennen ihn »Vision«; allerdings ist dieser Begriff nicht genau definiert und wird oft mit Mission verwechselt.

Eine Anmerkung zum Sinn für B2B-Unternehmen: Den Planeten zu einem besseren Ort zu machen, ist in der Regel schwieriger für Unternehmen, die für andere Unternehmen arbeiten. Es gibt sogar ein B2B-»Sinn-Paradoxon«. Laut der US-amerikanischen Association for National Advertisers glauben 86 % der B2B-Unternehmen, dass Sinn für sie wichtig ist, aber nur 24 % haben ihn kulturell integriert.6

Der US-amerikanische B2B-Zahlungsanbieter Square ist ein Unternehmen, das dieses Paradoxon auf seine kürzeste Formel gebracht hat: »Alle dazu befähigen, an der Wirtschaft teilzunehmen und zu gedeihen.« – »Dem Elektriker die Möglichkeit geben, Rechnungen zu verschicken, die Kleiderboutique dabei unterstützen, ihre Mitarbeiter zu bezahlen, und der Kaffeekette das nötige Kapital für einen zweiten, dritten und vierten Standort geben«.7 Auch das deutsche B2B-Softwareunternehmen SAP setzt auf einen starken Sinn: »Nachhaltigkeit profitabel und Profitabilität nachhaltig machen.« SAP unterstützt offiziell die 17 Nachhaltigkeitsziele der Vereinten Nationen und hat sich verpflichtet, bis Ende 2023 klimaneutral zu sein – aus guten Gründen.

Ein weiteres B2B-Unternehmen, das zeigt, wie man Sinn in die Tat umsetzt, ist Salesforce. Das Unternehmen hat sich der Idee des »Stakeholder-Kapitalismus« verschrieben, d. h. »einem System, in dem der Geschäftsgegenstand auf einer grundlegenden Verpflichtung gegenüber allen Stakeholdern – Kunden, Mitarbeitenden, Partnern, Gemeinden, dem Planeten und der Gesellschaft – und nicht nur gegenüber den Ak[38]tionären basiert«.8 Das Unternehmen erfüllt dieses wahrlich umfassende Versprechen mit Initiativen wie dem 1-1-1-Modell, auf dessen Grundlage Salesforce jeweils 1 % des Eigenkapitals, der Technologie und der Mitarbeiterzeit für die Verbesserung von Bildung, Gleichberechtigung und Umwelt einsetzt. Salesforce ermutigt zudem seine Kunden und Partner, das Gleiche zu tun. Bis heute haben sich mehr als 12.000 Unternehmen dieser »Pledge 1 %«-Bewegung angeschlossen.

Unternehmenswerte

Modul 2: Gemeinsame Leitprinzipien entwickeln

»Versauen Sie nicht die Kultur.« – Diesen Rat gab Peter Thiel den Gründern von Airbnb, nachdem er 150 Millionen USD in das Unternehmen investiert hatte.9 Warum? Weil er wusste, dass Unternehmenswerte ein starker Treiber für den Geschäftserfolg sind. Laut einer McKinsey-Studie haben Unternehmen, die bei den Kennzahlen zur »organisatorischen Gesundheit« gut abschneiden (z. B. Werte, Kultur, Ausrichtung), doppelt so hohe EBIT-Margen wie Unternehmen mit niedrigen Kennzahlen.10 Je klarer die Unternehmenswerte täglich gelebt werden, desto weniger Kontrollmechanismen braucht es.

Was vielen jungen Tech-Unternehmen bei der Vereinbarung ihrer Unternehmenswerte hilft:

Die Unternehmenswerte einzigartig und unverwechselbar formulierenKlar: Im Grunde sollte ausnahmslos jeder ehrlich und offen sein und nach Spitzenleistungen streben. Doch wenn man Listen mit solchen Werten zusammenstellt, inspiriert man am Ende nur die Wenigsten. Idealerweise sollte man darum mit seinem Team alle Werte in einer eigenen Sprache formulieren, die das Unternehmen von anderen abhebt und eine persönliche Erfahrung, eine besondere Beziehung zu diesen Werten festhält. Ein Beispiel ist Airbnbs »Be a cereal entrepreneur« (»Sei ein Müsli-Unternehmer«) – eine Anspielung auf die Gründer, die in der Anfangszeit, als das Unternehmen hohe Schulden hatte, ein Frühstücksmüsli namens »Obama-O's und Cap'n McCains« verkauften. Ein anderes Beispiel: Das »Draw the owl« (»Zeichne die Eule«) des US-amerikanischen Cloud-Kommunikationsunternehmens Twilio, das die Mitarbeiter erinnert und ermahnt, ihre eigene Antwort auf ungewöhnliche Probleme zu finden.Einen inklusiven Prozess aufsetzenWerte können nicht top-down verordnet werden. Die Mitarbeiter müssen motiviert sein, einer Initiative bottom-up entgegenzukommen. Sowohl das Führungsteam als auch eine repräsentative Anzahl von Mitarbeitern sollten zusammenarbeiten, um die Werte zu formulieren. Twilio zum Beispiel versammelte eine heterogene Gruppe von 12 Mitarbeitern aus Schlüsselfunktionen, um eine erste Version zu entwerfen, und sammelte dann über 100 weitere Ideen mithilfe einer Umfrage. Am Ende haben der Gründer und das Führungsteam diese Ideen auf neun Unternehmenswerte [39]heruntergebrochen. Der Oxygen-Test (»Auf welche dieser Werte könnten Sie nicht verzichten?«) half ihnen dabei, unwesentliche Werte zu eliminieren.11Eine Wertelückenanalyse durchführenEine strukturierte Möglichkeit, die Unternehmenswerte zu erfassen und sich selbst auf sie zu verpflichten, besteht darin, Mitarbeiter und Topmanagement aus einer Menge von etwa 100 möglichen Werten auswählen zu lassen. Die Elemente des Barrett Culture Value Assessment (siehe folgende Abb. 4) können dazu sehr gut helfen. Man geht drei Fragen nach: »Welches sind die 10 Werte, die am besten beschreiben, wer Sie sind?« (persönliche Werte); »Welche 10 Werte spiegeln am besten unsere aktuelle Unternehmenskultur?« (aktuelle Unternehmenswerte); »Welche 10 Werte sind für Sie am wichtigsten, um das wahre Potenzial unseres Teams zu heben?« (gewünschte Unternehmenswerte). Das Ergebnis zeigt Lücken in den gewünschten Unternehmenswerten auf und kann helfen, sie zu schließen.

Abb. 4: Werte in Organisationen, nach Barrett Value Center12

[40]Geschäftsziel (»Business Ambition«)

Modul 3: Ehrgeizige Fernziele setzen

Ein Start-up ohne Business Ambition ist wie eine Rakete ohne Navigation. Deshalb haben viele erfolgreiche Scale-ups eine sehr klare und starke Ambition. Hier ist wieder einmal Airbnb ein fantastisches Beispiel: »Wir möchten hundert Millionen Menschen die Möglichkeit bieten, ein Einkommen zu erzielen, und unseren Kunden eine Erfahrung bieten, von der sie immer wieder gerne erzählen.«13 Als KPI verwendet Airbnb den Net Promoter Score für Gäste und das erzielte Einkommen für Gastgeber. Oder als weiteres Beispiel das frühe Geschäftsziel von Netflix: »In Gegenden, wo Breitband oder Fernsehen üblich ist, wird jeder Haushalt mit Kabel oder Satellitenempfang einen Netflix Account haben.«14 Hier dient die Abonnementrate als wichtigste Kennzahl. Um eine ähnlich klare Ambition zu erhalten, hilft es, sich das Best-Case-Szenario für einen Horizont von 5–10 Jahren vorzustellen und auf 1–2 zentrale Kennzahlen mit Fokus auf Wachstum, finanzielle Ziele und/oder Kundenerfahrung zu zoomen. Im Gegensatz zum Sinn sollte die Business Ambition endlich, also datiert sein.

Nordstern-Metrik

Modul 4: Die eine Metrik für alle entwickeln

Viele erfolgreiche Start-ups verdichten ihre Geschäftsziele zu einer einzigen »North Star Metric«: Das ist die Kennzahl, die alle Teams verinnerlichen, geradezu instinktiv machen müssen. Laut Start-up-Investor Sean Ellis ist sie der zentrale Wert des Produkts für die Kunden. Viele erfolgreiche Scale-ups haben sie bereits in ihren Anfängen klar definiert (siehe Abb. 5).

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Abb. 5: Beispiele für Nordstern-Metriken

Eine gute Nordstern-Metrix muss drei Bedingungen erfüllen: Sie muss am Umsatz drehen, den Kundenwert abbilden und leicht nachvollziehbar sein. Es ist am besten, sich von »Vanity Metrics« wie Seitenaufrufen, Neuregistrierungen oder Gesamtzahl registrierter Nutzer fernzuhalten; meistens schaffen sie keinen langfristigen Geschäftswert. Jede Führungskraft sollte bei jeder größeren Entscheidung die Frage »Wird sie unsere Nordstern-Metrik verbessern?« mit einem klaren (und differenzierten) »Ja« beantworten können.

[42]Leistungsversprechen (Value Proposition)

Modul 5: Unerfüllte Kundenbedürfnisse einzigartig gut bedienen

Um das Geschäftsziel und die Nordstern-Metrik zu erreichen, muss das Leistungsversprechen kristallklar sein. Es definiert, welche ein bis zwei wichtigsten unerfüllten Bedürfnisse des Kunden das Produkt einzigartig gut befriedigt. Eine strukturelle Blaupause für Ihr Wertversprechen bildet der folgende Satz:

Abb. 6: Formel für Leistungsversprechen

Wie entwickelt man ein Wertversprechen? Hier eine kurze Erklärung in Englisch.

Dieser Satz fasst das Wertversprechen von Shopify zusammen (weitere Details finden Sie im Blog15 von Steve Blank). Vielleicht erfüllt das Unternehmen noch viele weitere unerfüllte Bedürfnisse, doch wirklich klar müssen vor allem die ein bis zwei Schlüsselbedürfnisse sein. Das Wertversprechen wird dann in einer Überschrift zusammengefasst, mit einer Unterzeile für die ein bis zwei wichtigsten unerfüllten Bedürfnisse [43]und drei bis fünf unterstützenden Punkte für die wichtigsten Produktfunktionen und Dienstleistungen. Evernote bietet ein gutes Beispiel (siehe Abb. 7).

Abb. 7: Leistungsversprechen Evernote16