The Mind of the Leader E-Book

Rasmus Hougaard

• Herausgeber: Vahlen
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Veröffentlichungsjahr: 2020

Beschreibung

In The Mind of the Leader zeigen Rasmus Hougaard und Jacqueline Carter einen klaren Weg auf, wie Organisationen mit „People-First“-Leitbild entstehen. Das Buch fordert Führungskräfte auf, in erster Linie Mensch zu sein – achtsam, selbstlos und mitfühlend. Diese Qualitäten fördern Engagement, Erfüllung und Bedeutung bei den Angestellten und führen insgesamt zu mehr Geschäftserfolg.
Wenn Führungskräfte achtsam sind, wissen sie klarer, was ihren Leuten wirklich am Herzen liegt. Sie sind dann präsenter, aufmerksamer und neugieriger. Das ist nicht immer einfach, aber es gibt den Unterschied zwischen Präsent-Sein und Nicht-Präsent-Sein. Wirkung hat man nur dann, wenn man präsent ist. Wenn Führungskräfte selbstlos sind und das Gesamtbild im Blick behalten, statt nur den eigenen egoistischen Bedürfnissen zu folgen, formen sie Kulturen von Wachstum, Kulturen mit Bedeutung. Wenn Führungskräfte mitfühlend sind, wissen ihre Leute, dass sie hinter ihnen stehen. Dieses Buch beschreibt deutlich, das Mitgefühl keineswegs weich oder sentimental ist. Mitgefühl ist sehr konkret und praktisch. Es geht darum, das Richtige zu tun.

Leseprobe

Zum Inhalt:

Eine unverzichtbare Lektüre für jede Führungskraft, die gleichzeitig Engagement und Leistung fördern möchte!

„Die Kunst, Menschen zu führen, beginnt mit Selbstführung. In The Mind of the Leader bieten Hougaard und Carter eine klare Landkarte für beides an. Wenn Führungskräfte gute Menschen sind und Gutes für ihre Leute tun, werden ihre Organisationen gedeihen.“

Alberto Ribera, Senior Lecturer of Managing People in Organizations, IESE Business School

„The Mind of the Leader lehrt uns, erst einmal Mensch zu sein, bevor wir eine Führungskraft werden. Es lehrt uns, authentisch aufzutreten mit der Absicht, den Menschen, die wir führen, und unseren Kunden zu nutzen. Ich habe immer wieder beobachtet, dass diese Prinzipien die Grundlage für gute Führung sind.“

Jacqueline Gillespie, Managing Director Leadership & Talent Consulting, Korn Ferry International

„The Mind of the Leader beleuchtet die Essenz wahrhaft menschlicher Führung im digitalen Zeitalter – Menschen, die andere Menschen im Innersten für das gewinnen, was im Moment am wichtigsten ist. Stellen Sie sich vor, wie effektiv Sie Transformation unterstützen würden, wenn Sie dem, wofür Sie brennen, bewusst Ihre volle Konzentration, Aufmerksamkeit und Energie widmen.“

Nathan Boaz, Senior Managing Director, Talent Strategy and Leadership Development, Accenture

„The Mind of the Leader bietet Führungskräften Werkzeuge an, um den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen. Es stellt eine logische Reise dar, die mit dem Verstehen des Geistes beginnt und im Folgenden Qualitäten kultiviert, um Präsenz, Engagement, Zusammenarbeit und Leistung zu verbessern.“

Gisela A. Paulsen, Global Head, Product Development und Global Product Strategy Finance, Genentech

The Mind of the Leader

Erfolgreich führen mit Mindfulness, Selflessness & Compassion

von Rasmus Hougaard Jacqueline Carter

Übersetzung aus dem Englischen von

Anja Siepmann Iris Uderstädt

5Inhalt

Anmerkungen der ­Übersetzerinnen zum ­Leseverständnis

Vorwort

Einführung

Kapitel 1 Die MSC-Führungskraft

Teil 1 Sich selbst verstehen, sich selbst führen

Kapitel 2 Sich selbst verstehen

Kapitel 3 Sich selbst mit Mindfulness führen

Kapitel 4 Sich selbst mit Selflessness führen

Kapitel 5 Sich selbst mit Compassion führen

Teil 2 Ihre Mitarbeitenden verstehen, Ihre Mitarbeitenden führen

Kapitel 6 Ihre Mitarbeitenden verstehen

Kapitel 7 Mindfulness-basierte Führung

Kapitel 8 Selbstlose Führung

Kapitel 9 Mitfühlende Führung

Teil 3 Ihre Organisation verstehen, Ihre Organisation führen

Kapitel 10Ihre Organisation verstehen

Kapitel 11 Als Führungskraft Mindfulness im ­Unternehmen fördern

Kapitel 12 Als Führungskraft Selbstlosigkeit im ­Unternehmen fördern

Kapitel 13 Als Führungskraft Mitgefühl im Unternehmen fördern

Nachwort Welche Führung brauchen wir in Zukunft?

Anhang A Die App zu The Mind of the Leader

Anhang B Übungen zum Training von Mitgefühl

6Anmerkungen

Stichwortverzeichnis

Danksagungen

Über die Autoren

Autoren-Team

7Anmerkungen der ­Übersetzerinnen zum ­Leseverständnis

Die Bezeichnungen der drei Kern-Fähigkeiten des MSC-Führungsstils wurden aus dem Englischen übernommen, um sie von den alltagssprachlichen Bedeutungen der deutschen Begriffe abzugrenzen.

Mindfulness wird im Deutschen mit Achtsamkeit übersetzt. Alltagssprachlich wird achtsam häufig synonym mit vorsichtig, umsichtig, respektvoll, langsam verwendet und umschreibt tendenziell eher ein Verhalten. Der Autor nutzt den Begriff Mindfulness jedoch im Kontext der Geistesschulung. Als solcher umfasst der Begriff zwei Komponenten, die Qualitäten von Fokus und Gewahrsein. Aus Gründen sprachlicher Eingängigkeit haben wir in wenigen Fällen dennoch den deutschen Begriff „Achtsamkeit“ verwendet und bitten, ihn im Sinne von Mindfulness auszulegen.

Selfnessness im Kontext des Buches bezeichnet einen Geisteszustand, der weniger selbstbezogen und stärker auf die Verbindung mit anderen ausgerichtet ist. Im deutschen Sprachgebrauch beschreibt die wörtliche Übersetzung Selbstlosigkeit eher ein Verhalten. Selbstloses Verhalten kann, so wird es der Autor ausführen, eine natürliche Folge eines egolosen, selbstlosen Geisteszustandes sein.

Compassion wird üblicherweise mit Mitgefühl übersetzt. Im Kontext der Geistesschulung handelt es sich bei „Compassion“ jedoch nicht um eine Emotion, sondern um die Intention, die aufrichtige Absicht, das Leid von Mitgeschöpfen zu lindern. Der Autor grenzt ihn daher auch gegen den Begriff der Empathie – der Fähigkeit des Mit-, Ein- oder Nachfühlens – ab.

Sie werden viele weitere englische Begriffe vorfinden, die wir absichtlich nicht übersetzt haben. Begriffe wie Executives, CEO, Business-Leader, Multi-­Tasking, Passion-Biassind entweder schon im allgemeinen deutschen Sprachgebrauch integriert oder Bestandteil eines Fachjargons, von dem wir annehmen, dass er der Leserschaft vertraut ist. Eine deutsche Übersetzung könnte auf Menschen, die diese Begriffe tagtäglich nutzen, geradezu künstlich und schwerfällig wirken.

Uns ist es nicht nur als Übersetzerinnen, sondern vor allen Dingen auch Kolleginnen des Autors wichtig, darauf hinzuweisen, dass Potential Project Wert auf diskriminierungsfreie Sprache legt. Leider hat sich in Deutschland 8noch keine allgemeingültige gendersensible Sprache geformt. Wir selbst empfinden es als hinderlich, durchgängig sowohl die männliche als auch die weibliche Geschlechtsform zu nutzen – auch, weil dann alle anderen Geschlechtssituationen ausgegrenzt werden würden. Wir haben uns dazu entschieden, wann immer es möglich war, eine neutrale Form der Ansprache wie zum Beispiel „Mitarbeitende“ zu wählen. Wo es uns nicht gelungen ist, haben wir die tradierte männliche Form gewählt. Wir hoffen jedoch sehr, dass sich alle Menschen, egal welcher Geschlechtsorientierung, sich von dem Inhalt des Buches angesprochen, inspiriert und unterstützt fühlen.

9Vorwort

1927 starteten J.W. und Alice Marriott mit einer „Root-Beer“-Bar in Washington DC – mit nur neun Sitzplätzen. Im Winter erweiterten sie ihr Angebot um ein warmes Essen. Später wuchs das Unternehmen zu einem Hotel und schließlich zur weltweit größten Hotelkette heran. Wenige Jahre nachdem J.W. und Alice Marriott ihr Unternehmen gegründet hatten, setzte die Weltwirtschaftskrise ein und damit alle amerikanischen Unternehmen und ihre Angestellten unter Druck. Wie haben J.W und Alice darauf reagiert? Sie stellten einen Arzt an, um sicherzugehen, dass ihre Leute medizinisch versorgt wurden. Warum? Nun, sie hatten sich auch vorher schon um sie gekümmert. Aber sie wünschten sich jetzt weiterhin eine zuverlässige und gesunde Belegschaft. Sie waren sich sicher, dass gute medizinische Versorgung die Mitarbeitenden in die Lage versetzt, den Service zu leisten, den J. W. und Alice sich für ihre Kunden wünschten.

„Den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen war schon immer der Grundstein unseres Erfolgs. Wenn wir uns um unsere Leute kümmern, kümmern diese sich um unsere Kunden und das Geschäft läuft von selbst.“ Selbst nach den Terroranschlägen vom 11. September 2001 in New York, als unsere Hotelbelegung über Nacht von 75 auf 5 Prozent sank, als unsere Hotels kaum Gäste, aber reichlich Personal hatten, hatten unsere Angestellten oberste Priorität.

Anstelle von massiven Entlassungen haben wir Weiterbildungsprogramme lanciert, Gesundheitsprogramme aufrechterhalten und alles getan, was wir nur tun konnten, um die Krise mit möglichst wenig Schaden für unsere Leute zu überstehen.

In einem Unternehmen wie dem unseren – und ich nehme an, so verhält es sich auch in jeder anderen Sparte – können wir einfach nicht erfolgreich sein, wenn die Menschen bei ihrer Arbeit nicht wirklich engagiert und glücklich sind. Uns ist es wichtig, eine Atmosphäre zu schaffen, in der die herausragenden Leistungen unserer Mitarbeitenden wertgeschätzt werden. Die Tatsache, dass Marriott immer wieder zu den beliebtesten Arbeitgebern zählt, ist sicherlich ein Ergebnis dieser Bemühungen.“

Eine „People-First“-Kultur beginnt mit der Führung. Führungskräfte müssen Vorbild sein. Sie sollten mit ihren Leuten in einer Weise zusammenarbeiten, interagieren und mit ihnen umgehen, dass diese sich gesehen, gehört und wertgeschätzt fühlen.

10In The Mind of the Leader zeigen Rasmus Hougaard und Jacqueline Carter einen klaren Weg auf, wie Organisationen mit „People-First“-Leitbild entstehen. Das Buch fordert Führungskräfte auf, in erster Linie Mensch zu sein – achtsam, selbstlos und mitfühlend. Diese Qualitäten fördern Engagement, Erfüllung und Bedeutung bei den Angestellten und führen insgesamt zu mehr Geschäftserfolg.

Wenn wir als Führungskräfte achtsam sind, wissen wir klarer, was unseren Leuten wirklich am Herzen liegt. Wir sind dann präsenter, aufmerksamer und neugieriger. Das ist nicht immer einfach, aber ich habe den Unterschied zwischen Präsent-Sein und Nicht-präsent-Sein erfahren und ich weiß, dass ich nur dann eine Wirkung habe, wenn ich präsent bin.

Wenn wir als Führungskräfte selbstlos sind und das Gesamtbild im Blick behalten, statt nur unseren eigenen egoistischen Bedürfnissen zu folgen, formen wir Kulturen von Wachstum, Kulturen mit Bedeutung. Bill Marriott, unser leitender Vorstand, heute in seinen Achtzigern, hat stets ein offenes Ohr. Er interessiert sich immer für die Sichtweisen anderer, anstatt blind seinen eigenen Überzeugungen und Ideen zu folgen.

Wenn wir Führungskräfte mitfühlend sind, wissen unsere Leute, dass wir hinter ihnen stehen. Dieses Buch beschreibt deutlich, dass Mitgefühl keineswegs weich oder sentimental ist. Mitgefühl ist sehr konkret und praktisch. Es geht darum, das Richtige zu tun, so wie damals die Maßnahme während der Wirtschaftskrise einen Arzt einzustellen. Auch hier gilt: Wenn wir uns wirklich um unsere Leute kümmern, werden sie sich ernsthaft um die Kunden kümmern und das Geschäft läuft schließlich von selbst.

In vielerlei Hinsicht entspricht das Buch nicht dem Bild herkömmlicher Unternehmensführung.

Es inspiriert mich. Es schenkt mir Einblicke, wie eine Firmenkultur weiterentwickelt werden kann und wie Mitarbeitende in den Mittelpunkt gerückt werden können. Ich bin überzeugt, dass alle Führungskräfte und Organisationen von dieser Botschaft profitieren werden

Arne Sorenson, Präsident und CEO, Marriott International

11Einführung

Im Sommer 2015 kündigte der CEO von Accenture, Pierre Nanterme, an, dass man das System zur Leistungssteuerung in der Organisation überdenken werde. Das weltweit agierende Unternehmen hatte festgestellt, dass sein Belohnungssystem nach Jahrzehnten des Erfolges seinen Zweck – nämlich Mitarbeitende zu motivieren – nicht mehr erfüllt, sondern im Gegenteil demotivierend wirkte. Die Angestellten von Accenture – und dasselbe wird auch für Ihre Angestellten zutreffen – fühlen sich nicht motiviert, wenn sie irgendeine Nummer auf einer Skala der Leistungsmessung sind. Im Gegenteil – die Angestellten von heute suchen nach Bedeutung, menschlicher Verbindung, echtem Glück und haben das Bedürfnis, einen positiven Beitrag in der Welt zu leisten. Nanterme und sein Führungsteam haben erkannt, dass Accenture eine andere Führungskultur brauchte, um diesen grundlegenden menschlichen Bedürfnissen Rechnung zu tragen. Sie wollten ihre mehr als 450.000 Angestellten besser einbinden und ihre intrinsische Motivation wecken.

Damit ist Accenture bei Weitem kein Außenseiter. Executives von fortschrittlichen Organisationen wie Marriott, Starbucks und LinkedIn sind Teil einer weltweiten Bewegung. Die Führungseliten dieser Organisationen fragen sich, wie sie Führung und Organisationskultur mehr am Menschen ausrichten können, sodass sich Angestellte und Führungskräfte wohler fühlen und sich engagierter einbringen.

Wir Menschen haben das grundlegende Bedürfnis nach Sinn, Glück, menschlicher Verbindung und den Wunsch, positiv zur Gesellschaft beizutragen. Das gilt unabhängig davon, ob wir zu Hause sind, draußen in der Welt oder auf der Arbeit. Das Wissen um diese Bedürfnisse und entsprechendes Handeln sind allerdings zwei verschiedene Paar Schuhe. Um die intrinsische Motivation von Mitarbeitenden zu wecken, braucht es Organisationen und Führungskräfte, die diese Bedürfnisse befriedigen. Zukunftsorientierte Organisationen und Manager verstehen dies immer besser und machen sich genau das zur Aufgabe. In unserem Gespräch drückte es Javier Pladevall, CEO von Audi Volkswagen Spanien, so aus: „Führung heißt heutzutage, das Managen aufzugeben und zu lernen, Mensch zu sein.“1

The Mind of the Leader hilft Ihnen dabei. Dieses Buch zeigt Ihnen, wie man als Manager sich selbst, sein Team und seine Organisation so führen kann, dass intrinsische Motivation geschürt, menschenorientierte Kulturen entwickelt und hervorragende Ergebnisse erzielt werden können.

12Wie wichtig die Botschaft dieses Buches ist, können Sie an den folgenden Zahlen ermessen: In einer Studie von Mc. Kinsey & Co, die mit mehr als 52.000 Managern durchgeführt wurde, haben 86 Prozent sich selbst als inspirierende, gute Vorbilder eingeschätzt. Diese Selbsteinschätzung aber steht im Gegensatz zu dem, wie ihre Mitarbeitenden sie erleben.2 Eine im selben Jahr durchgeführte Gallup-Befragung zeigte, dass 82 Prozent der Angestellten ihre Vorgesetzten als extrem unmotivierend beurteilen. Die gleiche Studie fand heraus, dass sich nur 13 Prozent der Angestellten weltweit für ihre Arbeit begeistern, 24 Prozent verhalten sich aktiv desinteressiert.3

Der offensichtliche Mangel an guter Führung hat nichts mit zu wenig Bemühen zu tun. Einer jüngeren Studie zufolge investiert die Wirtschaft weltweit mehr als 46 Milliarden Dollar für Führungskräfteentwicklung4 – viel Geld für wenig Erfolg. Was läuft da falsch?

Das System ist teilweise gescheitert. Dacher Keltner, Professor für Psychologie an der Universität von Kalifornien in Berkeley, hat im Rahmen einer Studie herausgefunden, dass bei zahlreichen Führungskräften in dem Moment, in dem sie ihre eigene Macht erkennen, jene Charaktereigenschaften abnehmen, die dafür Sorge tragen, dass sie sich den Menschen zuwenden. Im Vergleich zu Angestellten auf niedrigerer Ebene ist die Wahrscheinlichkeit dreimal höher, dass Führungskräfte ihre Kollegen unterbrechen, während eines Meetings Multi-Tasking betreiben oder laut und beleidigend werden. Er fand ebenso heraus, dass Führungskräfte sich eher als andere Leute rüde, egoistisch und unethisch verhalten.5Nichts davon trägt dazu bei, dass sich Menschen in ihrer intrinsischen Motivation angesprochen fühlen.

Es mag sein, dass die 46 Milliarden Dollar, die für Führungskräftetraining ausgegeben werden, zu mehr Effektivität führen – zumindest in Bezug auf die grundsätzlichen Geschäftsvorgänge –, aber es scheint etwas Wesentliches zu fehlen: Führung, welche die Menschen abholt, die wirklich menschlich ist und sich um die grundlegenden Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden kümmert.

Führung beginnt im Mind der Führungskraft.

Peter Drucker, Pionier auf dem Gebiet von Management und Führung, sagt: „Um andere Menschen führen zu können, muss man zunächst fähig sein, sich selbst zu führen.“6 Wenn das wahr ist, dann gehen viele Führungskräftetrainings falsch vor. Die meisten Programme starten mit Fertigkeiten im Bereich Strategie, Mitarbeiterführung und Finanzen. Aber aus Druckers Sicht zäumen sie damit das Pferd von hinten auf. Gerade so, als würde man beim Hausbau mit dem Dach anfangen.

Wir halten es mit Drucker und sind der Überzeugung, dass Führung bei einem selbst anfängt. Oder noch genauer gesagt – es fängt im eigenen Mind an. Nur wenn Sie verstehen, wie Ihr eigener Geist funktioniert, können Sie 13sich auch effektiv selbst führen. Indem Sie sich selbst verstehen und sich selbst effektiv führen, können Sie auch andere besser verstehen und besser leiten. Wenn Sie andere besser verstehen und leiten, können Sie Ihre gesamte Organisation besser verstehen und effektiv leiten. Mit „effektiver“ meinen wir einen Führungsstil, mit dem Sie die Ihnen selbst und Ihren Mitarbeitenden innewohnende Motivation aktivieren und Sinn stiften. Wenn Sie dazu in der Lage sind – und wir haben gesehen, dass es mit Übung und Ausdauer jeder schaffen kann –, werden Sie wesentlich engagiertere und produktivere Mitarbeitende haben. Und was vielleicht noch wichtiger ist: Sie tragen dazu bei, dass Zufriedenheit, gutes Miteinander und sozialer Zusammenhalt in Ihrer Organisation gestärkt werden.

Wir haben zusammen mit unseren Kollegen bei Potential Project in den letzten zehn Jahren Zehntausende Führungskräfte in Firmen wie Microsoft, LEGO, Danone und Accenture in Mindfulness trainiert. Die Ergebnisse wurden gründlich untersucht und waren bemerkenswert. In Bezug auf das immer größer werdende Mitarbeiterinteresse nach Sinn, Zufriedenheit und Verbundenheit haben wir uns gefragt, was Führungskräfte über Mindfulness hinaus noch brauchen, um sich selbst, ihre Leute und ihre Organisationen zum Erfolg zu führen.

Im Zuge dieser Recherche haben wir mit unserem wissenschaftlichen Team mehr als 30.000 Führungskräfte von über 1.000 Unternehmen in mehr als 100 Ländern befragt. Wir haben mit C-Level Executives Tiefeninterviews geführt. Außerdem haben wir Tausende Studien über Führung im Bereich der Neurowissenschaften, Organisationsentwicklung und Psychologie ausgewertet.

All diese Untersuchungen haben gezeigt, dass Führungskräfte heute über drei grundlegende Qualitäten verfügen müssen: Mindfulness (M), Selflessness (S) und Compassion (C). Abgekürzt sprechen wir vom MSC-Führungsstil.

Wie können also auch Sie einen MSC Führungsstil entwickeln, um Ihre Mitarbeitenden auf intrinsischer Ebene zu motivieren und bessere Leistungen hervorzubringen? Wir schlagen vor, dass Sie Mindfulness, Selflessness und Compassion zunächst für sich selbst entwickeln, als Nächstes für Ihre Mitarbeitenden und dann auch für Ihre Organisation. The Mind of the Leader führt Sie Schritt für Schritt durch diesen Prozess.

MSC-Führung beginnt im Inneren, bevor man sie auf Mitarbeitende und Organisationen im Außen anwenden kann – in diesem Buch nehmen wir Sie auf diese Lernreise von innen nach außen mit. Wenn Sie sich selbst verstehen – also Ihren eigenen Mind –, können Sie andere Menschen effektiver führen. Und damit können Sie auch Ihre Organisation besser steuern. Daraus ergibt sich die Struktur dieses Buches – wie in Abbildung 1.1 dargestellt. Teil 1 befasst sich mit der Selbstführung. Teil 2 befasst sich damit, wie Sie 14Ihre Mitarbeitenden verstehen und führen können, und in Teil 3 geht es darum Ihr Unternehmen besser zu begreifen und zu steuern.

Abbildung 1.1: Drei Ebenen der Führung

Jeder Teil beginnt mit einem Kapitel zum Thema „Verstehen“ – um seinen eigenen Mind, den Mind der anderen und auch den Mind der Organisationskultur besser zu begreifen. Anschließend geht jeder Teil in praxisbezogenen Kapiteln näher darauf ein, wie Sie jede der drei Qualitäten – Mindfulness, Selflessness, Compassion – in Ihrem Bereich als Führungskraft kultivieren können.

Wir haben größtes Vertrauen, dass Ihnen dieses Buch nützlich sein wird. Während seiner Entstehung standen wir sprichwörtlich auf den Schultern von Giganten: Mindfulness-Meister, die uns bereits über Jahrzehnte begleiten und inspirieren, die Executives, die uns Einblick in ihre umfassenden Erfahrungen gewährten, und die Wissenschaftler, die ihre Erkenntnisse mit uns geteilt haben. Wir heißen Sie auf dieser Reise willkommen und können sagen: Sie sind nicht allein. Vor Ihnen sind schon Tausende durch diese Übungen gegangen und haben sich selbst und ihre Art zu führen transformiert. Sie sind also dabei, Teil einer Bewegung zu werden – und wir sind da, um Sie auf Ihrem Weg zu unterstützen.

15Kapitel 1 Die MSC-Führungskraft

Üblicherweise zielen Initiativen in Unternehmen darauf ab, die äußerliche Zufriedenheit ihrer Mitarbeitenden zu erhöhen, wenn sie mit Boni, Gehaltserhöhungen, besonderen Büroeinrichtungen, kostenlosem Essen, Gleitzeit etc. versuchen, Engagement und Produktivität zu steigern. So großartig diese Angebote sein können, es sind kurzfristige Lösungen, die nur für eine Weile funktionieren. Die Effekte lassen nach, sobald die Mitarbeitenden Geld, Titel, Tischfussball und kostenlose Energieriegel für selbstverständlich halten. Langfristig motiviert diese Art von Initiativen und Vergünstigungen Menschen nicht. Stattdessen können innere Motive wie sinnvolles Engagement, Verbundenheit und das Gefühl der Wertschätzung Mitarbeitende auf einer tieferen Ebene ansprechen – und genau das ist erforderlich für langfristiges Engagement und Produktivität.

Als wir mit Steven Worrall, dem Managing Director von Microsoft Australia, sprachen, formulierte er es so: „In den 90er-Jahren sprachen wir über Work-Life-Balance. Mit der heutigen 24/7-Arbeitswirklichkeit gehen wir weiter. Heute geht es um Engagement und Zufriedenheit. In naher Zukunft wird es darum gehen, ein echtes Gefühl für Sinn und Bedeutung zu schaffen. Erfolgreiche Führungskräfte werden in Zukunft diejenigen sein, die ihren Leuten wahres Glück ermöglichen.“

Wenn wir als Führungskräfte unsere Organisationen aufblühen lassen wollen, müssen wir verstehen, was für den Menschen wirklich von Bedeutung ist. Wir alle möchten glücklich sein. Wir alle wünschen uns ein sinnvolles Leben und möchten zum Wohlbefinden anderer beitragen. Diese Wahrheit trifft auch für die Arbeit zu. Menschen, die das Büro jeden Tag mit einem Gefühl der Erfüllung verlassen, kommen gerne zurück, konzentrieren sich auf schwierige Projekte und sind bereit, hart zu arbeiten. Aufgrund einer sinnvollen intrinsischen Motivation werden sie Tag für Tag, Jahr für Jahr ihr Bestes geben.

Wie macht man nun den Menschen, die man führt, Sinn, Verbundenheit und wahres Glück zugänglich? Genauer gesagt, welche Qualitäten des Geistes muss eine Führungskraft entwickeln, um Mitarbeitende im Kontext dieser 16neuen Anforderungen abzuholen und zu motivieren? Bei Potential Project haben wir weitreichende Recherchen mit Umfragen und Evaluationen von Zehntausenden von Führungskräften durchgeführt. Als Ergebnis haben sich drei entscheidende mentale Qualitäten für mehr Engagement, Glück und Produktivität herauskristallisiert: Mindfulness (M), Selflessness (S) und Compassion (C). Es sind grundlegende Qualitäten einer guten Führung, die wir MSC-Führung nennen. Abbildung 1-1 fasst diese drei Qualitäten zusammen.

Abbildung 1-1: MSC-Führung

Alle drei Aspekte sind eng miteinander verbunden, sie befruchten sich gegenseitig. Mindfulness (M) macht uns selbstloser und Selflessness (S) macht uns mitfühlender. Mehr Compassion (C) wiederum macht uns achtsamer und selbstloser. Auch wenn einige Führungskräfte diese Eigenschaften von Natur aus mitbringen, hat es sich gezeigt, dass alle drei Qualitäten gelernt, geübt und verbessert werden können.

In den folgenden Abschnitten werden wir jeden der drei Aspekte näher untersuchen.

17Die Anatomie von Mindfulness (M)

Mindfulness bezieht sich sowohl auf eine Praxis als auch auf einen Geisteszustand. Je mehr Sie praktizieren, desto mehr wird Mindfulness zu Ihrem Geisteszustand. Bei Mindfulness geht es darum, eine größere mentale Effektivität zu erzeugen, sodass Sie sowohl auf beruflicher als auch auf persönlicher Ebene mehr von Ihrem Potenzial realisieren können. Effektivität ist in diesem Zusammenhang die Fähigkeit, Ihre Ziele und Wünsche im Leben zu erreichen.

Mindfulness-Trainingswerkzeuge und -Techniken gibt es seit Jahrtausenden. In unserer Arbeit. Mit Organisationen weltweit halten wir die Praxis und Definition von Mindfulness einfach und nahe an ihren alten Wurzeln: „Mit einem ruhigen, konzentrierten und klaren Geist im gegenwärtigen Moment anwesend sein.“

Im Kern der Mindfulness-Praxis geht es darum, Aufmerksamkeit steuern zu lernen. Wenn Sie lernen, wie Sie Ihre Aufmerksamkeit steuern können, lernen Sie, Ihre Gedanken zu steuern. Sie lernen, sich auf das zu konzentrieren, was Sie gewählt haben, sei es auf diese Buchseite, auf eine E-Mail, ein Meeting oder die Menschen, mit denen Sie zusammen sind. Mit anderen Worten, Sie trainieren, im Hier und Jetzt zu sein.

In jüngster Zeit hat die Forschung eine Behauptung bestätigt, die Mindfulness Praktizierende bereits seit Jahren vertreten: Mindfulness hat einen positiven Einfluss auf unsere Physiologie, Psychologie sowie auf unsere Arbeitsleistung.1 Forscher haben gezeigt, dass Mindfulness-Training auf der physiologischen Ebene zu einem stärkeren Immunsystem, niedrigerem Blutdruck und niedrigerer Herzfrequenz führt.2 Darüber hinaus schlafen Menschen, die Mindfulness praktizieren, besser und fühlen sich weniger belastet.3

Mindfulness-Training erhöht die Dichte der grauen Zellen in unserer Großhirnrinde, dem Teil des Gehirns, der für rationales Denken und Problemlösungen zuständig ist.4 Durch die Zunahme der grauen Zellen verbessern sich kognitive Funktionen, was zu besserem Gedächtnis, höherer Konzentration, mehr kognitiver Beweglichkeit und schnelleren Reaktionszeiten führt.5 Einhergehend mit diesen Vorteilen fanden Forscher heraus, dass Menschen, die Mindfulness-Techniken praktizieren, über eine insgesamt höhere Lebensqualität berichten.6

Die Vorteile von Mindfulness haben sich auch im Kontext von Organisationen gezeigt. So evaluierte Jochen Reb, ein Forscher der Singapore Management University, die Wirksamkeit einiger unserer Mindful-Leadership-Programme bei der Carlsberg Group und bei If Insurance, einem großen 18skandinavischen Versicherungsunternehmen. Er fand signifikante Verbesserungen in Bezug auf Fokus, Gewahrsein, Gedächtnis, Arbeitsleistung und allgemeine Arbeitszufriedenheit nach nur neun Wochen Training mit zehn Minuten pro Tag vor. Zudem berichteten die Teilnehmenden von weniger Stress und einer verbesserten Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben.7 Andere Forscher haben ähnliche Vorteile durch Mindfulness-Training in Unternehmenskontexten festgestellt, darunter mehr Kreativität und Innovation, verbesserte Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehungen, weniger Fehlzeiten und klarere ethische Entscheidungsprozesse.8

Mindfulness bewirkt weitaus mehr als das oben Gesagte – Mindfulness verändert unsere Wahrnehmung der Realität in konstruktiver Weise. Durch wiederholtes Üben bewirkt Mindfulness eine Verschiebung der kognitiven Kontrolle in frontale Hirnregionen (Abbildung 1-2). Dies ermöglicht es uns, unsere Welt, unsere Emotionen und andere Menschen ohne Kampf- und Fluchtreaktionen wahrzunehmen und emotional belastbarer zu werden.9

Abbildung 1-2: Übernahme durch Präfrontalen Cortex

Die neue neuronale Vernetzung hilft uns, Situationen bewusster wahrzunehmen und bewusstere Entscheidungen zu treffen. Dadurch tappen wir weniger in die Fallen unserer unbewussten Vorurteile. Wenn wir eher von unserem präfrontalen Cortex aus operieren, verbessert sich auch das Kontrollzentrum für unsere Gedanken, Worte und Handlungen, also unsere Exekutivfunktion.10 Eine gut entwickelte Exekutivfunktion ermöglicht es uns, uns selbst und andere klarer zu gemeinsamen Zielen zu führen. Mit 19verstärkter präfrontaler Aktivität nimmt die Tendenz zur Ablenkung ab, wir werden präsenter, fokussierter und aufmerksamer. Nicht umsonst macht uns Mindfulness auch glücklicher. Je präsenter und aufmerksamer wir sind, unabhängig davon, was wir tun, desto glücklicher werden wir.11

Es gibt zwei Schlüsselqualitäten von Mindfulness: Fokus und Gewahrsein (offene Wahrnehmung). Im Mittelpunkt steht die Fähigkeit, sich über einen längeren Zeitraum hinweg auf eine Aufgabe zu konzentrieren. Gewahrsein ist die Fähigkeit, klug zu entscheiden, wohin man seine Aufmerksamkeit lenken möchte. Optimale Wirksamkeit wird erreicht, wenn man gleichzeitig fokussiert ist und offen wahrnimmt.

Fokus und Gewahrsein ergänzen sich. Fokus ermöglicht ein stabileres Gewahrsein und Gewahrsein ermöglicht, unseren Fokus zu dem zurückzuführen, was wir gerade tun. Diese beiden Fähigkeiten arbeiten im Tandem. Je fokussierter wir werden, desto stärker wird unser Gewahrsein – und umgekehrt. In der Mindfulness-Praxis stärken Sie gleichzeitig Ihren Fokus und Ihr Gewahrsein.

Mindfulness kann in einer Matrix verdeutlicht werden, wie in Abbildung 1-3 dargestellt.

Abbildung 1-3: Die Mindfulness-Matrix

Im unteren linken Quadranten sind Sie weder fokussiert noch gewahr. Es gibt wirklich nicht viel Gutes über diesen Geisteszustand zu sagen. Die meisten Fehler, die wir machen, resultieren aus diesem Zustand. Dies kann sowohl in der Führungsposition als auch in anderen Bereichen schädlich sein. Wenn wir abgelenkt sind und im Autopilot-Modus agieren, d. h., wenn wir selbst nicht richtig anwesend sind, können wir auch nicht für andere da sein.

20Wenn wir selbst nicht vollkommen präsent sind, können wir von unseren Teammitgliedern kein Engagement erwarten. Zudem fühlen sich die Leute nicht unterstützt.

Im unteren rechten Quadranten nehmen Sie zwar bewusst wahr, sind aber weniger fokussiert. Aus diesem Zustand heraus können großartige Ideen entstehen. Wenn Ihr Verstand jedoch zu abgelenkt ist, werden Sie Schwierigkeiten haben, sich an diese Ideen zu erinnern und sie in die Tat umzusetzen. Gute Ideen werden nur dann zu innovativen Lösungen, wenn man sie in den oberen rechten Quadranten bringt, d. h., wenn man die Ideen im Fokus halten und umsetzen kann.

Schaut man sich den oberen linken Quadranten an, ist dieser Geisteszustand als „im Fluss“ beschreibbar – fokussiert, aber im Autopilot-Modus. Dieser Zustand kann für Routineaufgaben oder bei jeder Art von sportlichem Training nützlich sein. Problematisch an diesem Zustand ist jedoch, dass wir wenig anderes mitbekommen und daher Gefahr laufen, wertvolle Informationen zu verpassen. Ohne Gewahrsein bemerken wir vielleicht den Ausdruck der Menschen, mit denen wir sprechen, nicht und treffen deshalb möglicherweise falsche Schlussfolgerungen. Ohne Gewahrsein sind wir auch nicht in der Lage, unsere unbewussten Vorurteile zu sehen oder zu verstehen, und riskieren, schlechte Entscheidungen zu treffen.

Im oberen rechten Quadranten – „mindful“ – sind wir fokussiert und gewahr. Wir konzentrieren uns sowohl auf die Menschen, mit denen wir zusammen sind, als auch auf die Aufgaben, die wir erledigen. Gleichzeitig besitzen wir das Gewahrsein und die Fähigkeit, unsere unbewussten Vorurteile zu erkennen und entsprechend zu regulieren. In heutigen, ständig aktiven und mit Ablenkungen angefüllten Büroumgebungen helfen uns diese beiden Schlüsselqualitäten, mental beweglich und gleichzeitig effektiv zu sein.

In der Mindfulness-Praxis trainieren wir sowohl unseren Fokus als auch unser Gewahrsein. Wenn wir achtsam sind, sind wir in der Lage, die natürliche Tendenz zum Abdriften unseres Geistes zu überwinden. Wir können uns auf ein Objekt unserer Wahl konzentrieren, bemerken, wann wir abgelenkt werden, und dann Entscheidungen darüber treffen, wohin wir unsere Aufmerksamkeit richten wollen. Wenn wir achtsam sind, haben wir auch ein größeres Bewusstsein darüber, was wir innen und außen erleben. Wir können beobachten, wie unsere Gedanken entstehen, und auf dieser Grundlage entscheiden, worauf wir uns konzentrieren und was wir loslassen wollen.

Im Laufe der Jahre haben wir gemeinsam mit unseren Kollegen Führungskräfte und Mitarbeitende in Hunderten von Unternehmen weltweit in Mindfulness unterrichtet und trainiert.

21Unser Ansatz wurde in Zusammenarbeit mit Forschern, Mindfulness-Experten und führenden Köpfen der Wirtschaft entwickelt und verfeinert. Die Mindfulness-Praxis ist grundlegend für Ihren Erfolg als Führungskraft. In Kapitel 3 finden Sie konkrete Anleitungen für den Einstieg in eine tägliche Mindfulness-Übung. In Anhang A finden Sie Informationen darüber, wie Sie auf eine App zugreifen können, die Sie durch ein umfassendes, individuelles Trainingsprogramm führt.

Sobald Sie beginnen, Mindfulness auf Ihre Führungstätigkeit anzuwenden, werden Sie sehen, dass sich mit zunehmender Mindfulness die Wahrnehmung Ihres „Selbst“ zu verändern beginnt. Genauer gesagt, es entsteht ein stärkeres Gefühl von selbstlosem Vertrauen, das Ihnen hilft, die zweite Qualität der MSC-Führung zu entwickeln.

Die Anatomie von Selflessness (S)

Selflessness ist die Weisheit, weder sich selbst noch den Mitarbeitenden oder der Organisation im Wege zu stehen und damit den natürlichen Energiefluss, den Ihre Kollegen zur Arbeit mitbringen, freizusetzen. Selflessness ist die Verbindung von starkem Selbstvertrauen und der selbstlosen Absicht, zu dienen. Mit Selflessness nimmt Vertrauen zu, weil wir keine versteckten Absichten hegen. Mitarbeitende sind eher bereit, uns zu folgen und ihr Bestes zu geben, wenn sie unsere eigene Selbstlosigkeit erleben. Selflessness in der Führung manifestiert sich als Demut und Im-Dienst-Stehen.

In Good to Great zeigte Jim Collins, dass Demut in Verbindung mit starkem Willen ein wesentliches Merkmal erfolgreicher Führungskräfte ist. Demut ist gemäß seinen Forschungen die Fähigkeit von Führungskräften, ihre Egos in Schach zu halten und die Ziele der Organisation immer vor ihre eigenen zu stellen.12 Demut ist ein Merkmal von Selflessness, bei dem wir nicht an ein aufgeblasenes, wichtiges Selbstgefühl gebunden sind. Vielmehr haben wir eine sehr realistische Sicht darauf, wie wenig wir tatsächlich bedeuten. Im größeren Zusammenhang ist selbst der beste CEO nur einer von Hunderten oder Tausenden von Menschen, die zum Erfolg eines Unternehmens beitragen. Darüber hinaus wird der Erfolg des Unternehmens stark von Markttrends und großen globalen Kräften bestimmt. Jedes Unternehmen ist nur das Ergebnis eines vernetzten, globalen Feldes von Ereignissen, Handlungen und Absichten. Es gibt niemanden, der dies eigenhändig erschaffen kann – nicht einmal die beste Führungskraft. Wenn man dies versteht, weckt man ein gesundes Gefühl von Demut.

Demut führt dazu, dass Führungskräfte erkennen, welchen Wert „sich in den Dienst zu stellen“ für ein Unternehmen hat. So kann es als Vermächtnis verstanden 22werden, als Weg, eine gesunde Kultur von Generation zu Generation weiterzugeben. Arne Sorenson, CEO der Hotelkette Marriott, bezeichnete seine Rolle als Dienst an den 400.000 Mitarbeitenden des Unternehmens. Die treibende Unternehmensphilosophie von Marriott besteht darin, sich gut um die Mitarbeitenden zu kümmern, sodass die Mitarbeitenden sich gut um ihre Gäste kümmern. Auf diese Weise läuft das Geschäft von selbst. Arnes Rolle ist nicht vorrangig von Macht geprägt, sondern besteht zuallererst aus Dienstleistung.

Wie sieht es aber mit dem Ego aus? Welche Rolle spielt das Ego in der selbstlosen Führung? Es ist klein. Wir alle haben ein Ego, das sich nach Aufmerksamkeit und Anerkennung sehnt. Gute Führungskräfte halten ihr Ego im Zaum, damit es die größeren Interessen der Menschen und die Interessen des Unternehmens, das sie führen, nicht behindert.

Tatsächlich findet man in der Wirtschaftsgeschichte unzählige Beispiele dafür, welche gefährlichen Auswirkungen Egozentrik für ein Unternehmen hat. Betrachten Sie den Niedergang von Nokia, ehemals führend in der Mobiltelefon-Branche. Nokia war Weltmarktführer für Mobiltelefone, als Apple das iPhone vorstellte, ein stilistisch verfeinertes, dennoch einfaches und überzeugendes Produkt. Der damalige CEO von Nokia kündigte jedoch seiner gesamten Organisation an, dass das iPhone nie etwas anderes als ein Nischenprodukt sein werde und dass Nokia weiterhin die Telefone produzieren werde, die für ihren Erfolg verantwortlich sind. Einige Jahre später war Nokia auf dem Markt bedeutungslos geworden und Apple wurde Marktführer.

Es lag nicht daran, dass Nokia-Ingenieure und -Entwickler keine guten Ideen hatten oder Veränderungen bei der Verbrauchernachfrage nicht erkannten. Das Problem lag in der Führung und insbesondere in der emotionalen und egozentrischen Bindung des ehemaligen CEO an das, was ihn und das Unternehmen erfolgreich gemacht hatte. Er und sein Führungsteam hatten sich in den bisherigen Erfolg von Nokia verliebt und leiteten daraus ein Selbstbild ab, das untrennbar mit Erfolg verbunden war. Da sie sich von diesem Bild nicht lösen konnten, verloren sie fast über Nacht große Marktanteile.

Viele der Führungskräfte, mit denen wir gesprochen haben, befürchten, dass sie durch Selbstlosigkeit zu Schwächlingen werden. Selbstlosigkeit ist tatsächlich nicht ganz einfach. Selbstlosigkeit einer Führungskraft sollte daher mit Selbstvertrauen kombiniert werden, denn Selbstlosigkeit ohne Selbstvertrauen führt in der Tat zu Schwäche. Selbstlosigkeit kann nicht für sich allein stehen, sondern sollte mit Selbstvertrauen gepaart werden. Abbildung 1-4 veranschaulicht diese Beziehung.

Im unteren linken Quadranten fehlt Selbstvertrauen, man ist sehr besorgt hinsichtlich seiner eigenen Interessen. In diesem Quadranten gibt es starke narzisstische Eigenschaften. Alles dreht sich nur um die Führungskraft

Abbildung 1-4: Die Matrix von Selflessness

23aselbst. Nur wenige Menschen können in diesem Raum etwas anderes als ihre eigenen Wünsche sehen, während sie führen. Es gibt Ausnahmen, aber diese Personen neigen dazu, schlechte Ergebnisse zu erzielen und halten sich daher nicht lange in ihren Führungsrollen.

Im unteren rechten Quadranten haben Sie starkes Selbstvertrauen, sind jedoch von egoistischen Zielen und Wünschen angetrieben. Die Stärke des Selbstvertrauens wird genutzt, um persönliche Vorteile zu erzielen. In diesem Quadranten werden Führungskräfte für egoistisch gehalten, da die Bedürfnisse anderer selten gesehen oder anerkannt werden. Denken Sie z. B. an einen entschlossenen, energischen Verkaufsleiter, der die Leute dazu drängt, immer mehr zu verkaufen, um selbst gut dazustehen. Diese Vorgehensweise kann Vorteile haben: Ein starkes Selbstvertrauen in Kombination mit Egoismus bietet manchmal einen starken Antrieb für hervorragende Resultate. Dieser Ansatz funktioniert in der Regel jedoch nur kurzfristig.

Diese Eigenschaft kann sowohl persönlich als auch für die Organisationen, die solche Führungskräfte leiten, sehr destruktiv sein. Wenn Menschen zu Führungskräften werden, besteht die Gefahr, dass ihre Moral unter dem Einfluss von Macht schwindet. Macht kann uns korrumpieren und zu Egoisten machen.13 Auch der Wunsch nach höheren Gehältern und größeren Boni kann den gleichen Effekt haben, wie Salzwasser zu trinken: Mit jedem Schluck wird man durstiger. Viele aktuelle Fallbeispiele bezeugen, dass Führungskräfte an der Spitze von Unternehmen oftmals zulassen, dass Gier die Oberhand über ihre ethischen Entscheidungen gewinnt und sie ihre eigenen Interessen auf Kosten anderer verfolgen.

24Im oberen linken Quadranten wären Sie ein Schwächling. Sie achten nicht auf Ihr eigenes Wohlbefinden und Ihre Interessen. Sie gehen ein hohes Risiko ein, auszubrennen oder ausgenutzt zu werden – also kein idealer Ort.

Im oberen rechten Quadranten verfügen Sie über die kraftvolle Kombination aus Selbstlosigkeit und Selbstvertrauen. Hier liegt der „Sweet Spot“. Sie haben keine Angst davor, ausgenutzt zu werden, weil Sie über das Selbstvertrauen verfügen, bei Bedarf für sich selbst einzustehen. Gleichzeitig werden Sie nicht nur von Ihren eigenen Interessen angetrieben. Sie haben ein starkes Augenmerk auf das Wohlbefinden Ihrer Mitarbeitenden und Ihrer Organisation. In diesem Quadranten sind Sie jemand, der Dinge möglich macht. Ihr Ziel ist, andere in die Lage zu versetzen, Leistung zu erbringen und zu glänzen. Sie führen mit einer langfristigen Ausrichtung und machen sich keine Gedanken darüber, ob Sie Lob erhalten. Mit starkem Selbstvertrauen geben Sie Anerkennung für gute Leistung bereitwillig an andere weiter. Es geht nicht um Sie. Deshalb wirken Sie inspirierend und pflegen eine Kultur von Integration. In diesem Quadranten stehen Sie zu Diensten, anstatt von anderen zu erwarten, dass sie Ihnen dienen. Ihre Mission ist, zum Wohl der Allgemeinheit beizutragen.

Wenn wir unser Gefühl der Selbstherrlichkeit loslassen, beginnen wir natürlicherweise, uns mehr um andere Menschen zu kümmern: Wir zeigen mehr Interesse an ihnen und bieten unsere Unterstützung an. Auf diese Weise entsteht Mitgefühl als natürliches Ergebnis von Selbstlosigkeit.

Die Anatomie von Compassion (C)

Compassion bedeutet, positive Absichten für andere zu haben. Es ist die Absicht, zum Glück anderer Menschen beizutragen, und der Wunsch, ihnen zu helfen, ihre Probleme zu lindern. Es ist die Fähigkeit, die Perspektiven anderer zu verstehen und diese als Katalysator für unterstützendes Handeln zu nutzen.14

Compassion unterscheidet sich von Empathie. Jeff Weiner, der CEO von LinkedIn, beschreibt Empathie so, dass man das Leid eines anderen Menschen auf sich nimmt – zum Nachteil beider Beteiligten. Durch Mitgefühl werden Sie jedoch zu geschicktem Handeln befähigt.15 Der Unterschied zwischen Compassion und Empathie wird durch das folgende Beispiel deutlich. Stellen Sie sich vor, Sie treffen einen Ihrer Kollegen im Büro. Der Kollege sieht gestresst aus, unter enormem Druck, am Rande der Panik. Wenn Sie mit Empathie reagieren würden, würden Sie ihn bemitleiden, sich mit ihm hinsetzen und Stress und Druck mit ihm gemeinsam spüren. Im Gegensatz dazu wäre die mitfühlende Antwort, sich für einen Moment in seine Lage 25zu versetzen, seinen Schmerz zu bemerken und dann zu sehen, ob Sie ihm helfen können, die Herausforderungen, vor denen er steht, anzugehen.

Empathie und Compassion unterscheiden sich auch aus einer neurologischen Perspektive.16 Compassion ermöglicht es uns, rational zu sein, das Gesamtbild zu sehen und bessere Entscheidungen für andere Menschen zu treffen – alles zum Wohle der Allgemeinheit, im Gegensatz zu Empathie, die unser Blickfeld auf einzelne Personen oder Ursachen beschränkt.

Compassion wird häufig mit Weichheit verwechselt, aber nichts könnte weniger zutreffen. Compassion bedeutet nicht, sich anderen Menschen vollständig anzupassen. Mitgefühl erfordert Mut und Kraft, manchmal schwierige Gespräche zu führen oder schwierige Entscheidungen zu treffen. Lassen Sie uns also ein paar Missverständnisse über Mitgefühl klären.

Erstens, Mitgefühl ist nicht weich, warm oder schwammig. Es ist stark. Mitgefühl bedeutet, einem Mitarbeitenden ein hartes, aber angemessenes Feedback zu geben. Mitgefühl bedeutet, schwierige Entscheidungen zum Wohle des Unternehmens zu treffen, auch wenn sie sich negativ auf den Einzelnen auswirken sollten.

Zweitens, Mitgefühl ist eine Absicht, die nicht unbedingt Ihre Handlungen ändert, sondern die Art und Weise, wie Sie handeln. Zum Beispiel gibt es einen großen Unterschied zwischen Feedback aus Mitgefühl heraus und einem Feedback, das aus dem Gefühl von Frustration heraus gegeben wird.

Chris Schmidt, CEO der US-amerikanischen Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Moss Adams, betrachtet Mitgefühl als kraftvollste Fähigkeit, die man bei der Entlassung von Mitarbeitenden haben sollte. „Mitfühlend zu werden ist Teil des Reifungsprozesses als Führungskraft“, erklärte Chris. „Ich richte meinen Blick immer auf das Beste im Menschen. Wenn man eine Person entlassen muss, ist das schwierig. Ich gebe Mitarbeitenden zunächst viele, viele Möglichkeiten, ihren Stellenwert zu demonstrieren. Und dann, wenn die Zeit reif ist, wäge ich die menschliche Seite gegen die sachliche, die Business-Case-Seite, ab. Ich mache deutlich, dass ich für diese Person mitempfinde, aber ich bleibe im Kontext der Geschäftsentscheidung.“ Dieser ausgewogene Ansatz hilft ihm und der anderen Person, gegenseitigen Respekt zu bewahren und auf die bestmögliche Weise weiterzugehen.

Im Rahmen traditioneller Geschäftsparadigmen lässt Compassion Sie schwach und emotional erscheinen. Doch die Zeiten ändern sich. Von den mehr als 1000 von uns befragten Führungskräften gaben fast 92 Prozent an, dass Mitgefühl für eine effektive Führung „wichtig“ oder „extrem wichtig“ sei. Ähnlich gaben 80 Prozent der befragten Führungskräfte an, dass es „wertvoll“ oder „extrem wertvoll“ wäre, ihr Mitgefühl zu stärken – sie wussten nur nicht, wie.

26Shimul Melwani, Professor für Organisationsverhalten und führender Forscher an der University of North Carolina Business School, hat festgestellt, dass mitfühlende Führungskräfte immer als bessere und stärkere Führungskräfte wahrgenommen werden.17 Darüber hinaus fördert Mitgefühl echtes Folgen, Vertrauen und Engagement. Wenn Sie Mitgefühl haben, werden die Menschen, die Sie führen, leichter Ihren Handlungen und Urteile vertrauen, denn sie wissen um Ihre positiven Absichten.

In Unternehmen mit mitfühlenderen Kulturen und mitfühlenderen Führungskräften findet man stärkere zwischenmenschliche Verbindungen, bessere Zusammenarbeit, mehr Vertrauen, mehr Engagement und weniger Fluktuation vor.18 Außerdem gibt Mitgefühl in Unternehmen den Menschen das Gefühl, geschätzt zu werden, sie empfinden mehr Würde und sind stolz auf die kollektive Kultur. Alles zusammen führt zu positiveren Emotionen, weniger Angst und schnellerer Erholung von Krankheiten. Schließlich handeln Menschen in mitfühlenden Unternehmenskulturen mehr für das Gemeinwohl innerhalb des Unternehmens und auch über die Unternehmensgrenzen hinaus.19

Lassen Sie uns näher klären, wie man Mitgefühl angemessen nutzt, sodass es Ihnen, Ihren Mitarbeitenden und Ihrer Organisation am besten dient. Jeff Weiner, der Mitgefühl zu seinem zentralen Führungsprinzip gemacht hat, paraphrasiert Fred Kofman, den Autor von Conscious Business, mit den Worten: „Weisheit ohne Mitgefühl ist Rücksichtslosigkeit, Compassion ohne Weisheit ist Torheit.“20 Die Kombination von Mitgefühl und Weisheit hilft, einen Rahmen zu schaffen, der schwierige Entscheidungen effektiv beeinflusst

Abbildung 1-5: Die Compassion-Matrix

27und die Gesamtsituation im Blick behält. Abbildung 1-5 veranschaulicht diesen Rahmen.

Der untere linke Quadrant repräsentiert sowohl einen Mangel an Mitgefühl als auch einen Mangel an Weisheit. Ohne Mitgefühl sind wir gleichgültig; ohne Weisheit sind wir unwissend. Aus diesem Bereich kommt nichts Förderliches. Und eine Führungskraft, die mit dieser Denkweise arbeitet, ist völlig inkompetent.

Im oberen linken Quadranten haben wir Mitgefühl, aber es fehlt uns die weise Urteilskraft, um die Auswirkungen unserer Handlungen zu beurteilen. Hier laufen wir Gefahr, der Sache, die wir unterstützen wollten, zu schaden. Menschen und Organisationen, die sich hauptsächlich auf Mitgefühl konzentrieren, riskieren, eine Atmosphäre zu schaffen, in der Naivität und Fehleranfälligkeit herrschen – auch wenn die Fehler aus besten Absichten heraus entstehen. Wenn unsere Organisation im Begriff ist, Bankrott zu machen und wir Mitgefühl, aber keine Weisheit besitzen, sind wir nicht in der Lage, Menschen zu entlassen, um die Arbeitsplätze für die Mehrheit zu retten.

Der untere rechte Quadrant charakterisiert einen Geisteszustand, in dem Fähigkeiten und Fachwissen vorhanden sind, eine gesunde Absicht jedoch fehlt. Das ist ein gefährlicher Zustand. Der Finanzcrash 2008 war das Ergebnis von zu vielen Führungskräften und Unternehmen, die in diesem Quadranten agieren. Oftmals können manipulative Führungskräfte, die in diesem Bereich tätig sind, kurzfristig effektive Ergebnisse liefern. Langfristig werden die Mitarbeitenden ihnen jedoch nicht folgen.

Der obere rechte Quadrant steht für die erfolgreiche Kombination von Mitgefühl und Weisheit, aus der wohlwollende Führung hervorgeht. Wir handeln mitfühlend und beobachten dabei genau die Auswirkungen unseres Handelns. Weisheit ist das durchdachte, maßvolle und anspruchsvolle Urteilsvermögen, das es uns ermöglicht, professionelle Maßnahmen und strategische Ziele im Auge zu behalten. Gleichzeitig handeln wir mit der Intention, den beteiligten Menschen möglichst große Vorteile und Glück zu bringen. Unternehmen wie Patagonia, Whole Foods, LinkedIn und Eileen Fisher sind in diesem Bereich tätig und balancieren Mitgefühl mit einem klugen Fokus auf das Endergebnis und die strategischen Ziele.