Toolbook Krankenhausmarketing E-Book

Christian Stoffers

• Herausgeber: MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2015

Seitenzahl: 183

Beschreibung

Die Marktstellung eines Krankenhauses wird maßgeblich über Image- und Markenmanagement beeinflusst. Längst ist die Marke zu einem wesentlichen, allerdings noch oft unterschätzten Wettbewerbsfaktor geworden. Marketing als Geisteshaltung, Führungsfunktion und Aktivität betrifft alle Menschen, Prozesse, Abteilungen und Bereiche – ist also (bewusst oder unbewusst) implizite Aufgabe von allen Mitarbeitern in einem Krankenhaus. Das „Toolbook Krankenhausmarketing“ vermittelt streng umsetzungsorientiert, wie das Potenzial spezialisierter Leistungen eines Klinikums mit der Implementierung von Marketing (als Haltung wie auch als Aufgabe) noch besser genutzt werden kann. Das Buch beleuchtet dabei insbesondere die Bereiche und Aufgaben derjenigen Mitarbeiter, die primär in unmittelbarem Kontakt zu den Patienten und ihren Kollegen aus dem niedergelassenen Bereich stehen. Das „Toolbook Krankenhausmarketing“ führt seine Leser direkt zu zentralen Erkenntnissen und Fähigkeiten. Es ist führungs- und anwendungsorientiert und bereitet den Weg zur Implementierung von Marketing in Kliniken. Mithilfe von anschaulichen Fallbeispielen aus führenden Marken-Kliniken sowie Checklisten und Abbildungen zur Prozessplanung kann der Leser gleich loslegen.

Leseprobe

Christian Stoffers

Toolbook Krankenhausmarketing

unter Mitarbeit vonM. Brandstädter | F. Claus | S. Grootz | V. Hippler | B. Kasper | T. Meixner | D. Resing | T. Ullrich

Inhalt

Cover

Titel

Geleitwort

Vorwort

1 Krankenhaus als Marke

1.1 Situation in Krankenhäusern

1.2 First Mover im Marketing

1.3 Corporate Identity als Rahmenbedingung

Best-Practice-Beispiel: Universitätsklinikum Aachen – Marken-Relaunch in sechs Monaten

Mathias Brandstädter, Thomas Ullrich und Daniel Resing

2 Grundlagen der Markenführung

2.1 Basiswissen für das Klinikmarketing

2.2 Relevante Rahmenbedingungen

2.3 Funktionen von Marken

Best-Practice-Beispiel: Die Marke Kliniken Essen-Mitte – Marke mit Gesicht

Björn Kasper

3 Planung der Markenführung

3.1 Kernbereich der strategischen Planung

3.2 Definition der Geschäftstätigkeit

3.3 Abgrenzung der strategischen Geschäftsfelder

Best-Practice-Beispiel: Sana CardioMed Nord – Mit übergreifendem Krankenhausmarketing zum Erfolg im Verbund

Volker Hippler und Florian Claus

4 Erfolgsfaktoren der Markenführung

4.1 Festlegung der Aufgabenverteilung

4.2 Relevanter Markt

4.3 Ableiten von Strategien

Best-Practice-Beispiel: Die Marke HELIOS – Markensteuerung auf dem deutschen Klinikmarkt

Tobias Meixner

5 Operationalisierung der Markenführung

5.1 Ausgestaltung des Marketing-Mix

5.2 Markenpolitik für medizinische Leistungen

Best-Practice-Beispiel: Uniklinik Aachen – Personalmarketing als Teil der Markenpolitik

Mathias Brandstädter und Sandra Grootz

5.3 Ergebnisqualität von medizinischen Leistungen

Best-Practice-Beispiel: St. Marien-Krankenhaus Siegen – Social Media als Teil der Kommunikationspolitik

Christian Stoffers

6 Controlling bei der Markenführung

6.1 Kontrolle und Steuerung der Marke

6.2 Steuerung operativer Entscheidungen

6.3 Kennzahlen der Analyse

Best-Practice-Beispiel: Das Siegener Modell – Etablierung einer Balanced Scorecard

Christian Stoffers

7 Ausblick: Der Patient, das unbekannte Wesen

Glossar

Literatur

Der Autor

Impressum

Unter Mitarbeit von

Geleitwort

Der Begriff Marke leitet sich von Markierung ab. Gemeint ist, eine Abgrenzung gegenüber anderen zu erreichen. Anhand der Marke wird es für die Anspruchsgruppen leichter, sich zu orientieren und eine Auswahlentscheidung zu treffen. Marken sind als verdichtete Repräsentationen von Unternehmen oder Produkten aufzufassen. Sie reduzieren Komplexität, indem sie vielfältige Bestandteile, Eigenschaften, Fähigkeiten und Besonderheiten zu einem leicht erfassbaren Bild zusammenfügen. In der Flut der Wahrnehmungen wird also eine Klinik-Marke als Einheit differenzierbar, von anderen unterscheidbar und wiedererkennbar. Erfolgreiche Klinik-Marken bündeln Qualität, Reputation und Leistungsfähigkeit des jeweiligen Krankenhauses zu einer Marke. Oft reicht da schon das Signet, um positive Erwartungen beim Betrachter hervorzurufen.

Dieses Prinzip, das in Unternehmen außerhalb der Gesundheitswirtschaft längst gelebte Wirklichkeit ist, lässt sich auch auf die komplexen Organisationen in unserer Branche übertragen. Vermutlich gibt es auch keine zweite Branche, bei der das Involvement der „Kunden“ derart hoch ist, sodass das Marketing sich derart positiv entfalten kann. Die Marke – jenseits der platten Werbung – wirkt dabei nicht nur für die Außenwahrnehmung des Klinikums. Vielmehr transportiert sie auch die Unternehmensstrategie nach innen und stärkt das Verständnis und Engagement der Mitarbeiter.

Fest steht, dass ein prägnantes, glaubhaftes und positiv unterscheidbares Profil für Kliniken ein zentraler Erfolgsfaktor geworden ist. Um ein solches Profil bei den Zielgruppen zu verankern, muss es zunächst konkret definiert werden, um es überhaupt vermitteln zu können. Jedes Krankenhaus muss für sich selbst herausfinden, wo es sich derzeit im Markt befindet und wo es sich in Zukunft positionieren will. Das kann nicht die Stabsstelle „Marketing“ allein leisten, auch nicht zusammen mit einer Kommunikationsagentur. Der Prozess muss das ganze Unternehmen erfassen und Mitarbeiter aus Medizin, Pflege und Verwaltung einbeziehen. Nur dann kann etwas Authentisches entstehen.

Das vorliegende Buch bietet eine Handreichung, eine Profilierung über ein effektives Marketing zu erreichen. Es hilft bei der authentischen Positionierung und Identifizierung der eigenen Stärken und Werte. Dabei bietet es den Impuls, die Markenstrategie aus der Unternehmensstrategie abzuleiten und Maßnahmen zu deren Umsetzung nach innen und außen anzustoßen. Es stellt dabei heraus, dass die Marke selbst, ihr Innerstes und ihr Wesen, vom Unternehmen allein bestimmt und gelebt werden muss.

Das Buch ist kein wissenschaftliches Lehrbuch, sondern von erfahrenen Praktikern geschrieben. Es gewinnt genau daraus seinen Wert. Es ist nicht nur für Mitarbeiter im Marketing zu empfehlen, sondern enthält viele nützliche Hinweise auch für die Klinikleitung sowie Leitende Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Medizin und Pflege. Wer im Wettbewerb „die Nase vorn“ haben will, braucht dieses Buch.

Berlin im Frühjahr 2014

Dr.Josef Düllings

Präsident des Verbandes der Krankenhausdirektoren Deutschlands

Vorwort

Die Marke ist längst zu einem wesentlichen, allerdings in deutschen Krankenhäusern weiter unterschätzten Wettbewerbsfaktor geworden. Krankenhäuser ziehen es oft vor, in messbaren und nachprüfbaren Größen zu entscheiden, Strukturen zu rationalisieren oder Verfahren effektiver zu gestalten. Dass aber die Marktstellung maßgeblich über Image- und Markenmanagement beeinflusst wird, blenden sie aus.

Dabei berührt Marketing als Geisteshaltung, Führungsfunktion und Aktivität wie kaum ein zweiter Sachverhalt alle Menschen, Prozesse, Abteilungen und Bereiche eines Healthcare-Unternehmens. Denn Marketing – bewusst oder unbewusst – machen eigentlich alle Personen, die dort agieren. Und auch wenn es noch nicht ganz in der Gesundheitswirtschaft angekommen ist, beschreibt die Entwicklung des Marketing eine Erfolgsgeschichte, die ihren Höhepunkt noch lange nicht erreicht hat.

Mit diesem Buch soll gezeigt werden, wie mit der Implementierung von Marketing (als Haltung wie auch als Aufgabe) das Potenzial spezialisierter Leistungen eines Klinikums noch besser genutzt werden kann. Das Buch ist dabei so aufgebaut, dass es Prozesse des Marketing in den Schaffens- und „Kulturkreis“ derjenigen Menschen einbringt, die primär in unmittelbarem Kontakt zu den Patienten und ihren Kollegen aus dem niedergelassenen Bereich stehen. Es wird dabei die „Denke“ des Marketing transportiert, die gewiss auch zu Reibungspunkten in der Einschätzung führt und zur Diskussion anregen soll.

Toolbook Krankenhausmarketing ist ausdrücklich nicht als umfassendes Lehrbuch konzipiert. Das Buch möchte seinem Leser möglichst viel Nutzen stiften und ihn rasch zu zentralen Erkenntnissen und Fähigkeiten führen. Somit ist es streng führungs- und anwendungsorientiert. Es soll vor allem eines: der Implementierung von Marketing in Kliniken den Weg bereiten.

In diesem Sinne spricht das Buch nicht nur diejenigen Entscheider und Gestalter an, die üblicherweise Marketing umsetzen: Marketing/​Vertrieb, Geschäftsführung, Controlling, Personalabteilung. Das Buch richtet sich ebenso an Ärzte und Pflegende, die sich mit Marketing beschäftigen wollen oder müssen.

Zahlreiche Praxisbeispiele von zum Teil führenden Marken-Kliniken, viele Abbildungen und Checklisten dienen der direkten Umsetzung in der Praxis.

Siegen im März 2014

Christian Stoffers

1 Krankenhaus als Marke

1.1 Situation in Krankenhäusern

Analog zur Intensivierung des Wettbewerbs auf den Märkten für medizinischpflegerische Leistungen gewinnt auch der Kampf zwischen den Leistungsanbietern um strategische Wettbewerbsvorteile an Brisanz. Um ein Klinikum zukünftig erfolgreich zu führen, hat das Management spätestens heute Antworten auf Fragen zu geben, die ihnen die verschiedenen Anspruchsgruppen – d.h. Patienten, Einweiser, Eigentümer und Mitarbeiter – und die Konkurrenz morgen stellen. Hierbei nimmt die strategische Positionierung des Krankenhauses auf die prognostizierten langfristigen Entwicklungen der Märkte eine eminent wichtige Stellung für dessen wirtschaftlichen Erfolg ein.

In dem Maße, wie sich das Marketing als patientenorientierte Unternehmensführung im Krankenhaus etabliert, entwickelt sich das strategische Marketing zu einem Kernbereich der strategischen Planung. Es bietet einen systematischen Ansatz, um Entscheidungen markt- und kundenorientiert treffen zu können. Dabei wird unter strategischem Marketing die langfristige Konzipierung der Marketingaktivitäten mit den Kardinalfunktionen Segmentierung des Marktes („Segmentation“), Auswahl eines Zielmarktes („Targeting“) und Positionierung („Positioning“) mit dem Ziel, die Wünsche der Kunden im anvisierten Zielmarkt – beispielsweise im Markt für geburtshilfliche Leistungen – zu befriedigen, subsummiert.

In Krankenhäusern ist die Bedeutung des Marketing häufig noch nicht erkannt, und die mit der Implementierung eines strategischen Marketing verbundenen Fragestellungen mit Hinblick auf die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten werden nur rudimentär beantwortet. Dies wird offenkundig, wenn man die Investitionen betrachtet, die Krankenhäuser in diesem Bereich tätigen. Sie erscheinen oft, verglichen mit dem Gesamtbudget, als homöopathisches Mittel im Klinikmanagement. Der Glaube, etwas mit verschwindend geringem Ressourceneinsatz erreichen zu können, macht dabei die Instrumente des Marketing nicht wirksamer. Darüber hinaus bestehen in den Krankenhäusern oft sehr unterschiedliche Vorstellungen bezüglich der Stellung und Integration des strategischen Marketing in die Prozesse der Planung und Ausrichtung des Unternehmens – zwar sehen die Manager in den Krankenhäuser die wachsende Bedeutung des Marketing, doch wird dem Marketing noch nicht die Bedeutung eingeräumt, die es in anderen Branchen unbestritten hat. Die Folge hiervon sind hohe Transaktionskosten innerhalb des Krankenhauses und Schwächen in der strategischen Positionierung. Es kann jedoch davon ausgegangen werden, dass die wachsenden Anforderungen die Krankenhäuser dazu veranlassen, ein strategisches Marketing einzuführen und dieses mit anderen Themen, wie beispielsweise dem „Risk Management“, zu verknüpfen.

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Die Marke ist zu einem wichtigen Erfolgsfaktor geworden. Krankenhäuser präferieren es dennoch sehr oft, in messbaren und nachprüfbaren Größen zu entscheiden, Strukturen zu rationalisieren oder Verfahren zu optimieren. Dass aber die Marktstellung entscheidend über Image- und Markenmanagement beeinflusst wird, blenden sie aus. Die Konsequenz ist: Krankenhäusern, deren Leistungen aufgrund des hohen Komplexitätsgrades für den Patienten naturgemäß schwer zu durchschauen und zu vergleichen sind, fehlt es an Unverwechselbarkeit und Identität.

1.1.1 Wettbewerbsvorteile erzielen

Vor dem Hintergrund der oben getroffenen Definition des strategischen Marketing kann festgehalten werden, dass dieses darauf zielt, dauerhafte Wettbewerbsvorteile für das Krankenhaus zu erschließen. Strategische Wettbewerbsvorteile sind dann anzutreffen, wenn es dem Krankenhaus gelingt, seinen Patienten mit den angebotenen medizinischen Leistungen einen höheren Nutzen im Vergleich zu anderen Marktbeteiligten zu stiften; bei einem einzigartigen, dem Wettbewerb überlegenen Konkurrenzvorteil spricht man von „unique selling proposition“ oder kurz: USP. Dazu gehört vor allem das Verständnis, dass sich Patienten mehr und mehr als Kunden begreifen. Und als solche möchten sie frei wählen, in welches Bett sie sich legen. Marketing kann daher nicht mit der Erstellung hochwertiger und teurer Broschüren oder der Entwicklung einer Internetpräsenz samt Social Media-Anwendung enden. Vielmehr bietet Marketing der Institution „Krankenhaus“ einen systematischen und strategischen Ansatz, um seine Entscheidungen markt- und kundenorientiert treffen zu können. Bei der Entwicklung einer ganzheitlichen Marketingstrategie auf der Basis der eigenen Wettbewerbsposition ist daher die exakte Kenntnis über das eigene Unternehmen, die Patienten und die einweisenden Ärzte sowie über die Konkurrenz unverzichtbar – der Einsatz von Befragungsinstrumenten ist in diesem Zusammenhang zentral. Schließlich wird unter Marketingstrategie die langfristige Ausrichtung eines Krankenhauses in Hinblick auf seine patienten- und wettbewerbsbezogene Entwicklung und dem darauf abgestimmten Rahmen für Maßnahmen zur Erreichung der Unternehmens- und Marketingzielen begriffen. Die so verstandene Marketingstrategie hat eine Lenkungsfunktion inne und ist damit eine Grundsatzregelung im Krankenhaus, mit der erst ein geordneter, effektiver und betriebswirtschaftlich vertretbarer Einsatz der Marketinginstrumente möglich ist.

Das Vorhandensein eines strategischen Wettbewerbsvorteils setzt spezifische Fähigkeiten und Ressourcen eines Krankenhauses voraus, die im Rahmen eines strategischen Marketingprozesses zu berücksichtigen und zu realisieren sind. Der Marketingprozess konstituiert sich aus der Analyse von Chancen und Zielmärkten. Ist der Zielmarkt bestimmt beinhaltet er weiter die Entwicklung einer Marketingstrategie und der Planung eines Marketingprogramms. Sodann ist im Prozess die Organisation, Umsetzung und Kontrolle der Marketinganstrengungen festzulegen. Bei der Ausgestaltung des gesamten Prozesses wird primär darum gehen, attraktive, weitgehend standardisierte Leistungspakete zu identifizieren und diese mit dem Charakter einer Marke zu versehen und sich gegenüber den Krankenkassen, Einweisern sowie Patienten und Angehörigen, und nicht zuletzt gegenüber anderen Marktakteuren zu positionieren.

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Der Erfolg eines Krankenhauses ist in hohem Maße von seiner öffentlichen Positionierung abhängig. Die Basis für die gegenwärtige Positionierung ist dabei mitunter vor Jahrzehnten gelegt worden und muss gegebenenfalls einer Prüfung unterzogen werden. Dabei ist zu berücksichtigen, dass die komplexen Leistungen eines Krankenhauses zumeist individuell in ihrem Ergebnis erbracht werden – jeder Patient ist einzigartig und benötigt eine individuelle Zusammenstellung der Leistungen. Eine Standardisierung ist daher allenfalls mit Hinblick auf die Prozesse, beispielsweise mithilfe von Behandlungspfaden, denkbar. Diese Tatsache erschwert es dem medizinischen Laien, die erbrachten Leistungen zu vergleichen und zu bewerten – die seit zehn Jahren publizierten Qualitätsberichte erleichtern ihm den Vergleich nur bedingt.

1.1.2 Austauschbarkeit der Leistungen

Vor diesem Hintergrund sind die offerierten Leistungen für den Patienten bis zu einem gewissen Grad austauschbar: Als potenzieller Kunde des Krankenhauses reduziert er die erhebliche Komplexität seiner individuellen Ausgangslage dadurch, dass er für sich persönlich relevante „Qualitätsextrakte“ – etwa aus individuellen Erfahrungsberichten aus seinem Bekanntenkreis, der Empfehlung seines Hausarztes oder aus anderen Quellen – herausfiltert und sich dadurch für ihn persönlich die Auswahlentscheidung erleichtert (Mayer 2005, S.120). Ist die Bewertung der Primärqualität „medizinische Leistung“ nicht möglich – dies wird der Standardfall sein –, so wird der Patient geneigt sein, von leichter erfassbaren Merkmalsausprägungen, wie die Art der Unterbringung, die Freundlichkeit des Personals oder die in Medien wiedergegebene öffentliche Meinung, Rückschlüsse auf die Qualität der medizinischen Leistung zu ziehen. Demzufolge können Krankenhäuser in Ergänzung zu ihren anspruchsvollen Kernleistungen auf ihrem Markt mit zusätzlichen Angeboten und der Darstellung ihres Selbstverständnisses – für ein konfessionelles Krankenhaus kann das beispielsweise die mitunter verdrängte Caritas sein – Flagge zeigen sowie sich in der Wahrnehmung ihrer Zielgruppen als Unternehmensmarke „Krankenhaus“ positionieren und profilieren. Die nachdrückliche Ausrichtung eines Krankenhauses am Markt für medizinische Leistungen macht es erforderlich, eine in sich konsistente Marketingkonzeption zu erarbeiten und dann zu implementieren. Sie stellt das Resultat eines an Nachfragern, Konkurrenten und den Ressourcen der Einrichtung ausgerichteten Planungsprozesses dar.

Zwei Ziele sind bei der Entwicklung des Planungsprozesses zu berücksichtigen:

Die umfassende Abbildung der entscheidungsrelevanten Tatbestände und Alternativen der Akteure bei der Marketingplanung und

die Fassung der bei der empirischen Untersuchung des Erfolgs von Marketingstrategien zu evaluierenden Sachverhalte.

1.1.3 Anspruchsgruppen identifizieren

Bei der Positionierung der Marke „Krankenhaus“ muss sowohl den Anforderungen der unterschiedlichen Sachwalter und Zielgruppen (s. Abb.1) – Gruppen sind der Stadtrat bei einer kommunalen Einrichtung, die einweisenden Ärzte, die Patienten, die Krankenversicherungen, die Geschäftspartner etc. – entsprochen als auch eine Abgrenzung zum relevanten Wettbewerb herbeigeführt werden (Enneker, Pietrowski 2009, S.16ff.). Dabei gilt zu berücksichtigen, dass, analog zu den Marken beim klassischen Konsumgütermarketing, der Nutzen des Patienten auch bei der Marke „Krankenhaus“ nicht nur aus dem eigentlichen, jedoch vermeintlich austauschbaren Basisnutzen resultiert; vielmehr entscheidet oftmals der empfundene beziehungsweise erwartete Zusatznutzen über die Nachfrage nach den Serviceleistungen eines Krankenhauses (Esch 2003, S.86). Der Zusatznutzen folgt aus dem erweiterten Leistungsversprechen, dem größeren Vertrauen, der gestiegenen Sicherheit, der höheren Zuverlässigkeit und der stärkeren Serviceorientierung. Weiter zu nennen sind eine ansprechende Atmosphäre, und eine bessere Unterhaltung, die den Ausschlag dafür geben können, sich in einem bestimmten Krankenhaus behandeln zu lassen – die Etablierung einer Krankenhausmarke ist kein „alter Wein in neuen Schläuchen“.

Abb.1 Zielgruppen des Klinik-Marketings

Für das Krankenhaus gilt es also, sich vom reinen Gesundheitsexperten, der „nur“ die medizinischen Behandlung sicherstellt, hin zum Experten mit ausgesprochener Problemlösungskompetenz zu entwickeln, der die Zufriedenheit der Patienten durch ganzheitliche Betrachtung seiner Interessen herstellen kann – oder es zumindest glaubhaft versucht. Gelingt es dem Krankenhaus, sich mit einem sympathischen, unverwechselbaren und vertrauenswürdigen „Gesicht“ in der Vielzahl der Einrichtungen in Position zu bringen und seinen Zielgruppen kontinuierlich mehr zu bieten als herausragende Qualität der medizinischen Versorgung, sind Patienten mitunter sogar bereit, größere räumliche Distanzen zurückzulegen.

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Um sich dauerhaft von der Konkurrenz zu differenzieren, erscheint die Einführung neuer Verfahren, die von überlegenen Technologien begleitet sind, erforderlich. Trotz ethischer und moralischer Restriktionen ist auch die Kostenorientierung bedeutsam, da sie die Freiheitsgrade bei den Budgetverhandlungen mit den Krankenkassen und somit die kompetitiven Eigenschaften des Angebots entscheidend beeinflusst.

Die deutschen Krankenhäuser – bislang in der beruhigenden Gewissheit sicherer Einnahmen – kommen dem Wunsch der Kunden erst schleppend nach und mimen den reinen Gesundheitsexperten vergangener Tage, obgleich angesichts des zu beobachtenden Investitionsstaus selbst dies oft nicht mehr glaubwürdig vermittelt werden kann. Bei Patienten aus dem Ausland behilft man sich etwa mit Gesundheits-Checkups. Das Umwerben geschieht dabei noch hemdsärmelig und ist mitunter durch die Finanznot der Einrichtung motiviert. WLAN-Anschluss am Patientenbett, Kühlschrank und Tresor im Zimmer, Möblierung auf hohem Niveau, individuelle Gesundheits- und Ernährungsberatungen sowie Wellness-, Fitness- und Beauty-Angebote bilden noch zu selten, insbesondere für die einheimischen Patienten, eine sinnvolle Ergänzung des medizinischen Leistungsspektrums.

Praxisbeispiel „Sommer-Rendezvous“

Gemeinsam mit der Tageszeitung „Neue Presse“ veranstalten die Diakonischen Dienste Hannover an Sonntagen ihre Sommer-Rendezvous. Lokale Prominenz aus Politik, Sport und Wirtschaft bildet den Rahmen für Gesundheitsthemen, die Teil eines Bühnenprogramms sind. Es gibt einen Ärzte-Talk, ein Gesundheitszelt und einen Kiosk der Diakonischen Dienste.

Ergebnis: Die später im Jahr angesetzten Patientenveranstaltungen erfreuen sich eines besseren Zuspruchs. Der Traffic auf die Websites der Krankenhäuser konnte dadurch auch erhöht werden.

Aus dem Gesagten wird deutlich, dass es letztendlich nicht mehr ausschließlich darum gehen darf, als staatlich bezuschusster Reparaturbetrieb die Gesundheit des Kunden wiederherzustellen, sondern im Rahmen eines Komplettangebots dessen Gesamtnutzen sowie den seiner Besucher zu steigern. Das Krankenhaus hat sich dabei vom Gesundheits- zum Problemlösungsexperten zu wandeln – die ehrwürdige Krankenanstalt wird zur Marke (Storcks 2003, S.33). Die Liste der Möglichkeiten zur Flankierung der individuellen Positionierung des Krankenhauses auf dem Markt ist nahezu unbegrenzt. Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Implementierung einer Stabsstelle „Marketing“ oder die Beauftragung einer Agentur allein bei weitem nicht ausreicht. Insbesondere das Management muss hinter der Markenbildung stehen, und die Potenziale der Einrichtung müssen sich in der Marke „Krankenhaus“ gebündelt widerspiegeln.

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Eine neue Denkhaltung in den Köpfen des Managements und in den Köpfen der Mitarbeiter ist notwendig. Sie müssen bei der Entwicklung von neuen Services stets den Kunden vor Augen haben: Was denkt und will der Patient? Welche Wünsche trägt der Gast in sich, mit deren Realisierung er nicht unbedingt rechnet und die er deshalb nur indirekt kommuniziert? Über welche zusätzlichen Angebote freut er sich und ist dafür auch bereit, eine entsprechende Gegenleistung zu erbringen?

Dr. rer. pol. Christian Stoffers, Dipl.-Volkswirt

St. Marien-Krankenhaus Siegen gem. GmbH

Kampenstraße 51

57072 Siegen

MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG

Zimmerstr. 11

10969 Berlin

www.mwv-berlin.de

ISBN 978-3-95466-202-9 (eBook: ePub)

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© MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft Berlin, 2014

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