Toolbox Agiles Qualitätsmanagement E-Book

Ulrike Margit Wahl

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 353

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

Agilität bedeutet, in autonomen, interaktiven Netzwerken in schneller Reaktion auf aktuelle Bedürfnisse Lösungen und Produkte zu kreieren und zu realisieren. Das klassische Qualitätsmanagement ist entstanden und ausgereift, als Unternehmen deutlich stabiler waren als heute und wird agilen Organisationen nicht mehr gerecht. Die Folge: Qualitätsmanagement verliert an Akzeptanz und Wirksamkeit, es können Defizite bei der Produktqualität entstehen. Das bedeutet: Wir brauchen ein agiles Qualitätsmanagement. Das Buch zeigt ganz praktisch, wie das Qualitätsmanagement für eine Unterstützung agiler Unternehmenskulturen und -strukturen fit gemacht werden kann. ​ ​

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtmyBook+ImpressumGeleitworteGeleitwort von Professorin Jutta Binder-HobbachGeleitwort von Dr. Benedikt SommerhoffVorwortDanksagungGebrauchsanweisung für dieses BuchTeil I: Die Theorie – Agilität und agiles Qualitätsmanagement1 Agile Meilensteine1.1 Agil – Worüber sprechen wir? 1.2 Agile Schlagworte 1.2.1 Das Agile Manifest1.2.2 VUCA und seine Bedeutung 1.3 Agile Methoden 1.3.1 Design-Thinking 1.3.2 Kanban 1.3.3 Scrum2 Agilität im Qualitätsmanagement – ein Einstieg2.1 Qualität und Qualitätsmanager:in – Worüber sprechen wir?2.1.1 Qualität 2.1.2 Qualitätsmanager:in2.2 Agiles Qualitätsmanagement 2.2.1 Seine Ursprünge und Besonderheiten 2.2.2 Zentrale Elemente und Auswirkungen auf die Rolle von Qualitätsmanager:innen (QMB)2.2.3 Abgrenzung von anderen QM-Ansätzen 2.3 Schnittmengen zwischen klassischem und agilem QM 2.3.1 Kaizen 2.3.2 KVP und PDCA-Zyklus 2.3.3 Lean Management2.3.4 Die Parkinsonschen Gesetze2.3.5 Resümee2.4 Erfolgsfaktoren, Vorteile und Grenzen des agilen Qualitätsmanagements2.4.1 Sieben Erfolgsfaktoren auf dem Weg zum agilen QM2.4.2 Vorteile des agilen Qualitätsmanagements2.4.3 Grenzen des agilen QualitätsmanagementsTeil II:Die Praxis – Toolbox und ­­Case-Studies 3 Ihre Toolbox – Erfolgsfaktoren für die Praxis 3.1 Auf dem Weg zum Kunden- und Geschäftsfokus 3.1.1 Toolbox: Start with WHY, 5-Why-Methode, Purpose, Value-Proposition-Canvas und User-Fokus3.1.1.1 Start with WHY 3.1.1.2 5-Why-Methode 3.1.1.3 Purpose 3.1.1.4 Value-Proposition-Canvas3.1.1.5 User-Fokus – mit ›Be your Customer‹ und der Customer-Journey-Map 3.1.2 Toolbox: Wahre Bedürfnisse verstehen – am Beispiel eines Baums, mit Use-Cases, User-Story, Epic und Persona3.1.2.1 Wirkliches Verstehen am Beispiel eines Baumes 3.1.2.2 Use-Cases 3.1.2.3 Epic, User-Story und Tasks3.1.2.4 Persona 3.1.3 Toolbox: Auftragsklärung, Rollenklärung und DoR/DoD – was wir von Scrum lernen können 3.1.4 Toolbox: Vision und WOZU – Für Mehrwert oder gelöste Probleme 3.1.5 Toolbox: Starke Ziele, OKR und Zielcollagen 3.1.6 Praxisbeispiel zur Einführung agiler Tools 3.2 Verantwortung und Engagement leben 3.2.1 Toolbox: Werte und Fehlerkultur – durch Kopfstand und »Ja, und …« 3.2.2 Toolbox: Selbstwirksamkeit, Begeisterung und die Kraft von Worten 3.2.3 Toolbox: Priorisierung, Fokus und Timeboxing – die Kraft von sinnvollen und effektiven Meetings 3.3 Vernetzt arbeiten 3.3.1 Toolbox: Visualisierung, Kanban-Board und relatives Schätzen3.3.1.1 Visualisierung und die Kraft von Bildern3.3.1.2 Kanban-Board3.3.1.3 Relatives Schätzen 3.3.2 Toolbox: Iteratives Vorgehen in gemischten Teams und Erfolge feiern3.3.2.1 Iteratives Vorgehen3.3.2.2 Gemischte Teams3.3.2.3 Erfolge feiern 3.3.3 Toolbox: ›Wilde Ideen‹ und frühes Scheitern 3.3.4 Toolbox: Entscheidungsmatrix und Kommunikationsmatrix 3.4 Frühes Testen und schnelles Lernen 3.4.1 Toolbox: Prototyping – mit einfachen Mitteln schnell lernen 3.4.2 Toolbox: Kill your Darlings – und wie wir unseren ›eigenen Senf‹ zurückhalten 3.4.3 Praxistipps für systematisches Feedback – Retrospektive und Review3.5 Transparenz in Echtzeiten schaffen 3.5.1 Toolbox: Sinnvolle Kennzahlen entwickeln 3.5.2 Toolbox: Mit Controllern frühzeitig das WOZU klären 3.6 Qualitätskompetenz bei allen aufbauen 3.6.1 Praxistipps für die Rolle der QMB – am Beispiel der Persona Friedl 3.6.2 Praxistipps für Spielregeln, Unternehmenskultur und Fehlerkultur3.7 Management verschlanken3.7.1 Toolbox: Vision, starke Ziele, Strategie und Maßnahmen – Führung oder Team? 3.7.2 Toolbox: Fokus auf einfache Sprache, einfache Regeln und Papierkorb3.7.3 Praxistipps für schlankes Management und kluges Wissensmanagement 4 Case-Studies4.1 Case-Study I: WHU – Otto Beisheim School of Management – Wertvolle Erfahrungen im QM-Team mit Daily, Kanban-Board und ›Start with WHY‹4.2 Case-Study II: Verband Evangelischer Kindertageseinrichtungen in Schleswig-Holstein e. V. – QM und der Fokus auf den Menschen 4.3 Case-Study III: Carl Zeiss Vision GmbH – Wie die Ausbildung einer Führungskraft zum Stärken-Coach die Kultur im Qualitätsteam prägtTeil III: Das Wichtigste zum Schluss – Fazit und Workbook5 Agiles Qualitätsmanagement, und nun? – Ein Rückblick, ein Ausblick und ein Überblick 6 Ihr Workbook mit sofort nutzbaren Vorlagen 6.1 Start with WHY – für wirkliches Verstehen 6.2 Value-Proposition-Canvas – für WERTvolle Ergebnisse 6.3 Use-Case 6.4 User-Story-Card und Definition of Done (DoD) 6.5 Persona – mit Leitfragen 6.6 Vision und WOZU 6.7 Ziele und Zielcollagen6.8 Ihre Musterlösung – in zehn Schritten 6.9 Werte und Erwartungshaltung im Team 6.10 Werte – eine Ersteinschätzung 6.11 Gedankenhygiene und Glaubenssätze 6.12 Meetings – Ihre Bestandsaufnahme 6.13 Meetingmatrix – Ihre Vorlage 6.14 Kanban-Board und relatives Schätzen 6.15 Planning-Poker – Ihr Kartenset nach Fibonacci6.16 Erfolge feiern 6.17 Wilde Ideen und frühes Scheitern 6.18 Entscheidungsmatrix und Kommunikationsmatrix6.19 Ihr Prototyp 6.20 Kill your Darlings 6.21 Systematisches Feedback 6.23 Kompetenzen im Qualitätsteam – Kopfstand-Methode 6.24 Spielregeln und Kultur6.25 Einfache Sprache und Papierkorb 6.26 Lean Management und Verschwendung6.27 Ihr persönliches FazitLiteraturGlossarÜber die AutorinIhre Online-Inhalte zum Buch: Exklusiv für Buchkäuferinnen und Buchkäufer!Stichwortverzeichnis

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InhaltsubersichtCoverTextanfangImpressum

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Ulrike Margit Wahl

Toolbox Agiles Qualitätsmanagement

Juli 2023

© 2023 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

www.schaeffer-poeschel.de

[email protected]

Bildnachweis (Cover): Stoffers Grafik‐Design, Leipzig

Produktmanagement: Dr. Frank Baumgärtner

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Geleitworte

Geleitwort von Professorin Jutta Binder-Hobbach

Frau Wahl führt in dem vorliegenden Buch zwei Themen zusammen, Qualitätsmanagement und agile Verfahren, die mir während meiner beruflichen Laufbahn sehr wichtig waren.

Es ist kein Geheimnis, dass die erfolgreiche Planung und Umsetzung komplexer Qualitätsmanagementprojekte keine leichte Aufgabe ist. Viele Qualitätsmanagementbeauftragte sind desillusioniert, da traditionelle Qualitätsmanagementlösungen nicht den gewünschten Erfolg liefern. Das agile Qualitätsmanagement geht einen Schritt weiter und rückt den Menschen in den Vordergrund – und damit auch Schlüsselkompetenzen wie Wertschätzung, Fairness oder Beziehungsorientierung zwischen Teams, aber auch Mut, Respekt und Offenheit. Es berücksichtigt, dass Menschen emotional involviert werden müssen, um sie für eine engagierte Mitarbeit zu gewinnen. Denn nur wenn Wandel von positiven Gefühlen begleitet wird, setzen Menschen bereitwillig neue Ideen um – davon bin ich nach meiner langen Arbeitserfahrung im Hochschulkontext fest überzeugt.

Als Frau Wahl und ich vor einigen Jahren gemeinsam ein Qualitätsmanagementsystem an der Hochschule Worms einführten, hätten wir in unseren täglichen Aufgaben von dem hier vorliegenden Buch sehr profitieren können. Es gibt einen sehr guten Einblick in die zentralen Elemente des modernen Qualitätsmanagements und hilft dabei, diese in einer Organisation Schritt für Schritt zu etablieren und weiterzuentwickeln. Frau Wahl bietet überzeugende agile Qualitätsmanagementkonzepte und -praktiken, deren konsequente Anwendung Ihnen, liebe Leser:innen, sicherlich zum gewünschten Erfolg verhilft. Die zahlreichen Tools, Techniken und Anleitungen sind ein hervorragender Leitfaden, um außergewöhnliche Ergebnisse für die Lösung Ihrer Aufgaben zu erzielen.

Ich freue mich, dass Frau Wahl in diesem Buch ihre Erkenntnisse und Methoden aus der eigenen beruflichen Praxis zusammengetragenen hat und Sie, liebe Leser:innen, nun die Gelegenheit haben, davon zu profitieren. Ich hoffe, dass Sie den einzelnen Beiträgen viele zündende Ideen entnehmen und diese nutzbringend in die Praxis umsetzen können – mit mindestens so viel Freude, wie ich in meiner Zusammenarbeit mit Frau Wahl hatte. Dabei wünsche ich Ihnen schon jetzt viel Erfolg und Begeisterung!

Professorin Jutta Binder-Hobbach

Ehemalige Vizepräsidentin Hochschule Worms und Professorin für Informatik

Februar 2023

Geleitwort von Dr. Benedikt Sommerhoff

Tun, einfach tun

Viele Organisationen suchen unter wachsendem Markt- und Veränderungsdruck nach Wegen, schneller Innovationen zu generieren. Das betrifft Produkte, aber immer öfter auch Geschäftsmodelle. Dafür brauchen sie neue Konzepte, Prozesse, Methoden, Werkzeuge und auch Kulturen; insgesamt erscheint das als große, komplexe, organisationsentwicklerische Herausforderung. Und die beginnt uns schnell zu überfordern. Wo anfangen?

Während die Klugen noch diskutieren, stürmen die Dummen die Burg. Eine gute Alternative für die Klugen ist das Tun und Diskutieren, konkret das Arbeiten in unserem Alltag mit einzelnen und dann immer mehr kleinen Werkzeugen, Tools, und dann ihre Reflexion und bewusste Weiterentwicklung und Einbindung in unsere Konzepte. Alles Weitere erschließt und ergibt sich dann viel leichter und viel klarer. Denn ein bedeutender Schlüssel für mehr Innovativität, höhere Umsetzungsgeschwindigkeit und stärkere Flexibilität ist ein kleinschrittiges, iteratives Vorgehen. Statt des langfristigen detaillierten Planens und Konzeptionierens vorab. Agilität hilft also auch beim Erlernen der Agilität!

Ulrike Margit Wahl habe ich als eine Pragmatikerin kennengelernt, die einfach Neues auf neue Weise tut. Und damit Teams hilft, neue Pfade zu betreten, sie zu Wegen auszutreten und damit Lernschritt für Lernschritt in der Praxis zu konkretisieren, was Agilität sein und werden kann. Im DGQ-Fachkreis QM und Organisationsentwicklung und als Trainerteam für agiles Qualitätsmanagement haben wir das Prinzip des gemeinsamen Ausprobierens umgesetzt und gute Erfahrungen damit gemacht, dem Mythos Agilität eine reale Gestalt zu geben. Diskussionen darüber, was Agilität ist oder sein soll, haben wir auch geführt. Sie waren nicht annähernd so effektiv.

Ich habe mich gefreut, als Ulrike mir von ihrem Buchprojekt erzählte. Warum ich es wichtig finde, über die Anwendung von Werkzeugen zu lernen und unternehmensindividuell zu konkretisieren, was Agilität bei uns sein muss und wird, habe ich erläutert. Ich will noch ergänzen, warum es überflüssig erscheinen mag, aber unverzichtbar ist, über agiles Qualitätsmanagement zu schreiben. Weil die Gefahr groß ist, dass ein klassisches, bisher zurecht bewahrend orientiertes Qualitätsmanagement der nun vielerorts notwendigen Agilisierung mindestens kritisch, oft hilflos und schlimmstenfalls bremsend gegenübersteht. In einer agileren Organisation muss zumeist auch das Qualitätsmanagement selbst agiler werden. Und es muss auf die nun agileren Prozesse, z. B. der Produktentwicklung und Leistungserbringung, ausgerichtet sein. Hier sind die Tools dafür.

Dr. Benedikt Sommerhoff

Leiter Themenfeld Qualität und Innovation, Deutsche Gesellschaft für Qualität e. V.

Februar 2023

Vorwort

Meine ersten Berührungspunkte mit Qualitätsmanagement hatte ich 2005 während meines Vorstellungsgespräches in der Popakademie Baden-Württemberg. Dort fielen Schlagworte wie Akkreditierung und Unterstützung für Dokumentationen. Bis dato kannte ich Akkreditierungen nur von Filmpremieren oder Filmfestivals, bei denen ich in den Sommermonaten zuvor gejobbt hatte.

Nun, ich bekam den Job und hatte die Gelegenheit, die beiden Studiengänge der Popakademie auf dem Weg zur Erstakkreditierung zu begleiten. Wir besuchten Akkreditierungsagenturen, sprachen mit den Verantwortlichen in den Ministerien, tauschten uns mit anderen Hochschulen aus und hörten immer wieder, wie schwierig es werden würde, da die beiden künstlerisch geprägten Studiengänge so vieles so anders machten als im klassischen Studienbetrieb. So hatten wir anfangs beispielsweise keine Lehrstühle oder Fakultäten; unsere Dozenten flogen oft für einzelne Module aus ganz Europa zu uns ein. Wir hatten Praxiswerkstätten und Praktika und Work in Progress – Begriffe, die mir alle später immer wieder begegnen sollten.

Was mich bereits damals fasziniert und beeindruckt hat, war die Begeisterung, mit der die Studiengänge konzipiert und durchgeführt wurden. Die Augen leuchteten, wenn es um die Sache ging. Es ging schließlich um die beste Ausbildung für die Absolvierenden in einem sehr anspruchsvollen Business. Und die Beteiligten sprachen miteinander und kämpften für das jeweils beste Ergebnis. Ich dachte damals, das ist immer so. Dass der Rahmen mit den Verantwortlichen abgesteckt wird, dann die Beteiligten den Rahmen voll und ganz ausschöpfen und gelegentlich den Rahmen verschieben, weil es sinnvoll erscheint. So brachten beispielsweise die Studierenden des ersten Jahrgangs erst den Stein ins Rollen, dass der anfänglich geplante Bachelor of Popakademie nie verliehen wurde. Manchmal wissen es auch Ministerien nicht besser und brauchen das Feedback der Betroffenen, was schließlich zu dem Abschluss Bachelor of Arts führte. Beide Studiengänge wurden erfolgreich erstakkreditiert und entwickeln sich kontinuierlich weiter.

Später wurde ich sehr schnell auf den Boden der Tatsachen zurückgeholt. Ich lernte, dass die Augen im Zusammenhang mit Qualitätsmanagement nicht immer leuchten – unabhängig ob Hochschule oder Unternehmen in der freien Wirtschaft. Ich lernte, dass zu viel Formalismus hinderlich sein kann, wie beispielsweise die massenhaften Evaluationen nach jedem Semester in Hochschulen, die wertvolle Ressourcen binden, deren Mehrwert für die betroffenen Personen in der Regel jedoch überschaubar bleibt, oder zu viele dokumentierte Prozesse, die nicht zwingend gelebt werden. Und ich lernte, dass Qualitätsmanagement oft als Zeitfresser wahrgenommen wird, dass Akkreditierungen und Audits ein Geschäftsmodell geworden sind – und die damit verbundenen Prozesse sich ähnlicher sind als angenommen. Aus meiner Sicht ist das grundsätzlich nicht verkehrt, jedoch geht es um Augenmaß und eine gesunde Verhältnismäßigkeit von Aufwand, eingesetzten Ressourcen und Mehrwert und Nutzen.

Im Jahr 2017 nahm ich am Qualitätstag der Deutschen Gesellschaft für Qualität (DGQ) teil und war total begeistert, was mit Qualitätsmanagement alles möglich ist. Hier hatte ich meine erste Begegnung mit dem ›Manifest für Agiles Qualitätsmanagement‹, hier lernte ich die Seestern-Methode kennen und erlebte in wertvollen Rollenspielen, wie Qualitätsmanagement anders erlebbar gemacht werden kann. Auf einmal schloss sich der Kreis aus Erfahrungen in der Popakademie und möglichem Formalismus. Ich war danach drei Jahre im Fachkreis Qualität und Organisationsentwicklung der DGQ aktiv. Wir haben dort viel ausprobiert, haben gemeinsame Workshops konzipiert und in Regionalkreisen das Feedback der Basis immer wieder reflektiert und aufgegriffen. Dazu kamen meine Ausbildung zum Scrum-Master, zur Trainerin für Design-Thinking und die Begleitung einer Weltmeisterin als Onlinecoach.

Auch in den Jahren zuvor bin ich immer wieder Menschen begegnet, die sich mit viel Herzblut für mehr Begeisterung im Qualitätsmanagement eingesetzt haben. Ob der Verband für Unternehmerinnen, Gabal e. V., der Bund der Selbständigen oder die wertvollen Hochschulnetzwerke auf Landes- und Bundesebene. Danke für euer stets offenes Ohr, eure Unterstützung und euren Rat sowie eure Tat.

Seit 2016 begleite ich mittelständische Firmen, DAX-Konzerne, internationale Vereine, Hochschulen und Forschungsinstitute auf ihrem Weg zu mehr leuchtenden Augen in Projekten und im Qualitätsmanagement. Und auch wenn jede Organisation ihre eigene Kultur und ihre individuellen Besonderheiten hat, so sind es doch immer Menschen, die gemeinsam an herausragenden Ideen für Nutzergruppen arbeiten. Schließlich geht es um mehr Wirksamkeit und mehr Purpose – damit auch morgen Ihre Kunden begeistert mit Ihnen zusammenarbeiten wollen, weil sie bei Ihnen die bestmögliche Qualität finden.

Das Ergebnis der Inspiration und der Lernreise liegt nun vor Ihnen. Wir werden in Kapitel 1 mit einem Überblick über Agilität und agile Methoden wie Scrum, Kanban und Design-Thinking beginnen, um dann in Kapitel 2 tiefer in das Thema ›Agiles Qualitätsmanagement‹ einzusteigen. Dies beinhaltet auch die sieben Erfolgsfaktoren auf dem Weg zum agilen Qualitätsmanagement und das Eingehen auf Grenzen im agilen QM. Kapitel 3 ist das Herzstück dieses Buches. Hier finden Sie eine Vielzahl praxiserprobter und praxisbewährter Tools zum Kennenlernen und Ausprobieren. Die Tools sind per Definition bitte weit zu verstehen, so dass Prototyping und Kanban-Board sich in dieser Toolbox begegnen werden. In Kapitel 4 erwarten Sie drei spannende Fallstudien.

Die erste Case-Study ist von der WHU – Otto Beisheim School of Management. Hier erfahren Sie mehr über die Erfahrungen mit Dailys, dem Kanban-Board und warum das WHY so wichtig ist. In der zweiten Fallstudie schwenken wir in die Welt der Kindertagesstätten. Hier erwartet Sie ein spannendes Interview zum zehnjährigen Bestehen des Gütesiegels BETA im Verband Evangelischer Kindertageseinrichtungen in Schleswig-Holstein e. V. Die dritte Case-Study lenkt Ihren Blick nach vorn. Hier beschreibt eine Führungskraft der Carl Zeiss Vision GmbH, warum sie sich zum Stärken-Coach ausbilden ließ und welche Auswirkungen dies auf ihr Team im Qualitätsmanagement und so auch auf die Unternehmung hatte. Alle drei Case-Studies machen Mut für Veränderung und mehr leuchtende Augen im agilen Qualitätsmanagement.

Kapitel 5 wagt einen Ausblick, bevor im Fazit die wichtigsten Punkte und alle Tools auf einen Blick noch einmal für Sie zusammengefasst sind. Schließlich ist eine Toolbox eine Box, die genutzt werden soll. Darum habe ich in Kapitel 6 dieses Buches ein Workbook mit zahlreichen Übungen aus der Praxis für Sie zusammengestellt, die sich in ihrer Reihenfolge an dem Inhaltsverzeichnis orientieren.

Im gesamten Text finden Sie immer wieder Links und Buchempfehlungen sowie wichtige Informationen auf einen Blick. Am Ende des Buches habe ich für Sie zudem ein Glossar angelegt, in dem Sie bei unbekannten Wörtern im Text schnell nachschlagen können.

Ich wünsche Ihnen ganz viel Freude bei der Lektüre. Haben Sie Mut, Kapitel zu überspringen und da zu beginnen, wo es sich für Sie gut und passend anfühlt. Und probieren Sie aus. Erst wenn Sie ausprobieren, merken Sie, ob dieses Tool zu Ihrem Arbeitsbereich passt.

Im Frühjahr 2023, mit herzlichen und erfrischenden Grüßen

Ihre Ulrike Margit Wahl

Schlussbemerkung

In dieser Publikation wird eine geschlechtergerechte Sprache verwendet. Dort, wo das nicht möglich ist oder die Lesbarkeit stark eingeschränkt wäre, gelten die gewählten personenbezogenen Bezeichnungen für alle Geschlechter.

Danksagung

Ich danke allen Wegbegleitern, Wegbereitern für die wertvollen Erfahrungen auf meiner persönlichen Lernreise in das agile Qualitätsmanagement. Mein besonderer Dank gilt dem Führungsteam und dem Team der Popakademie, die mir diese verantwortungsvolle Aufgabe zugetraut haben. Mein Dank gilt Frau Professorin Binder-Hobbach, die unermüdlich QM-Themen hochgehalten hat und auch in schwierigen Situationen mit ihrem Strahlen anstecken konnte. Herzlich danken möchte ich der DGQ und dem Fachkreis für die so wertvolle Lernreise und im Besonderen Benedikt Sommerhoff mit seiner wissenschaftlich fundierten und dabei stets pragmatischen Art, die mich so oft inspiriert und angespornt hat.

Mein Dank gilt auch den zahlreichen Unternehmen, Hochschulen und Vereinen, die offen und mutig mit mir den Weg zum agilen Qualitätsmanagement gegangen sind. Eine Kostprobe finden Sie in den drei Case-Studies und in den zahlreichen Abbildungen. Wow – es war mir eine große Ehre und Freude, mit Ihnen diese drei Case-Studies und die Kapitel zu schreiben und zu gestalten.

Und herzlichen Dank an die mittlerweile doppelte Weltmeisterin Lena Bringsken, die ich als Onlinecoach auf ihrer WM-Reise begleiten durfte. Danke für die wertvollen Erfahrungen rund um die Kraft von Bildern und den Umgang mit Fehlern – beides Themenfelder, die im Qualitätsmanagement eine wichtige Rolle spielen, wenn wir weltmeisterliche Leistungen erbringen wollen.

Dann braucht es immer den Rückhalt von Menschen, die mir den Rücken freihalten oder an mich glauben. Hier danke ich von Herzen meinem ehemaligen Mann und Vertrauten Thorsten für seinen unermüdlichen Ansporn und Glauben an mich und sein stets offenes Ohr – ob am Wochenende oder am See. Zudem danke ich herzlich Friedl als Namenspate für unseren idealen Qualitätsmanagementbeauftragten (QMB). Auch diese Idee ist am See entstanden, als wir überlegten, wie wir uns den idealen QMB in Firmen vorstellen würden. Das Ergebnis ist in Kapitel 3.6.1 nachzulesen.

Mein herzlicher Dank geht an meine Eltern, die in mir die Liebe zur Literatur geweckt und mir den Blick in andere Kulturen ermöglicht haben, sowie an meine Freund:innen und an meine Schwester Jule, die in mir immer die Powerfrau mit vielen ›wilden Ideen‹ gesehen hat. Danke, dass es euch gibt.

Schließlich braucht es ein professionelles Team, das aus einer Idee ein Buch werden lässt. Dieses Team habe ich bei der Schnittstelle zwischen der HAUFE Akademie und dem Schäffer-Poeschel Verlag gefunden. Herzlichen Dank an Janina Riedel, die mit ihrem stets offenen Ohr für ›wilde Ideen‹ und ihrem Denken in Möglichkeiten aus der Idee einen ersten Schritt werden ließ. Herzlichen Dank an die Leiter der Programmbereiche, die die Idee in die richtigen Bahnen lenkten – mein besonderer Dank geht an Dr. Frank Baumgärtner, der den Programmbereich Management & Unternehmensführung leitet. Ab diesem Zeitpunkt ging es Schlag auf Schlag. Aus der Idee wurde ein Exposé, bereits publizierte Toolboxen dienten als Inspiration, und schließlich kam das Go aus der Programmbesprechung. Von Herzen DANKE für Ihre ermunternden Mails, Ihre wertvollen Praxistipps und Ihre Geduld, wenn meine »Finger mal nicht so über die Tasten fliegen wollten«. Ihr Rat bei der Halbzeit: »erst mal: keine Panik« hat mir sehr gutgetan und meine Kräfte mobilisiert.

Mein herzlicher Dank geht abschließend an meine beiden Lektorinnen Julia Silberer und Heike Münzenmaier und das Team im Buchsatz. Ihr erstes Feedback mit Ihren zahlreichen und wertvollen Anregungen für Anpassungen in der Struktur nach der Rohfassung hat mich schockiert. Ihr Feedback nach meiner zeitintensiven Überarbeitung zeigte, dass sich die Zeit gelohnt hat. Von Herzen danke für Ihren kritischen und motivierenden Blick sowie das so gelungene Stichwortverzeichnis. Ich bin tief beeindruckt von den vielen helfenden Händen im Hintergrund und dankbar für die großartige Unterstützung des gesamten Teams im Schäffer-Poeschel Verlag. Danke, dass ich mit Ihnen zusammenarbeiten durfte.

Gebrauchsanweisung für dieses Buch

Dieses Buch ist mit viel Herzblut für Sie geschrieben. Ich habe versucht, dicht an Ihren Arbeitswelten zu sein und Ihnen ein Buch zu schreiben, das ich mir zu Beginn meiner Tätigkeit im Qualitätsmanagement gewünscht hätte. Ihre Zutaten sollten sein: Offenheit, Mut zum Ausprobieren und Leidenschaft für wirkungsvolles Qualitätsmanagement.

Das sind meine Empfehlungen an Sie für Ihre Arbeit mit dieser Toolbox:

Für Einsteiger:innen

Sie können das Buch von Beginn bis zum Ende am Stück durcharbeiten. Das empfehle ich Ihnen, wenn Sie wenige Vorkenntnisse haben und einen umfassenden Überblick über Ursprünge, Hintergründe und aktuelle Techniken erhalten wollen. Das Buch ist in drei Teile unterteilt. Im ersten Teil erhalten Sie einen Überblick über relevante Begriffe und Frameworks. Der zweite Teil ist das Herzstück des Buches und bietet Ihnen mehr als siebzig Techniken auf dem Weg zum agilen Qualitätsmanagement. Im dritten Teil finden Sie ergänzende Case-Studies aus drei sehr unterschiedlichen Bereichen. Alle drei Beispiele eint die Leidenschaft für wirksames Qualitätsmanagement. Immer dann, wenn eine gedankliche Brücke für Sie sinnvoll sein könnte, steht am Kapitelende ein Zwischenfazit. Und zum Schluss sind Sie bereit für das angefügte Workbook.

Für Profis

Sind Sie hingegen bereits erfahren und verfügen über zahlreiche Praxiserfahrungen im klassischen und im agilen Qualitätsmanagement – dann empfehle ich Ihnen, Ihrer Intuition zu folgen und spontan zu dem Kapitel zu gehen, das Sie inspiriert. Vielleicht beginnen Sie bei den Case-Studies oder direkt bei Teil III im angefügten Workbook und lesen dann die für Sie relevanten Kapitel in Ruhe im Anschluss. Unabhängig davon, ob Sie Einsteiger oder Profi sind. Lassen Sie sich irritieren und inspirieren und probieren Sie die einzelnen Techniken aus. Das Workbook im Anhang ist Ihre persönliche Toolbox und ab sofort Ihr ständiger Begleiter. Machen ist wirkungsvoller als nur lesen oder darüber nachdenken. Tauschen Sie sich mit Kolleginnen und Kollegen aus. Der regelmäßige Austausch ist ein wesentlicher Bestandteil für Ihren wirkungsvollen Transfer. Bewährt hat sich ein Zeitaufwand von mind. 30 Minuten pro Monat. Treffen Sie sich beispielsweise zum QM-Lunch am Monatsende und genießen Sie Ihren Erfahrungsaustausch.

In diesem Sinne wünsche ich Ihnen ganz viel Freude beim Ausprobieren und freue mich über jede Form Ihrer wertschätzenden Rückmeldung unter [email protected].

Ihre Ulrike Margit Wahl

Teil I: Die Theorie – Agilität und agiles Qualitätsmanagement

1 Agile Meilensteine

Im ersten Kapitel nähern wir uns dem Thema AgilitätAgilität. Was waren die Anfänge? Welche Schlagworte – wie das ›Agile Manifest‹ und VUCA – haben welchen Ursprung? Was sind die Meilensteine? Und was verbirgt sich hinter strategischer und operativer Agilität?

Hier haben Sie die Gelegenheit für eine erste Standortbestimmung Ihrer Organisation. Wie agil ist Ihre Organisation? Und welche Aspekte sind hiervon betroffen? Zudem erfahren Sie die Ursprünge, Hintergründe und Besonderheiten der drei großen FrameworkFrameworks Design-Thinking, Kanban und Scrum, die eine wahre Schatzkammer an Praktiken und Denkweisen anbieten.

Das Fundament ist das ›Agile Manifest‹ mit seinen Wertepaaren und Prinzipien. Daraus leiten sich einzelne Techniken und Praktiken ab wie das Kanban-Board oder die Re­trospektive. Deren kombinierter Mix bildet agile Methoden oder ganze Frameworks. In der Toolbox beleuchten wir jene Praktiken und Techniken, die passende Antworten in dieser schnelllebigen Zeit bieten.

1.1 Agil – Worüber sprechen wir?

In unsere Alltagssprache hat AgilitätAgilität, Definition längst Einzug gefunden. Agile Menschen oder Teams gab es wahrscheinlich schon immer, neu sind der inhaltliche Bezug und die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit diesem Begriffsfeld. Ihre Anfänge nahm diese Entwicklung mit der agilen Softwareentwicklung zu Beginn der 1990er Jahre, bevor diese 1999 mit Kent Becks ›Extreme Programming‹ erstmals zu größerer Popularität gelangte1 und kurze Zeit später die Grundlage des ›Agilen Manifests‹ bildete. Die Softwareentwicklung prägte das professionelle agile ArbeitenAgiles ArbeitenArbeiten, agiles in vielen Bereichen – schließlich waren in diesem Bereich die Auswirkungen des Internets auf die Art und Weise der täglichen Arbeit bereits in den Anfängen deutlich spürbar.

Die Bezeichnung agil geht auf den US-amerikanischen theoretischen Physiker und Softwareentwickler Mike Beedle zurück, der sie im Februar 2001 bei einem Treffen in Utah als Ersatz für das bis dahin gebräuchliche ›leichtgewichtig‹ (engl. lightweight) vorschlug. Bei diesem Treffen wurde auch das ›Agile ManifestAgiles Manifest‹ formuliert,2 auf das ich in Kapitel 1.2.1 näher eingehen werde.

Mittlerweile ist Agilität in nahezu allen Arbeitsbereichen verbreitet, was allerdings nicht bedeutet, dass sie immer die beste Lösung bietet. Dennoch ist es aus meiner Sicht unabdingbar, sich mit agilen Techniken zu beschäftigen, um mit diesem Wissen die jeweils beste Wahl treffen zu können, denn »Agilität ist längst nicht mehr nur in der Softwareentwicklung verbreitet, sondern in vielen Unternehmensbereichen und oft im gesamten Unternehmen« (Häusling/Römer/Zeppenfeld 2018, S. 11).

Die agile Organisation

Unter AgilitätAgilität, Aspekte der verstehen wir die Fähigkeit einer OrganisationAgile Organisation, sich kontinuierlich an ihre komplexe, turbulente und unsichere Umwelt anzupassen.

Laut Dr. Sommerhoff (Leiter Innovation und Transformation bei der Deutschen Gesellschaft für Qualität) weist eine agile Organisation die folgenden drei Merkmale auf (vgl. Sommerhoff/Wolter 2019, S. 11):

Strategische Agilität – die Fähigkeit zur agilen Strategiearbeit, d. h. seine Strategie angemessen schnell verändern zu können,

Organisationelle Agilität – die Fähigkeit, die Organisation angemessen schnell neu aufzustellen, zu verändern und zu entwickeln,

Operative Agilität – die Fähigkeit, im Alltag für die externen und internen Kunden das Richtige zu tun, auch wenn man dafür Pläne und Prozesse revidieren muss.

1.2 Agile Schlagworte

1.2.1 Das Agile Manifest

Das ›Agile ManifestAgiles Manifest‹ gilt bis heute als das Fundament für das Verständnis und die Geisteshaltung rund um Agilität mit dem Fokus auf Ergebnisse, Kommunikation und Interaktion (vgl. Bartonitz et al. 2018, S. 3). Es entstand im Februar 2001 als Ergebnis eines Treffens von 17 Softwareentwicklern in den Bergen von Utah, und auch wenn seine Ursprünge in der Softwareentwicklung liegen, ist seine Geisteshaltung mittlerweile spürbar sowohl in der Wirtschaft als auch im Öffentlichen Dienst verbreitet.

Auf einen Blick: Der Fokus einer agilen Arbeitsweise

Im Vordergrund stehen stets die Berücksichtigung und Erfüllung der Bedürfnisse, der Kund:innenBedürfnisse und Wünsche der Kund:innen:

Was begeistert unsere Nutzer:innen?

Was bringt die Augen unserer Kund:innen zum Leuchten?

Wie erreichen wir durch iteratives Vorgehen die bestmöglichen Ergebnisse?

Thomas Michl fasst dies wie folgt zusammen: »Erst die Geisteshaltung des agilen Manifests ist es, die die agile Methode mit Leben befüllt«. Diese Geisteshaltung Agiles Manifest, Mindsetumfasst die folgenden zwölf Prinzipien:Agiles Manifest, Grundprinzipien

Kundenzufriedenheit – Unsere höchste Priorität ist es, den Kunden durch frühe und kontinuierliche Auslieferung wertvoller Software zufriedenzustellen.

Flexibilität – Heiße Anforderungsänderungen – selbst spät in der Entwicklung – sind willkommen. Agile Prozesse nutzen Veränderungen zum Wettbewerbsvorteil des Kunden.

Kurze Iterationen – Liefere funktionierende Software regelmäßig innerhalb weniger Wochen oder Monate und bevorzuge dabei die kürzere Zeitspanne.

Tägliche Zusammenarbeit – Fachexperten und Entwickler müssen während des Projektes täglich zusammenarbeiten.

Motivation – Errichte Projekte rund um motivierte Individuen. Gib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen, und vertraue darauf, dass sie die Aufgabe erledigen.

Kommunikation von Angesicht zu Angesicht – Die effizienteste und effektivste Methode, Informationen an und innerhalb eines Entwicklungsteams zu übermitteln, ist im Gespräch von Angesicht zu Angesicht.

Funktionierende Software – Funktionierende Software ist das wichtigste Fortschrittsmaß.

Nachhaltigkeit – Agile Prozesse fördern nachhaltige Entwicklung. Die Auftraggeber, Entwickler und Benutzer sollten ein gleichmäßiges Tempo auf unbegrenzte Zeit halten können.

Technische Exzellenz – Ständiges Augenmerk auf technische Exzellenz und gutes Design fördert Agilität.

Einfachheit – Die Kunst, die Menge an Arbeit, die nicht mehr getan werden muss, zu maximieren, ist essenziell.

Selbstorganisation – Die besten Architekturen, Anforderungen und Entwürfe entstehen durch selbstorganisierte Teams.

Regelmäßige Selbstreflexion – In regelmäßigen Abständen reflektiert das Team, wie es effektiver werden kann, und passt sein Verhalten entsprechend an.

Auf einen Blick: Die zwölf Prinzipien im Kern

Die zwölf Prinzipien lassen sich in drei fundamentalen Kernaussagen zusammenfassen:

inkrementell-iteratives ArbeitenIteration + Subsidiarität + KundenbedürfnisKundenbedürfnisorientierung

Die Anwendung der zwölf Prinzipien auf Ihr Unternehmen

Tabelle 1 lädt zu einem Blick auf Ihre Ist-Situation ein. Agilität, Ist-Situation im UnternehmenGehen Sie sie Zeile für Zeile durch und notieren Sie einen Wert zwischen 1 und 10, wobei 1 ›ist gar nicht erfüllt‹ und 10 ›besser geht es nicht‹ bedeutet. Entscheiden Sie gerne spontan. Vertrauen Sie auf Ihre Intuition. Anschließend lassen Sie das Ergebnis auf sich wirken und notieren in der rechten Spalte, was Sie für sich aus Ihrer ersten Bestandsaufnahme mitnehmen.

Nr.

Thema

Skala1–10

Das nehme ich mit:

1

Kundenzufriedenheit hat höchste Priorität.

2

Flexibilität – Änderungen sind jederzeit willkommen.

3

Kurze Iterationen – wir liefern in kurzen Entwicklungszyklen.

4

Tägliche Zusammenarbeit – mit ­Kundensicht im Projekt.

5

Motivation – wir haben eigenverantwortliche und motivierte Mitarbeiter.

6

Wir kommunizieren von Angesicht zu Angesicht.

7

Unser Fokus liegt auf funktionierenden Teilprodukten.

8

Nachhaltigkeit – wir legen Wert auf nachhaltigen Projektfortschritt.

9

Wir streben technische Exzellenz an.

10

Wir maximieren den Anteil an Arbeit, die nicht mehr getan werden muss – mit einfachen Lösungen.

11

Wir arbeiten in selbstorganisierten Teams.

12

Wir reflektieren regelmäßig unsere ­Effektivität und passen uns an.

Tab. 1: Eine erste Bestandsaufnahme in Ihrer Organisation – wie agil arbeiten Sie bereits?

Im ›Agilen ManifestAgiles Manifest‹ steht weiter:

»Die Werte agiler Softwareentwicklung bilden das Fundament für agiles Arbeiten: Wir erschließen bessere Wege, Software zu entwickeln, indem wir es selbst tun und anderen dabei helfen. Durch diese Tätigkeit haben wir diese Werte zu schätzen gelernt:

Menschen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge

Funktionierende Software ist wichtiger als eine umfassende Dokumentation

Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als die Vertragsverhandlung

Reagieren auf Veränderung ist wichtiger als das Befolgen eines Plans

Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden, schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein.«

(Beedle et al. 2001)

Zusammengefasst bedeutet dies, dass die sich in der Aufzählung gegenüberstehenden WerteWerte ihre Daseinsberechtigung haben. Beide Seiten finden in der täglichen Arbeit ihre Anwendung. Wichtig ist hier zu verstehen, dass AgilitätAgilität, Mindset in erster Linie ein Mindset ist. Die vier Agiles Manifest, WertepaareWertepaare bilden die Grundhaltung, das Fundament. Wie ist beispielsweise meine Grundhaltung gegenüber plötzlichen Veränderungen? Begrüße ich diese, oder ärgere ich mich über die plötzliche Änderung meines Plans?

Auf dieser Grundhaltung bauen die im ›Agilen Manifest‹ beschriebenen zwölf Prinzipien auf. Sie geben dem Team Orientierung für die Zusammenarbeit im Team und innerhalb der Organisation.

Agile Praktiken Agilität, Toolssind konkrete Techniken und Werkzeuge – das Herzstück in diesem Buch. Die Toolbox in Kapitel 3 beschreibt siebzig Techniken, die von Teams sofort angewendet werden können. Exemplarisch seien hier das Kanban-Board und die User-Story genannt. So wird Agilität erlebbar und ausführbar.

Agile FrameworksAgile Frameworks fassen agile Praktiken zu einem genauer definierten Vorgehensmodell zusammen, wie beispielsweise Scrum, Kanban oder Design-Thinking, die in Kapitel 1.3 beschrieben werden. Diese Frameworks werden auch als agile MethodenAgile Methoden bezeichnet.

Der ›agile TrichterAgiler Trichter‹ in Abb. 1 verdeutlicht die Veränderung vom ›Doing Agile‹ hin zum ›Being Agile‹ und geht auf die zentralen Schlagworte wie Mindset, Wertepaare, Prinzipien und Praktiken ein.

Abb. 1:

Der agile Trichter (Quelle: Agentur Segerer)

Boris Gloger, der bekannteste Scrum-Berater im deutschsprachigen Raum, beschreibt die Entwicklung wie folgt: Auf der ersten Stufe wendet das Team die agilen Praktiken an, wie beispielsweise jene aus dieser Toolbox. Dieser Schritt bedeutet ›Doing Agile‹. Der Fokus liegt auf der Wertschaffung für den Kunden. Daran schließt sich die zweite Stufe an – ›Becoming Agile‹. Das Team liefert selbstorganisiert und regelmäßig einen hohen Wert für den Kunden. Auf der dritten Stufe – ›Being Agile‹ – lebt das Team Agilität und inspiriert zum Nachahmen (Rasche 2020).

Aufgrund des hohen Stellenwerts des TeamsTeams, agile sollten auch seine Bedürfnisse nach einem produktiven Umfeld in diesem Sinne Berücksichtigung finden: »Wertvolle Teams sind tatsächlich auch wertvoll, im Sinne von erfolgreich. Deshalb sollten Sie für Ihre agilen Teams eine Umgebung schaffen, in der Werte gelebt und erlebbar sind« (Dräther/­Koschek/Sahling 2019, S. 23).

Auf einen Blick: Werte, Prinzipien, Praktiken, Frameworks

Das andere Denken beginnt bei den Werten.

Das ›Agile Manifest‹ bildet mit den vier Wertepaaren und den zwölf Prinzipien das Fundament.

Darauf bauen agile Praktiken, also einzelne Techniken auf, die das Herzstück in diesem Buch bilden.

Die agilen Praktiken bilden ganze Frameworks. Diese werden auch als agile Methoden bezeichnet.

Weil Werte eine derart zentrale Rolle im agilen Kontext spielen, widmen wir uns diesem Thema in einem separaten Abschnitt (siehe Kapitel 3.2.1).

1.2.2 VUCA und seine Bedeutung

Auch wenn VUCAVUCA in dieser Toolbox eine untergeordnete Rolle spielt, ist die Abkürzung im agilen Kontext häufig zu lesen und darf in einer Aufstellung der agilen Meilensteine nicht fehlen. Das Akronym VUCA stammt ursprünglich aus dem militärischen Kontext:

»Mitte der 1990er Jahre, nach dem Zusammenbruch des sozialistischen Systems, gab es auf einmal nicht mehr den EINEN FEIND. Im Jargon des amerikanischen Militärs beschreibt VUCA die Bedingungen des modernen Krieges – Stichwort: asymmetrische Kriegsführung, Selbstmordattentäter, Dschungel- oder Straßenkampf.«

(Gläser o. J.).

Die Buchstaben VUCA stehen für:

Volatility (Volatilität),

Uncertainty (Unsicherheit),

Complexity (Komplexität) und

Ambiguity (Mehrdeutigkeit).

Später wurde der Begriff von Unternehmen und Hochschulen aufgegriffen, um das Agieren in einer modernen Umgebung zu umschreiben. Dieser sei, »nach Ansicht einiger Führungskräfte und Unternehmensberatungen«, wiederum mit VUCA zu begegnen, nur dass die Buchstaben diesmal für Vision (Vision), Understanding (Verstehen), Clarity (Klarheit) und Agility (Agilität) stehen. So werde »der negativen Sichtweise eine positive gegenübergestellt, wobei beiden eine gewisse Vereinfachung innewohnt.«3

Zwischenfazit

Das ›Agile Manifest‹ hat seinen Ursprung in der Softwareentwicklung. Heute ist diese Grundhaltung in der Produktion, freien Wirtschaft und Hochschullandschaft angekommen. Die Ursprünge reichen mehrere Jahrzehnte zurück, das ›Agile Manifest‹ hat bis heute seine Aktualität und Gültigkeit bewahrt.

Die vier Wertepaare und zwölf Prinzipien bilden die Grundhaltung sowie das Fundament. Agile Praktiken und Techniken stehen in dieser Toolbox im Fokus. Aus deren Mix ergeben sich konkrete Frameworks, wie z. B. Design-Thinking, Kanban und Scrum (vgl. Kapitel 1.3).

Sie kennen nun die relevanten Schlagworte und Meilensteine rund um Agilität, so dass wir Ihren Blick nun auf die drei großen Herkunftslinien Design-Thinking, Kanban und Scrum lenken können.

1.3 Agile Methoden

Nachdem die Grundbegriffe geklärt sind, nähern wir uns nun langsam den Tools. Hierzu ist es zunächst hilfreich, die drei großen Herkunftslinien zu kennen und zu verstehen, von denen die agile Arbeitsweise stark beeinflusst ist. Der Mix der jeweiligen Tools aus der entsprechenden Herkunftsfamilie unterscheidet agiles Projektmanagement, agiles Prozessmanagement und agiles Qualitätsmanagement.

Verschaffen wir uns also einen Überblick über die Linien Design-Thinking, Kanban und Scrum – und zwar in chronologischer Reihenfolge.

1.3.1 Design-Thinking

Ein klassischer Designer erkennt durch Beobachtung das Problem oder das Bedürfnis eines Anwenders. Im Idealfall mündet das Ergebnis in einem Produkt, »welches den Verstand des Kunden fesselt und dann mit seinem Herzen davonrennt« (Erbeldinger/Ramge 2013).

Design-ThinkingDesign-Thinking ist ein Innovationskatalysator und arbeitet mit einer Sammlung von Techniken aus verschiedenen Disziplinen (vgl. Gürtler/Meyer 2016). Innovationen und wertvolle Problemlösungen vereinen drei wesentliche Komponenten: technologische Machbarkeit (d. h., die Idee ist mit den gegebenen Möglichkeiten realisierbar), wirtschaftliche Tragfähigkeit (d. h., die Idee kann zu einem dem Nutzen angemessenen Preis angeboten werden) und menschliche Erwünschtheit. Die menschliche Perspektive ist stets der Ausgangspunkt, die Ergebnisse attraktiv, realisierbar und marktfähig.

Somit ist Design-Thinking »eine systematische Herangehensweise an komplexe Problemstellungen aus allen Lebensbereichen«, wobei der Ansatz »weit über die klassischen Design-Disziplinen wie Formgebung und Gestaltung« hinausgeht (HPI Academy o. J.).

Der neuartige Denk- und Arbeitsansatz, der dem Design-Thinking zugrunde liegt, hilft uns, mit der zunehmenden Komplexität unserer Umwelt besser umzugehen. So werden schwierige Problemstellungen auf unorthodoxe Weise gelöst und Potenziale besser entfaltet (Meinel/Weinberg/Krohn 2015). Dabei ist Design-Thinking nicht statisch, sondern vielmehr vergleichbar mit Tetris-Bausteinen (Lewrick/Link/Leifer 2017, S. 4).

Tabelle 2 verdeutlicht die Entwicklung von traditionellen über aktuelle bis hin zu künftigen Erfolgsfaktoren im Design-Thinking.

traditionell

aktuell

künftig

das Problem im Griff haben

kreative Räume/Umgebungen ­gestalten

mit System-Thinking Komplexität verstehen

gute Problem­definition

Mehrwert von interdisziplinären Teams

mit LEAN Geschäftsmodelle ­aufbauen

Bedürfnisse der Nutzer:innen

Ideen/Geschichten visualisieren

nötige Fähigkeiten für Strategic Foresight

Empathie zu ­Nutzer:innen

Merkmale von guten Geschichten

erfolgreich Lösungen ­implementieren

richtigen Fokus finden

Veränderung als Facilitator einleiten

Designkriterien der Digitalisierung

Ideen generieren

Organisationen auf das neue Mindset vorbereiten

mit neuen Technologien einzigartige Kundenerlebnisse erzeugen

Ideen strukturieren/​selektieren

bewährte Managementmethoden einbeziehen

Optionen mit hybriden Modellen

gute Prototypen/​effizient testen

iteratives Vorgehen

Projektmanagement zielgerichtet durchführen

Tab. 2: Erfolgsfaktoren im Design-Thinking

Der Weg dorthin gestaltet sich nach Lewrick, Link und Leifer (2017, S. 188) folgendermaßen:

So kommen wir vom Design-Thinking

radikale Zusammenarbeit

Interaktion mit dem Nutzer und Usability

radikal neue Produkte, Services und Geschäftsmodelle

Konzeption

zum komplementären Mindset

Verstehen des Problems

Analyse der Kundenbedürfnisse

Problemlösung

und bis zum System-ThinkingSystem-Thinking

Stakeholder-Management

Requirements-Engineering

Zusammenspiel von Komponenten

Integration, Verifikation und Validierung

Entstehung und Entwicklung

Im Jahr 2017 feierte die HPI School of Design ThinkingHPI School of Design Thinking des Hasso-Plattner-Instituts ihr zehnjähriges Bestehen in Potsdam. Das im Begleitbuch des Jubiläums begrüßende Zitat von Hasso Plattner lautete: »If you have several people and they have different perspectives and they’re not all of the same kind, you get a much better perspective« (HPI School of Design Thinking 2017, S. 1), also in etwa: »Wenn du verschiedene Personen mit verschiedenen Perspektiven hast, die sich nicht alle mit deiner Perspektive decken, dann bekommst du eine viel bessere Perspektive«.

Die folgende Zusammenfassung basiert auf dem immensen Input aus diesem Festival, meiner Lektüre zahlreicher Publikationen und dem Train-the-Trainer-Workshop rund um Design-Thinking 2016 in der HPI School of Design Thinking in Potsdam.

Design-ThinkingDesign-Thinking, Geschichte hat seinen Ursprung in den 20er Jahren im Bauhaus in Weimar und Dessau: »From its opening in 1919, the German Bauhaus changed the way we think about design and design education« (ebd., S. 36) – seit seinem Anfang 1919 veränderte das Bauhaus also die Art und Weise, wie wir über Design und Designausbildung denken. Es war »ein erster Versuch, durch die Zusammenführung unterschiedlicher Disziplinen wie Kunst, Architektur, Theater, Musik, Gestaltung etc. die Lösungskompetenz für komplexe Fragestellungen zu erhöhen und eine größere Vielfalt von Möglichkeiten zu eröffnen« (Meinel/Weinberg/Krohn 2015, S. 12).

In den 70er Jahren wurde Design-Thinking an der Stanford University als Methode weiterentwickelt – anfangs »lieber undercover in Baracken am Rand des Stanford-Campus«. Der Stanford-Professor David Kelley führte etwa 1995 nicht nur den Terminus Design-Thinking ein, sondern gründete dann im Jahr 2003 mit einigen Kollegen auch die »mittlerweile weltweit bekannte ›d.school‹, die die Hochschullandschaft bis heute prägt und einen neuen Ansatz bietet, um gemeinsam an der Lösung komplexer Fragestellungen aus allen Lebensbereichen zu arbeiten« (ebd., S. 12 f.).

Der SAP-Mitbegründer Hasso Plattner las in der amerikanischen ›Businessweek‹ davon und war von der Intensität und neuen Denkart so begeistert, dass er einen »zweistelligen Millionenbetrag« in dieses bis dato unbekannte Bildungs-Start-up steckte (ebd., S. 13). Die Anerkennung wuchs, der Stanford-Präsident empfahl den Studierenden sogar, mindestens einen Kurs in der d.school zu absolvieren, und aus der ehemaligen Baracke wurde ein angesehenes Laborgebäude. Im Jahr 2007 ging dann die HPI School of Design Thinking (HPI D-School) in Potsdam mit 40 Studierenden von 30 verschiedenen Universitäten in den ersten Jahrgang (HPI School of Design Thinking o. J.).

Die drei Kernelemente des Design-Thinkings

Im Design-ThinkingDesign-Thinking, Teams arbeiten gemischte TeamsTeams, gemischte an verschiedenen Herausforderungen und Aufgaben. Bei Architekten und Designern ist das Prototyping fest verankert in der ›Berufs-DNA‹: Zuerst wird eine Skizze erstellt, dann der erste Entwurf, der dann mit dem Feedback der Auftraggebenden iterativ, also schrittweise, angepasst wird.

Dieses iterativeIteration, schrittweise Vorgehen mit Prototypen im Design – von dem Design-ThinkingDesign-Thinking, Iteration schließlich seinen Namen hat – ist nicht nur ein fester Bestandteil im Design-Thinking, sondern ein wesentliches Element im agilen Kontext allgemein. Das Besondere im Design-Thinking ist das Beginnen mit den passenden Fragen. In der Praxis neigen wir dazu, sofort die Lösungen für das vermeintliche Problem anzubieten. Doch haben wir eigentlich verstanden, worum es wirklich geht? Welche die wirklichen BedürfnisseBedürfnisse, wahre unserer Nutzer:innen sind?

Abb. 2:

Der iterative Prozess im Design-Thinking (Quelle: Ulrike Margit Wahl)

Im Design-ThinkingDesign-Thinking, Phasen gibt es sechs Phasen (vgl. Abb. 2). Wir beginnen immer mit der Phase ganz links. Während wir beim ›klassischen Arbeiten‹ gerne sofort mit unseren Ideen loslegen (Phase 4), beginnen wir beim Design-Thinking drei Schritte vorher. In den Phasen 1 bis 3 gilt es zunächst, die passenden Fragen zu stellen, und erst in den Phasen 4 bis 6 geht es darum, die passenden Antworten zu finden.4

Auch die RaumgestaltungRaumgestaltung, variable spielt eine wesentliche Rolle im Design-ThinkingDesign-Thinking, variabler Raum. Optimal ist der sogenannte variable RaumVariabler Raum. Weil es anfangs keine passenden Möbel gab, gründeten Absolventen des ersten Abschlussjahrgangs des HPI in Potsdam die System 180 GmbH, die sich auf flexibles Arbeiten spezialisiert hat. Die Design-Thinking-Line von System 180System 180 wurde in gemeinsamer Zusammenarbeit mit der HPI School of Design Thinking in Potsdam entwickelt. Den Schwerpunkt bilden leichte und stabile Möbel mit Rollen, die sich schnell und einfach zusammenfügen und anpassen lassen. Beschreibbare Wände runden das Setting ab.

Aus eigener Erfahrung kann ich bestätigen, welchen Unterschied es macht, wenn ich mit wenigen Handgriffen einen Raum an die Bedürfnisse der Teilnehmenden anpassen kann. Ob es darum geht, erste Ideen an einer beschreibbaren Wand zu visualisieren, oder ob wir ›wilde Ideen‹ an Stehtischen entwickeln – der Raum hat einen maßgeblichen Einfluss auf alle Anwesenden und sollte nie unterschätzt werden. Abb. 3 gibt Ihnen einen ersten Eindruck von der Magie eines kreativen und einladenden Raums.

Abb. 3:

Flexible Möbel als Design-Thinking-Line von System 180 in gemeinsamer Zusammenarbeit mit der HPI School of Design-Thinking (Quelle: privates Foto mit freundlicher Genehmigung der System 180 GmbH)

Im Mittelpunkt stehen beim Design-ThinkingDesign-Thinking, Teams immer der Impact – die gewünschte Wirkung – sowie die Nutzer:innen. Die gemischten TeamsTeams, gemischte spielen hier eine zentrale Rolle. WeQ ist immer stärker als IQ.

Auf einen Blick: Die drei Kernelemente des Design-Thinkings

multidisziplinäre Teams (je vielfältiger, desto besser)

der iterative Prozess (das schrittweise Vorgehen)

der flexible Raum (Möbel mit Rollen passen sich dem Team an)

(Meinel/Weinberg/Krohn 2015, S. 15)

Die zehn Grundregeln des Design-ThinkingDesign-Thinking, Grundregelns

Ergänzend zu den drei Kernelementen haben sich die folgenden zehn Grundregeln für eine erfolgreiche Zusammenarbeit etabliert und in der Praxis bewährt:

Kritik zurückstellen

›wilde Ideen‹ ermuntern

bildlich darstellen

beim Thema bleiben

auf Ideen anderer aufbauen

nacheinander sprechen

früh und oft scheitern

multidisziplinär arbeiten

Quantität zählt

nutzerorientiert denken

Praxistipps

Die zehn Grundregeln lassen sich unterschiedlich einsetzen. Für die Arbeit mit einer richtigen Design-Thinking-Challenge sollte sich das Team an alle zehn Grundregeln halten. Im Hasso-Plattner-Institut sind diese beispielsweise in jedem Raum und auch in den Fluren gut sichtbar platziert, sowohl in deutscher als auch in englischer Sprache.

Sie lassen sich aber auch einzeln in der Praxis einsetzen und nutzen. So vereinbaren wir beispielsweise in Workshops rund um Prozessverbesserungen die Regel, dass jede teilnehmende Person einen Joker für einen kritischen Einwand hat. In der Praxis bedeutet dies z. B., dass jede Person pro Meeting einmal mit »Ja, aber …« auf einen Vorschlag reagieren darf. Danach soll beispielsweise mit »Ja, und …« auf den Vorschlag eingegangen werden. Ein Führungsteam, das ich begleiten durfte, vereinbarte z. B., dass jede Person in einem Meeting eine gelbe Karte hat und diese immer dann hochhält, wenn die redende Person nicht mehr beim Thema bleibt. Sobald die gelbe Karte sichtbar ist, wird 30 Sekunden lang innegehalten. Anschließend fragt die Person, die die gelbe Karte hochgehalten hat, in die Runde, wie mit dem Thema weiter vorgegangen werden soll. Darauf gibt jede teilnehmende Person ein kurzes Statement. Anschließend übernimmt die moderierende Person und trifft die jeweils konkrete Entscheidung für das weitere Vorgehen. Hier ist es hilfreich, in jedem Meeting Verantwortlichkeiten festzulegen, z. B. »Wer hütet die Zeit?« oder »Wer moderiert das Meeting?«

Diese Vorgehensweise, Kritik zurückzustellen und beim Thema zu bleiben, lässt sich mit ›wilden Ideen