Toolbox Ideenmanagement E-Book

Hartmut Neckel

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 260

Veröffentlichungsjahr: 2018

Beschreibung

Die Erfahrung und das Know-how ihrer Mitarbeiter sind für alle Unternehmen unverzichtbar. Es lohnt sich also, Ideen und Verbesserungsvorschläge aufzugreifen und zu nutzen. - Wie lassen sich Verbesserungspotenziale identifizieren, bewerten und in die Praxis umsetzen? - Welches sind die Erfolgsfaktoren für ein wirksames Ideenmanagement? - Wie wird es organisiert und gesteuert? - Wie lassen sich Mitarbeiter motivieren, aktiv Verbesserungsmöglichkeiten zu suchen und mitzugestalten? Der Leitfaden beschreibt ein einfaches Vierphasen-Modell für den Weg von der Entstehung einer Idee bis zum abschließenden Feedback. Für jede Phase werden eine Vielzahl von Praxistipps, Beispielen und Werkzeugen zur Verfügung gestellt.

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressum1   Einleitung2   Grundlagen und Begriffsbestimmungen2.1   Definition: „Was ist ein Ideenmanagement?“2.2   Ideenmanagement, Vorschlagswesen und Kontinuierlicher Verbesserungsprozess2.3   Abgrenzung des Ideenmanagements zu anderen Managementprozessen3   Organisation des Ideenmanagements3.1   Strategie und Ziele3.1.1   Kriterien und Kennzahlen für die Zielerreichung3.1.2   Zielkonflikte3.1.3   Ziele vermitteln und vereinbaren3.2   Abläufe und Zuständigkeiten3.2.1   Mitarbeiter, Einreicher3.2.2   Führungskräfte3.2.3   Gutachter, Entscheider3.2.4   Entscheidungsgremium3.2.5   Ideenadministration und -koordination, Marketing3.2.6   Koordination der Umsetzungsarbeiten3.2.7   Leitungsebene3.2.8   Betriebsrat3.3   Ressourcen und Umfeld3.3.1   Personalressourcen3.3.2   Instrumente, Hilfsmittel, Infrastruktur3.3.3   Budgets3.3.4   Netzwerke und Partnerschaften3.4   Software und Social Media3.4.1   Excel-Dateien, MS Sharepoint3.4.2   Ideenmanagement-Software3.4.3   Social Media als Kommunikations-, Kooperations- und Managementplattform3.5   Kennzahlen und Reporting3.5.1   Kennzahlen3.5.2   Reporting3.5.3   Benchmarking3.6   Verknüpfungen des Ideenmanagements mit anderen Managementprozessen3.6.1   Managementperspektiven3.6.2   Ideenmanagement im Kontext Personal, Führung und Kultur3.6.3   Ideenmanagement als Teil des „Methodenkoffers“4   Ideen von der Entstehung bis zum guten Ende managen4.1   Anforderungen an Ideen und Vorschläge4.2   Phase 1: Informieren, Motivieren, Inspirieren, Qualifizieren4.2.1   Allgemeine Information für alle Mitarbeiter4.2.2   Konkrete Information für den einzelnen Einreicher4.2.3   Motivation der Mitarbeiter4.2.4   Unterstützung, Inspiration und Qualifizierung für Mitarbeiter4.2.5   Ermutigung und „Erlaubnis“ für Mitarbeiter4.2.6   Information, Motivation, Honorierung von Führungskräften und Gutachtern4.3   Phase 2: Ideen einreichen, erfassen, bewerten, entscheiden4.3.1   Ideen einreichen4.3.2   Ideen erfassen4.3.3   Ideen bewerten und entscheiden4.4   Phase 3: Ideen umsetzen4.4.1   Nachhaltigkeit der Umsetzung4.4.2   Mehrfachnutzung und Übertragung von Vorschlägen4.4.3   Hemmnisse und Lösungsmöglichkeiten beim Umsetzen4.5   Phase 4: Ideen anerkennen und honorieren4.5.1   Möglichkeiten der Anerkennung4.5.2   Ermittlung der Prämienhöhe4.5.3   Anerkennung bei Nicht-Umsetzung4.5.4   Auszahlung von Prämien4.5.5   Rechtliche Gesichtspunkte der Prämierung4.6   Beispiele für Ideen und Vorschläge5   Ideenmanagement einführen und weiterentwickeln – ein Fahrplan in 10 Schritten5.1   Der Anfang vor dem Anfang5.2   Planung und Konzeption5.2.1   Schritt 1: Bestandsaufnahme, Mitarbeiterbefragung5.2.2   Schritt 2: Ziel- und Konzeptentwicklung5.2.3   Schritt 3: Vorgehensweise entwickeln und planen5.3   Vorbereitung und Qualifikation5.3.1   Schritt 4: Bereitstellung der Instrumente5.3.2   Schritt 5: Führungskräftetrainings5.3.3   Schritt 6: Trainings für Gutachter und Entscheider5.4   Einführung und Aktivierung5.4.1   Schritt 7: Flächendeckende Information der Mitarbeiter5.5   Verstetigung und Weiterentwicklung5.5.1   Schritt 8: Prozessanalyse5.5.2   Schritt 9: Bilanz ziehen, Erfolgskontrolle5.5.3   Schritt 10: Umsetzung der Maßnahmen5.6   Zukünftige Perspektiven für das Ideenmanagement6   Typische Hemmnisse und Probleme bewältigen6.1   Ebene des Unternehmens als Gesamtsystem6.2   Ebene der Unternehmensleitung6.3   Ebene der Führungskräfte6.4   Ebene der Mitarbeiter6.5   Ideenkoordinator6.6   Betriebsrat6.7   Einschlafen der Verbesserungsaktivitäten7   Anhang7.1   Beispiel einer Betriebsvereinbarung7.2   Textbeispiele für BescheideLiteraturBildnachweisZum AutorStichwortverzeichnismybook

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Hinweis zum Urheberrecht

Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH, Stuttgart

Impressum

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:ISBN: 978-3-7910-4080-6Bestell-Nr.: 10255-0001ePDF:ISBN: 978-3-7910-4076-9Bestell-Nr.: 10255-0150ePub:ISBN: 978-3-7910-4077-6Bestell-Nr.: 10255-0100

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© 2018 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht [email protected]

Umschlagentwurf: Goldener Westen, BerlinUmschlaggestaltung: Kienle gestaltet, StuttgartSatz: kühn & weyh Software GmbH, Satz und Medien, Freiburg

Februar 2018

Schäffer-Poeschel Verlag StuttgartEin Tochterunternehmen der Verlagsgruppe Handelsblatt

1   Einleitung

Ideen entstehen in Unternehmen an vielen Stellen und zu den unterschiedlichsten Themen. Sie geben Anstöße zu stetigen Verbesserungen. Dabei gilt es, nicht nur die auf Leitungsebenen und in Fachabteilungen entwickelten Ideen, sondern auch die Kreativität und das Wissen der Mitarbeiter auf dem „Shop-Floor“ als den „Experten vor Ort“ zu nutzen.[2]

Nicht alle guten Ideen können oder dürfen Mitarbeiter im Rahmen der eigenen Kompetenzen und Befugnisse selbst umsetzen. Die Entscheidung über die Idee muss an anderer, oft höherer Stelle gefällt werden, oder es sind bereichsübergreifende Abstimmungsprozesse erforderlich. Kurz: Die Idee muss gemanagt werden.

Ideenmanagement steht dafür, dass dies nicht „irgendwie“, sondern in systematischen Bahnen und nachvollziehbar erfolgt. Ohne Ideenmanagement geschieht es gar zu oft, dass Ideen nur zwischen Tür und Angel mitgeteilt und dann vergessen werden, die Nachverfolgung in der Hektik des Tagesgeschäfts untergeht und lohnende Aktionen im „Man müsste mal“-Stadium hängenbleiben.

Ideenmanagement bietet sich somit für Unternehmen an, die die Ideen ihrer Mitarbeiter als ein wertvolles Gut ansehen, das sich gezielt und systematisch zu bewirtschaften lohnt. Nicht zuletzt geht es gemäß den Ansprüchen eines modernen Managementsystems darum, auch die Prozesse zur kontinuierlichen Verbesserung so zu regeln und zu beschreiben, dass Prozess- und Ergebnisqualität gemessen, Stabilität und Konformität auditiert sowie evaluiert werden können.

Ein funktionierendes und dynamisches Ideenmanagement zahlt sich mehrfach aus. Es erschließt nennenswerte Einspar- und Verbesserungspotentiale und ist gleichzeitig ein wichtiger Faktor zu Stärkung von Engagement, Motivation und Identifikation der Mitarbeiter. Gerade vor dem Hintergrund des demografischen Wandels und des sich abzeichnenden Fachkräftemangels gewinnt eine veränderungs-, lern- und innovationsorientierte Unternehmenskultur zunehmend an Bedeutung – zum Beispiel für die Arbeitgeberattraktivität.[3]

Mittlerweile gibt es ein großes Spektrum an Organisationsformen für das Management von Ideen, das von Systemen für die Erfassung spontaner Ideen einzelner Mitarbeiter (Weiterentwicklungen des „klassischen Vorschlagswesens“) bis zu geregelten und institutionalisierten Gruppenaktivitäten („Kaizen-“ bzw. „KVP-Workshops“) reicht. Während die einen Unternehmen das Management von Mitarbeiterideen in das Methodenset ihres Produktionssystems oder Lean Managements integrieren, ordnen es andere der Personalabteilung, dem Innovationsmanagement oder einer Stabsstelle zu.

Diese Toolbox bündelt die Erfahrungen meiner rund 25-jährigen Beratungspraxis in der Zusammenarbeit mit einer Vielzahl von Unternehmen unterschiedlichster Branchen und Größen. Sie soll interessierten Unternehmen und Personen Anregungen geben, wie sie ein Ideenmanagement je nach individuellen Anforderungen und Möglichkeiten einführen, beleben, stabilisieren, intensivieren oder optimieren können.

Die Toolbox ist so aufgebaut und geschrieben, dass sie genutzt werden kann als …

Anleitung für die Einführung eines Ideenmanagements;

Ratgeber bei Problemen mit dem Ideenmanagement;

Ideenfundus für die Optimierung von Ideenmanagements.

Kapitel 2 klärt zunächst allgemeine Begriffe und Zusammenhänge zum Thema Ideenmanagement.[4]

Kapitel 3 beschäftigt sich mit den grundlegenden Handlungsfeldern bei der Implementierung oder Optimierung eines Ideenmanagements. Es diskutiert, was das Ideenmanagement zur Realisierung der Unternehmensstrategie leisten kann und wie es in das betriebliche Zielsystem integriert wird. Weiter geht es um die Gestaltung der erforderlichen Strukturen und Organisationsformen, um die Aufgaben, Motivation und Qualifizierung von Mitarbeitern und Führungskräften sowie um die Verfügbarkeit und den Einsatz geeigneter Instrumente und Methoden. Auch das Umfeld des Unternehmens wird als Handlungsfeld einbezogen, das zusätzliche Impulse für die Entwicklung einer konstruktiven „Vorschlags- und Verbesserungskultur“ geben kann.

Kapitel 4 beschreibt die praktische Umsetzung in den einzelnen Phasen des Managementprozesses. Es erläutert konkrete Maßnahmen und Vorgehensweisen, wie man die Generierung von Ideen, die Auseinandersetzung mit ihnen, ihre Umsetzung und Anerkennung fördern und effizient handhaben kann. Dabei wird auch auf die typischen Hemmnisse im Betriebsalltag eingegangen, und es werden Lösungsvorschläge zu ihrer Überwindung vorgestellt.

Kapitel 5 bietet einen systematischen Fahrplan zur erfolgreichen Einführung und Ausgestaltung eines Ideenmanagements. Darüber hinaus geht es darauf ein, wie man ein Ideenmanagement auch nach der Implementierungsphase nachhaltig am Leben halten und ständig weiter optimieren kann.

Kapitel 6 setzt sich mit grundlegenden Krisen- und Konfliktsituationen auseinander, die im Zusammenhang mit der Einführung oder Optimierung eines Ideenmanagements auftreten können. Dabei weist es auch auf mögliche Ursachen, Hintergründe und Lösungsansätze hin.[5]

Der Anhang stellt schließlich Beispiele für eine Betriebsvereinbarung sowie für Bescheide an Einreicher und Entscheider bereit. Diese und weitere Materialien stehen auf der mybook-Seite zum Buch für den Download zur Verfügung.

Interessenten an für das Ideenmanagement relevanten theoretischen Hintergründen und zugrundeliegenden Konzepten aus Psychologie, Soziologie, Systemtheorie, Arbeits- und Betriebswissenschaft sei mein Buch „Modelle des Ideenmanagements“ empfohlen (Neckel, 2004).

Danksagung

Das in diesem Leitfaden enthaltene Know-how und die vielfältigen Praxisbeispiele sind zum größten Teil den Unternehmen zu verdanken, die entsprechende Lösungen für sich entwickelt und erprobt haben. Viele Inhalte des Leitfadens geben Ergebnisse aus den von mir geleiteten Arbeitskreisen und Erfahrungsaustauschrunden wieder, ohne dass sich stets nachvollziehen lässt, auf wen welcher konkrete Beitrag letztlich zurückgeht.

Daher bedanke ich mich an dieser Stelle ausdrücklich bei allen Kunden und allen Arbeitskreis-Teilnehmern, von denen ich lernen durfte und die zu dieser Materialsammlung beigetragen haben. Ich hoffe, dass ich mit der Aufbereitung des gemeinsam erarbeiteten Erfahrungswissens in dieser „Toolbox Ideenmanagement“ ein wenig davon zurückgeben kann, was ich in der Zusammenarbeit mit Ihnen allen erhalten habe.[6]

2   Grundlagen und Begriffsbestimmungen

2.1   Definition: „Was ist ein Ideenmanagement?“

Zunächst soll geklärt werden, wovon diese Toolbox handelt: Das Ideenmanagement beschreibt und organisiert den Prozess, mit dem Ideen (insbesondere auch ungeplant, beiläufig und „zufällig“ entstandene Ideen) systematisch aufgegriffen und gemanagt werden. Es soll dafür sorgen, dass ...

alle Mitarbeiter ihre Ideen und Vorschläge einbringen können;

über die Umsetzung dieser Ideen und Vorschläge entschieden wird;

positiv entschiedene Ideen umgesetzt werden;

entsprechende Informationsflüsse organisiert werden.

Dabei geht es um Ideen und Vorschläge, die bestimmte Anforderungen erfüllen:

Es gibt keinen anderen Prozess, über den die Idee stattdessen gemanagt werden soll (bzw. kann). Beispiele für Prozesse oder Systeme, die ggf. vorrangig zu nutzen sind:

Bedarfsanforderungen für die Beschaffung von Waren oder Dienstleistungen.

Ticket-Systeme für Verbesserungen der IT.

Reiseanträge (vorgegebene Formulare und definierte Genehmigungswege).

Definierte und gesteuerte Strukturen zum Erarbeiten und Umsetzen von Verbesserungen oder Problemlösungen (z. B. Six-Sigma- oder Lean Projekte, Qualitätszirkel, A3-Projekte).

Die Entwicklung und das Voranbringen entsprechender Ideen gehören nicht zu den Leistungen, die im Rahmen der Arbeitsaufgabe vom Mitarbeiter erwartet werden können. Insbesondere hat der Mitarbeiter weder die Kompetenz noch die Befugnis, selbst die Umsetzung seiner Idee zu entscheiden und zu veranlassen; und es liegt kein ausdrücklicher Auftrag vor, sich mit dem betreffenden Thema zu befassen. Beispiele:[7]

Von Mitarbeitern im Einkauf kann man Ideen erwarten, auf günstigere und bessere Lieferanten zu wechseln.

Von Mitarbeitern in Forschungs- und Entwicklungsabteilungen kann man Ideen für Produktinnovationen erwarten.

Von Fachkräften der Instandhaltung kann man Ideen erwarten, wie Ursachen für häufig sich wiederholenden Reparaturbedarf nachhaltig vermieden werden können.

Die Idee zielt auf eine Verbesserung gegenüber dem bisherigen Soll-Zustand – im Unterschied zu Mängelhinweisen oder Reparaturanforderungen, bei denen es darum geht, einen bereits bekannten Soll-Zustand wiederherzustellen. Beispiel: Die Reparatur eines defekten Geräts ist nicht Sache des Ideenmanagements; eine Maßnahme, mit der einer Wiederholung des Defekts entgegengewirkt werden soll, kann dagegen über das Ideenmanagement vorgeschlagen werden.

Ideen, die den genannten Anforderungen genügen, werden natürlich auch in Unternehmen vorgebracht und umgesetzt, die kein ausdrückliches „Ideenmanagement“ definiert haben. Das „Management“ im Begriff „Ideenmanagement“ bedeutet jedoch:

Der Prozess, mit dem Ideen gemanagt werden, ist schriftlich fixiert – vorzugsweise als Teil des Managementhandbuchs. Stabilität und Konformität dieses Prozesses sind auditierbar und evaluierbar.

Kriterien für den Erfolg (Ergebnisqualität) und für das Funktionsniveau (Prozessqualität) des Ideenmanagements sind definiert und messbar.[8]

Zuweilen werden Anliegen im Ideenmanagement vorgebracht, wenn der „eigentlich“ vorgesehene Prozess aus Sicht der Mitarbeiter zu schlecht funktioniert. In einer lernorientierten Unternehmenskultur geht man dann den Ursachen nach, anstatt sich über den „Missbrauch“ des Ideenmanagements zu ärgern.

2.2   Ideenmanagement, Vorschlagswesen und Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Ein solcherart definiertes Ideenmanagement lässt sich als gemeinsames Dach ansehen, unter dem sich ergänzende methodische Ansätze wie Vorschlagswesen und KVP-Workshops sowie weitere Verbesserungsaktivitäten integriert werden können.

Vorschlagswesen: In vielen Unternehmen werden die Begriffe „Vorschlagswesen“ und „Ideenmanagement“ synonym benutzt, oder man hat das „Vorschlagswesen“ schlichtweg in „Ideenmanagement“ umbenannt.

In Weiterentwicklung des klassischen Vorschlagswesens dient ein solchermaßen verstandenes Ideenmanagement vor allem als „Auffangbecken“ für Ideen, die einzelne Mitarbeiter (oder informelle Gruppen von Mitarbeitern) mehr oder weniger spontan, mitunter auch nach Feierabend entwickeln. Es regelt, wie diese Ideen als Vorschläge in das Unternehmen eingebracht und wie sie im Rahmen der betrieblichen Abläufe weiter behandelt werden sollen. Dahinter steht der Gedanke, dass viele solcher Ideen zwar auch ohne Systematik umgesetzt würden, aber die Wahrscheinlichkeit für eine möglichst umfassende Ausschöpfung dieses Kreativitätspotentials durch systematische Vorgehensweisen erheblich erhöht wird.[9]

Alleinstellungsmerkmal eines solchen Ideenmanagements ist, dass es grundsätzlich für jeden Mitarbeiter, zu jeder Zeit und für jedes Thema zugänglich ist (ggf. mit Ausnahme von geringen Einschränkungen: z. B. keine Ideen zur Unternehmensstrategie). Die Ideenentstehung kann zwar durch generelle Schulung, Information oder Bekanntgabe lohnender Themen gefördert werden. Letztlich bleibt die Erarbeitung aber den spontanen (oft auch zufälligen) Einfällen der Mitarbeiter überlassen. Es gibt keine ausschließenden Vorgaben, dass nur zu bestimmten Themen (z. B. Prozessen oder Produkten) Ideen erarbeitet werden sollen bzw. dürfen.

Der Begriff „Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)“ hat eine doppelte Bedeutung: Zum einen bezeichnet er die übergeordnete Managementphilosophie in Anlehnung an den japanischen „Kaizen“-Gedanken, möglichst täglich Verbesserungen in kleinen und kleinsten Schritten zu erzielen. Zum „KVP“ in diesem Sinne tragen sowohl ein Vorschlagswesen bei als auch Verbesserungen, die sich aus festgestellten Nichtkonformitäten in Audits, aus Fehlerbeseitigungen, Reklamationsbearbeitungen u. Ä. ergeben.

Zum andern wird er für auf Gruppenaktivitäten beruhende Methoden verwendet, bei denen Verbesserungen strukturiert erarbeitet werden. Diese Methoden kommen zum Einsatz, um auch bewährte Prozesse und Verfahren grundlegend in Frage zu stellen und substantielle Fortschritte (z. B. zur Rüstzeit- oder Prozessoptimierung) zu erzielen.

Merkmale der KVP-Methodik sind die gezielte Steuerung der zu bearbeitenden Themen, die Vorgabe von konkreten Zielen, und die Anleitung der jeweils eingebundenen Mitarbeiter (u. a. im Rahmen von „KVP-Workshops“) durch geschulte Moderatoren mit der entsprechenden Methodenkompetenz. Die Aktivitäten sind somit auf die jeweils ausgewählten Themen, Zeiten und Personen beschränkt.[10]

KVP-Workshops haben zwar in Qualitätszirkeln und ähnlichen Gruppenkonzepten auch in westlichen Unternehmen Vorläufer, aber als Programm zur systematischen Einbeziehung aller Mitarbeiter in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess haben sie sich erst unter dem Einfluss des Kaizen-Gedankens entwickelt. Im Versuch, die anglo-amerikanische Adaption von Kaizen („Continuous Improvement Process CIP“) ins Deutsche zu übersetzen, wird diese gruppenorientierte Methode meist „Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)“ genannt.

Integratives Ideenmanagement: Die unterschiedlichen methodischen Vorgehensweisen und Organisationsformen können als komplementäre Ergänzungen gestaltet werden. So kann man in Einzelvorschlägen aufgezeigte Probleme zum Gegenstand von KVP-Gruppen machen und den ursprünglich vorgeschlagenen Lösungsweg gemeinsam weiter ausarbeiten oder durch bessere Alternativen ersetzen.

Umgekehrt können aus einem KVP-Workshop hervorgegangene Ideen über das gleiche System wie Einzelvorschläge dokumentiert und nachverfolgt werden. In vielen Unternehmen kann die an einem Workshop teilnehmende Gruppe selbst entscheiden, welche der gemeinsam erarbeiteten Ideen als Gruppenvorschlag im Ideenmanagement eingereicht werden sollen. Auf Möglichkeiten der Prämierung solcher Ideen wird in Abschnitt 4.2.6[11] näher eingegangen.

2.3   Abgrenzung des Ideenmanagements zu anderen Managementprozessen

Es gibt eine Vielzahl weiterer Managementprozesse und Methoden, die z. T. auch enge Berührungen mit dem Ideenmanagement haben können, aber als eigenständige Systeme behandelt (und nicht etwa mit Ideenmanagement „in einen Topf geworfen“) werden sollten. Im Folgenden werden einige Beispiele betrachtet.

Innovationsmanagement steht für dauerhaft etablierte systematische Vorgehensweisen zur Entwicklung, Sammlung und Realisierung von Ideen für verbesserte bzw. neue Produkte oder Produkteigenschaften.

Diese Ideen müssen mit Methoden des Projektmanagements in einem meist als Stage-Gate-Prozess gestalteten Verfahren gefiltert und weiterentwickelt werden. Oft haben die betroffenen Themen eine erhebliche Komplexität und Reichweite.

Maßgebliche bzw. zuständige Akteure sind speziell qualifizierte Abteilungen (z. B. Forschung, Entwicklung, Konstruktion).

Ideen aus anderen Abteilungen können über das Ideenmanagement eingebracht werden, dies geschieht in den meisten Unternehmen allerdings nur in seltenen Ausnahmen.

Projekte zur Prozessoptimierung: Optimierungsprojekte werden temporär zu konkreten Problemen und mit gezielten Aufgabenstellungen veranlasst und durchgeführt.

Neben Methoden des Projektmanagements sind meist weitere Methodenkompetenzen erforderlich, wie sie etwa unter Bezeichnungen wie „Six Sigma“, „Wertstromanalyse und -design“ oder „REFA-Methodenlehre“ zusammengestellt werden.[12]

Maßgebliche Akteure bzw. zuständige Projektleiter sind speziell qualifizierte Personen (z. B. „Six Sigma Yellow/Green/Black Belt“). Die Einbindung betroffener Mitarbeiter wird je nach Bedarf gezielt gesteuert.

Es ist sinnvoll, beim Aufsetzen eines Projekts alle bisher zum jeweiligen Thema im Ideenmanagement eingereichten Ideen bzw. in KVP-Workshops erarbeiteten Ergebnisse zu sichten. Umgekehrt können auch Projekte zu Vorschlägen aufgesetzt werden, die ein Problem thematisieren, das sich im Rahmen des Ideenmanagements nicht ausreichend lösen lässt.

Lean Management, TPM, u. Ä.: Konzepte wie Lean Management und Total Productive Maintenance (TPM) setzen ebenso wie Ideenmanagement darauf, die Wirkmöglichkeiten für Mitarbeiter zu erweitern. Sie fördern das Mitdenken und die Übernahme von Verantwortung.

Die Implementierung derartiger Konzepte erfolgt meist im Rahmen eines entsprechenden Produktionssystems.

Maßgebliche Akteure bzw. verantwortliche Treiber sind in der Regel die Unternehmens- bzw. Werksleitungen.

Je nach Ausgestaltung des Produktionssystems kann ein Teil der Ideen bereits im Rahmen des Shopfloor-Managements entschieden und ggf. ihre Umsetzung gesteuert werden. Zu klären bleibt, wie diese Ideen in Kennzahlen des Ideenmanagements berücksichtigt werden, und was mit Ideen geschehen soll, die nicht auf Ebene des Shopfloors gemanagt werden können (etwa weil sie eine höhere Komplexität und Reichweite haben, die sich nicht ad hoc vor Ort entscheiden lässt). Wie sich das Ideenmanagement mit einem Produktionssystem oder Shopfloor-Management verknüpfen lässt, wird in Abschnitt 3.6[13] erläutert.

3   Organisation des Ideenmanagements

Der Prozess, mit dem Ideen gemanagt werden, lässt sich in vier typische Phasen strukturieren, auf die im Kapitel 4 noch näher eingegangen wird:

Vorphase: Maßnahmen zur Information, Motivation, Inspiration, Qualifikation der Mitarbeiter – alles was geschieht, bevor eine Idee vorgeschlagen wird, und damit sie vorgeschlagen wird (siehe Abschnitt 4.2).

Bearbeitungsphase: alles, was geschieht, sobald eine Idee vorgeschlagen wird, von der Einreichung und Erfassung bis zur Entscheidung (siehe Abschnitt 4.3).

Umsetzungsphase (bei positiver Entscheidung): alles, was geschieht, damit eine positive Entscheidung umgesetzt wird (siehe Abschnitt 4.4).

Abschlussphase: Feedback an den/die Einreicher der Idee (siehe Abschnitt 4.5).

Das Ideenmanagement ist der organisatorische Rahmen, in dem diese Phasen durchlaufen werden. Es erfüllt grundlegende Managementfunktionen:

Strategische Verankerung und Weiterentwicklung des Ideenmanagements.

Definition und Verfolgung von Zielen für das Ideenmanagement.

Regelung der Abläufe und Zuständigkeiten in jeder Phase.

Klärung des Ressourcenbedarfs, Bereitstellung entsprechender Ressourcen.

Pflege von Prozess- und Ergebniskennzahlen für die einzelnen Phasen.

Dokumentation, Reporting, Evaluation und Information.[14]

Diese Handlungsfelder müssen in einem ganzheitlichen Rahmen integriert und vor dem Hintergrund des bestehenden Umfelds gesehen werden. Defizite in einem der Bereiche führen häufig dazu, dass Maßnahmen der anderen Bereiche nicht wirksam werden können.

Die Abschlussphase 4 geht nahtlos in die Vorphase 1 über, da (in die Zukunft gerichtete) Erwartungen und (in der Vergangenheit gemachte) Erfahrungen bzgl. des Feedbacks die Motivation beeinflussen und gutes Feedback (insbesondere bei Ablehnung) zur Qualifizierung beitragen kann.

Aber auch Erwartungen und Erfahrungen bzgl. der Durchlaufzeiten und der Einbindung während der Bearbeitung und Umsetzung (z. B. durch Rücksprache, Zwischeninformation) wirken auf die Motivation zurück.

Nicht zuletzt werden alle vier Phasen durch das Funktionsniveau des Gesamt-Managementsystems beeinflusst (z. B. Ressourcen und Kompetenzen eines Ideenmanagers, strategische Verankerung und „Management Attention“ für das Ideenmanagement).

Abb. 1: Typische Phasen im Prozess des Ideenmanagements. Zu jeder Phase sind die wesentlichen Akteure angegeben.

3.1   Strategie und Ziele

Die Klärung des „eigentlichen Daseins-Zwecks“ aus unternehmenspolitischer Sicht steht am Anfang der Einführung eines Ideenmanagements, sollte aber auch nach erfolgter Implementierung immer wieder hinterfragt und ggf. angepasst werden. Ein Ideenmanagement ist kein Selbstzweck, sondern soll der übergeordneten Zielsetzung einer nachhaltigen Unternehmensentwicklung dienen. Aus diesem Zusammenhang lassen sich anschließend Zielvorgaben für die Leistungsfähigkeit des Ideenmanagements selbst ableiten.[15]

Die Formulierung und Vorgabe von entsprechenden Unternehmenszielen (z. B. zum Zweck des Ideenmanagements, zu Zielen im Ideenmanagement) sind strategische Aufgaben der Unternehmensleitung. Die Geschäftsleitung und die oberste Managementebene müssen (ggf. auch unter Einbeziehung des Betriebsrats) klären, welche Bedeutung ein erfolgreiches Ideenmanagement für das Unternehmen und für die einzelnen Mitglieder der Leitungsebene hat oder haben soll, sowie Kriterien (Kennzahlen) für die Zielerreichung definieren und quantifizieren.

In der Praxis geht es meist um die Priorisierung, ob zuvörderst eine möglichst hohe Beteiligung der Mitarbeiter (als Element der Unternehmenskultur) oder eine möglichst hohe (finanzielle) Einsparung (als Ratio-Beitrag, Produktivitätssteigerung) angestrebt wird.

Beides gleichzeitig zu wollen, kann bedeuten, sich eine „eierlegende Wollmilchsau“ zu wünschen – mit dem häufigen Ergebnis, am Ende in keiner der beiden Zielrichtungen befriedigende Ergebnisse zu erzielen.

Während es durchaus möglich ist, bei einer hohen Beteiligung auch einen hohen (finanziell berechenbaren) Nutzen zu erzielen, führt ein (zu) starker Fokus auf eine hohe Einsparung oft zu Bedingungen, die einer hohen Beteiligung abträglich sind.

Die gesamte Zielstruktur, die den „Sinn und Zweck“ des Ideenmanagements aufzeigt, ist in Abbildung 2 aufgezeigt.[16]

Abb. 2: Zielstruktur im Ideenmanagement. Kriterien, mit denen man die Zielerreichung überprüfen kann, sind mit Pfeilen und Kursivschrift gekennzeichnet.

3.1.1   Kriterien und Kennzahlen für die Zielerreichung

Realistische Zielwerte bewegen sich in folgenden Größenordnungen:

Beteiligung: Um von einer „Beteiligungskultur“ sprechen zu können, sollte die Beteiligungsquote im Bereich von mindestens 20 %–30 % liegen. Besonders erfolgreiche Unternehmen erzielen Beteiligungsquoten von mindestens 60 %–80 %.

Die Beteiligungsquote ergibt sich aus der Anzahl der Einreicher (Mitarbeiter, die im Bezugszeitraum mindestens eine Idee vorgeschlagen haben) pro Anzahl der vorschlagsberechtigten Mitarbeiter.

Je mehr Mitarbeiter sich beteiligen, desto größer ist die durchschnittliche Anzahl eingereichter Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter (VV/MA), sodass beide Kennzahlen im Wesentlichen die gleiche Information liefern. Bei einer Beteiligungsquote von 30 % werden üblicherweise 1-2 VV/MA verzeichnet, bei Beteiligungsquoten über 60 % liegt die Vorschlagsquote (z. T. weit) über 3-4 VV/MA.

Im Hinblick auf die Beurteilung der Qualität einer Unternehmenskultur ist die Beteiligungsquote eingängiger, während die Quantität der Vorschläge unmittelbarer zu ermitteln ist.

Die Beteiligung und damit die Anzahl der Vorschläge werden vor allem durch Aktivitäten in den Phasen 1 und 4 beeinflusst, die auf Information, Motivation und Inspiration zielen.

Abb. 3: Zusammenhang zwischen Beteiligungsquote und Vorschlagsquote. Eine hohe Anzahl von Vorschlägen pro Mitarbeiter ergibt sich meist nur bei einer Beteiligung von vielen verschiedenen Mitarbeitern.[17]

Einsparung, Nutzen:Damit Einsparungen für das Unternehmen interessant sind, sollten sie mindestens 500 EUR – 1.000 EUR pro Mitarbeiter und Jahr betragen.

Neben Einsparungen entsteht ein Nutzen auch durch umgesetzte Vorschläge, deren Auswirkungen nicht berechnet werden können (z. B. Arbeitserleichterungen, Verbesserungen der Arbeitssicherheit). Dieser Nutzen kann anhand der Anzahl der umgesetzten Vorschläge pro Mitarbeiter beziffert werden (Umsetzungsquote).

Neben dem absoluten Nutzen spielt auch die Effizienz eine Rolle, die als Einsparung pro eingereichten Vorschlag oder als Anteil der umgesetzten Vorschläge pro eingereichten Vorschlag (Umsetzungsanteil) gemessen werden kann.

Ob der finanzielle Nutzen von umgesetzten Ideen tatsächlich berechnet werden kann, hängt stark von der Situation des Unternehmens ab (z. B. Ausmaß der Standardisierung, Verfügbarkeit von Kostensätzen).

Die Werthaltigkeit der Ideen und damit der erzielte Nutzen werden vor allem durch Aktivitäten in der Phase 1 beeinflusst, die auf Qualifikation und Inspiration zielen.

Der „Schnellcheck für ein Benchmarking“ in Abbildung 51 (Abschnitt 5.2.1) ermöglicht, den aktuellen Stand des Ideenmanagements hinsichtlich der beiden Dimensionen „Kultur“ und „Nutzen“ rasch einzuordnen.

3.1.2   Zielkonflikte

Neben der Grundsatzentscheidung, ob eher eine hohe Beteiligung oder eine hohe Einsparung angestrebt wird, müssen in der Praxis immer wieder weitere Zielkonflikte geklärt werden.[18]

Unternehmensziele versus Mitarbeiterziele: Die mit einem Ideenmanagement angestrebten Effekte zur Rationalisierung und Produktivitätssteigerung können von Mitarbeitern auch als nachteilig empfunden werden, z. B. wenn diese Effekte mit Arbeitsverdichtung oder mit einer Erhöhung von Leistungsvorgaben ohne gleichzeitige und ausgleichende Erleichterungen verbunden sind. Die Ziele der Organisation stehen dann (vermeintlich) im Widerspruch zu den Bedürfnissen der Organisationsmitglieder.

In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, in wessen Interesse die Ziele des Ideenmanagements eigentlich liegen, oder anders formuliert: Wem nützt es? Der Erfolg des Ideenmanagements beruht zu einem Teil auf der Einsicht (der Mitarbeiter, Betriebsräte), dass alles, was dem Unternehmen nützt, auch den Mitarbeitern nützt. Nur leistungsstarke Unternehmen können dauerhaft gute Arbeitsbedingungen bieten. Zum anderen Teil ist gleichermaßen die Einsicht (der Leitungsebene) erforderlich, dass alles, was den Mitarbeitern nützt, auch dem Unternehmen nützt. Durch humanere Arbeitsbedingungen werden Motivation und Identifikation der Mitarbeiter gefördert, und dies wirkt sich wiederum positiv auf das Leistungsniveau aus. Insofern schließen Leistungsoptimierung und Humanisierung der Arbeit einander nicht aus, sondern bedingen sich wechselseitig. 

Ideenmanagement versus Tagesgeschäft: Die wichtigste Ressource, die das oberste Management bereitstellen muss, damit die Ziele im Ideenmanagement erreicht werden können, ist die Zeit, die Führungskräfte für die Teilnahme an Workshops und Schulungen (in der Einführungsphase) sowie (dauerhaft) für die Bearbeitung und Umsetzung von Vorschlägen benötigen. Denn gleichzeitig ist gerade diese Mitarbeitergruppe in hohem Maß damit ausgelastet, das Geschäft bzw. die Produktion am Laufen zu halten.[19]

In den meisten Unternehmen wird die so beschriebene Situation als ein Zielkonflikt zwischen dem sogenannten Tagesgeschäft und den Anforderungen des Ideenmanagements wahrgenommen. Die Arbeiten im Ideenmanagement sollen geleistet werden, dürfen aber keine Zeit kosten, weil diese woanders (in der Kundenbetreuung, Leistungserbringung, Produktion, Instandhaltung) fehlen würde.

Abb. 4: „Wem nützt das Ideenmanagement?“ Vorteile ergeben sich letztlich für alle Stakeholder: Kunden, Unternehmer bzw. Eigner, Mitarbeiter und die Umwelt bzw. Gesellschaft.

Aussicht auf Erfolg hat das Ideenmanagement nur dann, wenn das obere Management zu der Einsicht kommt, dass das Management von Ideen keine zusätzliche Arbeit außerhalb des Tagesgeschäfts ist und diese Einsicht dann auch lebt. Dazu muss die Unternehmensleitung verdeutlichen, dass sie von allen Führungskräften einen kontinuierlichen Beitrag zu Leistungs- und Produktivitätssteigerungen erwartet, und Verbesserungsmaßnahmen aus Mitarbeiterideen als Teil des Tagesgeschäfts einfordern.

3.1.3   Ziele vermitteln und vereinbaren

[20]

Die von der Unternehmensleitung (Geschäftsführung, Topmanagement) formulierten Ziele müssen anschließend an die Führungskräfte und Mitarbeiter vermittelt werden („top-down“-Ansatz). Dazu kann man Kennzahlen zum Ideenmanagement in die Zielvereinbarungen für das Führungsverhalten von Führungskräften oder für die Leistung der Ideenmanager aufnehmen.

Für Führungskräfte und für Mitarbeiter von Fachabteilungen, die als Gutachter tätig sind, kann man als Kennzahl den Anteil frist- und sachgerecht erstellter Gutachten oder getroffener Entscheidungen definieren.

Bei Zielvereinbarungen mit Ideenmanagern sollten nur solche Größen einbezogen werden, auf die der Ideenmanager auch persönlich und direkt Einfluss hat. Angemessene Größen zur Leistungsbeurteilung eines Ideenmanagers sind etwa die Anzahl von Coaching-Besprechungen mit Gutachtern, die Anzahl von Informationsveranstaltungen für Mitarbeiter oder der Anteil termingerecht aktualisierter Aushänge und Berichte.

Auch die gesamte Belegschaft sollte zumindest hinsichtlich grundlegender Kennzahlen über die Zielvorstellungen des Unternehmens informiert werden.

Unternehmensleitungen haben die folgenden Möglichkeiten, womit sie ihre Strategie und Ziele vorleben und vermitteln können:

Das Ideenmanagement wird in Meetings, Jahresgesprächen, Belegschaftsversammlungen ausdrücklich als Werkzeug für Unternehmensveränderung thematisiert („verbessern statt meckern“, Abbau der Haltung „das war schon immer so“).

Geschäftsführer befassen sich regelmäßig persönlich mit dem Ideenmanagement. Dies kann aus unterschiedlichen Anlässen und in verschiedener Form geschehen, z. B.:[21]

Der Geschäftsführer verdeutlicht den Stellenwert und sein persönliches Interesse durch eine wöchentliche „Ideen-Zeit“: In halbstündigen Meetings sprechen der Geschäftsführer und der Ideenmanager mit einem Mitarbeiter über dessen Aktivitäten im Ideenmanagement. Der Mitarbeiter wird vom Ideenmanager ausgesucht, es kann sich um Führungskräfte/Gutachter sowie um Einreicher oder Noch-nicht-Einreicher handeln.

Der Geschäftsführer führt regelmäßige Meetings mit dem Ideenmanager durch, um sich über den Abarbeitungsstand von Vorschlägen zu informieren. Bei überfälligen Vorschlägen werden die zuständigen Personen vom Geschäftsführer angesprochen.

Der Geschäftsführer übergibt höherwertige Prämien persönlich. Fotos der Übergaben werden in der Mitarbeiterzeitung oder am Aushang veröffentlicht.

Der Geschäftsführer unterschreibt Prämienbescheide, ergänzt diese ggf. durch persönliche handschriftliche Kommentare.

In den jährlichen Zielvereinbarungen oder Mitarbeiterjahresgesprächen mit den Führungskräften werden auch Kenngrößen zum Ideenmanagement berücksichtigt.

Jährlich werden Status-Workshops durchgeführt, um das Ideenmanagement auf der Basis der erzielten Ergebnisse strategisch weiterzuentwickeln und entsprechende Maßnahmen zu vereinbaren. Teilnehmer sind die Geschäftsleitung, die oberste Führungsebene, der Betriebsratsvorsitzende und der Ideenmanager.[22]

3.2   Abläufe und Zuständigkeiten

Nach der Vorgabe der „richtigen“ Ziele hängt der Erfolg des Ideenmanagements entscheidend von der Organisationsstruktur ab. Diese soll eine möglichst hohe Effizienz der Abläufe gewährleisten und die grundsätzliche Zielvorstellung und Strategie des Unternehmens für das Ideenmanagement unterstützen.

Während der Ablauf von der Ideenentstehung bis zu ihrer Umsetzung dem „natürlichen“ Zyklus aus den oben genannten vier Phasen folgt, der im Prinzip in allen Unternehmen ähnlich ist, können in den Regelungen für Aufgaben und Zuständigkeiten erhebliche Unterschiede bestehen. Die verschiedenen Möglichkeiten liegen auf einem breiten Spektrum, das von zentralen Organisationsformen des klassischen Vorschlagswesens über dezentrale Vorgesetztenmodelle bis zur weitgehenden Integration in ein Shopfloor-Management bzw. Produktionssystem reicht.

Die Aufbau- und Ablauforganisation des Ideenmanagements sollten von Anfang an mögliche Nahtstellen zu sonstigen Führungsinstrumenten sowie zu Instrumenten im Qualitäts-, Innovations- und Wissensmanagements berücksichtigen. Durch isolierte Parallelstrukturen bleiben wertvolle Synergiepotentiale ungenutzt.

„Machtpromotor“: Ein Mitglied des Topmanagements mit weitreichenden Entscheidungsbefugnissen sollte benannt werden, das die Verantwortung für das gesamte Ideenmanagement übernimmt. Durch das Prinzip der „Eskalation nach oben“ ist er der Letztverantwortliche (vor der Unternehmensleitung) für die Umsetzung von Maßnahmen in den Bereichen Vorschlagswesen und KVP.[23]

Die Grundsätze und die allgemeine Organisation eines Vorschlagswesens sind nach § 87 Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) bzw. § 75 Bundespersonalvertretungsgesetz (BPersVG) mitbestimmungspflichtig. In der Regel wird daher zwischen Unternehmensleitung und Betriebsrat eine Betriebsvereinbarung abgeschlossen, in der folgende Punkte festgelegt werden:

wie der Begriff Vorschlag definiert wird und wer berechtigt ist, Vorschläge einzureichen;

wie das Einreichen und der weitere Bearbeitungsweg von Vorschlägen ausgestaltet sind;

nach welchen Maßstäben Vorschläge bewertet und nach welchen Grundsätzen Vorschläge gegebenenfalls prämiert werden.

Die Entscheidung über Nutzung und Einführung von Vorschlägen und die Entscheidung über zu gewährende Prämien im Einzelfall sind nicht mitbestimmungspflichtig.

Hinweise zum Abschluss einer Betriebsvereinbarung

Die Regelungen im BetrVG und BPersVG betreffen ausdrücklich (nur) die „Grundsätze“ eines Vorschlagswesens und lassen erhebliche Gestaltungsfreiräume offen. Bei der Umsetzung in der Praxis wird der Geltungsbereich der Gesetze jedoch häufig als Anforderung bzw. Definitionskriterium für Vorschläge übernommen, ohne Rücksicht darauf, ob dies für den Erfolg des Ideenmanagements sinnvoll ist. Dadurch wird bereits vom Ansatz her der Blick für ein gemeinsames Managementsystem für die Nutzung von Beschwerden, Mängelhinweisen, Anregungen und Vorschlägen von Mitarbeitern behindert. Zudem wird der Teilnehmerkreis für das Vorschlagswesen häufig auf den Personenkreis eingeschränkt, für den das BetrVG gilt. Betriebsfremde Personen, freie Mitarbeiter, Mitarbeiter von Drittfirmen und ehemalige Betriebsangehörige sowie leitende Angestellte, die nicht als Arbeitnehmer nach § 5 Abs. 1 BetrVG[24] gelten, werden unnötigerweise ausgeschlossen. Dies behindert nicht nur den Informationsfluss mit vor- und nachgelagerten Prozessen bei Lieferanten und Kunden, sondern führt auch gegenüber der einfachen Regelung „alle können teilnehmen“ zu einer Verkomplizierung und zusätzlichem Erklärungsaufwand.

Vorzuziehen ist ein System, das sich für Anregungen von allen Seiten öffnet. Es steht dem Unternehmen frei, Personen, die nicht unter das BetrVG fallen, im Rahmen von erweiterten Richtlinien oder gesonderten Vereinbarungen in das eigene Ideenmanagement einzubeziehen. Einer guten Idee ist es schließlich egal, wer sie hat.

Das BetrVG betrifft nur solche „einfachen“ Vorschläge, die nicht durch gewerbliche Schutzrechte oder das Urheberrecht geregelt werden. Schutzrechtsfähige technische Neuerungen unterliegen als Erfindungen dem Arbeitnehmererfindergesetz (ArbNErfG) und fallen damit aus dem Regelungsbereich des BetrVG bzw. BPersVG und des betrieblichen Vorschlagswesens heraus. Das gleiche gilt für sogenannte „qualifizierte“ Verbesserungsvorschläge, die zwar nicht schutzrechtsfähig sind, aber dem Arbeitgeber ebenso wie ein Patent eine faktische Monopolstellung im Wettbewerb ermöglichen. Im Rahmen seiner arbeitsrechtlichen Fürsorgepflicht sollte der Arbeitgeber Vorschläge daraufhin überprüfen, ob es sich um einen einfachen Verbesserungsvorschlag handelt oder ob bereits eine Erfindung vorliegt.[25]

Schutzrechtsfähige geistig-schöpferische Neuerungen (Vorschläge mit ästhetischen Schöpfungen, kaufmännische oder organisatorische Anleitungen) fallen zwar ebenfalls aus dem Regelungsbereich des BetrVG heraus, aber da im ArbNErfG vergleichbare gesetzliche Regelungen für sie nicht bestehen, können auch Vorschläge geistig-schöpferischer Art im Rahmen des betrieblichen Vorschlagswesens berücksichtigt werden.

Betriebsvereinbarungen und Richtlinien zum Ideenmanagement müssen die Anforderungen des BetrVG, BPersVG und ArbNErfG natürlich berücksichtigen oder umfassen. Im Interesse der Sache sollte das Ideenmanagement jedoch auch solche Bereiche (Personenkreise, Arten von Vorschlägen) einbeziehen, zu denen keine gesetzlichen Regelungen bestehen.

Ein Ideenmanagement sollte keine zusätzliche Bürokratie im Unternehmen verursachen, sondern möglichst die vorhandenen Strukturen des Betriebsalltags nutzen. Die meisten Aufgaben sollten daher im Rahmen der üblichen Linienfunktionen wahrgenommen werden. Dies ist zumindest der Ansatz bei einer Integration in ein Shopfloor-Management sowie beim sogenannten „Vorgesetztenmodell“, das möglichst viele Entscheidungskompetenzen und Zuständigkeiten dezentral auf die jeweiligen Führungskräfte von Einreichern verteilt. Kurze Entscheidungswege bewirken in der Regel deutlich kürzere Bearbeitungszeiten.[26]

Die Organisationsstruktur definiert, welche Personen oder Organe für folgende typische Funktionen zuständig sind:

Zu Ideen anregen und motivieren: Führungskräfte

Ideen vorschlagen: Mitarbeiter, Einreicher.

Ideen begutachten und bewerten: Gutachter/Experten, Prozessbesitzer.

Über Umsetzung und ggf. Prämierung entscheiden: Entscheider, Prozessbesitzer, Gremium, Ausschuss, Kommission.

Umsetzung veranlassen: