Toolbox Strategie und Nachhaltigkeit E-Book

Thomas Wunder

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 342

Veröffentlichungsjahr: 2024

Beschreibung

Nachhaltigkeit hat sich als globaler Megatrend etabliert. Ökologische und soziale Auswirkungen des Wirtschaftens werden zunehmend sichtbar, spürbar und auch teuer. Diese Entwicklungen bieten unternehmerische Chancen, können aber auch existenzielle Risiken darstellen. Strategische Nachhaltigkeit ist heute ein Erfolgsfaktor für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen – und der Gesellschaft. Das Buch schärft das Situationsbewusstsein und liefert strategische Denkansätze und Managementmethoden für die Verknüpfung von wirtschaftlicher, ökologischer und sozialer Wertschöpfung. Es präsentiert eine Auswahl an bewährten, weiterentwickelten und neuen Strategietools, die in einem logischen Gesamtzusammenhang stehen: Nachhaltige Strategien werden aufgrund von Entwicklungen im Umfeld formuliert, über neue Geschäftsmodelle konkretisiert und im Rahmen der Transformation umgesetzt. Die Methoden sind mit über 80 Diagrammen illustriert. Eine Fallstudie von VAUDE, dem Gewinner des Deutschen Nachhaltigkeitspreises 2024 und 2015, beschreibt ein reales Unternehmensbeispiel für die Transformation in Richtung Nachhaltigkeit. Die Toolbox liefert Fach- und Führungskräften einen anwendungsorientierten Werkzeugkasten für nachhaltige Strategiearbeit. Vorstände, Geschäftsführerinnen, Aufsichtsräte und Beirätinnen bekommen eine inhaltliche Fundgrube für die viel geforderte Strategie- und Nachhaltigkeitskompetenz. 

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtmyBook+ImpressumGeleitwortVorwortWie dieses Buch funktioniertDanksagung1 Zeitalter der Nachhaltigkeit1.1 Strategische Vorausschau auf den Megatrend Nachhaltigkeit – ein Bewusstsein für globale sozioökologische ­Entwicklungen schaffen1.1.1 Die Große Beschleunigung1.1.2 Aktuelle Entwicklungen auf globaler Ebene1.1.3 Szenarien für die Zukunft1.2 Strategierelevanz von Nachhaltigkeit für das Unternehmen – Ausmaß und Geschwindigkeit der Veränderung erkennen1.2.1 Ökologische und soziale Disruptionen1.2.2 Situationsbewusstsein für das sozioökologische Strategieumfeld1.2.3 Sichtweisen zur Verknüpfung von Strategie und Nachhaltigkeit1.3 Von der Strategie zur Transformation – nachhaltige Strategien und Geschäftsmodelle effektiv gestalten und umsetzen1.3.1 Zwei Prämien für die Zukunft1.3.2 Masterplan für die Transformation in Richtung Nachhaltigkeit1.3.3 Warum auch die besten Strategieprozesse manchmal scheitern2 Strategie2.1 Nachhaltiges Leitbild mit »Purpose« – einen Wegweiser für Strategien und neue Geschäftsmodelle schaffen2.1.1 Hintergrund2.1.2 Verfahren2.1.3 Vor- und Nachteile2.1.4 Perspektiven2.2 Doppelte Wesentlichkeitsanalyse nach CSRD – sowohl Auswirkungen auf die Umwelt als auch die Geschäftsentwicklung bewerten2.2.1 Hintergrund2.2.2 Verfahren2.2.3 Vor- und Nachteile2.2.4 Perspektiven2.3 Strategien für unternehmerische Sustilienz® – Geschäftsmodelle gleichzeitig nachhaltig und resilient machen2.3.1 Hintergrund2.3.2 Verfahren2.3.3 Vor- und Nachteile2.3.4 Perspektiven2.4 Vom Problem zur Lösung mit regenerativen Strategien – positive Beiträge für Umwelt und Menschen als strategische Ambition2.4.1 Hintergrund2.4.2 Verfahren2.4.3 Vor- und Nachteile2.4.4 Perspektiven2.5 Grundlagen: Future-Fit Business Benchmark – das ­Geschäft mit Prinzipien der Nachhaltigkeit ­bewerten und verbessern2.5.1 Hintergrund2.5.2 Verfahren2.5.3 Vor- und Nachteile2.5.4 Perspektiven2.6 Grundlagen: Framework for Strategic Sustainable Development – sozioökologische Nachhaltigkeit systematisch managen2.6.1 Hintergrund2.6.2 Verfahren2.6.2.1 Trichter-Metapher2.6.2.2 5-Ebenen-Modell2.6.2.3 Nachhaltigkeitsprinzipien2.6.2.4 Backcasting und ABCD-Prozess2.6.3 Vor- und Nachteile2.6.4 Perspektiven3 Geschäftsmodell3.1 Bewertung der Zukunftsfähigkeit von Geschäfts­modellen – die nachhaltige Entwicklung des ­Unternehmens prüfen und gestalten3.1.1 Hintergrund3.1.2 Verfahren3.1.3 Vor- und Nachteile3.1.4 Perspektiven3.2 Gestaltungsprinzipien nachhaltiger Geschäftsmodelle – wirtschaftlichen mit gesellschaftlichem Mehrwert ­verknüpfen3.2.1 Hintergrund3.2.2 Verfahren3.2.3 Vor- und Nachteile3.2.4 Perspektiven3.3 Nachhaltige Geschäftsmodellmuster als Innovationstreiber – neue Ideen für wirtschaftliche, ökologische und soziale Wertschöpfung finden3.3.1 Hintergrund3.3.2 Verfahren3.3.3 Vor- und Nachteile3.3.4 Perspektiven3.4 Arten und Prozess der Geschäftsmodellinnovation – systematisch neue Wettbewerbsvorteile schaffen3.4.1 Hintergrund3.4.2 Verfahren3.4.3 Vor- und Nachteile3.4.4 Perspektiven3.5 Grundlagen: Geschäftsmodelle – die Erfolgslogik des ­Geschäfts verstehen und gestalten3.5.1 Hintergrund3.5.2 Verfahren3.5.3 Vor- und Nachteile3.5.4 Perspektiven3.6 Grundlagen: Geschäftsmodellmuster – gezielt neue Ideen für das Geschäftsmodell finden3.6.1 Hintergrund3.6.2 Verfahren3.6.3 Vor- und Nachteile3.6.4 Perspektiven4 Transformation4.1 Strategieaktivierung und Transformationsbereitschaft – Menschen im Unternehmen für die Umsetzung von Strategien mobilisieren4.1.1 Hintergrund4.1.2 Verfahren4.1.3 Vor- und Nachteile4.1.4 Perspektiven4.2 Transformationsprogramm für mehr Nachhaltigkeit – die Transformation in Richtung Nachhaltigkeit gestalten und managen4.2.1 Hintergrund4.2.2 Verfahren4.2.3 Vor- und Nachteile4.2.4 Perspektiven4.3 Strategiebeschreibung mit der Integrierten Strategy Map – Strategie und Nachhaltigkeit wirkungsvoll ­verknüpfen und beschreiben4.3.1 Hintergrund4.3.2 Verfahren4.3.3 Vor- und Nachteile4.3.4 Perspektiven4.4 Transformationstreiber CSRD und EU-Taxonomie – neue Offenlegungspflichten erfüllen und strategisch nutzen4.4.1 Hintergrund4.4.2 Verfahren4.4.3 Vor- und Nachteile4.4.4 Perspektiven4.5 Grundlagen: Strategie-Alignment – eine gemeinsame strategische Orientierung schaffen4.5.1 Hintergrund4.5.2 Verfahren4.5.3 Vor- und Nachteile4.5.4 Perspektiven4.6 Grundlagen: Strategy Maps – Strategien klären, ­beschreiben und abgleichen4.6.1 Hintergrund4.6.2 Verfahren4.6.3 Vor- und Nachteile4.6.4 Perspektiven5 Fallstudie VAUDELiteraturVerzeichnis der »Toolkits« aus der Zeitschrift Führung + Organisation (zfo)Der AutorEndnotenIhre Online-Inhalte zum Buch: Exklusiv für Buchkäuferinnen und Buchkäufer!Stichwortverzeichnis

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Thomas Wunder

Toolbox Strategie und Nachhaltigkeit

1. Auflage 2025, Juni 2024

© 2024 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

www.schaeffer-poeschel.de

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Bildnachweis (Cover): © bjdlzx, iStock

Produktmanagement: Dr. Frank Baumgärtner

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Geleitwort

Liebe Leserinnen und Leser,

wir leben in einer Zeit, in der unsere Gesellschaft vor scheinbar unlösbaren globalen Herausforderungen steht. Unsere bisherige Art zu wirtschaften ist zu einer realen ­Bedrohung für unsere Zukunft geworden. Unternehmen spielen dabei in zweierlei Hinsicht eine Schlüsselrolle. Sie waren Teil des Problems und können jetzt zum Teil der dringend notwendigen Lösung werden.

Dies erfordert einen langfristigen Paradigmenwechsel im Wirtschaftsdenken. Es geht darum, den Sinn und Zweck unseres unternehmerischen Tuns zu hinterfragen und sicherzustellen, dass unsere Handlungen nicht nur unseren eigenen Gewinn, sondern auch das Wohl zukünftiger Generationen berücksichtigen. Natur und Gesellschaft müssen mehr denn je als integrale Bestandteile unserer strategischen Entscheidungen und Geschäftsaktivitäten mitgedacht werden.

In dem vorliegenden Buch finden Sie hierzu strategische Denkansätze und Methoden, die Ihnen für die praktische Verknüpfung von wirtschaftlicher, ökologischer und sozialer Wertschöpfung Hilfestellung leisten sollen. Es basiert auf dem Grundgedanken, dass Nachhaltigkeit und unternehmerischer Erfolg zwei Seiten derselben Medaille sind. Die Integration von ökologischer und sozialer Verantwortung in die Unternehmensstrategie ist nicht nur eine ethische Verpflichtung, sondern auch ein Erfolgsrezept für das zukünftige Wirtschaften.

Besonders freue ich mich, dass in dem Buch auch die Ergebnisse eines gemeinsamen Forschungsprojekts Eingang gefunden haben. Die beigefügte Fallstudie beschreibt den Weg in Richtung Nachhaltigkeit bei VAUDE über einen Zeitraum von mehr als zehn Jahren und soll Ihnen Inspiration für die Gestaltung des eigenen Transformationsprozesses liefern.

Als Unternehmenslenkerin weiß ich, dass die wirksame Verknüpfung von Strategie und Nachhaltigkeit eine komplexe Herausforderung darstellt. Dennoch bin ich überzeugt, dass wir durch gemeinsame Anstrengungen und innovative Denkansätze transformative Veränderungen bewirken können. Dieses Buch bietet Ihnen nicht nur Einblicke in bewährte Praktiken des nachhaltigen strategischen Managements, sondern soll Ihnen auch Inspiration und Mut geben, neue Wege in Ihrem eigenen Unternehmen zu gehen.

Ich möchte Sie ermutigen, sich mit den vorgestellten Methoden zum strategischen Denken und Handeln auseinanderzusetzen und die Impulse in Ihre eigenen unternehmerischen Entscheidungen einfließen zu lassen. Denn nur durch einen gemeinsamen Einsatz können wir eine nachhaltige Zukunft für uns und kommende Generationen sichern. Die Richtung ist klar. Jetzt geht es um die gemeinsame Umsetzung.

In diesem Sinne wünsche ich Ihnen viel Freude beim Lesen und inspirierende Gedanken.

Antje von Dewitz

CEO, VAUDE GmbH & Co. KG

Vorwort

Liebe Leserinnen und Leser,

in den letzten 15 Jahren wurde ich immer wieder gefragt, warum sich ein Unternehmen in seiner Strategiearbeit überhaupt mit ökologischer und sozialer Nachhaltigkeit befassen sollte. Wissenschaftler argumentierten schon lange, dass es nicht nur eine ethische, sondern auch eine ökonomische Logik für unternehmerische Nachhaltigkeit gibt. Dennoch sahen viele Führungskräfte und auch Wirtschaftsprofessoren einen Widerspruch zu der ihnen bekannten Geschäftslogik. Einige fanden das Thema altruistisch, andere ganz einfach irrelevant für die Unternehmensführung. Gut gemeinter Weltverbesserungseifer ohne Anschlussfähigkeit an den harten Wettbewerb, so die weitgefasste Meinung. Es war ein Thema für Experten in Wissenschaftskreisen, Umweltinitiativen oder Plenarsälen. Und für einige visionäre Unternehmenslenker.

Doch das hat sich geändert.

Heute ist das Thema Nachhaltigkeit in Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und Gesellschaft nahezu allgegenwärtig. Neben der Digitalisierung gilt es als einer der großen und richtungsweisenden Megatrends des 21. Jahrhunderts. Ein Grund hierfür liegt darin, dass wir seit den 1950er-Jahren exponentiell steigende Belastungen unserer lebenserhaltenden Systeme auf der Erde zu verzeichnen haben. Die Schaffung von wirtschaftlichem Wohlstand und Wachstum hatte und hat offensichtlich unerwünschte ökologische und soziale Nebenwirkungen. Und diese werden zunehmend sichtbar, spürbar und auch teuer. Eine breite mediale Berichterstattung über ökologische und soziale Missstände, Initiativen von bekannten Persönlichkeiten aus Kunst, Wirtschaft und Wissenschaft, Bewegungen wie Fridays for Future und die sich zunehmend verschärfenden internationalen Regulierungen haben das Thema nun in die Köpfe vieler gebracht.

Diese Entwicklungen stellen neue Anforderungen an das Wirtschaften. Nachdem vor 15 Jahren noch die Frage nach dem »warum« dominiert hat, steht heute die Frage nach dem »wie« im Mittelpunkt: Wie können Unternehmen nachhaltiges Wirtschaften umsetzen? Welches Ambitionsniveau ist für ein Unternehmen sinnvoll und was ist die richtige Geschwindigkeit für die eigene Transformation? Wie kann Nachhaltigkeit in die Strategien und das Kerngeschäft integriert werden? Die Auseinandersetzung mit diesen Fragestellungen wird teilweise sehr emotional geführt und ist von persönlichen Wertvorstellungen der beteiligten Menschen geprägt. Insofern sind auch die Antworten innerhalb eines Unternehmens oft sehr unterschiedlich. Aus meiner Arbeit mit Führungskräften in etablierten Unternehmen kann ich heute vereinfacht drei Gruppen wahrnehmen:

Die einen Unternehmen stehen noch am Rand und sehen zu, wie ein sozio-ökologischer Tsunami auf sie zukommt. Sie hoffen darauf, dass es vielleicht doch nur ein »Hype-­Zyklus« ist, der sich wieder abschwächen wird. Gesetzliche Mindestanforderungen werden im Sinne der Compliance möglichst ohne Störung des bisherigen Kerngeschäfts erfüllt. Dabei werden Reputation und Marke bestmöglich geschützt. Wirklich relevant für die Unternehmensführung wird das Thema Nachhaltigkeit erst dann, wenn es wichtige Kunden oder Geschäftspartner im Tagesgeschäft ergebniswirksam einfordern. Nachhaltigkeit ist hier oft mit dem Narrativ des Kostentreibers verbunden. Dominiert von einer kurzfristigen Denkweise wird Nachhaltigkeit als Bremse wahrgenommen, die das Geschäft stört und behindert. Diese Unternehmen »machen Nachhaltigkeit« nur dann, wenn es nichts kostet oder gesetzlich gefordert ist.

Eine zweite Gruppe von Unternehmen agiert angesichts der sich abzeichnenden sozioökologischen Disruptionen eher nach einem kaufmännischen Vorsichtsprinzip und behandelt Nachhaltigkeit als normale, wenn auch herausfordernde, Managementaufgabe. Sie integrieren wesentliche ESG-Themen systematisch in ihr Risikomanagement und verbessern gleichzeitig die Resilienz ihrer Geschäftsmodelle und -prozesse. Mit Agilität und strategischer Vorausschau möchte man gut vorbereitet und reaktionsfähig sein, wenn schwer zu antizipierende ökologische, soziale oder wirtschaftliche Ereignisse abrupt eintreten und sich die Märkte unerwartet schnell in Richtung Nachhaltigkeit entwickeln. Hier wird das Thema primär mit dem Narrativ der Resilienz belegt und längerfristig betrachtet. Das Unternehmen wird möglichst widerstands- und anpassungsfähig gemacht, um im Wettbewerb schnell reagieren zu können, sobald sich der Markt in Richtung Nachhaltigkeit bewegt.

Und eine dritte Gruppe von Unternehmen schreitet mutig voran. Diese progressiven Firmen verstehen sich als innovative »Change Maker« und möchten nicht nur die eigene Wertschöpfungskette, sondern ganze Märkte und Branchen in Richtung Nachhaltigkeit transformieren. Es gilt das Motto: Die Zukunft hat, wer sie macht. Diese Unternehmen entwickeln mit Nachdruck neue Fähigkeiten und schaffen neue Formen der Wertschöpfung, die sowohl ihnen selbst als auch ihrem ökologischen und sozialen Umfeld zugutekommen. Und das nicht nur heute, sondern im Sinne des Leitgedankens der EnkeltauglichkeitEnkeltauglichkeit auch für zukünftige Generationen. Führungskreise und Mitarbeitende in diesen Organisationen sind oft intrinsisch motiviert und davon überzeugt, dass sie sowohl gesellschaftlich als auch wirtschaftlich das Richtige tun. Nachhaltigkeit ist mit dem Narrativ der Innovation belegt und wird als Beschleuniger des Geschäfts gesehen. Einige dieser Unternehmen arbeiten daran, sich mit Nachhaltigkeitslösungen als »First Mover« in einem der größten Zukunftsmärkte unserer Zeit zu positionieren.

Das vorliegende Buch ist ein Angebot an alle drei genannten Gruppen. Es soll Praktiker dazu anregen, einmal über die heutige und zukünftige strategische Situation und die Weiterentwicklung ihres Unternehmens speziell aus der Perspektive der Nachhaltigkeit nachzudenken. Das Buch liefert Impulse zur Schärfung des Situationsbewusstseins sowie neue strategische Denkansätze und konkrete Managementmethoden zur Verknüpfung von Strategie und Nachhaltigkeit. Zudem zeigt es Möglichkeiten, die damit verbundenen Transformationsprozesse im Unternehmen zu gestalten. Die Inhalte sind anwendungsorientiert zusammengestellt und so aufbereitet, dass sie auch bei unterschiedlichen normativen und strategischen Ausgangssituationen unmittelbar und wirksam eingesetzt werden können. Denn Strategien und Transformationen werden von Menschen gemacht. Und Veränderungsprozesse beginnen dort, wo diese Menschen heute stehen.

Ich persönlich bin überzeugt davon, dass die meisten Unternehmen langfristig nur noch mit einer wirksamen Integration von wirtschaftlicher, ökologischer und sozialer Wertschöpfung erfolgreich sein können. Nachhaltiges Wirtschaften wird schon bald in vielen Branchen zu den Markterfordernissen gehören und auf Basis einer noch nie dagewesenen Transparenz zu einer Marktbereinigung führen. Denn die Entwicklung in Richtung Nachhaltigkeit ist gekommen, um zu bleiben. Es ist eine unumgängliche Anforderung unserer Zeit, die losgelöst von persönlichen und teils polarisierenden Weltanschauungen zu sehen ist.

Für Sie als Leser wünsche ich mir, dass Ihnen die vorliegende Toolbox eine praktikable Hilfestellung leistet, Ihre spezifischen strategischen Herausforderungen im Zusammenspiel von Wirtschaft, Umwelt, Gesellschaft und Ihren eigenen Geschäftsaktivitäten zu erkennen und zu meistern. Wohlwissend, dass Werkzeuge nur dann ihre volle Wirkung entfalten können, wenn sie von erfahrenen Anwendern verantwortungsvoll und gut reflektiert eingesetzt werden. Ich wünsche Ihnen viel Erfolg dabei!

Leutkirch im Allgäu, 8. März 2024

Prof. Dr. Thomas Wunder

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird bei Personenbezeichnungen und personenbezogenen Hauptwörtern in diesem Buch das generische Maskulinum verwendet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung grundsätzlich für alle Geschlechter. Die verkürzte Sprachform hat nur redaktionelle Gründe und beinhaltet keine Wertung.

Wie dieses Buch funktioniert

Dieses Buch ist mit dem Anspruch geschrieben, wissenschaftlich fundiert zu sein und zugleich handlungsorientiert und benutzerfreundlich für die Anwendung in der Unternehmenspraxis. Es vereinigt eine Auswahl von 18 Managementinstrumenten zu den Themen Nachhaltigkeit, Strategie, Geschäftsmodelle und Transformation, die von einem Grundlagenteil und einer Fallstudie eingerahmt sind. Wichtige konzeptionelle Überlegungen sind mit mehr als 80 leicht verständlichen Diagrammen veranschaulicht. Das Buch präsentiert sich als eine Mischung aus bewährten, weiterentwickelten und neuen Tools, die in einem logischen Gesamtzusammenhang stehen: Nachhaltige Strategien werden aufgrund von sozio-ökologischen Entwicklungen im Umfeld formuliert, über Geschäftsmodelle konkretisiert und im Rahmen der Transformation umgesetzt.

Die Ausführungen in Abschnitt 1 zum Situationsbewusstsein liefern Ihnen Hilfestellung zum besseren Verständnis des strategischen Umfelds. Wenn Sie gedanklich beim Thema Nachhaltigkeit noch am Anfang stehen oder als Fachexperte ihre bisherige Sichtweise oder ihren aktuellen Transformationsplan einmal kritisch reflektieren möchten, dann empfehle ich Ihnen, alle drei Kapitel dieses Abschnitts zu lesen. Achten Sie besonders auf den logischen Zusammenhang zwischen den drei Kapiteln. Er kann Ihnen helfen, eine eigene Argumentationskette zur Relevanz von Nachhaltigkeit für Ihr Unternehmen zu entwickeln und die Umsetzung sorgfältig zu planen. Das sind wichtige erste Schritte für eine anstehende Transformation.

Kapitel 1.1 skizziert die Ausgangssituation und die antizipierten Entwicklungen zum Megatrend Nachhaltigkeit. Es zeigt Ihnen, wie Sie Ihr zukünftiges ökologisches und soziales Strategieumfeld besser verstehen und Mitarbeitende im Unternehmen dafür sensibilisieren. In Kapitel 1.2 lernen Sie Möglichkeiten, mit denen Sie den strategischen Handlungsbedarf in Ihrem Unternehmen bestimmen und ein Narrativ für die Relevanz und den Umgang mit Nachhaltigkeit im Unternehmen entwickeln. Schließlich liefert Ihnen Kapitel 1.3 einen Masterplan für die Integration von Strategie und Nachhaltigkeit im Unternehmen – vom Leitbild bis hin zur operativen Umsetzung. Hier bekommen Sie Impulse, wie Sie die Transformation Ihres eigenen Unternehmens oder Geschäfts in Richtung Nachhaltigkeit planen. Es zeigt Ihnen auch, wie Sie Fallstricke und »Roadblocks« erkennen und umgehen. Denn selbst die besten Strategien können scheitern, wenn sie nicht effektiv umgesetzt werden.

In den folgenden Abschnitten werden jeweils sechs Managementinstrumente zu den drei inhaltlichen Themenfeldern Strategie, Geschäftsmodell und Transformation vorgestellt. Jede Methode ist in kompakter Form beschrieben. Zudem sind die wichtigsten Einsatzmöglichkeiten herausgearbeitet sowie Vor- und Nachteile erläutert. Die zwei Instrumente am Ende jedes Abschnitts sind Grundlagen-Methoden und auch als solche gekennzeichnet. Sie dienen dem besseren Verständnis der vorher dargestellten Ansätze. Wenn Sie sich vor allem auf die neueren Management-Instrumente konzentrieren und diese schnell für Ihre Strategiearbeit nutzen möchten, dann können Sie jeweils die zwei letzten Werkzeuge in diesen Abschnitten überspringen.

Die Instrumente zu Strategie in Abschnitt 2 sollen Ihnen zeigen, wie Sie systematisch ein Leitbild mit »Purpose« entwickeln und welche Strategietypen und Denkmodelle Sie für die Gestaltung von nachhaltigen Strategien nutzen können. Es beinhaltet auch eine kompakte Darstellung der Methode der doppelten Wesentlichkeitsanalyse aus der CSRD-Berichtspflicht, mit der Sie nachhaltigkeitsorientierte Chancen, Risiken und Auswirkungen Ihres Geschäfts identifizieren und für Ihre Strategiearbeit nutzen können.

In Abschnitt 3 geht es um die Frage, wie Sie ein Geschäftsmodell im Hinblick auf Nachhaltigkeit überprüfen und gestalten und damit Ihre strategische Ausrichtung konkretisieren. Es zeigt Ihnen, mit welchen Prinzipien Sie Ihre bestehende Wertschöpfungslogik in Richtung Nachhaltigkeit weiterentwickeln oder ein komplett neues Geschäftsmodell schaffen. Ausführungen zu den Themen Geschäftsmodellmuster und Geschäftsmodellinnovation sollen Ihnen Anregungen geben, wie Sie systematisch Ideen für neue Formen von wirtschaftlicher, ökologischer und sozialer Wertschöpfung finden und in Ihr eigenes Geschäftsmodell integrieren.

Die Managementinstrumente zur Transformation in Abschnitt 4 zeigen Ihnen, wie Sie ein Transformationsprogramm unter Berücksichtigung von Strategie, Organisation und Kultur gestalten und Menschen im gesamten Unternehmen für die Umsetzung Ihrer Strategien und Geschäftsmodelle aktivieren. Sie lernen, wie Sie die Transformationsbereitschaft Ihres Unternehmens überprüfen und daraus Handlungsbedarf für die Gestaltung von Veränderungsprozessen ableiten. Zudem bekommen Sie Hilfestellungen, wie Sie nachhaltige Strategien überzeugend beschreiben und kommunizieren. Die neuen Berichtspflichten der CSRD und EU-Taxonomie können Sie als Transformationstreiber im Unternehmen nutzen. Wie, das erfahren Sie am Ende dieses Abschnitts.

Im letzten Teil des Buches finden Sie eine Fallstudie. Das Unternehmen Vaude, ein Produzent von Outdoor-Bekleidung und -Ausrüstung, gilt als ein Pionier des nachhaltigen Wirtschaftens und hat 2024 zum zweiten Mal nach 2015 den deutschen Nachhaltigkeitspreis gewonnen. Die Fallstudie beschreibt die ersten zwölf Jahre der Transformation des Unternehmens seit Übernahme der Leitung durch die heutige Geschäftsführerin, Antje von Dewitz, im Jahr 2009. Sie soll Ihnen in anschaulicher Weise Inspiration und konkrete Ansätze liefern, die Sie zur Planung Ihrer eigenen Transformation im Unternehmen nutzen können. Achten Sie dabei besonders auf das Zusammenspiel von strategischen, organisatorischen und kulturellen Elementen, die die Transformation von Vaude in Richtung Nachhaltigkeit ermöglicht haben.

Einige Leser werden im Strategieprozess ihres Unternehmens mit den klassischen Phasen der strategischen Analyse, Strategieformulierung und Strategieumsetzung arbeiten. Zum besseren Verständnis sind die verschiedenen Instrumente und Kapitel dieses Buches in Abbildung 1 diesen drei Phasen zugeordnet. Den Rahmen hierfür liefert mein Strategierad (»Wheel of Strategy«).1 Dies ist ein Modell zum strategischen Management, das aus den Elementen Strategieprozess, Struktur, Kultur und strategische Führung besteht. Bildlich gesprochen bildet der Strategieprozess ein Rad, das auf einer holprigen Straße fährt, die ein volatiles, ungewisses, komplexes, ambiges (mehrdeutiges) und dynamisches (VUKAD-)Umfeld symbolisiert. Das zum Drehen des Rads erforderliche Lager besteht aus der Struktur des Unternehmens im äußeren Ring (Organisation, Prozesse, Systeme und Governance) sowie der Kultur im inneren Ring. Dieses wiederum ist mit einer Welle verbunden, die die strategische Führung symbolisiert. Das Rad bzw. der Strategieprozess wird nur dann gut laufen, wenn die Welle stabil und die verschiedenen Elemente des Lagers »gut geschmiert« sind.

Abb. 1:

Strategierad mit Zuordnung der Managementinstrumente (Buchkapitel)

In diesem Sinne wünsche ich Ihnen, dass Ihr Strategieprozess ohne Reibungsverluste läuft und Sie die sprichwörtlichen Pferdestärken durch die Verknüpfung von Strategie, Nachhaltigkeit und Transformation auf die Straße bringen. Das Buch soll Ihnen hierfür eine Fundgrube und einen gut sortierten Werkzeugkasten liefern. Daraus können Sie zur Lösung Ihrer aktuell wichtigen und dringlichen Probleme die für Sie nützlichsten Instrumente und Denkansätze entnehmen. Je nach Problemstellung können diese einzeln oder auch kombiniert ihre Wirkung im Strategieprozess entfalten. Hierzu müssen sie gegebenenfalls an das spezifische Unternehmensumfeld angepasst und anschlussfähig mit bereits im Einsatz befindlichen Methoden gemacht werden. Denn ein Werkzeug ist kein »Patentrezept«, sondern kann nur dann seinen vollen Nutzen entfalten, wenn es verantwortungsvoll und wirksam für eine spezifische unternehmerische Herausforderung angewendet wird.

Danksagung

Seit über zehn Jahren schreibe ich als Autor »Toolkits« für die Zeitschrift Führung + Organisation (zfo) des Schäffer-Poeschel Verlags in Stuttgart. Ich freue mich sehr, dass ich meine über die Jahre entstandenen und aufeinander aufbauenden Perspektiven auf aktuelle Managementfragen in aktualisierter und erweiterter Form für das vorliegende Buch verwenden konnte. Hierfür bedanke ich mich beim Leiter des Programmbereichs Management & Unternehmensführung, Dr. Frank Baumgärtner, für seine Offenheit, Flexibilität und die konstruktive Zusammenarbeit. Ohne die wertvolle operative Unterstützung von Claudia Dreiseitel, die mich seitens des Verlags nunmehr bei meinem dritten Buchprojekt begleitet, wäre die Umsetzung so eines Vorhabens nicht möglich. Herzlichen Dank! Der Hochschule Neu-Ulm danke ich dafür, dass sie mich seit über zehn Jahren bei meinen Publikationstätigkeiten institutionell unterstützt.

Mein besonderer Dank geht an Antje von Dewitz von Vaude. Und zwar für die Möglichkeit, ausgewählte Ergebnisse aus unserem gemeinsamen Forschungsprojekt in Form einer Fallstudie für dieses Buch zu verwenden. Ich wünsche mir, dass ihr Mut und die beigefügte Fallstudie zur Transformation den Lesern Inspiration liefert. Herzlichen Dank auch für das freundliche Geleitwort, das die Dringlichkeit des Themas unterstreicht und zum unternehmerischen Handeln anregt. Melanie Bleicher von Vaude danke ich dafür, dass sie dies alles so pragmatisch und konstruktiv in die Wege geleitet hat. Und ein besonderer Dank geht auch an Lisa Fiedler, ohne die vor ein paar Jahren unser intensives gemeinsames Forschungsprojekt mit rund 26 Stunden Interviewmaterial gar nicht möglich gewesen wäre. Wertvolle Unterstützung bekam ich damals von Andreas Kasseckert, dem an dieser Stelle nochmals mein Dank gebührt.

Ich wünsche mir, dass die Inhalte dieses Buches unmittelbar in Unternehmen wirksam werden und einen Beitrag sowohl für den Unternehmenserfolg der Anwender als auch für eine nachhaltige Entwicklung von Wirtschaft und Gesellschaft leisten. Denn es gibt bekanntlich nichts Gutes, außer man tut es.

1 Zeitalter der Nachhaltigkeit

1.1 Strategische Vorausschau auf den Megatrend Nachhaltigkeit – ein Bewusstsein für globale sozioökologische ­Entwicklungen schaffen

Das Thema Nachhaltigkeit hat sich als globaler Megatrend etabliert. Seit den 1950er-Jahren haben menschliche Aktivtäten zu einer exponentiell steigenden Belastung der lebenserhaltenden Systeme unserer Erde geführt. Denn die Schaffung von wirtschaftlichem Wohlstand und Wachstum hat unerwünschte ökologische und soziale Nebenwirkungen. Und diese stellen neue Anforderungen an nachhaltiges Wirtschaften. Ein fundiertes Bewusstsein für die sich beschleunigenden sozioökologischen Entwicklungen ist heute für Unternehmen unumgänglich, um auch morgen noch erfolgreich zu sein. Denn »Strategie« heißt in diesem Zusammenhang nicht, dort zu sein, wo Nachhaltigkeit oder »ESG« heute steht, sondern dort, wo sie sich in Zukunft hin entwickelt.

1.1.1 Die Große Beschleunigung

»Nachhaltigkeit« oder »ESG« ist gekommen, um zu bleiben.2Es wird heute als eines der großen und dringlichen Themen des 21. Jahrhunderts mit epochalem Charakter anerkannt. Dies zeigt sich unter anderem in der massiv gestiegenen Wahrnehmung in Wirtschaft, Gesellschaft und Politik. Wissenschaftlern zufolge befinden wir uns heute im AnthropozänAnthropozän, einem neuen geologischen Zeitalter, in dem der Mensch zum wichtigsten Einflussfaktor für die lebenserhaltenden Systemprozesse unserer Erde geworden ist. Unternehmen und ihre Innovationskraft haben dabei seit jeher eine entscheidende Rolle gespielt. Neben den positiven Beiträgen für Wohlstand und Wachstum haben sie direkt oder indirekt auch zu einer steigenden Belastung auf die lebenserhaltenden Systeme der Erde geführt. Dies zeigt sich beispielsweise an den Folgen des Klimawandels, Ressourcenknappheit, Artensterben, Ozeanversauerung oder Bodenerosion sowie an weltweiten sozialen Missständen.

Abb. 2:

Die Große Beschleunigung

Mit dem Konzept der »Großen BeschleunigungGroße Beschleunigung« (»The Great AccelerationGreat Acceleration«) wird aufgezeigt, dass sich die negativen Auswirkungen wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Aktivitäten auf Umwelt und Menschen seit den 1950er Jahren exponentiell entwickelt haben (vgl. Abb. 2).3 Denn die Schaffung von wirtschaftlichem Wohlstand und Wachstum hat ungewünschte ökologische und soziale Nebenwirkungen. Diese sozioökologischen Entwicklungen liefern heute grundlegend neue Anforderungen an das Wirtschaften im Anthropozän.

Hierbei geht es nicht um eine ökologische Modeerscheinung oder Renaissance unternehmerischer Gemeinwohlorientierung mit überzogenen Erwartungen, die an einen »Gartner Hype Cycle« erinnern. Vielmehr handelt es sich um gravierende globale Veränderungen, die im Management mit hoher Aufmerksamkeit analysiert und kontinuierlich betrachtet werden müssen. Abbildung 34 zeigt auf, welche gesellschaftliche und wirtschaftliche Konsequenzen eine weitere exponentielle Beeinträchtigung der Resilienz unserer natürlichen Ökosysteme haben kann. Unternehmen sollten ein Situationsbewusstsein für diese Entwicklungen und die eigenen sozioökologischen Auswirkungen schaffen, damit sie frühzeitig Chancen und Risiken erkennen und entsprechend adressieren können. Dies ist Grundlage für richtungsweisende Entscheidungen zur Sicherstellung der Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens im Zeitalter der Nachhaltigkeit.

Abb. 3:

Globaler Nachhaltigkeitskontext

Gartner Hype Cycle

Hype Cycles von Gartner5Gartner Hype Cyclebieten eine grafische Darstellung des Reifegrads und der Akzeptanz von Technologien und Anwendungen über ihre gesamte Lebensdauer. Sie stellen die Erwartungen dar, die sich um eine neue Innovation bilden. Laut den Hype Cycles von Gartner entwickeln sie sich kontinuierlich von ihrem Auslöser, über anfänglich überzogene Erwartungen gefolgt von den erlebten Enttäuschungen zu einem späteren Zeitpunkt, bis hin zum Plateau ihrer Produktivität während ihrer Eintrittsphase in den Mainstream.

1.1.2 Aktuelle Entwicklungen auf globaler Ebene

Im Prozess der strategischen VorausschauVorausschau, strategische (»Strategic ForesightStrategic Foresight«) befassen sich Unternehmen kontinuierlich und systematisch mit den großen globalen Entwicklungen unserer Zeit. Im Mittelpunkt stehen dabei sogenannte MegatrendMegatrends.6 Dies sind lang anhaltende und systemverändernde Entwicklungen mit globaler Ausprägung und einer Dauer von mehreren Jahrzehnten. Sie betreffen nahezu alle Lebensbereiche und können sich zum Beispiel in veränderten politisch-rechtlichen, wirtschaftlichen, soziokulturellen, technologischen oder auch ökologischen Rahmenbedingungen zeigen, die einen großen Einfluss auf unsere Lebensweise haben. Sie beeinflussen damit in starkem Maße auch das Umfeld, in denen Unternehmen tätig sind. Mithilfe der strategischen Vorausschau werden in Unternehmen kontinuierlich Erkenntnisse über solche Zukunftsentwicklungen gesammelt, analysiert und bewertet, um die strategische Entscheidungsfindung in der Gegenwart zu unterstützen.

»Nachhaltigkeit« ist so ein MegatrendMegatrend Nachhaltigkeit, der zu lang anhaltenden und tiefgreifenden Veränderungen in nahezu allen Lebensbereichen führen wird. Die Auswirkungen der eingangs beschriebenen »großen Beschleunigung« zeigen sich heute bereits in veränderten Konsummustern, Wirtschaftspraktiken, Managementmethoden und Technologien sowie auch in der massiv gestiegenen Anzahl an nationalen und internationalen Regulierungen und Berichtsstandards. Im Folgenden wird auf einige besonders wichtige Entwicklungen im Bereich Nachhaltigkeit eingegangen. Dies soll Bewusstsein für die damit verbundenen Veränderungen schaffen und Unternehmen strategierelevante Impulse im Sinne der strategischen Vorausschau liefern.

Ziele für nachhaltige Entwicklung

Im Jahr 2015 verabschiedeten die Vereinten Nationen (UN) im Rahmen der Agenda 2030 Ziele für eine nachhaltige Entwicklung, die sogenannten Sustainable Development Goals (SDGs)Sustainable Development Goals (SDGs).7 Sie beinhalten soziale, wirtschaftliche und ökologische Themen, wie beispielsweise Armutsbekämpfung, Geschlechtergleichstellung, Bildung, Gesundheit, sauberes Wasser, nachhaltige Energie, Wirtschaftswachstum, Klimaschutz, nachhaltige Städte und Gemeinden sowie Maßnahmen zum Schutz der Umwelt und zum Erhalt der Biodiversität.

Die Ziele umfassen insgesamt 17 Bereiche der Nachhaltigkeit mit 169 Unterzielen und mehr als 230 spezifischen Indikatoren, um die Welt bis 2030 auf einen Entwicklungspfad in Richtung Nachhaltigkeit und Resilienz zu bringen. Die verschiedenen Indikatoren operationalisieren den Leitgedanken einer nachhaltigen Entwicklung auf einer globalen Makroebene und können deshalb auch als eine Art »Balanced ScorecardBalanced Scorecard (BSC) für die Menschheit« gesehen werden. Dabei basiert die ursprüngliche Grundlogik auf einem Verständnis, in dem wachstumsorientierte wirtschaftliche Effekte als Schlüssel zur Erreichung der sozialen und ökologischen Ziele gesehen werden.

Bildlich gesprochen stellen die Ziele mit ihren Indikatoren ein »großes Blutbild« für den Gesundheitszustand unserer ökologischen und sozialen Systeme dar. Nach aktuellem Stand ist es jedoch unwahrscheinlich, dass alle Ziele bis 2030 erreicht werden können, obwohl sie in vielen Unternehmen als Orientierungsrahmen für die eigenen Nachhaltigkeitsambitionen verwendet werden. Dort sind sie oft Grundlage für professionell gesteuerte Nachhaltigkeitsprogramme und teilweise tief in die Unternehmensstruktur und -kultur eingebettet. Die Gründe für diese Diskrepanz sind vielfältig.8

Ein Grund hierfür liegt in der Unklarheit über die Frage, wie die Ziele der nachhaltigen Entwicklung in den verschiedenen Nachhaltigkeitsdimensionen konkret integriert bzw. »ausbalanciert« werden. Dies hat zu einem höchst willkürlichen Ansatz bei der Auswahl und Übernahme von SDGs in Unternehmen geführt. Teilweise wird hier von »Cherry ­Picking« gesprochen und kritisiert, dass Unternehmen nur diejenigen Ziele übernehmen, die am besten zum Status quo passen oder am leichtesten zu verfolgen sind.

Abb. 4:

Ziele für nachhaltige Entwicklung und SDG »Wedding Cake«

Vor diesem Hintergrund liefert das am Stockholm Resilience CentreStockholm Resilience Centre (SRC) entwickelte SDG-»Wedding Cake«-ModellSDG-Wedding Cake-Modell eine andere Darstellung, in der die Ziele hierarchisch in drei Schichten angeordnet sind, was in Abb. 4 unten zu sehen ist. In diesem Modell wird das Erreichen der vier ökologieorientierten Ziele zu Klima, Wasser, Boden und Biodiversität als unverhandelbare Voraussetzung für das Erreichen aller anderen dreizehn Ziele gesehen. Dies soll eine ganzheitlichere Sichtweise auf die nachhaltige Entwicklung verdeutlichen.9 Es gibt zahlreiche Beispiele, dass die Erreichung von ökologischen Zielen durch Missstände in übergeordneten Ebenen erschwert wird und umgekehrt. Dies zeigt sich beispielsweisen in der Automobilindustrie, wo versucht wird, mit Modellen einer KreislaufwirtschaftKreislaufwirtschaft die RessourceneffizienzRessourceneffizienz und Umweltbelastung im Lebenszyklus eines Autos zu reduzieren (ökologische Ebene). Dort führen Altfahrzeugexporte in arme Regionen der Welt wie Osteuropa oder Afrika (soziale Ebene) dazu, dass nur ein geringer Teil des Abfallstroms in Deutschland verbleibt und für Neufahrzeuge aufbereitet und wiederverwertet werden kann. Es ist eine ganzheitliche Sichtweise auf nachhaltige Entwicklung notwendig, in der nicht nur Symptome, sondern auch Ursachen der Probleme betrachtet werden.

Der Gedanke nicht verhandelbarer Umweltziele basiert auf den Grundüberlegungen des Konzepts der planetaren Belastungsgrenzen, welches ebenfalls am Stockholm Resilience CentreStockholm Resilience Centre (SRC) entwickelt wurde und nachfolgend erläutert wird.

Planetare BelastungsgrenzenBelastungsgrenze, planetare und KipppunkteKipppunkte

Forscher nennen das geologische Zeitalter der letzten 10.000 Jahre auf der Erde »Holozän« (übersetzt aus dem Altgriechischen, hólos = »ganz« und kainós = »neu«). Im Verhältnis zur gesamten Erdgeschichte stellt dies nur eine sehr kurze Zeitspanne dar. Im Gegensatz zu seiner Vorperiode, die durch Temperaturschwankungen von bis zu zehn Grad Celsius in der globalen Durchschnittstemperatur geprägt war, zeichnet sich das Holozän als eine Phase mit relativ konstanten Temperaturen und Schwankungen von maximal einem Grad Celsius aus.

Diese Epoche ermöglichte das Leben auf der Erde, wie wir es heute kennen, dank berechenbarer Jahreszeiten, zwei polarer Eiskappen, großer Flüsse, grüner Wälder und verlässlicher Wetterbedingungen. Durch die eingangs beschriebene »Große BeschleunigungGroße Beschleunigung« haben wir dieses Zeitalter jetzt verlassen und befinden uns nun im AnthropozänAnthropozän (altgriechisch ánthropos = »Mensch«). Dies ist eine neue Periode, in der die Menschen die größte treibende Kraft für globale Veränderungen sind und deren Belastungen einen exponentiellen Druck auf die Erde ausüben. Dies zeigt sich beispielsweise im Klimawandel, der Überfischung von Gewässern oder in der Luftverschmutzung, um nur einige Beispiele zu nennen.10

Vor diesem Hintergrund wurde im Jahr 2009 von einer Gruppe von 28 renommierten Wissenschaftlern das Konzept der »planetaren Belastungsgrenzen«planetare Belastungsgrenze (»planetary boundariesplanetare Belastungsgrenze«) entwickelt.11 Das Konzept wurde im Jahr 2015 aktualisiert12 und hat zum Ziel, eine wissenschaftlich fundierte Analyse der ökologischen Grenzen abzuschätzen, innerhalb derer die Menschheit sicher operieren kann. Basierend auf diesem vorsorglichen Ansatz gefährdet die Überschreitung von Grenzen die Stabilität des Erdsystems und bedroht somit die Lebensfähigkeit der Menschen auf der Erde. Im Jahr 2023 hat ein mit mehr als 40 Forschenden besetztes internationales Wissenschaftsteam der Earth Commission die sogenannten Earth System BoundariesEarth System Boundaries vorgelegt. Sie liefert damit erstmals eine quantifizierbare wissenschaftliche Grundlage, mit der der Zustand des Planeten nicht nur im Hinblick auf die Stabilität und Widerstandsfähigkeit des Erdsystems, sondern auch in Bezug auf das menschliche Wohlergehen und Gerechtigkeit bewertet werden kann.13

Abb. 5:

Planetare Belastungsgrenzen

Abbildung 514 gibt einen Überblick über die planetaren Belastungsgrenzen mit einer Abschätzung des Status der aktuellen Kontrollvariablen: Der grüne Bereich ist der sichere Bereich (safe operating spacesafe operating space), der gelbe Bereich stellt die Zone der Unsicherheit (zunehmendes Risiko) dar, und der rote Bereich ist eine Hochrisikozone. Die planetare BelastungsgrenzeBelastungsgrenze, planetare selbst liegt im Schnittpunkt der grünen und gelben Zone. Beispielsweise ist die für den KlimawandelKlimawandel dargestellte Kontrollvariable die atmosphärische CO2-Konzentration: 350 ppm ist die Belastungsgrenze, 350–450 ppm ist die Zone der Unsicherheit, über 450 ppm ist die Hochrisikozone. Aktuell liegen wir bei ca. 420 ppm. Heute sind sechs der neun planetaren Belastungsgrenzen überschritten.15

Ein großes Augenmerk richtet sich dabei auf die sogenannten KipppunkteKipppunkte (vgl. Abb. 6).16 Ein Kipppunkt beschreibt in der Erdsystemforschung den Zeitpunkt einer Grenzüberschreitung, ab dem es zu abrupten Veränderungen im Klimasystem kommen kann, die nicht mehr umkehrbar ist. Zwar besteht über die genauen Schwellenwerte Unsicherheit, allerdings zeigen umfassende Analysen, dass mehrere KlimakipppunkteKlimakipppunkte ausgelöst werden können, wenn die globale Temperatur um mehr als 1,5 °C über das vorindustrielle Niveau steigt. Das Auslösen von Kippelementen kann zu irreversiblen Dominoeffekten und Rückkopplungen führen, die eine zusätzliche signifikante Erderwärmung nach sich ziehen. Beispiele für solche KipppunkteKipppunkte sind die Polarkappenschmelze oder das Absterben des Amazonas-Regenwalds.17

Die wissenschaftlichen Richtwerte und die Gefahr von Kipppunkten, die mit den planetaren Belastungsgrenzen adressiert werden, erhöhen den Handlungsdruck für Unternehmen als größter Treiber der im AnthropozänAnthropozän stattfindenden Umweltveränderungen. Es wird die Transformation zu einem nachhaltigen Wirtschaften gefordert, das im Einklang mit den genannten Grenzen steht. Schwierig ist allerdings dabei für jedes Unternehmen einzeln festzulegen, welche genauen Schwellen- bzw. Zielwerte für die Geschäftstätigkeiten im jeweiligen branchenspezifischen und regionalen Kontext gelten sollen.

Abb. 6:

Kipppunkte

Eine Initiative, die dies zumindest für das Klimathema anstrebt, ist die Science Based Targets initiative (SBTi)Science Based Targets Initiative (SBTi). Dies ist eine Partnerschaft zwischen CDP (ehemals Carbon Disclosure ProjectCarbon Disclosure Project), dem United Nations Global CompactUnited Nations Global Compact (UNGC), dem World Resources Institute (WRI) und dem WWF (World Wide Fund for Nature). Das Ziel von SBTi ist es, Unternehmen bei der Festlegung und Umsetzung von wissenschaftlich fundierten Klimazielen zu unterstützen, die mit den Zielen des Pariser Klimaabkommens im Einklang stehen. Die SBTi bietet Unternehmen eine strukturierte Methode, um ihre Klimaziele festzulegen und zu verfolgen. Unternehmen, die sich den SBTi-Zielen verpflichten, verfolgen das Ziel, ihre Emissionen zu reduzieren und sich an den wissenschaftlich festgelegten Pfad zu halten, um den Temperaturanstieg auf der Erde auf deutlich unter 2°C im Vergleich zum vorindustriellen Niveau zu begrenzen.18

Globale Risiken

Im jährlichen vom World Economic Forum herausgegebenen »Global Risk ReportGlobal Risk Report« werden die globalen Risiken für die nächsten zehn Jahre weiterhin von Umweltthemen beherrscht (vgl. Abb. 7). Dieser Trend in Richtung Umweltrisiken kam bereits bei den Global Risk Reports der vergangenen Jahre zum Ausdruck. Für die Untersuchung wurden rund 1.500 internationale Experten aus Wissenschaft, Wirtschaft, Politik sowie der internationalen Gemeinschaft und Zivilgesellschaft befragt. Im diesjährigen Bericht werden extreme Wetterereignisse, kritische Veränderungen der Erdsysteme, der Verlust der biologischen Vielfalt und Zusammenbruch der Ökosysteme sowie die Verknappung natürlicher Ressourcen als die schwerwiegendsten globalen Risiken mit einem Zeithorizont von zehn Jahren betrachtet.19 Zudem sind mit »unfreiwillige Migration« und »gesellschaftliche Polarisierung« auch zwei gesellschaftliche Themen in den Top-10-Risiken dieses Zeitraums zu finden. In den vergangenen Jahrzehnten ist dabei ein deutlicher Wandel in der Zusammensetzung der globalen Risikokategorien sowie ein Trend in Richtung Umweltrisiken zu beobachten. So schaffte es in den Jahren 2007–2010 und 2012 noch kein einziges Umweltthema in die Top 5 der größten Risiken.20

Abb. 7:

Globale Risiken geordnet nach Schweregrad auf kurze und lange Sicht

1.1.3 Szenarien für die Zukunft

SzenarienSzenarien sind plausible Vorstellungen darüber, wie sich das Umfeld in der Zukunft entwickeln könnte. Da die Zukunft in hohem Maße unvorhersehbar ist, sollen Szenarien keine quantitativen Punktschätzungen liefern. Ziel ist es vielmehr, die Vorstellungskraft anzuregen und Menschen in Unternehmen zu inspirieren, über mögliche alternative Entwicklungen im Unternehmensumfeld nachzudenken. Dies kann Hilfestellung liefern, um sich besser auf die Zukunft vorzubereiten (reaktiv) oder die gewünschte Zukunft auch aktiv mitzugestalten (proaktiv). Das zugrunde gelegte Zukunftsbild und die damit verbundene Rolle des Unternehmens können dann beispielsweise in einem Unternehmensleitbild zum Ausdruck kommen.21

Abb. 8:

Taxonomy of the Future

Taxonomy of the Future

In Zusammenhang mit Nachhaltigkeit werden immer wieder Szenarien diskutiert, die für die Unternehmensführung von Bedeutung sind.22 Abbildung 8 zeigt drei solcher SzenarienSzenarien mit jeweils zwei Ausprägungen, die vom Tellus InstitutTellus Institut entwickelt wurden.23 Alle Szenarien gelten als plausibel, obwohl die jüngsten wissenschaftlichen Erkenntnisse ein zunehmend pessimistisches Bild der Zukunft zeichnen, falls nicht bald wirksame Gegenmaßnahmen ergriffen werden. Die Szenarien sind im Folgenden grob zusammengefasst:

Eine Marktwelt oder konventionelle Welt, in der Nachhaltigkeitsprobleme durch heute vorherrschende Marktkräfte in Kombination mit politischen Reformen gelöst werden. Im Mittelpunkt steht der menschliche Erfindungsreichtum, der sich in technologischer Innovation zur Lösung sozioökologischer Herausforderungen widerspiegelt.

Eine Welt der Festung oder Barbarisierung, bei der die sozioökologischen Probleme außer Kontrolle geraten sind und zu Chaos und Konflikten geführt haben. Geprägt von De-Globalisierung und ungleichem Wirtschaftswachstum gibt es geschützte Wohlstandsreservate, die umgeben sind von Umweltzerstörung und sozialen Konflikten.

Eine veränderte Welt, in der die Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft zu einem grundlegend neuen wirtschaftlichen, sozialen und politischen Paradigma geführt hat, das es den Unternehmen, der natürlichen Umwelt und der Gesellschaft ermöglicht, innerhalb der Belastungsgrenzen der Erde zu gedeihen.

Angesichts der vorher skizzierten Entwicklungen wird heute zunehmend davon ausgegangen, dass es nur durch einen transformativen Ansatz möglich sein wird, alle Ziele für nachhaltige Entwicklung innerhalb der planetarischen Grenzen zu erreichen.24

Die Politik reagiert heute auf die in diesem Kapitel skizzierten Entwicklungen mit einer Vielzahl an Regulierungen und Offenlegungspflichten. Dabei wird zunehmend die Sichtweise eines nachhaltigen Wirtschaftens vertreten, bei dem die Grundlagen der natürlichen, sozialen und ökonomischen Systeme, auf denen unser modernes Leben basiert, unbeschadet bzw. resilient bleiben oder sogar regeneriert werden. Betrachtet man die wesentlichen Entwicklungen zu dieser Sichtweise aus den letzten Jahrzehnten, so kann man eine Evolution zum Konzept der »EnkeltauglichkeitEnkeltauglichkeit« erkennen (vgl. Abb. 9).

Dieser Grundgedanke kam bereits in den 1970er-Jahren in den vielzitierten Arbeiten des Club of RomeClub of Rome zu den »Grenzen des WachstumsGrenzen des Wachstums« sowie später durch die Nachhaltigkeitsprinzipien und Ansätze des Natural StepNatural Step zum Ausdruck.25 Es folgten die Entwicklung der planetaren BelastungsgrenzenBelastungsgrenze, planetare, der »Doughnut EconomicsDoughnut Economics« sowie des vorab beschriebenen SDG-»Wedding-Cake«SDG-Wedding Cake-Modell-Modells der Ziele für nachhaltige Entwicklung. All diese Modelle haben gemeinsam, dass sie einen verantwortungsvollen Umgang mit unseren Ressourcen und den sozioökologischen Auswirkungen menschlicher Aktivitäten in den Mittelpunkt stellen, damit die Resilienz der natürlichen und sozialen Systeme im Sinne eines »safe operating spacesafe operating space« erhalten bleibt oder wiederhergestellt wird. Ein ähnlicher Gedanke zeigt sich jüngst im Ansatz der doppelten Wesentlichkeit als Teil der Europäischen CSRDCorporate Sustainability Reporting Directive (CSRD)-Offenlegungsplichten.26

Unternehmen, die eine systematische strategische Vorausschau zu den in diesem Kapitel skizzierten Entwicklungen praktizieren, können damit die Gefahr von Kurzsichtigkeit im Hinblick auf die Zukunft (»Future MyopiaFuture Myopia«) reduzieren. Dies ist besonders dann der Fall, wenn die Auseinandersetzung mit solchen Zukunftsfragen heute als eine sekundäre Aufgabe angesehen wird, die man unregelmäßig und nur dann praktiziert, wenn nach der Bewältigung der alltäglichen Geschäftsprobleme noch etwas Zeit übrig ist. Zudem ist es wichtig, dass die strategische Vorausschau auf den MegatrendMegatrend Nachhaltigkeit auf einer unvoreingenommenen und wissenschaftlich fundierten Informationsbeschaffung und -analyse beruht. Einblicke werden durch eine objektive, umfassende und ganzheitliche Sicht auf die Zukunft gewonnen. Entsprechende Diskussionen von SzenarienSzenarien und alternativen Zukunftsbildern können im Unternehmen sehr hilfreich sein, um schnell Diskrepanzen in den individuellen Annahmen und Ambitionen zu identifizieren und ein gemeinsames Verständnis für die spätere Strategiearbeit zu schaffen.

Die dargestellten Entwicklungen haben das Thema Nachhaltigkeit und die damit verbundenen Veränderungsanforderungen an Unternehmen auf ein neues Niveau gehoben. Was das konkret für eine bestimmte Branche oder ein Unternehmen bedeuten kann, wird im nächsten Kapitel dargestellt.

1.2 Strategierelevanz von Nachhaltigkeit für das Unternehmen – Ausmaß und Geschwindigkeit der Veränderung erkennen

Ökologische und soziale Auswirkungen von Geschäftstätigkeiten entlang der Wertschöpfungskette waren in der Vergangenheit weitgehend intransparent und für ein Unternehmen »kostenlos«. In Zukunft werden sie »teuer« und für alle Interessengruppen sichtbar. Nachhaltigkeitsthemen werden von relevanten Stakeholdern zu unterschiedlichen Zeitpunkten und mit unterschiedlicher Intensität aufgegriffen und in Form von veränderten Ansprüchen an das Unternehmen herangetragen. Diese Transformation in Richtung Nachhaltigkeit kann eine große unternehmerische Chance, aber auch ein existenzielles Risiko darstellen. Ein fundiertes Situationsbewusstsein über diesen neuen Strategiekontext ist Grundlage für die zukünftige Unternehmensentwicklung.

1.2.1 Ökologische und soziale Disruptionen

DisruptionÖkologische und soziale Entwicklungen verändern die Spielregeln des Wirtschaftens und stellen etablierte Strategien und Geschäftsmodelle auf den Prüfstand. Denn die Auswirkungen von Geschäftstätigkeiten entlang der Wertschöpfungskette, die bislang weitgehend intransparent und für ein Unternehmen »kostenlos« waren, werden in Zukunft »teuer« und für alle Interessengruppen nachvollziehbar (vgl. Abb. 10). So ist davon auszugehen, dass die Kosten durch Umweltschäden oder soziale Missstände, die direkt oder indirekt durch die Geschäftstätigkeiten eines Unternehmens entlang seiner Wertschöpfungskette entstehen, in Zukunft nicht mehr einfach externalisiert werden können. Dies zeigt sich heute bereits bei der schrittweisen Bepreisung von CO2-Emissionen. Wie stark dies den Gewinn beeinflussen kann, zeigt sich am Beispiel der Einführung einer ökologischen Gewinn-und-Verlust-Rechnung bei der Firma Puma. Darin wurden für das Jahr 2010 externalisierte Kostenexternalisierte Kosten für Wasser, Treibhausgase, Landnutzung, Luftverschmutzung und Abfall von rund 145 Millionen Euro ermittelt, was über 50 % des Gewinns (EBIT) in diesem Geschäftsjahr ausmachte. Wenn die Natur ein Dienstleistungsunternehmen wäre, dann hätte Puma den Betrag für diesen »Service« bezahlen müssen. Denn ohne diese Leistungen wäre das Geschäftsmodell nicht funktionsfähig gewesen.27

Darüber hinaus können negative sozioökologische Auswirkungen eines Unternehmens schlichtweg von Kunden, Geschäftspartnern oder anderen Stakeholdern nicht mehr akzeptiert werden. Dann verliert ein Unternehmen aufgrund seiner schlechten Nachhaltigkeitsperformance Aufträge oder wird gar nicht mehr angefragt. Je nach Situation kann dies auch kurzfristig und relativ abrupt erfolgen. In einigen Branchen gehört Transparenz über Nachhaltigkeitsleistungen eines Unternehmens heute bereits zu den Markterfordernissen. Dies zeigt sich beispielsweise bei vergabeentscheidenden Anfragen für die Bereitstellung des »Product Carbon Footprint (PCF)Product Carbon Footprint (PCF)« bei Lieferanten. Darüber hinaus werden eine Vielzahl neuer Regulierungen, wie die CSRDCorporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) oder die EU-TaxonomieEU-Taxonomie, in Zukunft die Sichtbarkeit der ökologischen und sozialen Auswirkungen eines Unternehmens entlang der Wertschöpfungskette erhöhen.28 Diese Informationen werden von unterschiedlichen Stakeholdern wie Kunden, Geschäftspartnern, Banken, Versicherungen oder Medien verwendet. Es entsteht eine Auswertungsindustrie für Nachhaltigkeitsinformationen, die unabhängig von eigenen Performance-Measure­ment-Ansätzen und Kommunikationsstrategien eines Unternehmens robuste Leistungsvergleiche für alle Interessengruppen liefern wird.

Die genannten Entwicklungen können für Unternehmen zu sozioökologischen »DisruptionenDisruption« ihres Geschäfts führen, bei denen es nicht mehr ausreicht, lediglich die bisherigen Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle zu optimieren, um in Zukunft noch wettbewerbsfähig zu sein. Vielmehr ist in diesen Fällen ein Übergang zu einer neuen Geschäftslogik erforderlich, in der Nachhaltigkeitsanforderungen in die Strategien und Geschäftsmodelle integriert sind. Dies ist in Abbildung 10 als Sprung auf eine neue »S-KurveS-Kurve«