Tough Love E-Book

Rainer Molzahn

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Geisteswissenschaft
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 451

Veröffentlichungsjahr: 2015

Beschreibung

Führung ist eine spezifische Beziehung (sie braucht mindestens zwei). Praktische Führungstätigkeit ist Beziehungsarbeit. Tough Love ist das Handwerk und die Kunst davon, diese Beziehungsarbeit professionell und mit systemischer Weitsicht zu machen. Das Buch beschreibt fundiert und sehr praktisch, wie diese Beziehungsarbeit geht: mit Untergebenen, Gleichrangigen, Bossen - und sich selbst.

Leseprobe

Inhalt

Hallo: Um was es hier geht

Der kleine Kontext: die Beziehungsmatrix

Person und Rolle

Persönliche Beziehungen und Rollenbeziehungen

Hierarchien

Öffentliche und private Räume

Ihr Platz

Der Fokus: die Führungsbeziehung

Das Paradigma

Was in Beziehungen wichtig ist

Die Goldene Regel

Tough Love

Führung und kollektive Intelligenz

Das Problem, und die Lösung: Selbstkenntnis

Empathie mit sich selbst: Introspektion

Empathie mit den anderen: Feedback

Die Pole: das Männliche und das Frauliche

Kooperation und Konkurrenz

Rang und Status

Opfer und Täter: Sexismus

Öffentliche Räume

Die Praxis: Tough Love im Führungsalltag

Seine einzelnen Leute führen

Sein Team führen

Seine Peers beeinflussen

Seinen Boss beeinflussen

Die Reifeprüfung: Führen in Konflikten

Wenn man Konfliktpartei ist

Wenn man Drittpartei ist und helfen soll

Der Weg: sich selber führen

Informationen sammeln und erforschen

Bedeutung konstruieren

Sich auf die Reise zu sich selbst begeben

Ebenen des Lernens

Tough Love: Tools

Fragen stellen

Verlangsamen

Auf die Beziehungsebene wechseln

Trennen und Einen

Die eigene Geschichte erzählen

Der große Kontext: Beziehungen in einer globalisierten Welt

Anhang I: was Anatoli Lipkovitz sagt

Anhang II: die Sieben Silbernen Zitronen der Führungskunst

Anhang III: die Zehn (plus eine) Goldenen Orangen der Führungskunst

Literatur

Das Dicke Buch: warum Sie es lesen sollten

Der Autor: Rainer Molzahn

Dank

Hallo: Um was es hier geht

Herzlich Willkommen. Lassen Sie uns gleich mit dem Wichtigsten beginnen: mit unserer Beziehung.

Ja, Sie lesen richtig.

Wir kennen uns zwar wahrscheinlich gar nicht von Angesicht zu Angesicht, aber dennoch beginnen wir gerade, eine Beziehung zueinander aufzunehmen. Ohne die wäre auch alles Folgende vergebene Liebesmüh meinerseits und reine Zeitverschwendung Ihrerseits.

Sie sind wahrscheinlich Führungskraft in einer Organisation, oder vielleicht auch nur mit einer solchen partnerschaftlich verbunden oder befreundet. Oder Sie arbeiten sonst wie mit Organisationen, als Berater oder Coach oder Trainer oder Inspirator. Oder Sie versuchen einfach, als Mitglied einer Organisation irgendwie durchzukommen.- denn Sie haben Chefs, mit denen Sie klarkommen und die Sie auch beeinflussen müssen. Sie haben zu diesem Buch gegriffen, weil etwas daran mit Ihnen flirtet.

Mein Gebiet ist, was ich ‚Organisationsanthropologie' nenne (das wird das längste Wort in diesem Buch bleiben, versprochen): Seit vielen Jahren erforsche ich das Zusammenwirken von Menschen in Organisationen, oder das Nebeneinander, oder auch das Gegeneinander. Mein besonderes Interesse galt immer der Führung, aber ich kann auch mittlerweile generell sagen: nichts, oder wenig, Menschliches in Organisationen ist mir fremd.

Ich habe Ihnen etwas zu sagen. Auf den folgenden Seiten werde ich eine Perspektive für Sie entwerfen, die es so noch nicht gibt. Sie hat sich aber für mich im Laufe der Zeit immer mehr als die saftigste und fruchtbarste herausgeschält:

Führung ist eine spezifische, professionelle Beziehung. Punkt. Praktische Führungstätigkeit ist professionelle Beziehungsarbeit. Ständig.

Tough Love, in der Tat.

Was springt Ihnen als Erstes für ein Bild in den Kopf, wenn Sie an .Führung' denken? Sicher eines, das mindestens zwei Personen beinhaltet - eine die führt und eine die folgt. Führung ist eine Beziehung, oder sie ist gar nichts.

Oft höre ich zu Beginn meiner Führungsprogramme die Frage nach dem Unterschied zwischen Management und Führung. Die Antwort ist kurz und einfach: Führen ist nicht möglich ohne Beziehung; Management weiß nichts von Beziehungen und will es und darf es vielleicht auch nicht wissen.

Unsere Beziehung, und bei der sind wir ja gerade, beginnt in diesem Augenblick damit, dass Sie mir auf mein initiales Werben hin erlauben, Sie durch die gedanklichen Landschaften der nächsten Kapitel zu führen. Eine Führungsbeziehung, wir merken es, beinhaltet immer das Einverständnis, sich führen zu lassen. Diese Erlaubnis gibt immer der Geführte dem Führenden, und in unserem Fall (wie übrigens letztlich in jedem anderen) kann sie minütlich wieder entzogen werden. Sie brauchen nur das Buch beiseite zu legen.

Es geht also schon tough los!

Tough Love heißt dieses Buch deshalb, weil ich mit dem scheinbar gegensätzlichen Begriffspaar der Namens-Ehe eine bestimmte Qualität von Führungsbeziehung bildhaft machen möchte. Man denkt ja erst mal (und viele lebende Beispiele bestätigen das auch), dass man entweder liebevoll gewährend oder gebietend und ‚streng' sein könnte. Welch ein Irrtum!

Tough Love ist wahrscheinlich das Wesen jeder wirklich funktionierenden Führungsbeziehung. In ihrem Zentrum liegt das Verständnis, dass Führen eben Beziehungsarbeit ist - das Definieren, Monitoren, Pflegen, Updaten, Verändern, Beenden von Beziehungen. Und wenn das schon so ist, dann sollte man das auch gekonnt tun.

Führung ist Beziehungsarbeit: Wie wahr diese schlichte Formel ist, ist Ihnen wahrscheinlich umso bewusster, je weiter auf der Führungsleiter Sie schon geklettert sind. Je höher der Ast auf dem großen Baum des Organigramms angesiedelt ist, der momentan Ihr Nestchen trägt, desto ausschließlicher ist Ihre Arbeit Beziehungsarbeit. Und wenn Sie dann ganz oben sitzen, in der Krone, tun Sie überhaupt nichts anderes mehr. Für alles Inhaltliche gibt es Experten.

In der amerikanischen Leadership-Literatur wird diese Wandlung der eigentlichen Führungstätigkeit manchmal anschaulich mit Content to Context umschrieben: von der inhaltlichen ‚Sach'-Bearbeitung bis zur Arbeit mit dem kontextuellen Kräftefeld in und außerhalb der Organisation - nichts anderes als Beziehungsarbeit. Dieser Wandel kommt für junge Führungskräfte oft erst mal wie ein Schock, sind sie doch weder darauf vorbereitet noch dafür qualifiziert.

Und jetzt kommt noch etwas ganz Charmantes:

Eigentlich gibt es, zumindest in Unternehmen, die etwas auf sich hatten, jede Menge Qualifizierungs- und Entwicklungsprogramme. Man könnte sich also aus anthropologischer Sicht fragen: warum sagt den jungen Leuten kein Mensch was?

Die Antwort birgt das legendäre Eisberg-Modell - kennen Sie das noch? Zur Auffrischung:

In unserer Kultur zumindest liegen Beziehungen, ebenso wie Gefühle, und ganz zu schweigen von Körperimpulsen, unter der Wasserlinie der Kommunikation. Das heißt, man spricht am liebsten über sie nicht; oder nicht direkt, sondern lieber mit Dritten; oder nur mit größter Anstrengung und Unbeholfenheit, wenn es gar nicht mehr anders geht. Sondern man redet eben über seine inhaltlichen Sachen, und Beziehungsthemen bleiben in den Untiefen, die man sich scheut zu benennen, geschweige denn zu erkunden.

Das wiederum heißt aber, bedenkt man die zentrale Behauptung dieses Buches: Sobald Sie sich entschließen, den Weg der Führung zu gehen, kaufen Sie mit ein, dass, je weiter Sie diesen Weg gehen, Ihre Haupttätigkeit unter der kulturellen Wasserlinie liegen wird. Und übrigens auch, dass, je höher Sie steigen, Sie mehr und mehr der Herr oder die Dame dieser Wasserlinie überhaupt sind! Und hauptsächlich erfahren Sie, was für eine große Macht darin liegt, die im Wasser gefangene Beziehung ans Licht zu holen. Es ist nämlich nicht verboten. Kein Gesetz, keine Vorschrift, kein Organisationshandbuch untersagt das. Es macht nur niemand.

Dazu an entsprechender Stelle mehr. Aber Sie merken schon: Sie erhalten hier eine Initiation in die esoterischen Gründe des organisationalen Alltagslebens.

Von wegen Esoterik. Um solchen Phantasien über den Charakter dieses Buches vorzubeugen, hier eine erste Klarstellung von dem, was ich meine, wenn ich hier von ‚Beziehungen' spreche. Dies insbesondere an alle männlichen Leser, bei denen schon die Erwähnung des Begriffs .Beziehung', oder gar ‚Beziehungsarbeit', zu Hautausschlag und Fluchtreflexen führt. Ein Teilnehmer an einem meiner Führungsprogramme, ich schätzte ihn übrigens sehr, ließ mich gegen Ende der gemeinsamen Arbeit wissen, dass er völlig daran gewöhnt gewesen war, über Beziehungen nur im Sinne von Störungen beim Erreichen von Sachergebnissen zu denken. Das hätte sich grundlegend gewandelt, und seither erreiche er ungeahnte Ergebnisse auf der Sachebene. Tja.

Was ich mit ‚Beziehung' meine, wird anschaulich, wenn wir uns Folgendes vergegenwärtigen:

Als Chef Ihres Verantwortungsbereichs sitzen Sie auf der Schnittstelle zwischen dem Innen und dem Außen Ihrer Gruppe / Abteilung / Division / Unternehmung... : ein Bein im Innern, das andere in der Außenwelt: Die beginnt an den Grenzen Ihres Verantwortungsbereichs. Sie sind verantwortlich dafür, die Arbeitsbeziehungen im Innern so zu orchestrieren, dass Sie alle gemeinsam Ihren kollektiven Beitrag erfolgreich erbringen. Erfolgreich im Sinne und zum Nutzen und Frommen Ihrer externen Stakeholder: all derer, die von Ihrem Output, von Ihrem Erfolg oder Misserfolg abhängig sind. Das können andere Bereiche in der Organisation sein, z.B. entlang der Wertschöpfungskette, das können externe Kunden sein oder natürlich auch die Unternehmensleitung oder die Eigner. Um in diesem Umfeld erfolgreich agieren zu können, muss Ihr ‚System’ (also Ihre Organisation oder Organisationseinheit) mit einer Stimme nach innen und nach außen sprechen und konsistent nach innen und außen handeln. All das ist Ihr Job:

Sie organisieren die Beziehungen im Innern und verkörpern und gestalten Ihre Beziehungen nach außen. All das ist von vorn bis hinten Beziehungsarbeit.

Allerdings sind dies keine persönlichen Beziehungen, jedenfalls nicht in erster Linie, sondern Rollenbeziehungen, also in diesem Sinne unpersönlich. Da aber natürlich Rollen immer von Personen innegehabt werden, geht auch an den persönlichen Beziehungen kein Weg vorbei – was die Dinge teils einfacher, teils schwieriger macht. Darin liegt eine große Komplexität, die immer wieder viel Verwirrung in den Köpfen aller Beteiligten hervorruft, und das macht Ihre Arbeit als Führungsperson anspruchsvoll.

„The essence of leadership“, so sagte Peter Drucker, “is the alignment of strengths.”

Das bedeutet, das Beste in den Beteiligten herauszuholen, oder zu kitzeln, oder zu trommeln, und es so zu arrangieren, dass dabei etwas herauskommt, das größer und besser als die Summe der Teile, aus denen es sich zusammensetzt. Dass man gemeinsam smarter ist als allein. Dazu muss man Rollen- und persönliche Beziehungen eingehen, sie inspirieren, fordern und fördern:

Führen findet dann statt, wenn man mit Blick auf und mit Verantwortung für das Ganze andere beeinflusst, mit denen man in Beziehung steht. Und wenn diese anderen einem dann folgen.

Wie schon gesagt: Ohne jemand, der folgt, gibt es niemand, der führt. Dies mit Leidenschaft für die Sache und die Leute tun zu können, mit Wachheit, Mut und Anstand – das ist die Idee hinter Tough Love.

Was dürfen Sie erwarten, wenn Sie mir weiter erlauben, Sie durch das Was und Wie, das Warum und Wofür von Tough Love zu führen?

Oder, vielleicht im Moment sogar noch wichtiger, was sollten Sie lieber nicht erwarten?

Paraden von leuchtenden Führungsvorbildern aus exotischen Branchen. Keine Einhandsegler, keine Handballtrainer, keine Extremkletterer, keine Dirigenten.

Hier geht es um unsere ganz normalen Helden und Heldinnen der Arbeit in modernen Organisationen.

Patentrezepte der ganzen simplen Art. Dazu ist das Leben in Organisationen zu komplex, und das weiß auch jeder.

Mein Versprechen: Ich werde es so einfach machen wie möglich, aber eben nicht einfacher.

Ideologien und Führungsromantik, weder von der Sorte ‚Tough’ noch von der Sorte ‚Love’.

Stattdessen:

Sie werden die organisationale Welt, in der Sie sich bewegen müssen, besser verstehen – besonders die Dynamiken um Macht und Einfluss, um Rang und Status, um gegenseitige Abhängigkeit und gegenseitige Konkurrenz. Das ganze Spielfeld, auf dem Sie alle agieren müssen.

Sie werden verstehen und beurteilen können, warum manche Führungsbemühungen funktionieren und andere nicht, warum überhaupt manche Leute führen können und andere nicht.

Sie werden konkrete und spezifische Informationen erhalten, wie Sie mit Integrität und Geschick Führungsbeziehungen beginnen, gestalten und beenden, ohne viele kollaterale Schäden, verbrannte Brücken und offene Rechnungen zu hinterlassen.

Sie werden Werkzeuge kennen lernen, wie Sie professionelle Beziehungsarbeit machen. Die werden im beruflichen Kontext erläutert, sind aber fast genauso nützlich für die Gestaltung Ihrer privaten Beziehungen. Auch da müssen wir ja unsere Rollen spielen.

Sie werden Ermutigung, Unterstützung und Inspiration erfahren, wie Sie mit Leidenschaft und Klarheit, mit Mut und Verantwortung führen können – wie Sie das Beste in sich entwickeln:

Tough Love.

Ist das attraktiv? Dann lassen Sie uns loslegen.

Das heißt, noch nicht ganz. Es braucht noch einen Nachsatz zum Vorsatz.

Dies ist ein Buch über Führerschaft, und Führerschaft braucht die Ressourcen beider Geschlechter: Männer und Frauen tragen jeweils die Hälfte des Himmels. Ich, Autor, bin ein Mann. Die meisten Führungskräfte sind immer noch Männer. Je höher die Hierarchieebene, desto mehr. Die Führungskulturen der meisten Branchen sind immer noch männlich geprägt. In diesem Text kommen hauptsächlich männliche Wortformen vor, und ich entschuldige mich dafür bei allen Frauen und Männern, denen der gleichrangige Beitrag der Geschlechter zur Führung am Herzen liegt – wie mir auch. Wenn ich trotzdem in der Regel die männlichen Wortformen benutze, dann zum einen deswegen, weil so noch zugespitzter deutlich wird, wie unsere organisationalen Welten eben semiotisch aussehen, und zum anderen, weil der Text sonst schlicht unlesbar würde.

Unter der sprachlich-grammatischen Oberfläche, und noch essenzieller, gilt aber auch dies:

Als Mann, Autor, kann ich nicht die Weisheit mit Löffeln gefressen haben, was kluge Ratschläge an Frauen angeht. Dieselben Rezepte funktionieren nicht unterschiedslos gleich gut für die Geschlechter. Wenn Sie, liebe Leserin, mich dabei erwischen, dass ich auf Frauen übertrage, was für mich als Mann vielleicht selbstverständlich ist, lassen Sie es mich wissen. Ich werde es wahrscheinlich nicht gerne hören, aber ich werde Ihnen dankbar sein.

So viel jedenfalls weiß ich:

Tough Love repräsentiert und braucht weibliche und männliche Qualitäten. Die Ausgangspositionen zu ihrem Erwerb sind für Männer und Frauen oft unterschiedlich. Die Herausforderungen aber sind für beide gleich groß.

Na denn.

Der kleine Kontext: die Beziehungsmatrix

Context before Content: Zunächst, bevor wir uns den Bewegungsabläufen des Führungsballetts widmen können, müssen wir ein wenig den Kontext, den systemischen Raum vermessen, in dem diese Bewegungen stattfinden werden. Dieser Raum bestimmt nämlich in seiner Beschaffenheit darüber, welche Bewegungen in ihm geboten sind, oder zumindest erlaubt, und welche man besser lassen sollte. Außerdem brauchen wir der Klarheit wegen ein paar Konzepte, um diesen Raum pragmatisch zu beschreiben und sicher in ihm zu navigieren.

Was ich mit ‚systemischer Raum’ meine, ist im engeren Sinne das große Geflecht aus Beziehungen, in dem alles stattfindet – dieses komplexe Spannungsfeld, in dem alle sich bewegen und ihre Ziele verfolgen, das es zu koordinieren und zu organisieren gilt, das aber von niemandem vollständig kontrolliert werden kann.

Person und Rolle

Um dieses Gewusel auch nur im Geringsten zu begreifen, müssen wir jederzeit und säuberlich zwischen Rollen und Personen unterscheiden. Wir müssen das, weil Rolle und Person keineswegs identisch sind.

Wenn ich hier von ‚Rolle’ spreche, so meine ich im Wesentlichen das, was auf Ihrer Business Card steht: Sie sind operativer Controller, Vertriebsleiter Deutschland oder Einkäufer, oder Assistenz der Geschäftsleitung. Wenn man einen neuen Job beginnt und Mitglied einer Organisation wird, wird man das in einer Rolle. Es gibt keine Mitgliedschaft in einer Organisation ohne Rolle.

In der Rolle verdichtet sich ein bestimmter Beitrag, eine Kompetenz oder Mission, die das ganze System braucht, um seine Ziele und Absichten, seine eigene Mission zu erreichen. Ich bevorzuge den Begriff ‚Beitrag’, weil er anschaulich bezeichnet, dass man den Anderen oder dem Ganzen etwas herbeiträgt, also etwas gibt. Er beinhaltet eine Beziehung.

Die Rolle, die man ausfüllt, beschreibt die Beziehung, die man zur ganzen Organisation und ihren Teilen unterhält.

Eine Rolle ist unpersönlich: Es kommt nicht darauf an, dass der Beitrag von jemand Bestimmtem eingebracht wird – nur, dass jemand es tut. Im Gegenteil: wenn eine Organisation zu abhängig ist von dem Beitrag einer ganz bestimmten Person, hat sie ein Problem. Rollen sind natürlich auch viel zeitüberdauernder als Personen: Leute kommen und gehen, aber bestimmte Beiträge werden immer gebraucht.

In gewissem Sinne ist also eine Organisation ein Ensemble unpersönlicher Beiträge, unpersönlicher Beziehungen.

Jeder Beitrag, jede Rolle ist definiert durch ganz bestimmte

Gebote: Dinge, die man aufgerufen ist zu tun.

Erlaubnisse: Dinge, die man nicht tun muss, aber tun darf, weil sie dabei helfen, die Dinge zu tun, die man unbedingt tun muss.

Verbote: Dinge, die man nicht tun darf. Diese sollen dafür sorgen, dass man die Erlaubnisse, die in der Rolle liegen, nicht überschreitet oder missbraucht.

Zum Beispiel sind Sie als Chef natürlich aufgerufen, mit einem Mitarbeiter, der offensichtlich ein Motivationsproblem hat, ein ernstes Gespräch zu führen. Nicht zuletzt sind Sie in der Erreichung Ihrer eigenen Ziele von ihm abhängig. Sie dürfen in dieser Rolle aber zum Beispiel nicht die Ehefrau des Mitarbeiters anrufen, damit die ihren Mann mal ‚auf den Topf setzt’.

Wie präzise die Gebote, Erlaubnisse und Verbote einer Rolle in einer Organisation beschrieben sind, ist natürlich, je nach Unternehmenskultur, sehr unterschiedlich, und meist gibt es auch Grauzonen. Wichtig ist aber hier: Sie gelten für alle Personen, die diese Rolle einnehmen würden, sind also ebenfalls in ihrem Wesen unpersönlich.

Aus dem Beitrag jeder Rolle für das Ganze ergeben sich spezifische Interessen, die man verfolgt, um die Rolle erfolgreich zu spielen. Sie sind der Motor des rollengetriebenen Handelns im Beziehungsgeflecht des ganzen Systems. Sie sind nicht nur legitim – das sind sie, soweit die Erlaubnisse der Rolle gehen –, sie sind vital, soweit sie den Kern des eigenen Beitrages betreffen. Niemand muss sich für sie rechtfertigen oder entschuldigen. Alles gut.

Von diesem Standpunkt aus ließe sich sagen, dass, wenn jeder nur seine Rolle spielte, die Organisation perfekt funktionieren würde.

Wenn da nicht die Menschen wären. ‚Leider’ hängt schließlich an jeder Rolle eine Person dran, und immer, wenn wir sagen „es menschelt“, meinen wir ja den abträglichen bis ärgerlichen Einfluss, den Persönliches auf die Zusammenarbeit und deren Ergebnisse haben kann.

Lassen Sie uns zurückdenken an die Situation, in der man einen neuen Job beginnt: Von Beginn an nämlich nimmt man nicht nur Rollenbeziehungen auf, sondern auch persönliche. Eventuell ist man bereits durch persönliche Beziehungen überhaupt in den Bewerberkreis gekommen. Von der ersten Minute reagieren wir darauf, ob uns der Personalchef, der Kollege oder die Mitarbeiter sympathisch sind oder nicht, wie die menschliche Atmosphäre ist, ob wir eine Wellenlänge zu unseren Kollegen finden usw. All dies kann völlig unabhängig sein von der Attraktivität der Sache, der Aufgaben oder der Rolle, und gar nicht so selten ist es sogar noch wichtiger.

Persönliche Beziehungen, das weiß jeder, der einmal in einer Organisation gearbeitet hat, können das Leben sehr viel leichter, oder auch sehr viel schwerer machen. Sie machen es leichter, weil man ‚kurze Dienstwege’ gehen und umständliche bürokratische Prozesse vermeiden kann. Sie machen es leichter, weil man in dringenden Situationen Hilfe bekommt, auch wenn die Prioritäten der anderen eigentlich anders aussehen. Sie machen es leichter, weil man Dinge erfährt, die man sonst nie erfahren würde, oder viel später, vielleicht zu spät. Und so weiter. Wenn man keine persönlichen Beziehungen, keine persönlichen Netzwerke aufbaut, ist man nicht nur sehr einsam in einer Organisation, man ist auch nur begrenzt in seiner Rolle wirkungsvoll.

Personen und persönliche Beziehungen können das Leben natürlich auch viel schwerer machen, wenn sie nämlich schlecht sind: oft, indem die Person sich auf ihre unpersönliche Rolle zurückzieht, nach Vorschrift arbeitet, Formalitäten als ‚Waffe’ benutzt und vieles mehr.

Trotzdem, oder gerade deswegen, ließe sich in genauer Umkehrung des obigen Satzes sagen: wenn jeder nur seine unpersönliche Rolle spielt, ist eine Organisation sehr schnell am Ende. Tod durch ‚Dienst nach Vorschrift‘. Ohne persönliche Beziehungen geht gar nichts, nicht einmal im Tagesgeschäft – und erst recht nicht in Veränderungsprozessen.

Mit dieser fast paradoxen Vertracktheit, mit der Verschränktheit von Rollen und Personen, von unpersönlichen und persönlichen Beziehungen, müssen wir leider umgehen. Wir werden ihr immer wieder begegnen, und einfacher wird’s an dieser Stelle nicht. Beide Aspekte sind natürlich von besonderer Bedeutung für das Thema ‚Führung’.

Gerade deswegen ist es aber wichtig, zwischen Person und Rolle penibel zu unterscheiden. Als Faustregel kann man sich merken:

In unseren unpersönlichen Rollen verfolgen wir Interessen. Als Personen haben wir Bedürfnisse.

Wir wollen als die Personen die wir sind gemocht, anerkannt, überhaupt wahrgenommen, wichtig genommen, fair behandelt, geschätzt oder bewundert werden. Wir hassen es, wenn man uns hintergeht oder missbraucht oder ignoriert oder ausgrenzt oder niedermacht oder beschämt. Wir möchten Hilfe bekommen, wenn wir sie brauchen, und wir möchten helfen dürfen, wenn wir den Impuls haben.

Auch diese menschlichen Bedürfnisse kennen wir alle, wenngleich sie von unterschiedlichen Charakteren unterschiedlich gewichtet und gehandhabt werden. Auch für diese Bedürfnisse braucht sich niemand zu entschuldigen oder schlecht zu fühlen.

Also: Rollen und Interessen, Personen und Bedürfnisse. Bevor wir die Beziehungsmuster untersuchen, die sich aus diesen ‚Paarungen‘ ergeben, möchte ich noch ein paar Momente beim Verhältnis zwischen Personen und Rollen verweilen. Schließlich ist das genau unser Thema: Wie kann ich als Person meine Rolle als Führungskraft noch besser, wirkungsvoller und überhaupt geglückter spielen? Diese stille Frage ist ja mit einiger Wahrscheinlichkeit der Grund dafür, dass Sie dem Text bis hierher gefolgt sind, dass Sie sich Gedanken über Ihr Führungsgeschick machen, dass man überhaupt von anderen Anerkennung oder Kritik bekommt, dass man mit sich selbst uneinig oder zufrieden ist.

Das Verhältnis zwischen Person und Rolle ist also einer der ganz roten Fäden, die sich durch den organisationalen Wandteppich weben, den ich vor Ihnen zum Anschauen aufhänge. Die Frage nach diesem Verhältnis ist eine der grundlegenden und faszinierenden Fragen der Lebensführung überhaupt, und sie ist voller Spannungen, Widersprüche und Paradoxien.

Irgendeine Rolle spielen wir eigentlich fast immer. In diesem Kontext interessieren uns vor allem die ‚formellen‘ Rollen, die wir als Mitglieder vorn Organisationen ausfüllen. Aber auch in Gemeinschaften ohne Organigramm leistet jedes Mitglied einen typischen Beitrag zum Ganzen. Jede Familie besteht aus Rollen (Mutter, Stiefvater, Neffe, …). Auch im Freundeskreis oder anderen Freizeitgruppierungen schälen sich sehr schnell Rollen heraus, die nicht einfach mit den Personen identisch sind, sondern typische Beitrage benennen: der Organisierer, die Betriebsnudel, der Teamplayer, die Pedantische, der Pfadfinder …

Sobald wir in Gemeinschaft sind, spielen wir eine Rolle, um einen Beitrag leisten zu können. Wir betonen bestimmte Eigenschaften und Fähigkeiten und dämpfen oder unterdrücken andere. Einfach ‚Person‘ sind wir eigentlich nur, wenn wir allein sind, und wenn keiner guckt.

Kleiner historischer Hintergrund: Die Unterscheidung, und damit die Entwicklung der Dynamik zwischen öffentlicher Rolle und privater Person ist noch gar nicht so alt, und sehr abendländisch. Sie beginnt mit der Renaissance und findet ihre kulturprägende Vollendung in der Aufklärung und den bürgerlichen Revolutionen. Dass wir überhaupt als Personen ‚unveräußerliche‘ Rechte haben, dass das persönliche Leben schützenswert ist, dass wir als Personen und nicht in unseren Rollen politische Mandate vergeben, dass Männer und Frauen die gleichen Rechte und Chancen haben, jedenfalls ungefähr, dass Kinder ein Anrecht auf gedeihliche Entwicklung haben usw. Im Mittelalter noch existierten wir Personen nur in unseren Rollen. Sie gaben uns sogar unsere Namen (Schumacher, Schmidt, Schneider, Spengler etc.). Unsere Rechte und unsere Privilegien als Personen sind also seitdem gewaltig gewachsen, und lassen Sie uns zwischendurch einen Toast darauf ausbringen!

Wie ist also das Verhältnis zwischen Person und Rolle, z.B. zwischen Ihnen und Ihrer Führungsrolle, in unserer heutigen und hiesigen Welt?

Bestimmte Rollen üben eine Anziehung auf bestimmte Personen aus. Wenn man überhaupt die Chance hat, eine Wahl zu treffen, wird man die Rolle wählen, die einem attraktiv erscheint. Die Gründe für diese Attraktion können sehr unterschiedlich sein, und hier ist nicht der Platz, das bis ins Einzelne zu differenzieren. Oft hat die Wahl natürlich etwas damit zu tun, welche Eigenschaften, Wertvorstellungen und Fähigkeiten wir betonen und entwickeln wollen.

Von anderen Rollen fühlen wir uns eher abgestoßen, weil sie unseren identitätsnahen Fähigkeiten und Werthaltungen nicht entsprechen oder zuwiderlaufen (zu erbsenzählerisch, zu politisch, zu intergalaktisch, zu verkäuferisch usf.)

In dieser Hinsicht, hier und heute, ist also die Person ‚größer‘ als ihre Rolle: viele von uns haben das Privileg, die Systemrollen, in denen sie tätig sind, annehmen oder ablehnen zu können und gegebenenfalls zu wechseln. Mit ziemlicher Sicherheit hat man Sie nicht mit vorgehaltener Pistole gezwungen, sich auf Ihren Führungsjob zu bewerben. Sonst unbedingt anrufen; Ihnen muss und kann hoffentlich noch geholfen werden!

Person dominiert Rolle

Andererseits: In den allermeisten Fällen basteln wir uns unsere Rolle nicht selbst, sondern sie wird uns von der Organisation durchdekliniert angeboten, und wir bewerben uns in Konkurrenz mit anderen um sie. Sie kann uns auch wieder genommen werden, etwa, wenn wir sie nicht gut genug ausfüllen. Wenn wir sie einmal haben, beginnt sie ihre ganze Macht zu entfalten, und die ist beträchtlich. Rollen, als spezifische Beiträge zum Ganzen, sind im Allgemeinen viel langlebiger als Leute. Die kommen und gehen – aber den Beitrag braucht es immer noch; siehe Führung. Man befindet sich also sofort in einer langen Reihe von Vorgängern und Nachfolgern. An ihnen wird man gemessen, ihre Triumphe, Niederlagen und Schandtaten transformieren sich in grelle Erwartungen und düstere Befürchtungen. Von denen hat man erst mal keine Ahnung; und bevor man sie verstanden hat, ist schon wieder viel Unglück passiert.

Rolle dominiert Person

Besonders, wenn wir neu in einer Rolle sind, werden wir unseren ganzen Ehrgeiz darauf verwenden, sie zu erlernen, um sie irgendwann zu meistern. Wir messen unser Verhalten und unsere Leistung immer an den Maßstäben, die die Rolle vorgibt, und an den Erwartungen, die wir über das haben, was die anderen wohl an Erwartungen an uns in dieser Rolle haben. Erfragen würden wir das natürlich nicht, niemals.

Und, noch wichtiger: die Anderen messen uns natürlich auch an diesen Maßstäben, und an ihren jeweiligen und z.T. sehr unterschiedlichen Erwartungen an jeden Träger der Rolle. Wenn wir die nicht erfüllen, werden wir kritisiert, und zwar auf der Ebene der Fähigkeiten, oder deren Mangel: ‚Er kann es nicht‘. Das sitzt – gerade, wenn wir versuchen, unseren Job gut zu machen.

Rolle dominiert Person

Solange man eine Rolle innehat, gibt es von ihr keinen Urlaub. Nicht mal im Urlaub. Man muss sich ihrer also jederzeit sehr bewusst sein: Auch wenn Sie nach Feierabend mit Ihrem Team noch locker beim Bier zusammensitzen, sind Sie in den Augen der Anderen immer noch deren Chef. Auch wenn Sie betonen, was Sie sagen sei nur Ihre persönliche Ansicht, ist das in den Ohren der Anderen immer noch die Ansicht des Chefs. Stellen Sie sich mal vor, Frau Merkel würde in einem Interview sagen: privat sei sie der Meinung, der Euro wäre am Ende, aber das sei natürlich nur ihre rein persönliche Ansicht … Barack Obama machte sehr klug von dieser Unmöglichkeit Gebrauch, als er in einem Fernsehinterview sagte, er ganz persönlich sei für die gleichgeschlechtliche Ehe. Es sprach natürlich der Präsident. Joschka Fischer sagte am Ende seiner Amtszeit, er wäre mit dem Ehrgeiz angetreten, das Amt des Außenministers zu verändern. Jetzt müsse er feststellen, dass das Amt ihn verändert hätte.

Rolle dominiert Person

Und letztlich: keine Rolle (mehr) zu spielen, keinen Beitrag zu leisten, dem Ganz nichts geben zu können, das größer ist als wir als die Person, die wir sind, gehört zu den schmerzhafteren und niederschmetternderen Erfahrungen des Lebens. Erst und nur solange wir eine Rolle spielen, die dem Ganzen irgendwie nützt, ist unser Leben bedeutungsvoll. Rentner oder andere frühzeitig ‚in den wohlverdienten Ruhestand‘ Versetzte, Kranke, Behinderte, Asylanten, Frühstücksdirektoren und andere Aussortierte wissen Klagelieder darüber zu singen. Eigentlich rede ich, wenn ich das Wort ‚unpersönlich‘ hier benutze, also von etwas Überpersönlichem: etwas, was uns über unsere Individualität hinaus mit der Gemeinschaft verbindet und ihr etwas hinzufügt, was sie ohne uns nicht hätte.

Rolle dominiert Person

Eins zu vier, ziemlich deprimierend. In der Tat sind die Mächte, die über unsere Rolle auf uns als Personen ausgeübt werden, von denen, die das Mandat zur Herrschaft über das Ganze haben, ehrfurchtgebietend. Aber doch nicht allmächtig – sonst wären wir als Art schon längst unseren Systemen aussterbend erlegen. Denn:

Rollen sind nicht innovativ, auch, wenn sie in ihrem Organigramm-Kästchen so heißen. Change Manager inspirieren keinen Wandel. Schöpferisch sind wir nur als Personen, allerdings hoffentlich in einer Rolle, die das überhaupt erlaubt. Um kreativ zu sein, müssen wir auf eine Weise denken können, die mit den Geboten und Begrenzungen unserer Rolle nichts zu tun hat. Nur so können wir auch neue Rollen, neue Systeme erfinden.

Person dominiert Rolle

Und weiter: ethische Entscheidungen treffen wir immer als Personen. Zwar wird unsere Rolle und gewisse Verhaltensvorschriften machen bezüglich dessen, was wir tun und nicht tun sollten, aber wenn es darauf ankommt, müssen wir immer als Person entscheiden: Mach ich das mit? Trete ich dafür ein? Will ich das vor meinen Leuten und meinem Gewissen verant-worten? Manchmal sind wir aufgrund der Loyalitätsbeziehungen unserer Rolle dazu aufgerufen, oder verdammt, gegenüber unseren Leuten Dinge zu präsentieren, mit stimmiger Inbrunst, die wir persönlich furchtbar und eigentlich unvertretbar finden. Im schlimmsten Fall heißt so etwas unter Umständen, dass wir unsere Rolle wieder abtreten und kündigen. Oder dass wir uns nach unseren eigenen Maßstäben (und höchstwahrscheinlich auch nach denen der anderen) korrumpieren lassen. Auf jeden Fall:

Person dominiert Rolle

Letztlich ein sehr knapper Wettbewerb, und das ist wahrscheinlich auch gut so. Sonst würde die Gemeinschaft das Individuum erdrücken, oder andersherum die Person die Gemeinschaft nach den eigenen persönlichen Bedürfnissen missbrauchen; soll ja auch schon vorgekommen sein.

In diesem konkreten Zusammenhang, in dem Sie mithilfe dieses Textes darüber reflektieren, wie Sie als Person die Mission, die Gebote und Erlaubnisse Ihrer Führungsrolle mit Integrität meistern können, heißt dies: Lernen Sie, das Beste in sich zu entwickeln, und navigieren Sie mit Bewusstheit das Spielfeld, auf dem Sie und alle anderen sich bewegen müssen. Arbeiten Sie an Ihrer Entwicklung als Person, und seien Sie achtsam im Umgang mit Ihrer Rolle. Nehmen Sie zu sich die gleiche Führungsbeziehung auf wie zu Ihren Leuten: Tough Love.

Und, wie eingangs schon betont, seien Sie sich klar: je höher die Führungsposition, die Sie ausfüllen oder anstreben, desto mehr sind Sie als Person gefragt. Das heißt letzten Endes:

Rolle dominiert nicht, sie fordert die Person, und zwar bis zum Äußersten, und manchmal darüber hinaus.

Wie wunderbar: Wir erhalten die Chance, über das hinauszuwachsen, was wir gewohnt waren, als die Grenzen unseres Selbstkonzeptes zu verstehen. Aber es geht noch weiter. Winston Churchill hat es auf unwiderstehliche Weise auf den Punkt gebracht: „Manchmal reicht es nicht, unser Bestes zu tun. Manchmal müssen wir tun, was getan werden muss“.

Führung hat die Eigenart, uns als Personen eigentlich prinzipiell zu überfordern, weil sie Dinge von uns abverlangt, die wir freiwillig nie aufgesucht hätten. Im mutigen und demütigen Umgang mit diesen Dingen liegt dann vielleicht unser größtes persönliches Wachstum.

Doch erst einmal weiter mit dem Spielfeld.

Persönliche Beziehungen und Rollenbeziehungen

Welche allgemeinen Beziehungsmuster ergeben sich aus der Tatsache, dass wir als Mitglied einer Organisation zu jedem anderen Mitglied eigentlich, nein wirklich, zwei Beziehungen auf einmal unterhalten? Eine persönliche, an unseren Bedürfnissen orientierte, und eine unpersönliche, an unseren Rolleninteressen ausgerichtete? In diesem Abschnitt werde ich diese Muster beschreiben, und wie sie die Beziehungen der Mitglieder formen. Niemand Einzelnes hat diese Beziehungsmuster gemacht, aber alle müssen sich in ihnen bewegen, weil, wenn und solange sie Mitglieder des Systems sind.

Die Grundregeln der Beziehungsmatrix sind natürlich ungeschrieben, liegen sie doch unter der Wasserlinie des (unternehmens-) kulturellen Eisbergs. Wie meist sind aber die ungeschriebenen Regeln die viel wirksameren. Vielleicht, weil sie so selbstverständlich sind, dass niemand auf die Idee kommt, sie zu benennen.

Hier sind sie, benannt:

Unsere persönlichen Beziehungen speisen sich aus unseren persönlichen Bedürfnissen. Sie werden regiert vom Muster Anziehung/Abstoßung.

Man fühlt sich jemand hingezogen oder hat das Bedürfnis nach Abstand. Sympathie/Antipathie. Zuneigung/Abneigung. Die Empfindungen, die durch dieses Muster hervorgerufen werden, sind prinzipiell unabhängig von der Rollenbeziehung: Ob man jemand nett findet oder nicht, hat nichts damit zu tun, ob die Person in der Hierarchie über oder unter einem sitzt, oder welche Schnittstellen man mit ihr hat. Wenn es uns aber passiert, dass wir in unseren Rollenverrichtungen überraschenderweise auf jemand sehr Nettes treffen, macht das die Zusammenarbeit direkt merklich leichter und attraktiver. Viele gute persönliche Beziehungen im Unternehmen zu haben, ist ohne Zweifel von großer Bedeutung für unsere allgemeine Arbeitszufriedenheit und unsere Wirksamkeit.

Aber so wichtig unsere persönlichen Beziehungen auch sind: sie sind weder die einzige noch die wichtigste Beziehungsmarkierung auf dem Spielfeld Organisation.

Grundsätzlich sind wir ja in unseren Rollen zusammen, die wiederum Ausdruck aller Beiträge sind, die die Gesamtorganisation braucht, um ihren Beitrag zur Welt leisten zu können. Wenn man ein Schiff bauen will, braucht man Zimmerleute, Schweißer, Elektroingenieure und Segelmacher. Wenn man eine Symphonie aufführen will, braucht man Streicher, Holz- und Blechbläser, eine Harfenistin und diesen einen Mann, der nur an einer Stelle im Stück auf die Pauke haut.

Jeder dieser Beiträge wird gebraucht, vom Ganzen und von den anderen Teilen. Um den eigenen Beitrag leisten zu können, müssen die einzelnen Mitglieder ihre rollenbedingten Interessen verfolgen: jeder muss den Platz haben, und die Mittel, und die Aufmerksamkeit, die es ihm erlauben, seinen Beitrag in ganzer Schönheit erbringen zu können. Wenn dafür nicht gesorgt ist, kann man seinen Job nicht tun, und jede Person in dieser Rolle müsste dieselben Interessen verfolgen. Idealerweise und in den meisten Fällen sind die Interessen aller beteiligten Rollen komplementär; sie ergänzen und bedingen sich. Im Alltag kommt es natürlich immer wieder vor, dass Leute, von denen ich akut abhängig bin, situativ andere Interessen und Prioritäten verfolgen. Aber grundsätzlich ist das konstitutive Rollenbeziehungsmuster in einer Organisation das der Interdependenz.

Alle Beiträge sind voneinander abhängig, und zwar grundsätzlich gleich stark. Das Ganze ist von seinen Teilen abhängig, und die Teile vom Ganzen. Diese Interdependenz ist essentiell unpersönlich, und ihre Folge ist Kooperation.

Egal, ob man einander besonders mag oder nicht – man muss zusammenarbeiten. Wenn es in der Zusammenarbeit irgendwo ernsthaft knirscht, wenn sich Löcher, Hürden, Gräben und Bermuda-Dreiecke auftun, wenn es Konflikte gibt, und wenn man auch als Person am liebsten das Weite suchen möchte: die gegenseitige Abhängigkeit gebietet es, dort hinzuschauen und Lösungen zu suchen. Zusammenarbeit ist die natürliche Folge von gegenseitiger Abhängigkeit. Je bewusster sich die Mitglieder eines Systems ihrer gemeinsamen und jeweiligen Abhängigkeit sind, desto mehr werden sie Zusammenarbeit suchen und pflegen und bereit sein, Konflikte auszutragen und zu lösen. Wenn dieses Bewusstsein in den Hintergrund tritt, wird die Bereitschaft zur Zusammenarbeit leiden. Deswegen werden ja die gemeinen Ruderer ständig von den hierarchischen Taktgebern daran erinnert, dass man ‚im selben Boot‘ sitze.

Grundsätzlich, wie auch immer man es dreht und wendet, ist die Abhängigkeit aller von allen gleich stark, und zwar ressort- und hierarchieübergreifend – sonst brauchte es die Organisation gar nicht zu geben. Es muss Leute geben die rudern, und es muss irgendjemanden geben, der den Takt schlägt. Ein Taktschläger ohne Ruderer ist ein Witz, und Ruderer ohne Steuermann wissen nicht wohin es geht, weil sie ja mit dem Rücken zur Fahrtrichtung sitzen.

Jetzt aber wird es richtig würzig, denn das zweite Rollenbeziehungsmuster zwischen den Mitgliedern einer Organisation ist das der Konkurrenz:

Unabhängig von den persönlichen Gefühlen und Beziehungen, und innerhalb des Rahmens, den die gemeinsame Abhängigkeit zieht, stehen die Mitglieder auch miteinander im Wettbewerb.

Sie konkurrieren um ihren Anteil am Ergebnis. Sie konkurrieren um Produktivität, Effizienz und Qualität: Sie konkurrieren um Einfluss, Macht und Zugang zu den Einflussreichen und Mächtigen. Sie konkurrieren auch um Budgets, Mitarbeiter, Aufträge und Projekte – Ressourcen aller Art.

Konkurrenz um das Ergebnis, oder allgemeiner um den Output (einer Gruppe, Abteilung, Unternehmenseinheit, aber auch von Einzelnen, oder der ganzen Organisation im Wettbewerb mit anderen auf demselben Markt) hat durchaus etwas Sportliches: sie spornt uns an, effektiver und effizienter zu werden, unsere Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern, Verschwendung von Ressourcen auszumerzen, uns an den Bedarfen unserer Leistungsabnehmer zu orientieren, nicht an Selbstgefälligkeiten und überkommenen Rezepten festzuhalten. Möge der Bessere gewinnen!

Konkurrenz um Ressourcen aber ist Wettbewerb um den Input: um das, was ein System (oder auch ein Einzelner) aufnehmen muss, um seinen Output überhaupt generieren zu können. Da ist ziemlich schnell Schluss mit Sportlichkeit, denn es geht tendenziell um Sein oder Nichtsein. Es wird unter Umständen mit sehr harten Bandagen gekämpft, denn Ressourcen sind niemals unbegrenzt für alle verfügbar. Das erinnert dann eher an Krieg als an Sport. Bei Licht besehen ist wahrscheinlich die einzige natürliche Ressource, um die es keine Konkurrenz zwischen uns gibt, die Atemluft. Obwohl, in China …

Die Folge von Konkurrenz ist das exakte Gegenteil der Folge von Interdependenz: wenn ich zu sehr mit denen zusammenarbeite, mit denen ich im Wettbewerb stehe, schade ich mir selbst, denn meine Konkurrenten werden ja die Ergebnisse unserer Kooperation dazu benutzen, noch schlagkräftiger mit mir zu konkurrieren! Dasselbe gilt für meine Konkurrenten.

Interdependenz und Konkurrenz ziehen sich prinzipiell gegenseitig ausschließende Beziehungen nach sich.

Diese mephistophelische Gegebenheit macht die Zusammenarbeit in modernen Organisationen anspruchsvoll: je mehr ich kooperiere, desto mehr schwäche ich meinen Vorteil. Je rücksichtsloser in konkurriere, desto mehr schwäche ich den anderen – und damit auch irgendwann die gemeinsame Leistungsfähigkeit und Wettbewerbsposition. Und letztlich mich selbst.

Bedenkt man dann noch, welch intensive persönliche Gefühle und Empfindsamkeiten mit diesen an sich vollkommen unpersönlichen Dynamiken verbunden sind, bekommt man eine Ahnung von der manchmal schmerzensreichen und jedenfalls kräftezehrenden Komplexität organisationaler Beziehungen in Bewegung.

Was all das für die Führungspraxis heißt, werden wir an Ort und Stelle sehr konkret erkunden und klären. Einstweilen noch mal die eben beschriebenen Muster der Beziehungsmatrix schematisch, zum Merken.

Hierarchien

Eigentlich sind wir Menschen zweidimensionale Lebewesen. Die horizontalen Unterschiede zwischen uns, also wo wir auf der Fläche der Erde leben, sind viel größer als die vertikalen; wir sind im Durchschnitt alle zwischen 1,50 und 2 Meter groß, nichts Dolles.

Die Organisation erst hat die dritte Dimension, die Vertikale, durch die Erfindung der Hierarchie in unser Bewusstsein gebrannt. So tief, dass wir es völlig selbstverständlich finden, von ‚denen da oben‘, vom ‚Mittelbau‘, den ‚Unterschichten‘, ‚höchsten Etagen‘ und so weiter zu reden. Dabei sind die Leute, die da leben, auch nicht viel größer oder kleiner als wir selbst.

Das Ganze ist also eine gewaltige kollektive Hypnose. Unsere Gehirne werden unablässig mit Worten und Bildern gefüttert, die diese Trance erschaffen und pflegen: Burgen auf Bergen, Schlösser auf Höhen, Vorstände im obersten Stockwerk, nach oben spitz zulaufende Organigramme, die zum Gipfel hin abnehmende Nummerierung der Management-Etagen: 1 oder gar 0 ist oben, ganz unten die sogenannte Arbeitsebene‘. Was genau ist also diese dritte Dimension organisationaler Beziehungen, die so mächtig ist, dass man sogar Wolkenkratzer zu ihrer Ehrerbietung in den Himmel baut?

Es ist das uralte Beziehungsmuster von Dominanz und Unterwerfung. Die Hackordnung, der Affenfelsen also, mit dem wir uns als moderne Personen nicht mehr so gerne identifizieren, sind doch unsere Kernwerte auf Gleichheit und Brüderlichkeit gegründet, und Freiheit. Diese Kernwerte sind aber ihrerseits bereits eine großartige historische Reaktion auf eben diesen Affenfelsen – und der ist noch sehr lebendig, wenn auch nicht mehr so allmächtig wie früher. Nicht nur, dass unsere persönlichen Beziehungen, wenn wir genau hinschauen, immer ein Maß an Dominanz und Submission beinhalten. Zu allererst ist der Affenfelsen natürlich die Vorlage für alle hierarchischen Organisationen.

Die Sache ist die:

Jede Rolle in einer Organisation ist verknüpft mit einem für sie spezifischen Rang. Und wie es keine Mitgliedschaft ohne Rolle gibt, gibt es keine Rolle ohne Rang.

Rangbeziehungen (nach oben, nach unten, zur Seite) sind ebenso Elemente der Beziehungsgrammatik in einer Organisation wie Abhängigkeits- und Konkurrenzbeziehungen. Wenn man sie nicht beachtet, bedient und würdigt, ist man schneller wieder draußen als man ‚Vorstandsvorsitzender‘ sagen kann (den man vielleicht im Fahrstuhl zu spät erkannt und nicht angemessen gegrüßt hat, oh je).

In Rangbeziehungen und Rangdynamiken drücken sich stammesgeschichtlich alte und offenbar für das Zurechtkommen im evolutionären Prozess nicht vollkommen dysfunktionale Dinge aus wie: Herrschen und Beherrscht werden, klare Verhältnisse schaffen, wer was zu sagen hat und wer nicht, austeilen und einstecken, Führen und Folgen, Demut signalisieren und sich auf die breite Brust klopfen, Top Dog und Underdog, Selbstgewissheit und Selbstzweifel usw.

In archetypischen Gemeinschaften wie in modernen Organisationen entspricht der Rang, den man mit seiner Rolle einnimmt, dem Gewicht, das der eigene Beitrag für das Ganze hat.

Worin besteht also Rang, was sind seine konstituierenden Merkmale, woran erkennt man ihn? Drei Dinge. Nummer eins:

Disziplinarische Führungsinstrumente

Je höher mein eigener Rang, über desto mehr Menschen gebiete ich. Ich kann ihnen sagen, was sie tun sollen, was sie lassen sollen, und wann was und wie und bis wann und mit welchen Mitteln und mit wem und gegen wen. Ich kann sie einstellen und sie feuern, ich kann sie fördern oder ignorieren, belohnen oder bestrafen. Darin liegt eine große Macht. Und auch eine große Verantwortung und eine große Last. Denn das Mandat, diese Macht auszuüben, habe ich von denen, die ihrerseits von mir abhängig sind, indem ich ihre Interessen bediene und mehre: Meine Chefs, deren Chefs, unsere Eigner. Das bedeutet, dass all meine Macht, für deren Durchsetzung mir meine Führungsinstrumente zur Verfügung stehen, an die gnadenlose und kurzfristig kündbare Bedingung gebunden ist, dass ich meine Ergebnisse erbringe und sie am besten jährlich noch mal toppe. Wenn mir das nicht gelingt, bin ich meine Macht schnell wieder los. Das ist tough. Um meine Macht aber nachhaltig zu rechtfertigen, braucht es mehr als die disziplinarische Verfügungsgewalt über Menschen. Wenn man sich nur darauf verlässt, wird das Leben sehr anstrengend und man selbst sehr einsam, und irgendwann verliert man, weil sich irgendjemand anderes noch mehr anstrengt. Die einzige langfristig erfolgreiche Legitimation meiner Macht ist eine Führungsbeziehung, die nicht anstrengend ist, weil sie auf Einfluss beruht und nicht nur auf Weisung. Das ist Tough Love.

Zugriff auf Ressourcen

Wenn ich einen hohen Rang habe, kann ich über Budgets, Zeit und Hilfsmittel verfügen, wie andere sich das nur erträumen können. Wenn ich einen niedrigen Rang habe (Arbeitsebene), habe ich wahrscheinlich gar kein Budget, muss mir jede kleine Anschaffung absegnen lassen, habe keinen Zugriff auf die Zusammenarbeit der Kollegen, und wenn mein Rechner mal streikt, stehe ich in einer sehr langen Schlange beim Helpdesk. Wenn ich CEO bin, habe ich im Prinzip die Verfügungsgewalt über alle Ressourcen, die die Gesamtorganisation zur Verfügung stellt. Dazu gehören essentiell auch Informationen, und zwar auf interessante und teilweise ironische Art und Weise:

Je höher der hierarchische Rang, desto mehr Zugang hat man zu, desto mehr Anrecht hat man auf Informationen. Wenn man einen hohen Rang hat, bekommt man viel mehr mit, was auf den obersten Entscheidungsebenen abläuft, was im Aufsichtsrat unter den Vertretern der Eigner abgeht, was auf Symposien und in der Politik und der Presse und bei den Kunden und überhaupt im Markt passiert – aber auch im eigenen Unternehmen insgesamt, und nicht nur im eigenen unmittelbaren Tätigkeitsbereich, im eigenen Silo. Man bekommt auch immer wieder Informationen über Gedankenspiele, Handlungsoptionen, Richtungsdebatten und Machtdynamiken, die man natürlich nicht nach ‚unten‘ weitererzählt, weil man die Leute ja auch nicht ohne Not verrückt machen will, und weil man es zum Teil aus rechtlichen Gründen auch gar nicht darf. Irgendwann fallen dann Entscheidungen, die oft schwerwiegende Konsequenzen für die unteren Ebenen haben. Die werden dann in sorgfältigster Reihung, mit entsprechenden zeitlichen Verzögerungen und zunehmender Ausdünnung die Hierarchietreppen hinunter kaskadiert, bis hinab auf die so wunderbar betitelte Arbeitsebene. Dort hat man sich natürlich schon lange gefragt und gemutmaßt, was ‚die da oben‘ wirklich vorhaben.

Die andere Seite derselben Medaille ist diese: Wenn man einen niedrigen hierarchischen Rang hat, bekommt man von all den (O-Ton) „globalgalaktischen“ Dynamiken nichts mit – außer dem, was die Winde des Gerüchts durch die Flure wehen. Man bekommt allerdings eine Menge mit von der sehr konkreten Wirklichkeit der Arbeit, um die es im Kern ja geht. Man checkt daher in Gedanken und in Gesprächen mit Gleichrangigen bei jedem Gerücht sofort und fast unwillkürlich, was das für die konkrete Wirklichkeit der Arbeit bedeuten würde, und welche konkreten Auswirkungen das hätte auf die von dieser Arbeit konkret Abhängigen (Kunden, Lieferanten, Schnittstellen). Und darüber weiß man natürlich mehr als irgendjemand in der übernächsten Führungsebene, spätestens. All das, was für die eigene konkrete Tätigkeit von Bedeutung ist, und was für die nächste Hierarchieebene von Bedeutung sein könnte und sowieso ist, berichtet man natürlich nach oben, an seinen Chef. Und der dann an seinen, und der dann an seinen, und so weiter, bis zur Ebene der Unternehmensleitung. Was da dann letztlich ankommt, ist unter Umständen genauso wolkig wie das, was von oben nach unten kommuniziert wurde. Vielleicht sogar noch wolkiger, weil in der Kommunikation nach ‚oben‘ der Drang noch viel stärker ist, nur das Gewünschte und Belohnte zu kommunizieren als in der umgekehrten Richtung, wegen der Machtverhältnisse. Wenn man hochrangig ist, dann hat man natürlich prinzipiell ein Recht auf jede konkrete Information aus der konkreten Arbeitswelt. Man könnte Dinge erfahren, wenn man sie wirklich wissen wollte – und wenn man es auf sich nähme, konkreten Leuten konkrete Fragen zu stellen. Aber man steht unter Druck, man hat anspruchsvolle Ziele und man kann auch ganz schlicht seine Zeit nicht damit ausfüllen, Volksbefragungen zu unternehmen. Also geht man von dem aus, was die Leute einem sagen (oder gegebenenfalls ein externer Befragungsdienstleiter), ohne dass man selbst nachfragt.

Am Ende stehen eigentlich alle ständig im Nebel. Und was dabei herauskommt, kennen wir ja. Hierarchien und ihre byzantinischen Ausformungen sind sehr machtvolle Filter für den Informationsfluss, in beiden Richtungen dieses scheinbar vertikalen Universums. Sie sind eine potenzielle Quelle kollektiver Dummheit.

Tough Love fordert uns auf, uns in unserem wissen wollen nicht durch die eingebauten Wahrnehmungsfilter unseres Systems verdummen zu lassen.

Als Winston Churchill übrigens nach dem Ende seiner Regierungszeit gefragt wurde, was er am meisten vermisste, nun, da er wieder ein gemeiner Bürger sei, war seine Antwort: „information and transportation“. Und damit wären wir bei Hierarchiemerkmal Nummer drei:

Privilegien

Wir erfreuen uns gewisser Vorrechte, Erleichterungen, Erlaubnisse und Sonderleistungen, die andere nicht haben. Die Regel ist natürlich: je höher der Rang, desto mehr Privilegien; je niedrigerer, desto weniger.

Manche dieser Privilegien sind sozusagen offiziell und schriftlich niedergelegt. Größe und Ausstattung von Dienstwagen z.B. sind oft feinst granulierte Abstufungen von Privilegiertheit. Auch Größe und Ausstattung des Büros, oder die Anzahl der Leute, die einem zuarbeiten, sind direkte Gradmesser des eigenen hierarchischen Ranges, oder die Nähe des Parkplatzes zum Eingangsbereich. Solche Privilegien sind häufig starke Anreize dafür, das Aufstiegsstreben der Mitarbeiterschaft zu befeuern (oder zumindest jener Mitarbeiter, deren Aufstiegsstreben man befeuern möchte).

Andere Privilegien sind nirgendwo nachlesbar, aber genauso starke Rangabzeichen wie der eigene Fahrstuhl ohne Zwischenhalt direkt in die Vorstandsetage. Auch sie sind allgemein akzeptiert und werden in öffentlichen Situationen niemals in Frage gestellt:

Später zu Meetings erscheinen und früher gehen

Termine ständig kurzfristig verschieben oder absagen

Jederzeit mitten in Diskussionen oder Gesprächen Anrufe annehmen.

Andere unterbrechen, abwürgen, grillen, öffentlich bloßstellen.

Sich nicht an die Prozesse und Regularien halten, die man anderen verordnet.

Sich für keine dieser Verhaltensweisen, die sich bei Höchststrafe niemand Untergebenes erlauben dürfte, jemals entschuldigen müssen.

Und so weiter. Die Liste ist lang.

Allgemein gesprochen, sind Privilegien starke Anreize, und sie sind an sich auch nichts Schlechtes. Als Geschäftsführer muss man das Privileg haben, Meetings abzubrechen, Leute aus der Arbeit herauszureißen, Prioritäten zu ändern, Regeln zu brechen, andere warten zu lassen usw., sonst könnte man seinen Job nicht tun. Aber der Haken ist:

Wenn uns gerade frische Privilegien gewährt wurden, sind wir uns ihrer sehr bewusst. Schließlich haben wir sie angestrebt, und sie erreicht zu haben ist ein Grund zu feiern. Aber, und jetzt kommt es, nach einiger Zeit haben wir uns so an ihren Genuss gewöhnt, dass sich ihre dunklen Seiten entfalten: Wir beginnen zu vergessen, dass sie kein persönliches Besitztum sind, denn sie erscheinen immer selbstverständlicher als unser normales Leben. Sind sie aber nicht, denn sie sind ein Teil des Ranges, mit dem unsere Rolle ausgestattet ist. Wie unsere Rolle können uns auch die Privilegien, die zu ihr gehören, wieder genommen werden. Und dann erst merken wir wieder, wie sehr wir an sie gewöhnt waren, und wie abhängig von ihnen. Von einem ehemaligen deutschen Außenminister wird berichtet, er hätte in Köln den Ausstieg aus dem ICE verpasst, weil er den blinkenden Ausstiegsknopf nicht fand, auf den jahrelang Mitarbeiter für ihn gedrückt hatten.

Privilegien sind natürlich auch immer eine Verbeugung vor der Eitelkeit und dem Geltungsbedürfnis von Personen, und Personalabteilungen sind zu erstaunlich kreativen Lösungen in der Lage, wenn es darum geht, einer Person Privilegien zu erhalten, die sie in ihrer neuen Rolle eigentlich nicht mehr hätte. Es gibt viele Erscheinungsformen des Frühstücksdirektoren-Syndroms.

Privilegien werden mit der Erwartung und Verpflichtung vergeben, dass sie dazu benutzt werden, den Beitrag zum Ganzen noch besser zu leisten. Wenn wir sie, wie unbewusst auch immer, als persönlichen Besitz betrachten, verwechseln wir auf folgenreiche Weise Rolle und Person. Wir erliegen der Versuchung, sie schlicht als persönlichen Schmuck, als Befriedigung unseres persönlichen Geltungsbedürfnisses und für unser rein persönliches Fortkommen zu missbrauchen. Und: wir werden zu Mitwissern und Komplizen von anderen, die das auch tun.

Typischerweise sind die meisten von uns sich gar nicht der verderblichen und korrumpierenden Seite ihrer Privilegien bewusst, eben weil sie einfach das normale Leben sind. Aber was wir nicht merken, merken andere: vor allem die, die nicht dieselben und überhaupt weniger Privilegien genießen als wir selbst. Das sind natürlich unsere Mitarbeiter. Die beobachten sehr genau und tauschen sich in unserer Abwesenheit darüber aus, wie wir als Person mit den Privilegien umgehen, die unsere Rolle uns schenkt, oder besser: leiht. Wenn das nicht koscher ist, und wenn es dann noch krass dem widerspricht, was wir gerne aus vollem Hals von anderen erwarten – dann können wir gewiss sein, dass das alles genau registriert und gezählt und gespeichert wird. Und eines Tages kommt es zu uns zurück, denn es erzeugt Heimzahlungs- und Vergeltungsgelüste. Und auch wenn es zu so offensichtlichen Reaktionen nicht kommt, so ist doch unsere persönliche Integrität korrumpiert. Auch wenn uns das nie von jemandem ins Gesicht gesagt wird, ist unser persönliches Standing angekratzt bis ruiniert. Ethik liegt in der Person, das hatten wir schon.

Es wird ja gerne vom Führen durch Vorbild sein gesprochen. So richtig habe ich nie verstanden, was damit gemeint ist, denn man kann ja doch nicht im Ernst von anderen erwarten, alles genauso zu machen wie man selbst. Wahrscheinlich lässt es sich übersetzen in die Frage: Wie gehe ich als Person mit den Privilegien meiner Rolle um, wie bewusst sind sie mir, und in welchem Verhältnis steht das was ich tue zu dem was ich predige? Wenn wir das ordentlich machen, ist das schon mal vorbildhaft gut für unser Ticket zur Führerschaft.

Eskalation und Delegation

Es gibt noch einen Aspekt der systembedingten, vertikalen Beziehungen in Hierarchien, der für die praktische Führungstätigkeit und die professionelle Beziehungsarbeit von unmittelbarer Bedeutung ist. Er ist ein Ergebnis aller bis jetzt aufgezählten systemischen Merkmale von hierarchischen Organisationen: Rollenbeziehungen und persönliche Beziehungen, öffentliche und private Räume, Rang, Verfügung über Ressourcen, Informationsfilter, Privilegien. Und er spitzt sich situativ zu auf die Frage:

Was macht man mit einem ‚Thema‘, mit etwas, das für die Beteiligten Bedeutung hat, mit dem man aber nicht selbst und auf der eigenen Hierarchieebene umgehen kann, oder nicht umgehen will?

Für eine solche Situation gibt es viele mögliche Gründe. Zum Beispiel:

Man hat immer wieder dieselben Probleme mit einem gleichrangigen Teamkollegen, aber der will und will nichts ändern, weil er sich auf eigene Direktiven oder Gewichtungen beruft.

Man ist zwar mit den Auswirkungen eines Konfliktes konfrontiert, kann aber die Ursachen dafür systembedingt nicht lösen. Das ist der Fall, wenn zwei Counterparts, die verschiedenen hierarchischen Silos angehören, über die Schnittstelle hinweg an einer Aufgabe oder an einem Prozess arbeiten, aber der eine andere Ziele und Prioritäten (gesagt bekommen) hat als der andere.

Man hat es als Projektmanager mit Teammitgliedern zu tun, die immer wieder kurzfristig oder ganz ohne Ankündigung von ihren Linien-Chefs anderweitig eingesetzt werden und infolgedessen zu Meetings nicht erscheinen und mit ihren Aufgaben in grobem Zeitverzug sind.

In all diesen und vielen anderen Fällen wird man in der Regel sofort oder später eskalieren wollen, wie man das so nennt: die Lösung eine Hierarchieebene höher versuchen, wenn man sie selbst nicht hinkriegt. Also seinem Chef das Problem schildern und ihn dafür gewinnen, auf seiner Hierarchieebene, oder gegebenenfalls noch eine Ebene höher, für eine Lösung zu sorgen, deren Auswirkungen dann hoffentlich das Arbeiten auf der eigenen Ebene wieder leichter machen, oder überhaupt möglich.

Andersherum:

Man wird von einem Kunden auf einen sich wiederholenden Missstand aufmerksam gemacht, über den man von den eigenen Mitarbeitern vielleicht noch nichts erfahren hatte.

Man wird von einem Mitarbeiter ständig darum gebeten, einen Konflikt mit einem Kollegen dieses Mitarbeiters zu lösen, den nur der Mitarbeiter selbst lösen kann, wo er sich behaupten muss und es aber nicht tut. (Vormerken für ‚unzureichende Konfliktfähigkeit‘ in der nächsten Beurteilung, bei Bedarf.)

Man findet es aus politischen Gründen unmöglich, sich mit einem Kollegen auf derselben Hierarchieebene über ein vergleichsweise minderes Problem anzulegen, weil man gerade andere Baustellen miteinander hat, die viel wichtiger und prekärer sind.

In all diesen und noch vielen anderen Fällen wird man dazu neigen, die Lösung des Themas eine Ebene hinab zu delegieren. Auch, wenn man letztlich rechenschaftspflichtig bleibt. Manchmal wird man, um das Thema loszuwerden, und weil man das Privileg des Zugriffs auf gewisse finanzielle Ressourcen hat, noch bestimmte Maßnahmen finanzieren, in der Hoffnung, die werden helfen: Coachings, Trainings, Workshops, Anreize, all das und vieles andere. Manchmal funktioniert es, manchmal nicht.

Eskalieren und Delegieren. Es ist gar nicht so einfach, in einer hierarchischen Organisation immer zu wissen, wann das eine, das andere oder eben das Dritte, das selber Lösen angesagt ist, weil es den größten Unterschied macht. Es gibt nämlich sowohl auf der delegierenden wie auf der eskalierenden Seite gewisse Vorannahmen, die eine präzise Einschätzung dieser Fragestellung erschweren. Auf den unteren Hierarchieebenen gibt es die leichtfertig geteilte Überzeugung, dass die die oben könnten, wenn sie nur wollten, und dass, wenn sie nichts tun, es bedeutet, dass sie nicht wollen. In den höheren Rängen gibt es eine frivole Übereinkunft darin, die unteren Ränge für gefühlig, bedürftig, nur begrenzt vernunftfähig und leicht beeindruckbar zu halten. Sicher ist: wenn man sich in der Entscheidung, zu eskalieren oder zu delegieren, vergreift, aus welchen Gründen auch immer, wird das Zeit, Nerven, Ressourcen und Geld kosten. Kann das bitte mal jemand nachrechnen?

Eine gute Leitfrage für eigene Entscheidungen, die von Tough Love beseelt sind, ist wahrscheinlich letztlich, was beide Richtungen angeht:

Lasse ich mich für die Interessen einer Rolle oder die Bedürfnisse einer Person einspannen, instrumentalisieren – oder bin ich in meiner Rolle und in meinem Rang tatsächlich gefragt, ermächtigt und mutig genug, eine Lösung herbeizuführen?

Wir werden dieser Frage noch einmal begegnen, wenn es um das Umgehen mit Konflikten geht.

Öffentliche und private Räume

Jede Gruppe, jede Abteilung, jede Organisation ist ein kleiner, mittelgroßer oder auch riesiger kultureller Archipel. Wenn ich Organisationen besuche, tue ich das immer mit der sehr neugierigen Haltung eines Anthropologen, der auf diesem sonderbaren Archipel Feldforschung betreibt: Jede Organisation hat ihre eigenen Sitten und Gebräuche, ihr eigenes Klima, ihren eigenen Sprachgebrauch und Jargon, ihren eigenen Gründungsmythos (wie alles anfing …), ihre eigenen Helden- und Schurkengeschichten, ihre eigene Oberfläche und ihren eigenen Unterbauch.

Und: jede Organisation ist eine sehr eigene Landschaft aus privaten und öffentlichen Sphären. Wenn Sie sich als Führungskraft erfolgreich in dieser Landschaft bewegen wollen, müssen Sie mit der Topographie von Öffentlichkeiten und privaten Räumen sehr vertraut sein.

Öffentlichkeit findet statt in Meetings, in Präsentationen, in Versammlungen und Feierlichkeiten, in Workshops und Management Circles usw.: