Traité pratique de négociation E-Book

Hervé Cassan

• Herausgeber: Éditions Larcier
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Prévenir, négocier, résoudre
• Sprache: Französisch

Seitenzahl: 539

Veröffentlichungsjahr: 2019

Beschreibung

Ce Traité pratique comble une lacune en proposant une méthode originale pour conduire une négociation en maximisant les chances de succès : la méthode par items.

Cette méthode a été conçue par deux négociateurs expérimentés et reconnus internationalement. Hervé Cassan et Marie-Pierre de Bailliencourt ont, pendant de longues années, négocié aux côtés du secrétaire général des Nations Unies, à New York et à travers le monde. Professeur de droit, Hervé Cassan est un des spécialistes mondiaux de la négociation et des modes alternatifs de règlement des différends. Dirigeante d’entreprises, Marie-Pierre de Bailliencourt a, pour sa part, négocié de très grands contrats industriels à travers la planète et a récemment remporté le contrat emblématique de vente de douze sous-marins français à l’Australie.

Tous deux ont décidé de proposer à un public plus vaste leur méthode unique de négociation, déjà adoptée par des organisations internationales, des gouvernements, de grands groupes industriels, des établissements financiers et de nombreux praticiens. Elle est d’ores et déjà enseignée au sein de programmes universitaires et de formations spécialisées, en France, en Europe, en Asie et sur le continent nord-américain.

Par sa rigueur et son exhaustivité, cette méthode place le lecteur au coeur de la négociation en le transformant, page après page, en négociateur professionnel. Cet ouvrage clair et accessible propose une plongée inédite et fascinante dans le raisonnement du négociateur le plus aguerri, en permettant à chacun de s’identifier à lui et de s’approprier son savoir-faire. Il bouleverse ainsi l’apprentissage de la négociation.

Ce Traité pratique s’adresse donc à toutes celles et à tous ceux qui veulent se doter de nouveaux outils pour négocier plus efficacement : diplomates, universitaires, entrepreneurs, hauts fonctionnaires, avocats, médiateurs, juristes d’affaires, commerciaux, syndicalistes, militants associatifs, DRH, décideurs, particuliers…

Leseprobe

Cette version numérique de l’ouvrage a été réalisée pour Larcier.

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Le «photoco-pillage» menace l’avenir du livre.

Pour toute information sur notre fonds et les nouveautés dans votre domaine de spécialisation, consultez notre site web via www.larciergroup.com

© Lefebvre Sarrut Belgium s.a., 2019

Éditions Larcier

Rue Haute, 139/6 - 1000 Bruxelles

Tous droits réservés pour tous pays.

Il est interdit, sauf accord préalable et écrit de l’éditeur, de reproduire (notamment par photocopie) partiellement ou totalement le présent ouvrage, de le stocker dans une banque de données ou de le communiquer au public, sous quelque forme et de quelque manière que ce soit.

Imprimé en Belgique

ISBN : 9782807918399

La collection « Prévenir, négocier, résoudre » a pour vocation d’accueillir des ouvrages consacrés aux différents modes de prévention et de résolution des différends en dehors des tribunaux.

Ces ouvrages, pluridisciplinaires, permettent aux praticiens de la négociation et de la gestion des conflits d’acquérir de nouvelles compétences utiles à l’exercice de leur profession.

Sous la direction d’Aurélien Colson, professeur associé de Science politique et de négociation à l’ESSEC, directeur de l’IRENÉ.

Parus dans la même collection

Défier le conflit. La médiation par la compréhension,

Gary Friedman, Jack Himmelstein. Adaptation française de Tanguy Roosen, 2010

Entrer en négociation. Mélanges en l’honneur de Christophe Dupont,

Sous la direction d’Aurélien Colson, 2011

Franchise internationale et alliances stratégiques,

Paola Cecchi Dimeglio, 2011

Médiation et techniques de négociation intégrative,

Approche pratique en matière civile, commerciale et sociale,

Coralie Smets-Gary, Martine Becker, 2011

De la prévention à la résolution des conflits en copropriété,

Sous la direction de Jean-Pierre Lannoy et Corinne Mostin, 2013

Médiation et jeunesse,

Jean Mirimanoff et alii, 2013

Négociations d’hier, leçons pour aujourd’hui,

Sous la direction d’Emmanuel Vivet, 2014

Manuel interdisciplinaires des modes amiables de résolution des conflits/Interdisciplinary Handbook of Dispute Resolution,

Sous la direction de Paola Cecchi-Dimeglio et Béatrice Blohorn-Brenneur, 2015

Les écrits en médiation selon le Code judiciaire,

Annette Bridoux, 2e éd., 2016

Droit collaboratif,

Anne-Marie Boudart, 2018

Le Conseil de sécurité des Nations Unies,

Jean-Marc de la Sablière, 2e éd., 2018

Politique du compromis,

Sous la direction de Christian Thuderoz, 2018

Biographie des auteurs

Hervé Cassan est Professeur agrégé des Facultés de droit (France). Il a enseigné, pendant plus de quinze ans, le droit des contrats internationaux à l’Université Paris-Descartes. Il a poursuivi ensuite une carrière internationale comme directeur au cabinet du Secrétaire général des Nations unies à New York (Boutros-Ghali et Kofi Annan). Il a, par la suite, été le conseiller spécial du Secrétaire général de la Francophonie et ambassadeur auprès des Nations unies (Genève puis New York). Il est aujourd’hui Professeur titulaire à la Faculté de droit de l’Université de Sherbrooke (Canada-Québec) où il enseigne la pratique de la négociation et où il a cofondé le Groupe pour la prévention et le règlement des différends (G-PRD). Avocat et consultant international, il est aussi le conseiller international de l’Institut de recherche et d’enseignement sur la négociation de l’ESSEC (IRENÉ).

Marie-Pierre de Bailliencourt est titulaire d’un doctorat de Géopolitique et d’Affaires Internationales de l’Université Paris-Sorbonne et de Johns Hopkins University. Elle a travaillé aux Nations unies en tant que Sherpa du Secrétaire général au milieu des années 1990. Elle a choisi de rejoindre le monde des entreprises et négocié de nombreuses fusions-acquisitions aux quatre coins du monde, principalement dans le secteur industriel. Par la suite, elle a été directeur général adjoint de grandes entreprises internationales du secteur des hautes technologies. Plus récemment, à la direction générale d’une entreprise d’État, elle a remporté et négocié un appel d’offres international emblématique dans le domaine de la défense : la vente de douze sous-marins français à l’Australie pour un budget de 34 milliards d’euros. Elle siège au conseil d’administration de plusieurs sociétés françaises et internationales.

Le tableau ci-dessus présente le panorama général des items de la négociation. Il nous permettra de les garder sous les yeux tout au long de notre lecture. Il servira ainsi de fil conducteur à cet ouvrage.

INTRODUCTION LIMINAIRENégocier

« Mal nommer un objet,

c’est ajouter au malheur du monde. »

Albert Camus

Sur une philosophie de l’expression

La Pléiade, 1944

Qu’est-ce que négocier ?

C’est la question liminaire que nous devons nous poser avant d’aborder en profondeur la problématique pratique de la négociation. Deux observations immédiates s’imposent ici.

Première observation : la diversité des définitions

Au-delà de la définition générique de l’acte de négocier que donne le Littré (traiter une affaire avec quelqu’un), les définitions scientifiques de la négociation sont innombrables. Cela n’a rien d’étonnant. La négociation ne relève, en tant que telle, d’aucune discipline spécifique. Et de multiples milieux académiques peuvent, à juste titre, inscrire son étude dans le champ de leur activité. C’est même grâce à cette approche pluridisciplinaire de la négociation que nous avons aujourd’hui la possibilité de l’appréhender sous tous ses aspects et d’en apprécier la richesse et la complexité.

Il est donc normal et fécond que chaque science ait tenté de saisir la négociation avec ses propres mots et ses problématiques singulières. Il suffit ici de donner quelques exemples que nous avons volontairement synthétisés :

– l’approche normative de la négociation : une technique destinée à créer des droits et des obligations entre des parties égales et libres de consentement ;

– l’approche psychosociale de la négociation : une interaction visant à influer sur la situation d’interdépendance entre deux ou plusieurs personnes ;

– l’approche juridictionnelle de la négociation : un mode alternatif de règlement d’un différend entre les parties sans l’intervention d’un tiers ;

– l’approche diplomatique de la négociation : un moyen pacifique élémentaire de prévention ou de résolution des conflits internationaux ;

– l’approche psychologique de la négociation : un processus de communication interpersonnelle en vue d’un consensus ou d’un accord ;

– l’approche psychanalytique de la négociation : une voie pour satisfaire un désir contrarié par le désir d’autrui ;

– l’approche raisonnée de la négociation : une relation d’interdépendance destinée à produire un accord entre des gens qui possèdent à la fois des intérêts communs et des intérêts opposés ;

– l’approche mathématique de la négociation : une opération arithmétique supposant au moins deux agents qui coopèrent à la création d’un surplus dont le partage s’avère conflictuel ;

– l’approche intégrative de la négociation : un mode de décision visant à établir conjointement des règles destinées à transformer des positions apparemment divergentes en un projet d’intérêt commun.

On pourrait ainsi multiplier les exemples (définition sociologique, anthropologique, linguistique, interculturelle, communicationnelle, etc.). Toutes ces définitions sont porteuses d’une multitude de réflexions et nous en tiendrons le plus grand compte pour la suite. Cependant, la question, en tant que telle, est assez indifférente dans notre perspective. Nous voulons laisser ici la doctrine en paix.

Notre ambition est, en effet, moins conceptuelle et plus pratique. Notre désir est de préparer le lecteur à « savoir négocier », et donc à tout ce qu’implique l’acte de négocier, en l’abordant le plus concrètement possible et en le mettant « en situation ». C’est ce qui nous amène à évoquer, tout de suite, la place que tient la négociation dans la vie sociale et nous conduit ainsi à une seconde observation.

Seconde observation : l’unité du phénomène

Quelle que soit la diversité de son objet, la négociation est une. Certes, aucune négociation ne ressemble à une autre. Il existe des négociations plus complexes, plus délicates, plus émotionnelles, plus longues ou plus techniques que d’autres. Mais elles mettent toutes en mouvement les mêmes ressorts, elles obéissent toutes à la même logique structurelle. Et les négociateurs visent tous, au fond, la même finalité : dépasser, par le dialogue, la situation présente en inventant ensemble l’avenir. Quel que soit le domaine, négocier c’est toujours chercher une solution conjointe en se projetant dans le futur.

Une distinction est parfois introduite par la doctrine entre :

– négocier pour conclure une affaire ;

– négocier pour régler un différend.

Cette classification est peut-être juste pour déterminer les origines de la négociation. Elle peut aussi s’avérer pertinente pour apprécier le climat initial d’une négociation. Mais, très rapidement, la pratique de la négociation rend cette catégorisation sans objet : des négociations d’affaires peuvent vite, sous l’effet de divers facteurs, devenir conflictuelles et sources de différends. À l’inverse, des négociations faites pour régler un conflit peuvent se révéler fructueuses et déboucher sur un projet commun.

Par souci pédagogique et pratique, nous avons décidé de montrer la singularité de l’acte de négocier en le présentant, ci-dessous, à l’aide de trois marqueurs.

1. Premier marqueur : « Tout n’est pas négociation »

Nous ne recherchons pas, on l’a dit, une définition théorique de la négociation. Bornons-nous à considérer, dans une approche pragmatique, que négocier est un mode de décision spécifique s’exprimant par un engagement conjoint.Cela est suffisant pour nous permettre de distinguer ce qui est une négociation et ce qui n’en est pas une.

Ceci est une négociation

Négocier est la voie vers un engagement. Et il faut comprendre cette notion d’engagement dans toutes ses dimensions :

– Négocier c’est, tout d’abord, rechercher un engagement effectif. Toute négociation a vocation à déboucher sur une décision. C’est sa caractéristique principale. Chacune possède un niveau de normativité qui lui est propre. Il peut aller de l’engagement de commodité (la négociation autour d’un horaire de réunion) jusqu’à l’engagement juridiquement contraignant ;

– La négociation vise aussi un engagement réciproque. Dans une perspective juridique, elle représente ainsi un mode de décision visant à créer des droits et des obligations entre les parties, qui s’inscrit dans le régime général des contrats.

Si l’on voulait entrer plus avant dans la logique du droit, la distinction juridique pertinente serait :

• la négociation comme mode de production d’un acte contractuel,

• la négociation comme mode de production d’un acte unilatéral collectif (l’élaboration d’une loi par le Parlement, la rédaction d’une résolution par le Conseil de sécurité de l’ONU). Ce type d’actes ne sera pas abordé dans cet ouvrage, car il fait, dans la plupart des cas, l’objet de procédures spécifiques et codifiées. Ceci dit, notre approche leur est parfaitement applicable ;

– Négocier est également un engagement intellectuel. La négociation est une confrontation d’intelligences. Si je ne suis pas bien préparé, si je n’ai pas bien anticipé l’argumentation de mon interlocuteur, il est clair que je vais me poser des questions susceptibles de me faire douter : « Pourquoi, à ce moment précis, n’ai-je pas eu la réponse ou n’ai-je pas adopté l’attitude pertinente ? », « Pourquoi n’ai-je pas pensé à cela avant ? » ;

– Enfin, la négociation est un engagement personnel. Je ne sors jamais tout à fait intact d’une négociation. Durant toute cette période, je me suis beaucoup révélé aux autres, mais aussi à moi-même. Et cela a pu me valoriser et renforcer ma confiance en moi ou, au contraire, altérer ma réputation ou mon estime de moi. À la fin de chaque négociation, il est bon d’établir un bilan personnel.

Ceci n’est pas une négociation

Certains auteurs, notamment dans le domaine de la psychologie sociale, ont une approche si extensive de la négociation qu’ils la dépouillent en définitive de toute spécificité phénoménologique. Or – il faut le dire nettement –, toute communication interpersonnelle n’est pas une négociation. À cet égard, il conviendrait d’établir des distinctions entre la conversation, la consultation, la concertation, le conseil, le débat, la délibération, l’interrogation/réponse, la coopération spontanée, etc.

Contentons-nous, ici, de dire quelques mots de deux procédures qui illustrent, en contrepoint, la singularité de l’acte de négocier : discuter et plaider.

– Discuter, c’est-à-dire échanger des points de vue, est un élément constitutif de toute négociation. En revanche, toute discussion n’est pas une négociation. Je peux échanger à l’infini avec un ami sur la question de savoir quel est le plus grand peintre de la première moitié du XXe siècle : Picasso ou Matisse. Cette interaction n’est pas une négociation. Tout simplement parce qu’elle n’a pas vocation à déboucher sur une décision.

– Plaider consiste à élaborer un fil d’argumentation destiné à convaincre le juge ou l’autre partie du bien-fondé de sa position. Il s’agit là d’une tentation naturelle : celle de prouver que j’ai raison ou que je suis dans mon bon droit. Mais, dans une négociation, la plaidoirie est généralement contre-productive. Il faut toujours garder à l’esprit qu’en négociation, l’important n’est pas de convaincre l’Autre mais de l’influencer. Il faut donc entrer dans la logique de sa pensée pour l’amener vers soi et non s’opposer à lui par des arguments irréfutables. Nous aborderons longuement ces questions dans cet ouvrage. Pour le moment, ajoutons simplement qu’il faut nécessairement parler pour plaider. À l’inverse, le silence est parfois un mode efficace de négociation…

Dans la vie réelle, la distinction entre ce qui est et ce qui n’est pas une négociation est nuancée par le fait que toute décision, même la plus autocratique, contient sa part de négociation. De nombreuses décisions prises apparemment par un dirigeant qui en a la compétence et qui en endosse la responsabilité ont été souvent, en amont, longuement négociées par des conseillers, des experts, des administrations, des services. Si bien que la décision n’est que la synthèse d’une vaste négociation antérieure.

Et puis, au fond, même quand nous pensons décider « vraiment seul », nous pesons toujours le pour et le contre. Notre décision n’est rien d’autre que le résultat d’une intense négociation que nous avons menée avec nous-même. On n’échappe pas si facilement à l’omniprésente logique de la négociation !

2. Deuxième marqueur : « Tout n’est pas négociable »

A priori, le champ de ce qui est objectivement négociable est immense. Il s’étend à tout ce qui a une valeur marchande (biens matériels, biens immatériels ou services) et à tous les rapports sociaux ou interpersonnels fondés sur la liberté de choix (un couple qui négocie le lieu de ses vacances…).

Mais, bien heureusement, il y va de la négociation comme il en va du pouvoir ou de l’autorité : la négociation ne dispose d’aucune vertu en elle-même. Elle ne tire sa légitimité que des limites légales ou éthiques dans lesquelles elle s’inscrit. Toute négociation n’est concevable que dans un cadre défini par des normes. On nous pardonnera un exemple provocateur pour nous faire comprendre : théoriquement, je pourrais négocier l’achat de la fille de mon voisin. Mais, moralement, l’idée nous apparaît insupportable, intolérable. Et juridiquement, c’est heureusement interdit – du moins dans les sociétés démocratiques.

Bref, la négociation a besoin d’être encadrée pour être socialement admissible. Ainsi, de nombreuses situations se situent potentiellement dans la zone de négociation, mais, pour des raisons diverses, elles font l’objet d’interdits de toute nature, aussi bien d’ordre règlementaire que psychologique. À la réflexion, on pourrait établir un crescendo allant de ce qui est objectivement interdit à ce qui est subjectivement inacceptable, une gradation des normes sociétales aux normes individuelles.

C’est dans cet esprit qu’on distinguera ici :

– les interdits institutionnels ;

– les interdits culturels ;

– les interdits personnels.

Pour ne pas déborder de notre propos, nous nous contenterons d’illustrer cette classification par quelques remarques et quelques exemples.

Les interdits institutionnels : « C’est impossible »

Ici, un principe normatif supérieur fixe les limites de l’espace de négociabilité des citoyens au sein d’un État déterminé :

– les interdits juridiques – Dans tout système juridique, l’ordre public est, par définition, insusceptible de négociation. Il s’impose à tous. C’est ce que les juristes appellent « les règles impératives » (par opposition aux lois supplétives). Et c’est ce qu’exprime, dans une formule lapidaire, l’article 6 du Code civil français : « On ne peut déroger, par des conventions particulières, aux lois qui intéressent l’ordre public et les bonnes mœurs ».

L’ordre public contient un corps de règles universellement admises qui forment même, selon certains idéalistes, « le tronc commun de l’Humanité ». Mais, dans de nombreux domaines, l’espace de l’ordre public varie grandement d’un État à un autre, principalement en raison de considérations politiques, sociales ou culturelles ;

– les interdits politiques – Dans de nombreux pays, il est interdit de remettre en cause les dogmes politiques considérés comme les piliers fondateurs de l’État (dans certains pays non démocratiques, il est même interdit d’en discuter ou simplement de les évoquer). Ainsi, en France, aucune révision constitutionnelle ne peut modifier la forme républicaine du gouvernement (art. 89). Au Québec, le français est la langue officielle de la province (Loi 101). Dans un tout autre domaine, le Maroc a proclamé comme intangible « la marocanité du Sahara occidental ». Pour les domaines les plus cruciaux, ces interdits font l’objet de dispositions constitutionnelles, ce qui les déplace dans l’ordre du normatif et en fait donc des interdits d’ordre juridique.

Les interdits culturels : « C’est impensable »

Ce sont des règles auxquelles j’adhère consciemment ou inconsciemment, au plus profond de moi-même, et qui fixent les limites du champ de ma négociation.

Il n’y a rien à négocier, parce que « c’est vrai », ou « parce que ça ne se fait pas », ou simplement parce que « c’est comme ça ». Bref, « je ne veux même pas y penser ». Il n’y a pas de place pour le doute. La chose est avérée ou profondément intégrée dans ma culture, qu’il s’agisse de ma culture d’origine ou de ma culture revendiquée. Ici, la négociation n’a pas de sens, ni dans sa nature, ni dans son objet, puisque la chose s’impose d’elle-même :

– les interdits sociétaux. Sans tomber dans le culturalisme (nous y reviendrons), il est évident que tout négociateur évolue, au moins en partie, dans le cadre mental de sa structure socioculturelle. Tous ceux qui ont observé des négociations en Afrique ont pu constater combien « l’opinion du Grand frère » rend inconvenants les arguments contestataires insistants d’un plus jeune. Et on pourrait multiplier les exemples sur d’autres continents ;

– les interdits religieux. Ceux que nous évoquons ici sont ceux qui sont revendiqués comme des dogmes sociétaux par les adeptes de toute religion. Quel est l’espace offert à la négociation quand des normes religieuses, fondées sur la foi, entrent en conflit avec les normes majoritairement acceptées par la quasi-totalité des citoyens d’un État démocratique ? Pour être plus précis, peut-on invoquer une croyance « non négociable » pour justifier tel ou tel comportement dans l’espace public, ou tel ou tel refus de respecter un règlement institutionnel ? Ces interrogations sont au cœur de toutes les réflexions actuelles entourant la laïcité et les « accommodements raisonnables ».

Les interdits personnels : « C’est inabordable »

Ici, c’est moi qui fixe les limites. Quoique la distinction soit malaisée, on peut considérer qu’il peut exister, dans la tête du négociateur, aussi bien des limites morales que des limites plus privées :

– les interdits moraux. Il est clair que c’est le plus souvent dans les négociations interpersonnelles que des principes moraux peuvent fixer des limites à la négociation. Quoique…

Une multitude de principes interfère dans mes choix de négociateur. Nous avons tous entendu dire, un jour ou l’autre : « Bien sûr, je pourrais négocier une augmentation du loyer de mon locataire en difficulté. Bien sûr, je pourrais demander une pension alimentaire plus importante. Mais, à mes yeux, ce ne serait pas bien. Cela heurte mes convictions profondes. Et je ne m’autorise même pas à y penser ». Là encore, nous reviendrons longuement sur l’éthique du négociateur (cf. Item 6.2) ;

– les interdits d’ordre privé. Les limites tiennent ici à l’idée que je me fais de mon statut privé car, à cet instant, je considère la négociation (ou une période au sein d’une négociation) comme invasive et attentatoire à ma personne. Je fixe donc moi-même des bornes à l’espace de ma négociation. Ce sont elles qui, par exemple, me permettent de revendiquer mon statut de père ou de mère pour dire à mon enfant : « Ne discute pas, va dormir maintenant ».

On pourrait même aller plus loin et évoquer les interdits d’ordre intime. Certains relèvent du conscient. Je revendique un espace privé qui me permet de dire : « Ça ne te regarde pas » ou bien encore « Pas d’ingérence dans ma vie personnelle ». Par là même, je définis ce qui relève de ma décision et ce que je laisse à l’espace de la négociation. Je peux ainsi décider que telle ou telle question est non négociable, et même qu’elle ne peut pas être abordée, qu’elle doit rester dans la sphère de ce que les psychologues appellent « le secret ». Au sens premier du terme, la question est « inabordable » : « Tu ne touches pas à ça ».

D’autres interdits intimes relèvent de l’inconscient. Il y a, de la part de celui qui fixe cette limite, plus qu’un obstacle ou une entrave. Il y a un blocage. Cette question ne peut en aucun cas être évoquée. Elle est de l’ordre de l’interdit psychanalytique, de la pulsion refoulée, de la blessure enfouie, de la faille inavouée. C’est un interdit que l’inconscient impose et que la négociation n’a pas « le droit » de transgresser.

Il faut, bien sûr, être attentif à un dévoiement possible : ces interdits, invoqués au cours d’une négociation, peuvent constituer un diktat utilisé par l’un des acteurs pour sanctuariser, à son profit, un domaine sensible : « Tout ce qui est à moi est à moi, tout ce qui est à toi est négociable ». Il s’agit là d’interdits arbitraires fixés par l’un des interlocuteurs pour protéger ses propres intérêts. Dans ces conditions, rien n’empêche l’autre de contester cette vision et de remettre en cause ces prétendues limites. Bref, la frontière entre le négociable et le non-négociable est un objet illimité… de négociation.

3. Troisième marqueur : « Tout n’est pas négocié »

Cela signifie que, hors du champ des interdits, je peux opter pour d’autres solutions et renoncer à négocier. Voyons ici pour quelles raisons.

La négociation est un choix

On ne négocie pas en permanence. La vie sociale serait insupportable si elle était soumise, à chaque instant, à la dictature de la négociation.

Vivant en société, j’adapte constamment mon attitude et mon jugement en fonction des interférents de toute nature que je reçois de mes semblables et de l’attention que je leur porte. Lorsque l’un d’entre eux me limite ou me heurte, la négociation est l’une des réactions sociales qui s’offrent à moi, mais ce n’est pas la seule. Pour l’expliciter, on adaptera à cette idée un schéma connu et on le nommera : « les espaces du comportement social conflictuel ».

Dans une situation de « comportement social conflictuel », je peux investir, avec plus ou moins d’intensité, l’un des quatre espaces suivants :

– l’espace d’évitement : je fais comme si je ne m’étais aperçu de rien… ;

– l’espace de renoncement : je mets de côté mes propres préférences ;

– l’espace d’affrontement : c’est lui ou moi ;

– l’espace de négociation : avec l’Autre, j’explore ce qui est possible.

Le choix d’adopter tel ou tel comportement dépend, en réalité, de deux paramètres :

– l’importance que j’attache à la personne « en face de moi » (en vertical) ;

– l’intérêt du problème, tel que je le perçois (en horizontal).

Si je considère que l’Autre m’est indifférent et que le problème est dérisoire, je vais naturellement éviter de perdre mon temps et je vais faire comme si de rien n’était (c’est notre attitude quotidiennement, en mille occasions).

Si je considère que l’Autre m’importe (soit par affection, soit par crainte) et que le problème n’est pas si important que ça, je vais renoncer à faire valoir mes arguments. Je vais céder pour conserver une relation satisfaisante avec l’Autre.

Si je considère que l’Autre m’est indifférent, mais que je juge, en revanche, le problème essentiel pour moi, je ne vais pas hésiter à aller jusqu’à l’affrontement.

En revanche, si j’attache de l’importance à la Personne et de l’intérêt au Problème, j’envisagerai de résoudre cette question par le Processus de la négociation. Personnes, Processus, Problèmes. Nous retrouverons ce triptyque essentiel dans notre présentation de la négociation au chapitre suivant.

La négociation est une épreuve

Pour terminer, n’oublions jamais que toute négociation est une épreuve. Dans tous les sens du terme :

– négocier est, tout d’abord, un évènement « éprouvant ». Une négociation est toujours génératrice de fatigue. Elle nécessite de l’énergie, de la résistance, du temps, de la ténacité. Elle est souvent un lieu d’affrontement, une source de tensions, un champ de conflictualité, voire de violence psychologique. Nous aurons l’occasion, à plusieurs reprises, de revenir sur tous ces aspects ;

– c’est également une épreuve « au sens sportif du terme », car elle s’inscrit dans un cadre compétitif. En face de moi, il y a l’Autre et, quel que soit le degré de coopération que nous pouvons instaurer entre nous, une rivalité sous-jacente persiste toujours entre compétiteurs, même s’ils décident de gagner ensemble ;

– c’est aussi « une épreuve de vérité ». Quel que soit le contexte, je suis confronté à une logique finale impitoyable (bien que souvent injuste) : « Ma négociation est-elle un succès ou un échec ? » ;

– la négociation est enfin, plus profondément, une mise à l’épreuve. Il n’est pas exagéré d’assimiler la négociation à un acte initiatique, car c’est un parcours semé d’obstacles à surmonter et dont le but est de vous conduire, sinon à un état supérieur de la conscience, du moins à la découverte d’horizons inconnus. Nous ne sommes plus tout à fait les mêmes avant et après une négociation importante.

Dans tous les cas, nous devons choisir cette épreuve en toute conscience et en toute liberté.

PRÉSENTATION GÉNÉRALESavoir négocier avec la méthode par items

« Au commencement était l’action. »

Johann Wolfgang von Goethe

Faust

1808

Notre Traité pratique de négociation est tout entier orienté vers l’action.

Il se fonde sur « la méthode par items » dont nous allons expliciter, dans cette Présentation générale, la nature, la genèse et la substance.

Nous avons, tout d’abord, voulu proposer ici une méthode originale de négociation qui allie rigueur et liberté. Elle a pour ambition d’offrir au négociateur professionnel un fil conducteur de sa négociation, tout en le laissant, en toute occasion, maître de ses décisions. Pour cela, elle est essentiellement une méthode fondée sur le questionnement (I).

Nous avons souhaité, également, témoigner brièvement du contexte historique et personnel dans lequel s’est opérée la construction de cette méthode. La méthode par items s’enracine dans un parcours. Elle a été réfléchie au fil des ans et validée en permanence au contact de la réalité et de notre « vie en négociation ». En ce sens, il s’agit donc vraiment d’une méthode structurée par l’action (II).

Nous avons enfin voulu enrichir la lecture et favoriser la compréhension de la méthode par une représentation par tableaux. Nous savons que nos lecteurs, gens d’action pressés d’être en situation de négocier efficacement, sont désireux d’aller le plus vite possible à l’essentiel. C’est pour satisfaire cette exigence que les items sont aussi une méthode offerte à la pratique (III).

I – Les items : une méthode fondée sur le questionnement

De la méthode par préceptes à la méthode par items

De nombreux ouvrages consacrés à la négociation fonctionnent sur le mode : « il faut ». En dépit de leurs différences, ils ont tous un objectif commun : dire au négociateur ce qu’il doit faire. Dans la plupart des cas, il s’agit, sur le fondement d’expériences personnelles, de considérations normatives ou de recherches empiriques, de poser des principes généraux ou de formuler des recommandations pratiques à l’usage du négociateur. C’est ce que nous appelons ici « les méthodes par préceptes ».

La littérature, dans ce domaine, est immense. Elle parcourt les siècles, de « la négociation éclairée » commencée par François de Callières jusqu’à « la négociation raisonnée » chère à l’École d’Harvard.

La plupart de ces préceptes ont le mérite d’être clairs et rassurants, car ils donnent au lecteur intéressé des impératifs de négociation. Mais la méthode par précepte souffre, à nos yeux, d’une faiblesse fondamentale : il ne s’agit pas, dans cette approche, d’accompagner le négociateur, mais de lui prodiguer des conseils. Or, par expérience, nous pensons qu’il n’existe pas de bons conseils pour bien négocier, hormis peut-être celui de savoir ce que l’on veut vraiment et d’être ouvert à tout. Cette approche reste, quelle que soit la subtilité des analyses, « une pensée venue d’en haut », une recette qui ne prend pas assez en compte le cuisinier et donc, une méthode difficilement appropriable.

C’est pour toutes ces raisons – mais, plus encore, poussés par la réalité à laquelle nous sommes en permanence confrontés en tant que négociateurs professionnels – que nous avons été amenés à élaborer notre approche par items. À l’inverse de la méthode par préceptes, la méthode par items cherche à mettre le négociateur au centre de la réflexion et face à ses responsabilités, en remplaçant la logique impérative (« voilà ce qu’il faut faire ») par une logique interrogative (« comment vais-je faire ? »).

La méthode par items

Le Petit Robert définit un item de la façon suivante : c’est « l’élément minimal d’un ensemble organisé ». D’une manière générale, la « méthode par items » vise donc à comprendre un phénomène complexe à partir de ses composantes les plus intimes et à travers les interactions qui s’opèrent entre elles. Appliquée à la négociation, la méthode consiste à fournir au négociateur des mots pour l’action.

Des mots… : les items constituent l’ensemble des mots utiles au négociateur pour penser sa négociation. Ils doivent lui permettre de ne négliger aucun élément nécessaire.

Il s’est donc agi, dans un premier temps, de répertorier, dans une perspective d’usage, l’ensemble des questions que le négociateur est amené à se poser lorsqu’il prépare ou qu’il conduit une négociation. Cette collecte s’est opérée patiemment au fil de nos expériences. C’est cet ensemble lexical que nous avons désigné sous un terme générique : les items de la négociation. Nous en avons dénombré 40 et nous les avons nommés pour qu’ils prennent du sens.

Nous les avons ensuite ordonnés, dans une perspective résolument pratique, en distinguant :

– les items essentiels qui vont me permettre de connaître ma négociation ; ils sont les éléments constitutifs de tout phénomène de négociation.

– les items structurels qui vont me permettre de comprendre ma négociation ; ils sont les termes qui définissent l’agencement général de toute négociation. Ils sont, en quelque sorte, leur squelette commun. Ce sont aussi des balises qui visent à cerner étroitement l’acte de négocier, afin de pouvoir exercer une action réfléchie sur chacun des éléments.

– les items opérationnels qui vont me permettre de conduire ma négociation. Ils constituent, dans la logique de la méthode, l’inventaire des questions pratiques que pose la négociation. Ils vont me permettre d’user de l’ensemble des items dans leur plus petit détail et d’être capable rapidement, en les connectant, de maîtriser mon action. Les items opérationnels sont, en quelque sorte, une reformulation active, une mise en situation, des items structurels.

… pour l’action : il s’est agi, dans un second temps, d’approfondir la substance de ces items, à la lumière de notre expérience, afin de les transformer en outils à l’usage du négociateur. Nous utilisons cette notion d’outil à dessein.

Les items sont le prolongement de la pensée comme les outils manuels sont le prolongement du bras. On nous pardonnera ici un exemple simpliste : personne ne s’aviserait de dire : « j’ai un marteau, où est le clou ? ». Le choix d’utiliser un marteau est la conséquence de tout un raisonnement sous-jacent : « il faut que j’enfonce un clou (et tel type de clou), ici (et pas ailleurs), maintenant, et pour telle raison. Quel est le meilleur outil pour le faire ? » Le marteau aide donc son utilisateur à atteindre plus aisément l’objectif qu’il s’est fixé. À aucun moment il ne se substitue à lui dans la prise de décision. Le marteau ne prend son sens que par la décision de son utilisateur d’y avoir recours et par la dextérité qui est la sienne à le manier.

Chacun comprend le sens de cette « parabole du marteau ». Les items dont il sera question ici ne valent que par la capacité du négociateur à les choisir et à les mettre au service de sa stratégie de négociation. Contrairement aux méthodes par préceptes, la méthode par items n’impose rien, ni même ne suggère rien. Elle exalte la libre décision du négociateur : chacun est maître de sa négociation. Les items ne sont pas destinés à un usage uniforme, mais à une appropriation personnelle. Le but de la méthode par items est clair : fournir au négociateur les outils pour exprimer pleinement sa liberté d’action.

Ainsi, la méthode par items n’est pas un livre de bonnes réponses, mais se veut le livre des bonnes questions. Le but des items n’est pas de fournir au négociateur un vocabulaire figé, mais d’être un déclencheur de questionnement, un catalyseur d’intelligence pratique.

La méthode par items, dans son usage, doit ainsi me permettre de :

– me poser l’ensemble des questions pertinentes pour réussir ma négociation ;

– n’omettre aucun sujet relatif à ma négociation (en ce sens, les items me servent de check-list) ;

– posséder une vision globale de ma négociation ;

– préparer efficacement ma négociation, non pas seulement en « connaissant mon dossier », mais en anticipant le processus et en y intégrant tous les paramètres possibles ;

– disposer d’une aide permanente tout au long de ma négociation.

II – Les items : une méthode structurée par l’action

On l’a dit, la méthode par items est née d’une longue réflexion éclairée par la pratique. Elle relève, pour les auteurs, tout autant de la « saga empirique » que de la recherche méthodologique. Pour compléter cette Présentation générale, il nous faut rapidement rendre compte des conditions dans lesquelles a été conçue la méthode par items. Le lecteur pourra ainsi mieux comprendre combien elle est vraiment une méthode « structurée par l’action ».

L’origine de la méthode

Un peu d’histoire. Tout commence à New York, au siège de l’ONU, au printemps 1995, dans le bureau du Secrétaire général des Nations unies, Boutros Boutros-Ghali.

Constatant la réticence des États à laisser se développer une réflexion internationale sur la négociation, le Secrétaire général nous a réunis avec le directeur du Département des Affaires politiques, l’ambassadeur Marrack Goulding. Et, dans son style inimitable – et en français –, il nous a tenu le propos suivant : « Nous sommes entrés dans une nouvelle ère de la négociation permanente. Non plus celle qu’avait pensée Richelieu dans son Testament politique, c’est-à-dire à l’échelle interétatique et pré-westphalienne, mais une négociation permanente institutionnalisée, conduite par le Secrétaire général des Nations unies et les États membres. Il est urgent de professionnaliser la négociation multilatérale. Le temps n’est plus où la négociation n’était qu’une affaire d’habileté personnelle. La négociation, c’est un mode de pensée, une méthode, une culture ! Oui, je veux que vous conduisiez une réflexion destinée à transmettre cette culture pratique de la négociation ».

C’est ainsi qu’est né le « Comité Goulding » qui s’est réuni, pendant plus d’un an, tous les mardis soir dans la Map Room du Secrétaire général. Durant cette période, nous avons associé à nos réflexions plusieurs ambassadeurs et hauts fonctionnaires de l’Organisation. Nous rendions compte hebdomadairement de l’avancée de nos travaux au Secrétaire général des Nations unies.

Ce projet n’a que partiellement abouti. Il a été contrarié par les évènements dramatiques qui ont ponctué le mandat de Boutros-Ghali – la Yougoslavie, la Somalie, le Rwanda – ainsi que par le refus américain de lui accorder un second mandat. Mais, avec le recul, il en est ressorti plusieurs choses positives. Tout d’abord, nous avons procédé à l’analyse de plusieurs dizaines de négociations multilatérales conduites par l’ONU. De plus, de nombreuses réunions internes nous ont permis de définir plus précisément les besoins des personnels de l’ONU en matière de négociation. Le personnel diplomatique n’attendait pas de nous une méthode de négociation (il en existe d’excellentes !), mais souhaitait disposer d’un cadre opérationnel pour mieux conduire les négociations.

C’est dans cette optique que le Comité a travaillé et qu’il a proposé au Secrétaire général « The Triple P. Approach », soit l’approche People-Process-Problem – les Personnes-les Processus-les Problèmes. Nous sommes tous convenus qu’il s’agissait là des trois éléments constitutifs de toute négociation, à partir desquels il était possible de structurer des équipes opérationnelles pour préparer les négociations multilatérales complexes. Le Secrétaire général a vite adhéré à notre approche lorsque, dans un conflit particulièrement délicat en Afrique centrale, nous avons créé trois équipes distinctes afin d’accélérer le travail : la première chargée d’identifier les protagonistes du conflit (les Personnes), la deuxième équipe chargée de proposer les procédures de facilitation les mieux adaptées à la spécificité du conflit (les Processus) et la troisième chargée de démêler les intérêts en présence et d’imaginer des solutions créatives (les Problèmes). La combinatoire de ces travaux a débouché sur un plan d’action synthétique efficient et cette première expérience a servi de modèle à de nombreuses négociations ultérieures.

La généralisation de la méthode

C’est à partir de ces trois items essentiels (les Personnes, les Processus, les Problèmes) que s’est développée, par expériences successives, l’arborescence qui a fini par devenir « la méthode par items ».

En effet, notre méthode, née dans le monde diplomatique, avait besoin d’être confrontée à d’autres univers pour éprouver sa validité générale. Cela s’est fait presque naturellement, au gré de la carrière des deux auteurs, aussi bien dans la sphère universitaire que dans le monde des affaires. Nous avons cherché à saisir dans un langage commun, au-delà de la diversité de nos expériences, les différentes étapes de négociation que nous vivions et les questions que nous étions amenés à nous poser. Cela nous a permis de déterminer ensemble, au sein de la terminologie foisonnante de la doctrine, la dénomination de nos items et leur agencement.

Mais cette réflexion nous a surtout confortés dans notre hypothèse de départ :

– aucune négociation ne ressemble à une autre dans son contexte particulier ;

– toutes les négociations se ressemblent dans leur ordonnancement essentiel.

Nous avons, par la suite, affiné en permanence notre méthode, à travers notre pratique et nos partages de négociateurs et grâce aux discussions qui ont ponctué la rédaction commune de cet ouvrage.

III – Les items : une méthode offerte à la pratique

Afin de faciliter l’appropriation de cette méthode par le lecteur, nous avons souhaité la transcrire de manière pratique en organisant les items selon leur usage. Ainsi que l’indiquent les tableaux ci-dessous, les trois éléments essentiels de ma négociation sont :

– l’élément organique : quelles sont les personnes impliquées, sous une forme ou sous une autre, dans ma négociation ?

– l’élément formel : quels sont les processus que je dois prendre en compte dans ma négociation ?

– l’élément matériel : quels sont les problèmes qui font l’objet de ma négociation ?

Chacun de ces items essentiels fondera l’arborescence de ses items structurels et de ses items opérationnels. Le lecteur avisé se rendra compte aussi, au fil de la lecture, que la nature de nos trois items essentiels commande, dans chaque cas, une approche spécifique de la négociation :

– Analyser les Personnes implique une approche scrutatrice de la négociation : « Qui est qui ? » ;

– Inventer les Processus implique une approche thématique de la négociation : « Quelles sont les questions à prendre en compte ? » ;

– Résoudre les Problèmes implique une approche logique de la négociation : « Quel est le processus intellectuel qui va me conduire à l’accord ? ».

Pour présenter au lecteur les 40 items de la négociation et pour rester dans la perspective professionnelle qui est la nôtre, nous avons opéré un double choix :

– élaborer des fiches opérationnelles

Le corps de l’ouvrage explicite les 27 items opérationnels que nous avons sélectionnés. Ces fiches opérationnelles – nous l’avons souvent expérimenté – constituent le plan de travail du négociateur. C’est la raison pour laquelle, dans un souci d’efficacité, nous avons adjoint, à la fin de cet ouvrage, un rabat qui liste l’ensemble des actions opérationnelles que doit conduire tout négociateur désireux de suivre notre méthode. L’expérience nous a montré que la consultation de cette synthèse facilement maniable peut, dans des phases aiguës de la négociation, s’avérer utile et rassurante ;

– privilégier l’usage du « je »

On constatera enfin que, pour expliciter les items opérationnels, on a privilégié l’usage du « je » dans la rédaction du texte. Ce choix grammatical n’est pas neutre. Il est motivé par notre désir constant d’être au plus près du réel, de se mettre véritablement à la place du négociateur, d’être le négociateur. Il permet aussi de rendre compte le plus précisément possible du raisonnement intellectuel du « Moi négociateur », de comprendre ses choix, mais aussi de partager ses interrogations et ses doutes. Le lecteur pourra ainsi s’approprier naturellement le discours de la méthode par items.

Une dernière remarque pour conclure cette Présentation générale. Les items, tels qu’ils se présentent dans notre tableau général et tels qu’ils vont être analysés dans cet ouvrage, sont susceptibles d’une double lecture :

– une lecture chronologique

Chacun peut vite s’apercevoir, en suivant la liste des items, que ceux-ci vont du « Moi » à « L’Accord ». Les items jalonnent ainsi le long parcours intellectuel que doit suivre le négociateur pour arriver à ses fins. Le lecteur peut donc s’approprier notre Traité pratique à travers une lecture continue du texte ;

– une lecture sélective

Certains utilisateurs du Traité pratique pourront ne vouloir se référer qu’à tel ou tel item, selon leurs besoins spécifiques. La formulation des items est suffisamment explicite pour permettre au négociateur de choisir l’item particulier qui correspond à ses interrogations du moment.

Enfin, pour ceux qui le désirent, le Traité pratique propose une bibliographie générale, à la fin de l’ouvrage, ainsi qu’une bibliographie thématique en tête de chacun des neuf items structurels, au cœur de l’ouvrage.

PREMIER ITEM ESSENTIELANALYSERLES PERSONNES

« Ils sont si nombreux, si exigeants,

si simples et si complexes.

Parfois j’aimerais m’en passer

et pourtant, plus que jamais,

je dois en tenir compte. »

Prince de Talleyrand

Correspondances

1812

Une idée directrice : la pluralité des Personnes

Cela signifie que, dans toute négociation, il y a toujours plus de personnes impliquées que l’on ne croit. En effet, chaque négociation révèle, au fur et à mesure de son déroulement et de ma compréhension, une multitude d’acteurs directs ou indirects. Je dois y être d’autant plus attentif que la négociation risque souvent de m’enfermer dans une bulle. Recenser, identifier, cerner, analyser toutes les « Personnes de ma négociation » est donc mon premier impératif de négociateur :

– Il y a d’abord « Moi ». C’est une évidence, mais elle est trop souvent négligée. Car nous verrons vite que la question « Qui suis-je ? », débarrassée de sa dimension métaphysique, est le centre et le pivot de ma stratégie de négociation ;

– Et puis, bien sûr, il y a « l’Autre », mon interlocuteur (celui que je vais désigner désormais avec un grand A). Mais un défaut fréquent est de réduire le champ de la négociation aux seuls interlocuteurs visibles et immédiats. En effet, je risque d’être spontanément attiré par un interlocuteur précis qui semble s’imposer d’évidence à moi, mais qui, dès lors, me prive d’une interrogation fondamentale : est-ce le « bon » interlocuteur ?

– Dans le même temps, je dois me garder d’une erreur fréquente : celle d’ignorer ou de sous-estimer le rôle de ceux qui gravitent autour de ma négociation. Certes, ils sont, au sens juridique, des « Tiers », mais ils sont loin d’être indifférents à ma négociation.

Ainsi se comprend l’ordonnancement des trois items structurels qui constituent la première partie de cet ouvrage.

1 – Moi

« Je n’en reviens pas d’imaginer

ce qui dépend de moi. »

Francis Walder

Saint-Germain ou la négociation

Gallimard, 1958

Qui suis-je ?

Je suis l’être le plus important de ma négociation. C’est d’abord de moi que dépend l’issue de la procédure. Je le sais. Et pourtant, je vais plutôt avoir tendance à me focaliser sur mon interlocuteur, sur celui qui contrarie mes plans, sur celui qui s’oppose à moi, sur celui que je vais avoir à convaincre.

Je pense : « La négociation, c’est avec l’Autre ». Je vais donc porter spontanément toute mon attention sur lui. Et je cours ainsi le risque de m’oublier moi-même. Rien n’est plus dangereux, car il faut toujours se souvenir de l’essence même de la négociation : si je négocie, c’est parce que j’ai un objectif à atteindre, des intérêts à défendre, un désir à satisfaire.

Il me faut donc me le redire sans cesse : je suis l’être le plus important de ma négociation. Il ne s’agit pas ici de l’expression d’un narcissisme débridé, ni d’une surévaluation du moi, mais, bien au contraire, de l’humble prise de conscience que je porte personnellement sur mes épaules le poids de ma négociation, qu’elle dépend de moi et que c’est la voie que j’ai choisie pour atteindre mon objectif.

Il faut donc que je sache profondément qui je suis, avant d’aller vers l’Autre. Cela détermine mes deux exigences premières : la lucidité et la sincérité. Qui suis-je en tant que négociateur ? Qui suis-je dans cette négociation ? Comment dois-je me situer au cœur de cette interaction puissante qui va mobiliser mon temps et mon énergie ?

Bien des erreurs peuvent naître, dans mon esprit de négociateur, si je n’ai pas, tout d’abord, saisi quelle est ma place, ni identifié, dans la négociation, quel est précisément mon statut(Item 1.1).

De même, bien des troubles peuvent advenir si je n’ai pas pris soin de faire une analyse précise et sans complaisance de mon état(Item 1.2).

Ce n’est qu’au terme de cet inventaire, fastidieux mais indispensable, que je pourrai évaluer avec exactitude l’étendue et les limites de mes pouvoirs(Item 1.3).

***

BIBLIOGRAPHIE THÉMATIQUE DU « MOI »

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Item 1.1Mon statut

Nous l’avons dit, négocier fait partie de notre quotidien. Nous considérerons ici la négociation comme la constituante essentielle de notre activité. Et nous nous adresserons donc au Moi négociateur.

Mais je dois considérer aussi que, dans la plupart des cas, je vais agir par mandat et que je vais être un négociateur pour autrui.

Enfin, il m’arrivera de participer à des négociations en tant que membre d’une délégation.

1.1.a – Moi négociateur

« J’évalue mon statut de négociateur »

Le chemin est long pour devenir un négociateur professionnel. Cela nécessite, pour commencer l’apprentissage, d’évaluer au moment présent où j’en suis et quelle est la place que tient la négociation dans ma vie personnelle et professionnelle.

Suis-je un négociateur occasionnel ou un négociateur habituel, un négociateur généraliste ou spécialiste, un négociateur technique ou un juriste, un négociateur réputé ou un négociateur anonyme, un négociateur soutenu ou un négociateur isolé, etc. ?

Nous aurons l’occasion, au fil de l’ouvrage, d’examiner en détail tous les points que soulèvent ces interrogations et d’en tirer un certain nombre d’enseignements. Pour l’heure, contentons-nous de constater la diversité des profils de négociateur en réfléchissant, pour commencer, à ce qui distingue le négociateur amateur du négociateur professionnel.

« Que nous le voulions ou non, nous sommes tous des négociateurs ». Ainsi commence l’ouvrage de Fisher et Ury, Comment réussir une négociation. Cela signifie que, durant notre vie, chacun de nous est amené, parfois à son insu, à négocier pour son propre compte. Si j’exclus ici les négociations informelles que je peux avoir au quotidien dans mon cadre familial ou sur mon lieu de travail, je peux me trouver en situation de négociateur dès que j’achète un bien d’une certaine importance (voiture, appartement) ou que je loue un service onéreux (une maison pour les vacances, par exemple). Il peut m’arriver aussi de faire du tourisme dans un pays où la négociation est un élément de la culture commerciale locale (la Turquie, la Tunisie, le Maroc…).

1. Prenons un instant cet exemple. Et appelons-le « La fable de la médina ». Je viens passer, pour la première fois, une semaine de vacances au Maroc et, dès le premier jour, je décide de faire quelques achats. Imaginons-nous à Fès.

À l’hôtel, on m’a dit qu’il ne fallait pas se fier au prix demandé et qu’il fallait « négocier ». Je n’ai pas l’habitude de négocier, mais c’est sans importance. Je fais confiance à mon instinct et je suis là pour le plaisir. Après tout, je n’ai l’intention que d’acheter quelques souvenirs, pour mes amis et moi, au gré de ma promenade. Je n’ai changé qu’une somme modeste en monnaie locale. Et si tel objet ne me plaît pas, je peux toujours dire non.

Faisons court. À la fin de la journée, mon bilan est le suivant.

– Je me retrouve avec trois fois plus de marchandises que je ne l’avais envisagé. Et je n’ai pas pensé à la manière de les rapporter car mes valises, au départ, étaient déjà pleines.

– Je regarde mes achats et je me demande ce que je vais bien pouvoir en faire, une fois rentré en Europe.

– Je constate que j’ai fièrement négocié quelques dirhams avec un pauvre marchand qui me vendait une petite poterie sans importance, et que j’ai payé, quelques moments plus tard, à un prix exorbitant, un tapis chez un riche commerçant local.

– Je me remémore (à propos du tapis) ce que le marchand m’a dit (après m’avoir entraîné dans son échoppe en m’offrant du thé et en étalant devant moi un monticule de tissus tout en me répétant : « Ce n’est que pour le plaisir des yeux ») :

Lui : « Ce tapis vaut 20 000 dirhams ».

Moi (scandalisé) : « Mais, c’est beaucoup trop cher ! ».

Lui : « Combien tu m’en donnerais ? ».

J’ai dit timidement 15 000. Il a hurlé de douleur et j’ai eu à 17 000 dirhams un tapis qui valait à peine le quart de ce prix. Je m’en suis aperçu par la suite en consultant les établissements voisins qui vendaient à peu près la même marchandise.

– Je n’avais évidemment pas assez de dirhams. Mais, aucun problème, j’ai pu utiliser ma carte de crédit.

– J’allais oublier : dès que mon marchand a su (parce qu’il m’avait fait beaucoup parler) que j’étais professeur d’université en France, sa fille est arrivée, comme par hasard, en m’apportant son dossier universitaire d’inscription, en me disant qu’elle comptait sur moi pour l’aider dans ses démarches. Je crois que son père, pour l’honneur que je lui avais fait d’entrer dans son magasin et pour tout ce que j’allais faire désormais pour sa famille, m’a offert un coussin. Et c’est moi qui, en partant, me suis confondu en remerciements.

– De plus, j’ai réalisé, par la suite, que je ne suis pas allé chez ce marchand par hasard. Je m’étais perdu dans la médina et un jeune garçon s’est offert spontanément comme « guide ». C’est lui qui m’a conduit chez le marchand et je comprends maintenant qu’il a touché un pourcentage sur mes achats. Sans compter ce qu’il m’a demandé pour me ramener à mon hôtel. Tout en me disant : « Donne-moi ce que tu veux », il a âprement négocié sa rétribution.

– Et je ne veux même pas penser au regard amusé de mes amis, restés à l’hôtel, qui vont me signifier gentiment que « je me suis fait avoir ».

Cette histoire est fictive, bien sûr, et elle est un hommage furtif à la culture de la négociation des commerçants des médinas du Maroc. Mais elle est surtout là pour illustrer l’ensemble des erreurs que peut faire un négociateur non professionnel.

2. Quelles conclusions vais-je spontanément tirer de cette expérience ? Dans un premier temps, je vais être tenté de raisonner (mais malheureusement a posteriori) par « préceptes négatifs » :

– je ne dois jamais négocier sans connaître mes limites et mes défauts ;

– je ne dois jamais négocier sans avoir préalablement défini mon objectif ;

– je ne dois jamais négocier spontanément et sans préparation ;

– je ne dois jamais négocier dans l’ignorance de l’environnement culturel et social de ma négociation ;

– je ne dois jamais négocier dans la logique de mon interlocuteur. Etc.

Cela n’est pas faux, bien sûr, mais cette expérience doit surtout m’amener à m’interroger sur mes capacités à négocier, sur mon « savoir-négocier ». Toutes ces questions qui me viennent ici à l’esprit, dans mon hôtel marocain, et que j’énonce de façon désordonnée en tant que négociateur amateur sont, à peu de chose près, celles que je vais me poser si je souhaite, grâce à la méthode par items, accéder au statut de négociateur professionnel. La différence essentielle tient à ce que la méthode par items permet au futur négociateur de s’approprier ce questionnement, de le structurer en plan d’action, de le mettre au service d’une stratégie cohérente de négociation et, surtout, d’anticiper sa négociation.

Cette transposition nécessite un apprentissage. À chaque lecteur d’évaluer, à ce moment précis, où il en est de son parcours.

« J’adhère aux principes élémentaires de la négociation »

Tous les négociateurs professionnels, même s’ils n’en ont pas réellement conscience, partagent implicitement une croyance commune : « Pour résoudre un problème, mieux vaut la négociation que la violence ».

1. Plus concrètement, cela signifie que le recours à la négociation présuppose, entre moi et les autres protagonistes, l’adhésion à un minimum de principes sans lesquels aucun dialogue ne serait possible. On peut les nommer « les principes participatifs élémentaires ».

Réduits à leur plus simple expression, ces principes sont au nombre de trois :

– la reconnaissance de la légitimité de tous les négociateurs ;

– l’acceptation d’un cadre commun de négociation ;

– la recherche intéressée d’une solution durable.

2. Cet énoncé est important pour deux raisons :

– il vise à me rappeler sans cesse que je possède avec l’Autre, implicitement ou explicitement, quelles que soient nos différences de points de vue et d’intérêts, des références communes qui fondent l’existence même de notre négociation ;

– plus concrètement, il peut être utile (et habile) de remettre cette idée au centre de ma négociation à l’occasion de moments cruciaux (tensions extrêmes, menaces de rupture, etc.) et de réaffirmer : « au-delà de ce qui nous sépare et nous oppose, il y a une valeur partagée qui nous lie et nous oblige : mieux vaut se parler que s’entredéchirer ».

Car c’est l’un des paradoxes de la négociation (nous aurons l’occasion d’en découvrir de nombreux autres). C’est parfois dans les moments de plus vives crispations avec l’Autre que se forge entre nous une complicité supérieure. Nous avons conscience que nous vivons ensemble une épreuve et cela, tout à la fois, nous oppose et nous rapproche. En m’opposant à l’Autre, j’ai aussi l’impression de m’être mieux fait comprendre ou d’avoir livré ma part de vérité. J’ai aussi l’impression que je comprends mieux l’Autre et qu’il éprouve, lui aussi, un sentiment semblable. Nous constituons ainsi, parfois dans la douleur, un espace de rencontre dans lequel il nous semble possible de construire notre relation d’échange.

1.1.b – Moi, négociateur pour autrui

« Je clarifie mon mandat »

La plupart du temps, dans le monde du travail, en tant que négociateur professionnel, je ne négocie pas pour mon propre compte, mais pour le compte d’autrui dans le cadre d’un mandat (au sens large du terme). Pour en rester à une définition très générale, le mandat est ici l’acte par lequel une personne publique ou privée (le mandant) me charge de conduire, en son nom et pour son compte, une action de négociation. Je suis donc, dans cette négociation, le mandataire, celui qui a reçu procuration pour conduire les pourparlers.

1. Du point de vue qui est ici le nôtre, le problème se pose de la même manière dans une relation interpersonnelle, dans un rapport avocat-client, dans le cadre d’une entreprise, d’une administration ou d’une quelconque institution. Dans tous les cas, je dois disposer d’un mandat clair.

Dans cette perspective, et avant même que ne débute la négociation, je vais rencontrer mon mandant pour définir la nature et les objectifs de mon mandat. La plupart du temps, il s’agira ici d’une discussion active où le mandant exposera ses demandes au mandataire que je suis et durant laquelle je pourrai suggérer des orientations.

De ce dialogue doivent naître des réponses précises à un certain nombre de questions :

– il me faut, tout d’abord, m’entendre avec mon mandant sur l’objectif poursuivi. Que veut précisément mon mandant ? A-t-il bien compris le champ de contraintes de la négociation ? Le mandat qu’il me confie est-il réaliste et réalisable ?

– il me faut comprendre, ensuite, la raison de ce mandat : pourquoi mon mandant ne négocie-t-il pas directement ? Est-ce une question de disponibilité, de compétences, d’hostilité personnelle, de conflit d’intérêts, de contraintes légales, etc. ?

– il me faut comprendre enfin pourquoi j’ai été choisi, Moi. Est-ce eu égard à ma personne ? Est-ce en raison de mon expérience, de mes compétences, de mes responsabilités, de ma situation sociale, de mon réseau, de mes relations avec le mandant, de ma disponibilité, de sa confiance ou de son envie de me mettre à l’épreuve ? Les raisons de ma sélection jouent nécessairement un rôle dans la stratégie que je vais devoir définir pour mener à bien la négociation.

Ce dialogue doit déboucher sur un mandat clair, exhaustif, écrit si possible. Cela permettra d’éviter les non-dits et la projection de mes propres désirs en lieu et place de ceux du mandant, et plus généralement de prévenir tout malentendu. N’oublions jamais que si nos intérêts sont identiques, nos préoccupations ne sont pas les mêmes : pour le mandant, l’important est de pouvoir vérifier les avancées de la négociation vers l’objectif souhaité. Pour le mandataire, l’important est de pouvoir maîtriser la négociation dans son déroulement et dans son issue.

2. Cette première étape franchie, je peux préciser, avec mon mandant, l’esprit de mon mandat.

Si certains sujets sont tabous, cela doit être évoqué entre le mandant et le mandataire. Il peut y avoir des éléments prohibés ou des domaines que je ne dois pas aborder. Ce peut être des aspects historiques, des aspects stratégiques, des aspects technologiques, des aspects financiers, des aspects personnels ou familiaux, etc.

Il est bon aussi de préciser, avec mon mandant, quelques points déontologiques. Est-il prêt à accepter un style de négociation combatif ou préfère-t-il que les échanges restent toujours de la plus grande courtoisie ? Est-ce que tout est permis, l’éventail des techniques de négociation est-il à mon entière discrétion ? Ou, au contraire, dois-je restreindre mes méthodes ? Y a-t-il des arguments que je ne peux pas utiliser ? Mon mandant est-il sensible au climat dans lequel se conclura la négociation ?

Car je dois veiller à représenter dignement et justement mon mandant : ses objectifs, mais également ses valeurs, sa philosophie, sa conception des choses. Agissant en son nom et pour son compte, je porte, en quelque sorte, sa réputation avec moi.

« J’organise les relations avec mon mandant »

Une fois mon mandat clarifié, mes relations avec mon mandant s’organisent en deux temps : pendant la négociation et à la fin du processus.

1. Pendant la négociation, je vais probablement suggérer des rencontres périodiques avec mon mandant pour préciser certains points en négociation ou pour valider des offres ou des concessions.

Expliquer en permanence à mon mandant la logique de ma négociation est un élément fondamental. Cela peut contribuer à renforcer ma position vis-à-vis de lui et à l’égard de mon interlocuteur. Le mettre au courant évite les surprises ou les interventions intempestives de sa part (une demande de dernière minute, une instrumentalisation de mon mandat ou une manipulation de ma personne).

Mais, s’il est utile d’exposer à mon mandant, au fur et à mesure, les grandes lignes de ma stratégie de négociation (les points principaux, les grands axes de concession ou de résistance), il peut être prudent de ne pas lui dévoiler l’intégralité des tactiques ou des postures que j’envisage. Cela afin d’éviter que le mandant ne s’immisce trop directement dans la négociation, au risque d’en perturber l’équilibre et la cohérence. S’il m’a choisi comme négociateur, c’est qu’il avait besoin de moi et qu’il a confiance en moi. Il est important qu’il respecte mon travail et qu’il l’encourage en confirmant l’objectif, en approuvant les progrès et en validant ma méthode de négociation.