Transformación E-Book

Francisco Giménez Plano

• Herausgeber: Fundación Confemetal
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch

Seitenzahl: 496

Veröffentlichungsjahr: 2022

Beschreibung

Las organizaciones necesitan adaptarse y transformarse ante una realidad emergente, como consecuencia de los turbulentos cambios del entorno. Nunca antes, habíamos vivido con tanta volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad. Afrontar estos desafíos supone crear una nueva cultura de liderazgo centrada en las personas, impulsar nuevos modelos de gestión, reforzar los vínculos relacionales entre los stakeholders construyendo comunidad y abrazar la tecnología como acelerador del cambio. Así el coaching se convierte en una metodología que demuestra su extraordinario poder transformador a través de las personas. En este libro, descubrirás los secretos de cómo Augere, premiada en Expocoaching 2020 como la mejor empresa de servicios de coaching, impulsa la transformación en las organizaciones, equipos y personas. Cuando pienso en transformación, pienso en personas. Estas son clave para su éxito y para construir una compañía con actitud ganadora, orientada al cliente y, en nuestro caso, a la salud de las personas. Este libro describe muy bien cómo impulsar una cultura de liderazgo para lograrlo. Marga López Acosta, General Manager, Sanofi Spain. La integración y el alineamiento de los equipos en torno a un propósito compartido es fundamental para alcanzar metas extraordinarias en un contexto tan incierto. "Transformación" proporciona valiosas claves para ir de la visión en acción a través del compromiso.

Leseprobe

TRANSFORMACIÓN.

EL PODER DEL COACHING PARA CREAR UNA CULTURA DE LIDERAZGO Y TRANSFORMAR TU ORGANIZACIÓN A TRAVÉS DE LAS PERSONAS EN UN MUNDO HIPER-VUCA

Autor: FRANCISCO GIMÉNEZ PLANO©

Edita:

© FUNDACIÓN CONFEMETAL

Príncipe de Vergara, 74 – 28006 Madrid

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www.fundacionconfemetal.com

Diseño de portada: Ramona Steffen

ISBN ebook: 978-84-17701-92-5

Conversión ebook: Alma María Díez Escribano

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Sobre el autor

FRANCISCO GIMÉNEZ PLANO

Fundador de Augere, consultoría de negocio y personas y co-fundador de Growpath, la plataforma digital para el desarrollo de las personas en las organizaciones; de Growme, la comunidad que te impulsa a tu primer empleo, proyecto de impacto social creado para la orientación vocacional e inserción laboral de los jóvenes; y BitsWorld, el ecosistema de emprendimiento, aprendizaje y desarrollo para jóvenes que desean transformar sus ideas en startups con una visión global. Ha formado parte del Chapter de Barcelona de la Entrepreneurs Organization, de la que durante un periodo fue miembro del board como Learning Chair.

Asesora a empresas en diferentes países (España, Portugal, Canadá, USA, México, Brasil, Panamá, Perú, China, Turquía, Rumanía, Polonia, Francia o UK) sobre el alineamiento de personas, cultura y estrategia de negocio, en el marco de sus procesos de transformación cultural y de negocio. Ha desarrollado una larga trayectoria de más de veinte años como coach ejecutivo y de equipos y organizaciones.

Es mentor de emprendedores y ha sido vicepresidente ejecutivo de AMCES, la Asociación Española de Mentoring. Además ha diseñado programas de mentoring y formado a mentores en compañías como Repsol, Telefónica, Royal Bank of Scotland, Smurfit Kappa, Aegon o Sanofi.

Francisco ha escrito numerosos artículos sobre transformación empresarial, negocio y personas. Es autor de “Viento de Respuestas. Del Fracaso a la Reinvención” (FC Editorial, 2018) y co-autor de Smart mentoring (FC Editorial, 2016) y de “Construir Comunidad” (Lid Editorial, 2011). Está graduado por IESE en administración y dirección de empresas y es máster en emprendimiento (Entrepreneurial Master Program) por el MIT.

Colabora habitualmente con escuelas de negocio en España y Latinoamérica y con diversos medios de comunicación en temas relacionados con personas y empresa.

Índice

TRANSFORMACIÓN

Créditos

Sobre el autor

Índice

Dedicatoria

Agradecimientos

Comentarios de este libro

Etimología de la palabra «augere»

Prólogo

Introducción

A quién va a interesar este libro

PARTE I. ORGANIZACIONES EN CONSTANTE TRANSFORMACIÓN

1.1. Navegar en un contexto hiper-VUCA

1.2. Enfoque y ejecución efectiva

1.3. Liderar en época de cambio

1.4. El líder también tiene un papel en la reputación empresarial

1.5. La mujer en posiciones de liderazgo

1.6. La convivencia de cuatro generaciones en las organizaciones actuales

1.6.1. Talento sénior en su encrucijada

1.6.2. El talento sénior: una fuente de capacidades

1.6.3. Dividendo demográfico sénior: reservistas para la 4ª Revolución Industrial

1.6.4. Algunos retos a afrontar

1.6.5. Integración y relaciones intergeneracionales

1.7. Del ego-sistema al eco-sistema

1.8. La transformación digital, una transformación desde las personas

1.8.1. Una transformación impulsada por la tecnología

1.8.2. Una transformación que sucede a gran velocidad

1.8.3. El impacto en la persona

1.8.4. El cliente como motivo

1.9. Los pilares de la transformación de las organizaciones

1.9.1. Una oportunidad para acelerar la transformación

1.9.2. 4 pilares para sostener la transformación

1.9.3. El nuevo modelo tecnológico

1.9.4. El nuevo modelo de gestión

1.9.5. El nuevo modelo relacional

1.9.6. El nuevo modelo de liderazgo

1.9.7. Equilibrio de los cuatro pilares

1.10. Tansformar la cultura organizacional

1.10.1. Debe tener un patrocinador claro en el primer nivel de la organización

1.10.2. Involucrar a los actores principales

1.10.3. Escuchar las necesidades de la organización

1.10.4. Profundizar en los beneficios de la transformación y considerar lo que se debe mantener de la cultura existente

1.10.5. Que se sostenga en el tiempo

1.11. Estrategias para afrontar el cambio en la vida y en la empresa

1.11.1. Ser conscientes de lo que está pasando

1.11.2. Intuición e información veraz

1.11.3. Liderazgo al servicio de los demás

1.11.4. Interpretar lo que nos está pasando

1.11.5. El bálsamo del sentido del humor

1.11.6. Compartir la experiencia

1.11.7. Pasar página y dejar en el pasado

1.12. Cambio en las organiaciones: ¡unos pierden, otros acompañan!

1.12.1. El duelo de la pérdida: de la negación a la aceptación

1.12.2. Negación

1.12.3. Ira

1.12.4. Negociación

1.12.5. Depresión

1.12.6. Aceptación

1.13. Abrazar el cambio

A modo de síntesis de la Parte I

PARTE II. TRANSFORMACIÓN EN LOS EQUIPOS PARA TRANSFORMAR LAS ORGANIZACIONES: UNA VISIÓN SISTÉMICA

2.1. Gestionando la complejidad

2.2. Sistemas y pensamiento sistémico

2.3. Inteligencia de los sistemas

2.4. Relevancia de la inteligencia de los sistemas en este momento

2.5. Una definición de inteligencia de sistemas

2.6. La investigación que prepara el terreno

2.7. Principios de inteligencia de sistemas

2.7.1. Cada sistema tiene una entidad única y propia

2.7.2. Cada miembro de un sistema relacional es una voz del sistema y todas las voces han de ser escuchadas

2.7.3. Los sistemas relacionales son naturalmente inteligentes, creativos y generativos

2.7.4. Los sistemas relacionales cuentan con roles para la organización y ejecución de sus funciones

2.7.5. Los sistemas relacionales están en un constante proceso de expresar su potencial

2.8. Qué ofrece al coaching la inteligencia de sistemas

2.8.1. Navegar por el cambio óptimo para el sistema

2.8.2. Optimizar el potencial del equipo

2.8.3. Distribuir el liderazgo en el sistema

2.8.4. Aumentar la confianza del sistema

2.8.5. Crear un nuevo modelo mental para el éxito del sistema

2.9. Acompañar la integración y alineamiento de equipos

2.9.1. Construir una comunicación transparente

2.9.2. Unificar un código de conducta

2.9.3. La toma de decisiones

2.9.4. Clarificar los roles

2.9.5. Superar los silos

2.9.6. Combatir los comportamientos tóxicos desarrollando antídotos

2.9.7. Gestionar los saboteadores

2.9.8. Gestionar el conflicto

2.9.9. Compartir un propósito como equipo

A modo de síntesis de la Parte II

PARTE III. TRANSFORMACIÓN EN LAS PERSONAS PARA TRANSFORMAR LAS ORGANIZACIONES: UNA VISIÓN INDIVIDUAL

3.1. El directivo como lídercoach

3.1.1. Desarrollar el liderazgo de los colaboradores

3.1.2. Comprensión del rol directivo

3.1.3. El papel del directivo como lídercoach en el desarrollo de sus colaboradores

3.2. Coaching para acompañar el cambio

3.3. Principios de actuación

3.4. El modelo Augere de acompañamiento individual al desarrollo

3.5. Las habilidades reflexivas

3.5.1. El autocontrol y la agilidad emocional

3.5.2. La escucha en el acompañamiento al desarrollo

3.5.3. La observación

3.5.4. La indagación en el acompañamiento al desarrollo

3.6. Las habilidades transitivas

3.6.1. Diseñar una relación constructiva y duradera

3.6.2. Establecer objetivos ambiciosos y estimulantes

3.6.3. Diseñar planes de acción concretos y específicos para alcanzar los objetivos definidos

3.6.4. Obtener compromisos de las personas que van a impulsar los planes de acción

3.6.5. Desafiar, profundizar en el aprendizaje e impulsar a la acción

3.6.6. Desarrollar las habilidades de coaching en líderes

A modo de síntesis de la Parte III

Epílogo

Glosario de términos

Material de consulta

A todas las personas que durante estos 20 años han formadoparte del equipo de Augere y han contribuido a que esta seconvirtiera en una de las mejores empresas de coaching y un referente en la transformación de personas y organizaciones.

Agradecimientos

A Marta Giménez, mi hermana y compañera de viaje profesional que, durante estos 20 años ha estado siempre presente y al pie del cañón. Sin ella hubiera sido muy difícil desarrollar este proyecto que llamamos Augere y llegar a donde hemos llegado.

A Luis Ezcurra, que ha estado cuando más se le ha necesitado y ha compartido con todos nosotros su larga trayectoria profesional y una prolija experiencia en la dirección de equipos y negocios. Igualmente, a Alexandra Montgomery, que con su equilibrado criterio y su serenidad a resultado ser una pieza clave del equipo. Vuestra capacidad de trabajo y conocimiento queda bien reflejado en este libro. Y al resto de los miembros del equipo que formáis parte de Augere, en sus difusas fronteras, por toda vuestra dedicación y profesionalidad que siempre nos lleva a exigirnos un poquito más y a hacer las cosas mejor para nuestros clientes y resto de stakeholders.

A todos los expertos y profesionales que colaboráis con Augere y con Growpath, aportando lo mejor de vosotros mismos, vuestra experiencia profesional y vuestros conocimientos con los que seguimos creciendo y aprendiendo.

A Tomás Pereda, Mikel Bilbao y Pedro Martín de Hijas (y el equipo de Quateal que dirige), cuyas reflexiones quedan reflejadas en alguna de las partes de este libro y con quienes he tenido el placer de pensar, conversar, escribir y publicar alguno de los artículos que han permitido evolucionar ideas que aquí se reflejan.

A Mirian Izquierdo, fundadora y presidenta de la Fundación Woman Forward con quién he tenido la fortuna de realizar algunas de las investigaciones que nos han proporcionado valiosa información sobre la visión femenina del impacto de la transformación digital, en la que han participado CEO y presidentas de algunas de las compañías más relevantes de nuestro país. Gracias, además, por tu invitación a formar parte del consejo asesor de la fundación que presides.

A Javier Castaño y a la Fundación Confemetal, por el soporte que siempre hemos recibido desde FC Editorial para impulsar nuestros proyectos editoriales y compartir el conocimiento que a través de nuestro trabajo y de la investigación continuada generamos, y nos da la posibilidad de compartir con el mundo en una siempre magnífica presentación.

A David Caballero fundador y director de Expocoaching, por haber considerado nuestra candidatura a los premios como mejor empresa de servicios de coaching y que el jurado tuvo a bien concedernos en su edición de 2020.

A la Fundación Transforma España, a la Fundación Zaballos, a la Fundación máshumano, a Generación Savia y a 50Pro por permitirme seguir aprendiendo cada día y enriquecerme del conocimiento y experiencias de los extraordinarios profesionales que las forman.

Comentarios de este libro

Cuando pienso en transformación pienso en personas. Estas son clave para su éxito y para construir una compañía con actitud ganadora, orientada al cliente y, en nuestro caso, a la salud de las personas. Este libro describe muy bien cómo impulsar una cultura de liderazgo para lograrlo.

Marga López Acosta,

General Manager, Sanofi Spain

La integración y el alineamiento de los equipos en torno a un propósito compartido es fundamental para alcanzar metas extraordinarias en un contexto tan incierto. “Transformación” proporciona valiosas claves para ir de la visión en acción a través del compromiso.

Jordi Piñot,

CEO de MACSA id

La transformación tecnológica es sobre todo una transformación cultural y como en tal, el factor humano es clave. Todas las organizaciones tendrán su parte de resistencia al cambio. En este contexto, el liderazgo empático y al servicio de las personas será lo que diferenciará a los que saldrán más fuertes de los que sufrirán.

Juanjo Durán,

CEO de Deliberry

Etimología de la palabra «augere»

AUGERE proviene del latín y literalmente significa «aumentar», pero sus sinónimos son muy ricos: hacer crecer, tomar cuerpo, desarrollarse… Crecer más en el sentido de movimiento interno, de desarrollo o crecimiento propio, que no de una fuerza mecánica o acción externa. Crecer como desarrollar una posibilidad que ya estaba contenida o era inherente.

La raíz latina AUCorigina un campo semántico muy amplio. Puede resultar interesante relacionar algunos de sus derivados:

AUTOR (de «auctor»).

Creador. Quien ejecuta, inventa o es capaz de desarrollar algo a partir de la nada.

AUTORITAS (de «auctoritas, atis»).

La palabra «autoridad» en su origen tenía un matiz de significado mucho más rico que el actual. Para entenderlo hay que tener en cuenta qué concepto de autoridad tenían los romanos y contraponerlo a otra palabra como poder («potestas, atis»). Veamos.

La «auctoritas» romana no es la simple condición del poder de mando, tiene más que ver con el reconocimiento de una capacidad. Se relaciona con la capacidad de hacerse respetar y el reconocimiento de ello por parte de los otros. Mientras que la «potestas» o poder se asocia a un ejercicio que se impone, a la fuerza o al mando.

Si bien la primera la confiere el cuerpo social y conlleva un reconocimiento, la segunda tiene un carácter claramente impositivo.

•   Auctoritas: naturaleza, condición propia. Poder que emana de uno mismo y que los otros reconocen.

•   Potestas: fuerza, acción. Poder externo. Imposición que los otros sufren.

Se trata de dos conceptos distintos sobre el poder, que dan lugar a dos concepciones diferentes sobre la dirección o dos modelos relacionales diferentes. La primera tendría más que ver con las habilidades propias, la psicología y la motivación que uno es capaz de accionar en los otros. En una palabra, con el liderazgo o con la capacidad de crear entornos favorables. Diálogo frente a orden. Comunicación frente a imposición. Crear equipo en lugar de imponer sobre la base de un organigrama. Convencer frente a vencer. Comunidad frente a fuerza. «Auctoritas» frente a «potestas».

Prólogo

Me complace aceptar el encargo para firmar el prólogo de este libro, con la convicción de que lo que Francisco ha recogido en él servirá a directivos y managers para transformar la cultura de sus organizaciones y adaptarlas a las exigencias de cambio que, en todos los sectores e industrias, el entorno de manera continua y, cada vez a mayor velocidad, nos exige. Asimismo, servirá a coaches y facilitadores de la transformación a ampliar sus herramientas y metodologías, que en este caso, puedo dar fe de que han sido contrastadas con éxito en el terreno.

Como vicepresidente mundial de operaciones de la división Powertrain de Delphi tuve la satisfacción de impulsar una amplia transformación de los modelos productivos, introduciendo las metodologías de lean management, en las plantas de la división a nivel global y de implementar una nueva cultura empresarial en toda la organización. Para ello solicité al equipo de Augere, liderado por Francisco, que diseñara y ejecutara el proceso de transformación de la cultura de la organización acompañando al equipo directivo de la división en su implantación. Y como creo que la mejor manera de explicar cómo se lleva a cabo en la práctica un proceso de este calibre y profundidad, aplicando la filosofía que este libro describe, compartiré contigo cómo se hizo en Delphi.

Permíteme poner un poco de contexto. Dado el feroz entorno competitivo de la industria de automoción, Delphi necesitaba pasar rápidamente de un estilo tradicional de gestión directiva a un entorno mucho más abierto, donde los líderes enseñan y entrenan a otros futuros líderes y participan en la definición y despliegue de la nueva estrategia empresarial. Este movimiento requiere que los líderes desarrollen un nuevo conjunto de habilidades, que se traduzcan en comportamientos visibles para toda la organización en la práctica, fundamentalmente, a través del ejemplo de sus directivos y managers.

Delphi es una empresa líder en su sector a nivel mundial en diseño, fabricación y suministro de componentes y tecnologías para los mercados de automóviles y vehículos comerciales. Está presente en 32 países. La empresa cotiza en bolsa, en el NYSE (DLPH). Delphi consiguió sólidos resultados operativos en lo que resultó ser un entorno macro desafiante durante 2015. El equipo pudo reaccionar ante un sector en rápido cambio y, al mismo tiempo, posicionar a la compañía para afrontar su crecimiento, con soluciones relevantes para el mercado que resuelven los desafíos más difíciles de los clientes al implementar una estrategia comercial innovadora. Para que te hagas una idea de la dimensión que estamos hablando, aquí tienes algunos datos de la empresa extraídos de su informe anual en aquel momento: $26 mil millones en reservas, $15,2 mil millones en ingresos, $1,5 mil millones de inversión anual en ingeniería, 20 mil millones de líneas de código de software enviadas diariamente, 173.000 personas en 44 países, 14 grandes centros tecnológicos, 126 plantas de fabricación y un equipo formado por 19.000 científicos, ingenieros y técnicos.

La compañía se dividía en tres grandes divisiones: la primera, la división de arquitectura eléctrica y electrónica, especializada en proporcionar un diseño completo de la arquitectura eléctrica del vehículo, incluidos conectores, conjuntos de cableado y arneses, centros eléctricos y sistemas híbridos de distribución de alta tensión y seguridad. Estos productos proporcionan la columna vertebral eléctrica y electrónica crítica que respalda el aumento del contenido y la electrificación del vehículo, la reducción de emisiones y una mayor economía de combustible mediante el ahorro de peso. La segunda, la división de electrónica y seguridad: que proporciona componentes críticos, sistemas y software avanzado para la seguridad de los pasajeros, la seguridad, la comodidad y el infoentretenimiento, así como el funcionamiento del vehículo, incluidos los controles del cuerpo, los sistemas de infoentretenimiento y conectividad, electrónica de potencia del vehículo híbrido, electrónica de seguridad pasiva y activa, pantallas y mecatrónica. Estos productos integran y optimizan el contenido electrónico, lo que mejora el ahorro de combustible, reduce las emisiones, aumenta la seguridad y proporciona información y entretenimiento a los ocupantes y conectividad. Y, la tercera, la división de sistemas del tren motriz (Powertrain), que diseña soluciones para optimizar la potencia y el rendimiento del tren motriz mientras ayuda a los clientes a cumplir con las nuevas regulaciones de emisiones y ahorro de combustible. La división de tren motriz de Delphi suministra a la industria de la automoción piezas mecánicas y componentes electrónicos para el tren de potencia de los motores. Proporciona una integración de sistemas completos de gestión de motores de gasolina y diesel, incluidos el manejo de combustible, la inyección de combustible, la combustión, los controles electrónicos, las capacidades de prueba y validación, y los servicios de equipos originales y de posventa. La división tiene presencia en diez países de cuatro regiones, EMEA (dividida en dos), América y Asia Pacífico. En total hay 16 fábricas y centros tecnológicos, en todo el mundo. La división tiene unas ventas de 4.400 millones de dólares.

Para gestionar la complejidad que suponen las operaciones de un negocio como el descrito, diseñamos e implementamos lo que llamamos el Ciclo de Gestión. Definido como el “Sistema Operativo de nuestro modelo de trabajo, que establece con precisión qué partes de la organización se conectan y cuándo se conectan diaria, semanal, mensual o trimestralmente. Nos dice cómo operamos y cómo gestionamos la fábrica”. El Sistema Operativo Empresarial (EOS) alinea procesos y procedimientos a través de flujos de trabajo que gestionan la complejidad, impulsan el rendimiento y brindan excelencia en todo momento.

A su vez, el Ciclo de Gestión define cuáles son los indicadores de producción, calidad, eficiencia, entre otros muchos, que se deben establecer, con qué frecuencia se deben seguir, cuáles son las áreas encargadas de monitorear, qué grados de tolerancia son aceptables, qué acciones se deben tomar cuando ocurren incidentes y una larga lista de actividades que mantienen al comité de dirección de cada una de las plantas, en constante estado de vigilancia, centrado en los aspectos clave del negocio.

Pero te preguntarás, ¿por qué cambiar la cultura de una organización que arroja estos resultados? La razón es simple, competir en un entorno que cambia rápidamente requiere muchas capacidades en todos los niveles de la organización. El antiguo estilo de gestión basado en proporcionar instrucciones detalladas ya no funciona. La responsabilidad debe compartirse aguas abajo en la organización y las decisiones deben tomarse más cerca de donde aparecen los problemas. La empresa debe responder con agilidad y seguir manteniendo los más altos estándares de calidad. El nuevo entorno requiere que todos en la organización se involucren en la definición de la estrategia y su ejecución efectiva. Las personas deben estar comprometidas, motivadas, capacitadas para asumir responsabilidades y preparadas para tomar las decisiones correctas a su propio nivel. Esto solo sucede si los managers son capaces de desarrollar a sus colaboradores, empoderarlos, estar más cerca de sus necesidades y más abiertos a discutir soluciones alternativas. Necesitan convertirse en líderes y coaches de sus equipos. Se requiere que los managers amplíen sus habilidades para escuchar y cuestionar, involucrar a las personas en conversaciones para aclarar expectativas, dar y recibir retroalimentación para mejorar el desempeño y mucho más.

Se decidió que “Hacerse Responsable” (accountability) y Transparencia fueran las dos competencias sobre las que se apoyara la nueva cultura. Se necesitaba un nuevo set de comportamientos de gestión para difundir estas competencias en toda la organización. En realidad, ambas competencias fueron consideradas como “metahabilidades” o competencias complejas que comprenden una rica mezcla de diferentes competencias y comportamientos: proactividad, tolerancia al riesgo y al fracaso, sentido de propiedad, coaching, creer en las personas, orientarse a los resultados, establecer una dirección o el compromiso, identificaban lo que entendimos como “hacerse responsable”. Mientras que el compartir y la apertura, la comunicación, la confianza, la orientación a las personas, la humildad, el guiarse por los datos, la coherencia y el reconocimiento son los que conformaban la “transparencia”.

La transformación de la cultura debía comenzar con la conciencia y la comprensión de lo que ambas competencias significaban para el equipo de Delphi y la introducción de un conjunto de nuevos comportamientos que cambiarían la forma en que los líderes debieran responder a los desafíos empresariales, la manera en que organización podía contar con ellos para alcanzar resultados de formas innovadoras y, al mismo tiempo, comunicarse de manera más transparente con sus compañeros, sus equipos y sus colaboradores.

Desde nuestra perspectiva, había que lograr que los nuevos aprendizajes se tradujeran en comportamientos efectivos en el día a día. Para que las personas se comporten de manera diferente, primero deben ser conscientes de su impacto y luego practicar para alcanzar la excelencia, hasta que, a medio plazo, esas nuevas formas de hacer las cosas se convierten en hábitos. Y la forma de hacerlo en Delphi fue incorporar los nuevos comportamientos en su Ciclo de Gestión, nuestro sistema operativo. De esta manera, los comportamientos obtienen indicadores que se pueden monitorear, a la vez que permite establecer objetivos y medir el progreso, por un lado, a la vez que, por otro, se integran en el lenguaje operativo que la gente de todos los niveles está acostumbrada a utilizar, de la misma manera que habla de otros muchos elementos que ya forman parte de la operativa habitual.

El papel de Augere en este proceso fue múltiple: primero, el equipo de Augere facilitó cuatro encuentros regionales donde gerentes de diferentes plantas participaron en actividades para expandir la conciencia del proceso de transformación cultural. En segundo lugar, esas sesiones permitieron llegar a un acuerdo conjunto sobre un conjunto específico de habilidades y comportamientos que representan la comprensión de la división de Powertrain de Delphi sobre “Hacerse Responsable” y Transparencia. Esto es necesario para crear un terreno común que todos en la organización puedan conocer y, de esta forma, alinear sus interpretaciones. En tercer lugar, una vez que todos los altos directivos están de acuerdo sobre el significado de “Hacerse Responsable” y “Transparencia” y qué comportamientos observables están relacionados con dichas competencias, el equipo de Augere diseñó un sistema de apoyo a los HRBP de Delphi para trasladar el proceso a todos los equipos de gestión de las plantas.

Déjame dar unos pasos atrás, para que veas de dónde nace la intervención, y abundar con un poco más de detalle en la estructura del proceso que seguimos, de tal forma que puedas conocer con exactitud lo que hicimos para garantizar el éxito. El proceso está estructurado en 5 fases:

Si vamos un poco más atrás en el origen de lo que te comentaba, tendríamos que decir que la fase 1 tuvo lugar con el diseño e implantación de un nuevo modelo cultural para la fábrica de Sant Cugat, cercana a Barcelona (España). Ello permitió probar el modelo de transformación de cultura en la planta, donde se aplicó por primera vez en la organización de Delphi el modelo de identificación de nuevos comportamientos y cómo convertirlos en hábitos. Delphi y Augere definieron conjuntamente un proyecto para abordar un cambio profundo en la forma en que los miembros del equipo directivo se relacionan entre sí. El objetivo era crear relaciones poderosas y efectivas dentro del equipo de dirección para poder hacer frente a los desafíos extremos que estaban por llegar. También era fundamental llevar el proceso a los siguientes niveles de la organización.

El primer paso fue evaluar los perfiles de liderazgo de todos los miembros del equipo de dirección (nueve personas) y la cultura de liderazgo del equipo como entidad. La herramienta propuesta por Augere para este propósito fue TLC (The Leadership Circle). Nos proporcionó una imagen muy precisa de los perfiles existentes y deseados tanto para el equipo como para sus miembros. A continuación, el equipo participó en una sesión de dos jornadas con los facilitadores de Augere para establecer estructuras de comunicación efectiva dentro del equipo, así como identificar los valores y comportamientos que querían tener como miembros del comité de dirección. Una parte muy importante del ejercicio consistió en llegar a un acuerdo sobre el significado de cada uno de los términos.

Al final de la sesión de dos días, cada director diseñó su plan individual y todos los miembros del equipo identificaron qué comportamientos debían cambiar, comenzar a tener o eliminar para alinear su perfil al modelo de comportamiento que diseñaron conjuntamente y, con ello, definieron sus planes de desarrollo individuales para poder cerrar la brecha entre sus perfiles de liderazgo existentes y deseados.

Otra parte crucial del proceso de desarrollo de la comunicación fue capacitarlos en el uso de herramientas poderosas para proporcionar retroalimentación y reconocimiento constructivo entre sí, con el fin de mejorar la calidad de su comunicación y convertirse en un mejor equipo y más eficaz. Como consecuencia, una nueva forma de comunicarse e interactuar dentro del comité de dirección, se incorporaron nuevos comportamientos y se reforzaron los ya existentes, que se consideraban positivos. Esto se convirtió en la plataforma de lanzamiento para la creación de una nueva cultura de retroalimentación en la organización.

Para reforzar su proceso de desarrollo individual, Augere asignó coaches ejecutivos certificados con amplia experiencia en el trabajo con equipos directivos para acompañar a cada uno de los managers, a nivel individual, durante los meses posteriores a la conclusión de la sesión. Pocos meses después, el equipo directivo se reunió nuevamente con los facilitadores de Augere para revisar el progreso y verificar cuál era el nivel de compromiso que se mantenía y aquellos compromisos que debían reforzarse para asegurar la transformación.

El trabajo no concluyó aquí. Un año después de iniciado el proyecto, el siguiente nivel gerencial de la planta pasó por un proceso similar al descrito. Para nuestro director de planta, Jaume Roquet la clave del éxito reside en que “es un proceso que no intenta imponer una forma de hacer, sino que facilita que las personas sientan la necesidad de hacer las cosas de otra manera. El proceso ha sido muy revelador porque nos hizo cambiar como individuos y como equipo, pero desde dentro. Sentimos la necesidad de cambiar la cultura y los valores que teníamos antes”, explicaba. El proceso continuó. Una vez que se compartieron los valores y comportamientos entre los primeros tres niveles de gestión, el siguiente paso fue revisar los planes de contribución individuales y tener una sesión conjunta en la que los directores y managers pudieran compartir sus opiniones y experiencias. El modelo de transformación se realiza de la misma manera: fomentando el cambio desde dentro en lugar de imponer diferentes formas de hacer las cosas y darse cuenta de que hay otras formas de comunicarse.

La segunda fase, se lanzó después de la experiencia de Sant Cugat, cuando decidimos activar el proceso de transformación cultural de toda la organización. Hay que ser conscientes de que este es un programa de cuatro a cinco años y que comienza con dos competencias clave. El caso de San Cugat demostró que era fundamental encontrar el significado común de esos dos conceptos antes de concienciar a la organización. Por lo tanto, en mayo de 2016 se lanzó un programa de definición y sensibilización en el que participaron los 100 principales directivos de las cuatro regiones, EMEA 1 (Rumanía, Turquía y Portugal), EMEA 2 (Reino Unido, Francia y Polonia), Asia Pacífico (China e India) y Américas (México y Brasil). A estos se sumaron los directivos pertenecientes al equipo global de soporte a las plantas de todas las regiones. Yo mismo, como vicepresidente de operaciones de la división a nivel global, establecí el objetivo para 2016 de definir ambas competencias para toda la organización, hacer que la alta dirección a nivel regional fuera consciente de su significado y comenzar a implementar el proceso de transformación en algunas de las plantas de la División.

Este proceso de transformación cultural está vinculado a una nueva forma de hacer funcionar el negocio. Delphi quiere evolucionar, de un modelo clásico de MBO (Management by Objectives), donde los managers son más directivos y dan instrucciones claras al equipo, a un modelo de despliegue de estrategia en el que los managers se convierten en líderes y coaches de los equipos. Establecen conversaciones con su gente, brindan retroalimentación y los involucran en la definición de la estrategia y la ejecución efectiva. Recuerdo haberles transmitido el siguiente mensaje: “podemos seguir trabajando como hasta ahora. Decirle a nuestros equipos qué es lo que tienen que hacer. Cargar sobre nuestras espaldas con toda la responsabilidad de los resultados. O que cada uno de nosotros marque la diferencia. Haga participar a las personas de un proyecto compartido en el que entre todos nos hacemos corresponsables de los mismos. ¿Qué queréis hacer? Depende de vosotros. Es nuestra elección. Si vosotros creéis en ello, seremos capaces de conseguirlo y el resto de la organización nos seguirá. Si no, todo seguirá como hasta ahora…”.

En definitiva, mi intención es que fuéramos capaces de pasar de un rol de management en el que los líderes definen la estrategia, establecen dirección, resuelven problemas y se enfocan en solicitar resultados, a un modelo en el que involucrar a las personas en la definición de la estrategia, establecer conversación de feedforward y dar feedback efectivo. Si las herramientas del primero son los objetivos que se establecen y el seguimiento de los KPI, del segundo son la habilidad para hacer preguntas, la escucha activa y la retroalimentación constante. También cambia el rol de los colaboradores, de ejecutar la estrategia, informar sobre los problemas que aparecen y pedir soluciones, han de evolucionar hacia compartir conocimientos, participar en la definición de la estrategia, influir en el proceso de pensamiento y contribuir en la resolución de problemas. De la misma manera, también cambian las herramientas: del reporte de ejecución de objetivos y tareas, se pasa a la elaboración de sus planes de desarrollo personal, entrevistas de desarrollo, reuniones de estrategia y reuniones de Ciclo de Gestión y seguimiento.

Augere diseñó un programa de un día y medio, en paralelo al proceso regional de capacitación en metodologías Lean, que se ejecutó en cuatro lugares (Portugal en mayo, China en julio, Reino Unido y México en septiembre). Los participantes fueron una combinación de directores de planta, managers de operaciones de planta y managers de Lean, junto con algunos otros directivos corporativos y de recursos humanos. En total, asistieron a las sesiones más de 100 altos directivos de la división.

El contenido de la sesión fue una combinación de dinámicas orientadas a obtener una definición detallada de las dos competencias señaladas: “Hacerse Responsable” y “Transparencia”. Cada competencia se definió en términos de un conjunto de comportamientos que las representaban con claridad. Luego, se describió cada comportamiento de una manera reconocible y fácil de recordar. Además, las sesiones proporcionaron herramientas para desarrollar el nuevo estilo de liderazgo en la práctica y se pidió a los participantes que escribieran sus planes de desarrollo individuales.

Los comentarios proporcionados por los asistentes muestran que la flexibilidad de los facilitadores para adaptarse a las necesidades del grupo fue muy apreciada y les gustó el hecho de que el contenido fuera co-creado durante las reuniones. Resultó ser un conjunto de ejercicios muy participativo y dinámico sin uso de presentaciones de PowerPoint. Todos las aportaciones recibidas se utilizaron para ajustar la siguiente sesión contribuyendo a mejorar la experiencia de desarrollo de los participantes. Los expertos de Augere también trabajaron para alinear cada sesión con las diferencias culturales encontradas en las regiones.

La intervención con los Top 100 directores de la organización demostró que el modelo y los contenidos fueron adecuados para proporcionar a los directores corporativos, directores regionales y gerentes de planta una fuerte conciencia sobre la necesidad de introducir el “Hacerse Responsable” y la “Transparencia” como competencias clave en la organización. Una buena base para la discusión interna orientada a sensibilizar a la alta dirección sobre la necesidad de una transformación cultural y un mayor despliegue en cascada en los equipos de las fábricas. Las cuatro reuniones regionales sucesivas permitieron el diseño de un proceso poderoso para mover a toda la organización hacia un cambio profundo. El objetivo de difundir el nuevo modelo cultural a todas las plantas de producción, comenzaba a generar tracción.

Así pasamos a la fase 3: Aterrizaje en Planta Piloto. Se utilizó una fábrica en Seixal, cerca de Lisboa (Portugal) como piloto de todo un proceso de evaluación y formación dirigido al equipo de dirección de la planta. La dirección de Seixal quería invertir en fortalecer la comunicación del equipo e incorporar las nuevas competencias de liderazgo.

El proceso comenzó a principios de octubre de 2016 e incluyó al equipo de dirección de la planta y a los gerentes de línea de producción (APU). Por lo general, el personal de la planta incluye al gerente de planta, managers de operaciones, de finanzas y control de gestión, de recursos humanos, managers de lean, de logística, etc. Incluyendo jefes de línea de producción, este era un equipo de trece personas. Junto con la dirección de Seixal y el líder del proyecto de HR, Augere rediseñó un proceso que debería ser el modelo a utilizar en cada planta posteriormente. La estructura del proceso se muestra en el siguiente cuadro: evaluación 360° (encuesta de transparencia y responsabilidad y comentarios individuales sobre los resultados), sesión de equipo y planes de desarrollo individual, seguimiento (sesiones de coaching individual sobre planes de desarrollo, materiales de apoyo para el autodesarrollo: libros, vídeos, consejos y píldoras de conocimiento y evolución de los KPI en la plataforma).

Los aprendizajes del piloto de Seixal permitieron probar la idoneidad de algunos de los componentes del programa al aterrizarlos en las plantas de fabricación. La agenda de la sesión se ajustó a las necesidades de los participantes y se agregaron algunos componentes de seguimiento para reforzar la transformación del comportamiento. También se agregaron algunas nuevas herramientas de seguimiento.

Finalmente, se acordó un modelo de gestión de la planta con el líder del proyecto de recursos humanos, con la idea de ejecutar exactamente el mismo proceso en todas las demás plantas de la división de powertrain de Delphi. Esto nos llevó a la siguiente fase.

La fase 4: Despliegue a los equipos de gestión del resto de plantas de fabricación a nivel global. El proceso de transformación de la cultura se refina, se basa en los aprendizajes de Seixal y se transfiere a los equipos de dirección del resto plantas a nivel mundial.

El proceso se inició en diciembre de 2016 con la planta de Iasi en Rumania y continuó a lo largo de 2017 cubriendo otras plantas como Chihuahua en México, Beijing en China y otras.

Fase 5: Despliegue al resto de la organización. El proceso de transformación de la cultura se extiende en cascada a todos los niveles de la organización de cada planta de la división.

La transformación cultural requiere que los nuevos comportamientos lleguen a todos los rincones de la organización. Se necesita el apoyo externo de socios como Augere para facilitar los procesos de diseño y sensibilización, pero la transformación completa ocurre solo después de que cada líder y manager de la organización acepta el cambio y se convierte también en un agente de transformación.

Con el fin de llegar a todos los niveles, Augere y Delphi decidieron capacitar a un cierto número de embajadores internos que ayudarán a desplegar el modelo por completo en el resto de la organización.

Para finalizar, permíteme compartir algunas conclusiones y aprendizajes que me parece relevante que conozcas. Cambiar la forma en que las personas se comportan requiere la adopción de nuevos hábitos. Aprender qué hacer de manera diferente no es suficiente. Los líderes deben comprender las razones por las que necesitan cambiar y deben conocerse a sí mismos en profundidad para identificar cuáles son las brechas a cubrir y qué hacer para cerrarlas. Las personas implicadas en este proceso de transformación personal deben estar abiertas y preparadas para aceptar el cambio en aras de la mejora general.

Los procesos de transformación son una especie de trabajo artesanal. Es necesario comprender muy bien cuál debe ser la forma final y de qué material está hecha la organización para poder aplicar las herramientas correctas y ser efectivas y eficientes al mismo tiempo.

Muchos procesos de transformación cultural parten de la participación de la alta dirección, pero luego delegan en consultores o estrategas que, más que acompañar la transformación, deciden por sí mismos cuáles son los valores adecuados que se deben vivir en la organización o cuáles son los comportamientos que todos deben tener. Esto no funciona. Pronto esos valores y comportamientos se convierten en palabras vacías sin significado que pocos están preparados para aceptar y vivir en el día a día. Sin embargo, con el acompañamiento adecuado y una combinación de participación de arriba a abajo y de abajo a arriba, pueden convertirse en una palanca de enorme poder para la transformación.

Nosotros definimos claramente cómo queríamos cambiar la forma de operar y, de esta forma, evolucionar de un estilo de management centrado en la resolución de problemas y cuyos gerentes dicen a sus equipos qué hacer, a un modelo en el que los líderes enseñan y desarrollan a sus equipos para hacerlos más capaces de encontrar las estrategias para pasar al siguiente nivel de desempeño. Esto requiere un nuevo conjunto de habilidades de liderazgo que sean sencillas, construyan una visión compartida y se transmitan de manera efectiva. Líderes con los que se puede contar y que son totalmente transparentes para decirle a su equipo qué se necesita y qué resultados se esperan. A su vez, líderes capaces de ponerse al servicio de sus colaboradores y acompañarlos en su crecimiento.

Ser excelente en este proceso es obligatorio para poder adaptar los conceptos de la alta dirección a la realidad del día a día que todos puedan reconocer. Así, incluso hasta los retos más desafiantes se logran, con el feedback que permite reforzar las buenas prácticas, a la vez que redirigir aquellas que no brindan resultados sostenibles. Ningún cambio es posible a menos que se practique con persistencia y rigor, como la lluvia fina que nutre la tierra para hacerla fértil.

Jorge Beja

Global Operations Systems Vice President

Driveline en GKN Automotive

Introducción

En 2021 soplamos las velas del pastel de los 20 años de la fundación de Augere. A pocos meses de ello, recibimos el premio Expocoaching 2020 como mejor empresa de servicios de coaching. Lo entendemos como un reconocimiento a la trayectoria de la compañía y al buen hacer en un ámbito en el que hemos logrado obtener un reconocimiento, siempre difícil en el sector en el que trabajamos. Por ello, no solo nos sentimos orgullosos, sino que estamos, además, muy agradecidos a todos aquellos que han hecho posible que lograr este premio fuera posible, con su contribución a lo largo de estas dos décadas de vida.

Muchas cosas han pasado en el mundo del coaching desde 2001 y no dedicaré mucho tiempo a recordárnoslas. Un precepto del coaching es mirar, fundamentalmente, adelante. Más que justificar dónde estamos por nuestras decisiones y experiencias del pasado, el coaching se enfoca en construir el futuro al que queremos llegar.

Aun así, sí se pueden señalar algunos de los aspectos más remarcables de la evolución del coaching en estos últimos veinte años. El coaching ha pasado de ser una profesión casi desconocida a principios del 2000, hasta madurar e incluso extenderse a tal punto que ha llegado a convertirse en una profesión denostada a los ojos de muchos. A ello ha contribuido la proliferación de multitud de escuelas, programas y, claro está, coaches formados no siempre bajo metodologías y procesos serios y de alto impacto. Pero este es un ámbito muy subjetivo, en el que no profundizaré ahora. Ya lo haré en un próximo capítulo. Solo decir, que el mundo del coaching está también representado por excelentes profesionales, experimentados y curiosos que siguen profundizando en la mejor práctica, en la investigación y en trasladar cada posibilidad de mejora del acompañamiento a las personas, equipos y organizaciones, en beneficio de sus clientes.

Estos años también han servido para ver una evolución de la manera en la que aplicar el coaching. Si tradicionalmente la práctica del coaching tuvo una vertiente personal, con un enfoque individualizado, poco a poco fue entrando en las organizaciones, sobre todo en las empresas, en las que ha contribuido al desarrollo de directivos y managers, fundamentalmente. Muchos de estos programas, en nuestra experiencia, buscaban un impacto en el desarrollo de competencias de liderazgo que transferir a la práctica directiva en el día a día, mejorando la comunicación con los colaboradores, los procesos de feedback internos, la orientación a los resultados, la capacidad de innovación, etc.

Y poco a poco, de lo individual se fue evolucionando a lo sistémico. Las empresas necesitaban un impacto desde esta perspectiva, a la vez que optimizar el coste de sus acciones, todo hay que decirlo, en el contexto de la crisis económica de finales de la primera década de los 2000. En este sentido, el equipo se manifestaba como un excelente percutor que, desde el espíritu colectivo, impulsa a las personas a nivel individual a movilizarse hacia las metas comunes de la transformación cultural y de negocio en las organizaciones.

Hoy en día, siempre desde nuestra experiencia, el coaching está resultando ser una estupenda metodología que, en combinación con otras herramientas, está apoyando con gran éxito los procesos de transformación en las organizaciones, en el marco de la digitalización y del impacto cultural que, como consecuencia de ello viven las compañías.

Como ves, hablamos del coaching como profesión y del coaching como metodología. Personalmente, nos sentimos mucho más cómodos con esta segunda aproximación. En nuestro trabajo de alineamiento de personas y equipos, cultura y estrategia de negocio, el coaching es un instrumento para nosotros. Una metodología de gran impacto que, combinada con otras, de acuerdo a lo que pretendamos conseguir en cada momento, nos va a permitir alcanzar los extraordinarios resultados que esperamos. Ya sea en la transformación individual de la persona, en la integración y alineamiento del equipo o en la transformación de los procesos o de la cultura de una organización. En cada caso, tendremos que entender qué necesitamos abordar y, desde aquí, qué metodología y herramientas son las más adecuadas para ello.

De esta forma, el coaching se empleará de forma más purista o en combinación con otras metodologías, como el mentoring, el design thinking, el agile, la investigación apreciativa, el world café, el diseño de futuro, y tantas otras. Todo ello, acorde con los fines que se persigan. A ello le sumaremos otras herramientas como son los assessments que nos permitan evaluar el perfil de competencias profesionales, los rasgos de la cultura de un equipo o una organización o el estilo de liderazgo, entre otros. La aplicación de la metodología del coaching nos ha servido para impulsar la transformación de equipos y organizaciones en múltiples compañías, tanto locales como multinacionales, impactando en personas y equipos de más de quince países.

Pensamos, que cuando intervenimos en una compañía, trabajando al más alto nivel, con su CEO y su equipo directivo, tenemos la oportunidad de impactar positivamente en cientos, a veces miles de personas. De alguna forma, es nuestra manera de contribuir a transformar la realidad en positivo, a través de las organizaciones y de quienes tienen la capacidad de influir de manera decisiva en las vidas de muchos, sus colaboradores y sus familias. Y de esta forma, impactar en el mundo, dejándolo un poquito mejor de lo que nos lo hemos encontrado.

Seguramente, el premio recibido como mejor empresa de servicios de coaching en Expocoaching 2020 responde a esa trayectoria y a una manera de concebir y aplicar el coaching. Alguna de las razones que puede haber detrás del éxito de nuestro trabajo son las siguientes:

Augere es una de las compañías pioneras en coaching en España y desde 2001 hemos ofrecido nuestros servicios de coaching a nuestros clientes corporativos. Hemos formado en coaching a más de 2.000 profesionales en España, Francia, México y Brasil y hemos realizado más de 3.000 procesos de coaching con directivos, managers y equipos directivos y de proyecto, en más de 15 países, de Europa, América, Asia y África.

Tenemos una forma holística de ver a las personas, integrando las diferentes facetas de sus vidas y centrándonos en aquellos aspectos que configuran su agenda vital, aquella que viene inspirada en la visión, misión y valores personales. Esta consideración individualizada no puede desligarse del contexto en el que se ubica la persona. Por tanto, desde esta perspectiva holística no podemos obviar el entorno profesional en el que está involucrada, su equipo y su organización, así como los retos que tiene que afrontar en este contexto profesional. De hecho, muchas veces quien contrata nuestros servicios es la empresa para la que nuestro coachee (como solemos llamar a nuestro cliente de coaching) trabaja, lo cual no nos lleva a considerar solo lo segundo, sus retos profesionales, y a olvidarnos de lo primero, la persona, sino a integrarlo todo.

Combinamos múltiples metodologías, como hemos dicho, con un enfoque sistémico, para integrar y alinear personas y equipos, cultura y estrategia de negocio de la compañía, en el contexto de cambio que viven muchas de las organizaciones en la actualidad. Así, les proporcionamos herramientas para que no solo logren sus objetivos de negocio, sino para facilitar que lo hagan de la manera más efectiva posible, de forma ecológica respecto a su entorno y sostenible en el tiempo.

Alineamos nuestra intervención con el modelo de liderazgo y cultura de nuestros clientes para dar coherencia a nuestra intervención respecto a la estrategia de negocio en los momentos de transformación.

Trabajamos de forma homogénea y coordinada con un equipo internacional de coaches, consultores, facilitadores y formadores con gran experiencia en negocio, desarrollo del liderazgo y coaching y manejo de procesos de transformación cultural y organizacional. En nuestro trabajo, el cliente está en el centro y comprenderlo es fundamental. Por ello siempre hemos involucrado a nuestros clientes corporativos en las sesiones de alineamiento con nuestros equipos de coaches y facilitadores con la finalidad de obtener una visión directa del cliente, del contexto en el que la empresa está operando, el colectivo o equipos con los que vamos a trabajar, sus retos y objetivos. Obtenemos, así, una comprensión clara de lo que el cliente espera de nosotros y co-creamos con este las soluciones y el resultado que esperamos alcanzar.

Nuestros coaches están acreditados por la International Coaching Federation, se mantienen en constante actualización a través de nuestras investigaciones y formaciones y comparten las mismas metodologías. Todo ello nos permite dar a los clientes homogeneidad en nuestros servicios, por amplio que pueda ser el equipo de coaches y facilitadores que intervenga, puesto que hablamos el mismo lenguaje y usamos las mismas herramientas y metodologías.

Realizamos un seguimiento continuo de nuestros procesos a través de nuestra plataforma tecnológica, aportamos herramientas de assessment y contenidos personalizados para cada persona y nos sentimos enormemente satisfechos y muy agradecidos, de que nuestros clientes evalúen nuestros servicios de coaching con una media superior a 9 sobre 10.

Esto es lo que nuestros clientes valoran de nuestro trabajo. Detrás de ello hay una enorme pasión de todo un equipo que trata siempre de dar lo mejor en cada intervención y de mejorar cada día lo que ofrecemos. Ello se construye sobre el amor por nuestro trabajo y las personas con las que trabajamos y por un sentido claro de trascendencia del impacto que tiene todo lo que hacemos.

Recibir el feedback directo de las personas con las que trabajamos y ver su transformación y, a través de ellas, la transformación en su entorno personal y profesional, es para nosotros un motivo de enorme satisfacción. Trabajamos para dejar un mundo mejor del que nos hemos encontrado, a nuestro paso. Una pequeña, o a veces gran contribución, depende de quién y cómo se valore. Pero nuestra particular contribución. Sí, como las huellas en la arena de la playa, todo es temporal. Vendrán nuevas olas y subidas de marea que las borrarán. Pero quedará esa ilusión de haber impreso nuestra huella en un determinado momento. Así es la vida, hacer y deshacer, para volver a hacer. Continua evolución.

Por ello vamos a seguir trabajando, experimentando, investigando y construyendo nuevos modelos de intervención que amplifiquen el impacto de nuestro trabajo con personas, equipos y organizaciones. Incorporando e integrando las metodologías generadas por otros, pues de todos aprendemos y para todos está también a disposición nuestra experiencia, conocimiento y contribución. Es por ello que escribimos y publicamos artículos, libros, papers, vídeos… y por lo que impartimos conferencias, webinars y programas de formación. Para que otros colegas y profesionales puedan tomar lo que les podemos ofrecer y extender la influencia que queremos tener en el mundo como las ondas que se producen en un lago cuando lanzamos una piedra al agua.

Permíteme, para finalizar, hacer una referencia al título de este libro: Transformación. Esta es, en el presente y va a seguir siendo en el futuro la constante para individuos, equipos y organizaciones que quieran hacerse dueños de su propio destino en este mundo hiper-VUCA en el que estamos inmersos. Y proponemos afrontar esa transformación apoyándonos en el poder de una metodología tan potente, para intervenir a esos tres niveles, como es el coaching. Un coaching como lo entendemos nosotros, un coaching con A de Augere. Siempre decimos que como coaches nos centramos en la agenda del cliente, la agenda con A mayúscula. Esta es aquella que conecta con su propósito, misión y valores. Con este guiño queremos compartir también parte de nuestra identidad como compañía. Nuestro propósito, sentido de misión y valores van a estar reflejados en cada una de estas páginas. Así, impactamos desde nuestra identidad. Esperamos hacerlo también, inspirando de forma positiva, a todas aquellas personas que tengáis este libro en vuestras manos, para que podáis llevar a vuestro mundo cualquier pequeño aprendizaje que de él puedas extraer, y transformarlo.

A quién va a interesar este libro

Este libro habla de la transformación de las organizaciones a través de metodologías de acompañamiento, como es el coaching, y de cómo desde Augere hemos sido partícipes de dicha transformación a lo largo de los últimos 20 años en compañías de muy diferente tipo y sector. Entre nuestros clientes encontramos empresas como Telefónica, Repsol, Sanofi, Bayer, Mango, Volkswagen, eDreams-Diageo, Delphi Technologies, Macsa, Borges, Condis, Banc Sabadell, La Caixa, Racc, OHL, Biogen, Hologic, Certio, Nexeo, Aena, Aegon, Agromillora, Securitas Direct Verisure o Applus, entre otras muchas.

Lo hemos hecho acompañando la reflexión, el consenso y la toma de decisiones, así como el aprendizaje sobre la acción de sus directivos y equipos que han liderado procesos de transformación a lo largo y ancho de sus organizaciones. Sabemos que los cambios en las compañías son complejos. Cuesta evolucionar de un paradigma conocido a otro emergente en el que todavía hemos de descubrir cómo manejarnos. Modificar patrones de conducta y hábitos de comportamiento genera resistencias. Nuestro trabajo consiste en crear un espacio seguro y valiente, pleno de posibilidades, para que el sistema y sus partes se integren de forma armoniosa y evolutiva, como la naturaleza nos muestra en sus procesos y, así, despliegue de manera óptima todo su potencial.

El libro recoge, además, los puntos de referencia que CEO, directivos y profesionales de diferentes compañías nos han proporcionado a través de la investigación que Augere viene realizando sobre el impacto de la transformación digital en las organizaciones, en las que han participado, por ejemplo: María Jesús Almanzor, CEO de Telefónica España, Blanca Losada, Presidenta de Fortia Energía, Cecilia Boned, Country Head en BPN Paribas España, Wenceslao García, Fundador de Marketgoo y Head of Culture, Loreto Ordóñez, CEO de Engie España, Ángeles Delgado, Presidenta de Fujitsu, Carlos Molina, Fundador de 50Pro, Almudena Román, Directora General ING España, Tomás Pereda, HR Strategist Advisor y Subdirector General de la Fundación máshumano, Isabel Fernández Alba, cuando era Directora de Talento, Cultura y Comunicación Interna de REPSOL, Margarita López Acosta, Directora General de Sanofi Iberia, Katherine Stulz, cuando era DIrectora General de Celgene, Rafael García del Poyo, Socio de Osborne Clarke, Alicia Coronil, cuando era Directora de Economía del Círculo de Empresarios, Joana Sánchez, Fundadora y Presidenta de Incipy e Inesdi, Chus Barroso, CEO de Selena España, Enric Ezquerra, Presidente de Sánchez Romero, Luis Manuel González, Director de Personas y Cultura de Roche, Ricardo Bacchini, Director de RR.HH. y organización de Volkswagen Group España Distribución, Nieves Segovia, Presidenta de la Institución Educativa SEK, Mercedes Chalbaud, Directora General de Lanalden, John G. Jung, Presidente de Intelligent Communities, Sebastián Álvaro, creador de Al Filo de lo Imposible, Pablo Cardona Soriano, Decano de la Facultad de Empresas y Comunicación de la UNIR o Jordi Arrufí es Digital Transformation Projects & DLab Director en el Mobile World Capital Barcelona. Asimismo, recogemos las opiniones compartidas en diferentes escenarios por directivos y profesionales como Violeta Mezeklieva Fundadora de Thrace Labs, Cristina Aranda, Presidenta de Mujeres Tech, Carlota Pi, Presidenta de HolaLuz, Rocío Arroyo, Presidenta de Amadix, Laura Fernández, Presidenta de AllWomen.tech, María Benjumea, Presidenta de Spain Startup, Carla Echevarría, UX Design Lead for Google Assistant, Jonathan Finkelstein, Credly Founder & CEO, Julien Lesaicherre, EMEA Director, Workplace by Facebook, Emily Elwes, Fundador de Flylancer, Dori Gurwitz, PwC, MD, WorkForce of the Future, Innovation and Digital WorkForce Transformation Leader o Amritesh Chaudhuri, RingCentral SVP of Product & Solutions Marketing.

Intento, a través de los siguientes capítulos, dar una visión lo más completa posible de los aprendizajes obtenidos sobre las claves que determinan el éxito en la transformación de las organizaciones, poniendo un foco especial en su cultura y en las personas, así como en la forma de intervenir a los diferentes niveles.

Este libro le puede interesar a todos aquellos que, con un rol u otro, participan en la transformación de las empresas: Directivos y managers que tienen que liderar la transformación de sus compañías, impulsando el cambio a través de las personas, para afrontar los retos en un contexto incierto y que evoluciona rápidamente.

Líderes de equipos de trabajo o de proyecto y los propios equipos, que necesitan herramientas para integrar y alinear al equipo, no solo para alcanzar los resultados de las iniciativas que impulsan sino para hacerlo construyendo las relaciones de calidad, la dinámica generativa y efectiva que el equipo quiere desplegar.

Coaches, formadores, consultores y facilitadores de los procesos de transformación que, desde las metodologías propias que puedan utilizar (agile, design thinking, scrum…) quieran adquirir una visión amplia de la transformación organizacional, desde los procesos macro, hasta las intervenciones a nivel de equipo e individualizadas.

Desde el rol que juegues en esta partida, deseo que el contenido del libro te resulte inspirador, descubras nuevas perspectivas y enfoques, encuentres herramientas y modelos sobre los que enriquecer tu forma de contribuir al desarrollo de personas y equipos y a su alineamiento con la cultura y la estrategia de negocio. Y que lo hagas desde una perspectiva humanista en la que consideramos que las personas son importantes y están verdaderamente en el centro del negocio de una compañía, ya sean personas empleadas, personas clientes, personas accionistas, personas proveedoras o tengan cualquier otro rol como stakeholder. La transformación que vivimos en la actualidad es sin duda una transformación en la que la tecnología es un vector imprescindible, pero no deja de ser una transformación a través de las personas.

Finalmente, encontrarás recursos adicionales que complementan este libro en el siguiente enlace: www.augere.es/transformacion-libro

PARTE I.

1.1. NAVEGAR EN UN CONTEXTO HIPER-VUCA

Vivimos tiempos turbulentos, en los que es fácil desorientarse, y las pautas que nos sirvieron en épocas anteriores para guiar nuestras decisiones ya no son válidas en un entorno cada vez más volátil, impredecible, complejo, incierto y de cambios acelerados. Este contexto ha venido a denominarse VUCA1.

La globalización ha traído un desarrollo generalizado en el mundo, del que todos nos beneficiamos de manera directa. Pero ello conlleva, también, que los acontecimientos que se viven en un extremo del planeta, pueden llegar a tener una repercusión amplificada en el otro extremo. Como dice el proverbio chino, el aleteo de una mariposa puede devenir en un terremoto al otro lado del mundo.

Así lo estamos viendo con diversos eventos de impacto global. En el ámbito económico (la guerra comercial entre Estados Unidos y China), social y político (los atentados de las Torres Gemelas, la primavera árabe, la consecuente guerra de Siria o el Brexit), de salud pública (vacas locas, ébola, SARS o COVID-19) o de sostenibilidad de la vida del ser humano en este planeta, como consecuencia de los efectos de nuestro estilo de vida en el cambio climático. Todo ello con enorme y profundo impacto de impredecible repercusión. La lista de retos, sin embargo, resulta más larga, si consideramos la integración de la diversidad de género y generacional, con una pirámide demográfica invertida, una nueva dialéctica entre humanos, máquinas y algoritmos como consecuencia de la digitalización, la transformación del mercado de trabajo y la emergencia de nuevos empleos con nuevos requerimientos competenciales, entre otros.

Los fundamentos sobre los que los líderes en la era industrial forjaron su éxito, conocimientos técnicos, fortalezas personales como el carisma y la visión, enfoque organizacional en eficiencia… probablemente no será suficiente para trabajar en la imprevisibilidad desenfrenada de la era hiperVUCA. El contexto cambiante e incierto que se mueve en dinámicas globales, requieren otras habilidades: empatía, influencia, comunicación, visibilidad en las redes sociales… Requerirá otros tiempos y cadencia en la planificación estratégica, puesto que las estrategias a tres y cinco años pueden quedar obsoletas al instante y, por contra, se requiere una enorme flexibilidad para adaptar el rumbo y corregir desviaciones con atlética agilidad, moviendo al conjunto de la organización; y nuevas formas de actuar, a veces en células de respuesta e intervención rápida para afrontar los retos derivados.

Por otro lado, el último Informe Sobre el Futuro del Empleo 20202