Transformation durch das mittlere Management E-Book

Karoline Haderer

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 284

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

 Führungskräfte im mittleren Management stehen unter besonderem Druck, gleichzeitig den Erwartungen der Unternehmensleitung und denen des Teams gerecht zu werden. Parallel sind Unternehmen gefordert, sich ständig zu transformieren, um im Wettbewerb weiter bestehen zu können.     Die Autor:innen analysieren den Status Quo und bieten mittleren Manager:innen kurzfristig Erste-Hilfe-Tipps sowie konkrete Strategien, wie sie auch in herausfordernden Umfeldern Veränderungen herbeiführen können – von der Grundlagenarbeit bis hin zu einfach anwendbaren Überzeugungstaktiken. Sie beschreiben, wie sie mittels des 3C-Modells Unternehmen dauerhaft transformationsfähig aufstellen. Die sogenannten "Sandwich-Manager:innen" können somit gar zum Treiber von Transformation werden.      Das Buch gibt damit Impulse zur Reflexion der eigenen Rolle. Es ist Sprachrohr einer versteckten, aber großen Gruppe an engagierten Führungskräften, die damit endlich mehr Sichtbarkeit erlangen. Gleichzeitig hilft es Unternehmenslenker:innen, ihr mittleres Management besser zu verstehen und ihre Strukturen und Rollen für eine neue Qualität der Transformation bereit zu machen.   Inhalte: - Authentische Einblicke, wie es in deutschen Unternehmen läuft - Praxis-Check: die mittleren Manager:innen als Underdogs - Überzeugungs- und Gewinnungsstrategien - Allianzen schmieden und First Follower mitreißen - Mit dem 3C-Modell Unternehmen dauerhaft transformationsfähig aufstellen - Anforderungen an eine neue Form der Organisation und Zusammenarbeit - Best-Practices aus anderen Unternehmen

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtmyBook+ImpressumVorwort: »Warum ein Buch für und über das mittlere Management?«Einleitung: »Mensch, hör auf deinen Bauch«Was dieses Buch anders macht – und was es Ihnen bietetTeil 1: Die Analyse1 Das Setting1.1 Willkommen in der Unsicherheit1.2 Vom Teufelskreis der Verzögerung1.3 Vom fehlenden Leitstern2 Der Status quo unserer Form der Organisation2.1 Hierarchie …2.2 …trifft auf agile Methoden2.3 Das Ergebnis: Komplexe Mischform statt goldener Mittelweg3 Die (nicht) handelnden Personen3.1 Die Unternehmensspitze3.1.1 Zwischen Gestaltung und Regulatorik3.1.2 Von typischen Personen an der Spitze3.1.3 Warum die Spitze so ist, wie sie ist3.2 Die Mitarbeiter3.2.1 Mutig im Artikulieren, widersprüchlich im Inhalt3.2.2 Zwischen Verunsicherung und Eigenverantwortung3.3 Das mittlere Management3.3.1 Zwischen oben und unten, zwischen Druck und Vakuum3.3.2 Zwischen Licht und Schatten: Die Mitte als Lähmschicht?3.3.3 Die Funktion der verbindenden Qualität3.3.4 Der Praxis-Check: Die mittleren Manager als Underdogs4 Zwischenfazit Teil 1Teil 2: Erste Hilfe, erste Schritte: Effektive Underdog-Strategien fürs Überleben Voranbringen5 Voraussetzungen5.1 Gute Intentionen – aber kein Auftrag5.2 Bereitschaft zur Grundlagenarbeit5.3 Der richtige Moment5.4 Das Prinzip Schattenorganisation6 Überzeugungs- und Gewinnungsstrategien6.1 Einfach starten6.2 Die Politik der kleinen Schritte6.3 Fingerspitzengefühl und Beharrlichkeit im Wechsel6.4 Ergebnisse in der passenden Währung vorstellen7 Strategien zum Begeistern von Mitstreitern7.1 First Follower mitreißen und begeistern7.2 Allianzen schmieden7.3 Die Sprache des Teams sprechen7.4 Das Team in seiner Eigenverantwortung stärken8 Die Anforderungen an sich selbst8.1 Von Empathie bis Adaptivität: Trainieren Sie die Eigenschaften, die Sie brauchen.8.2 Mut8.3 Vom Zusammenspiel aus Kopf, Herz und Bauch9 Die Grenzen der Underdogs10 Zwischenfazit Teil 2Teil 3: Der Perspektivwechsel – mit dem 3C-Modell Unternehmen dauerhaft transformationsfähig aufstellen11 Die Anforderungen an eine neue Form der Organisation und Zusammenarbeit11.1 Anforderung 1: Klarheit in den Rollen11.2 Anforderung 2: Klarheit in der Form der Zusammenarbeit11.3 Anforderung 3: Klarheit in der Haltung12 Das 3C-Modell12.1 Die neue Aufstellung12.2 Warum genau diese Form der Aufstellung?12.3 Die Rollen im Detail12.3.1 Die Capcoaches12.3.2 Die (präzisierte Rolle der) Chief Officers12.3.3 Der Core, die Mitarbeiter12.4 Wie arbeiten wir in diesem Modell zusammen?12.4.1 Die Basis: Kooperation auf Augenhöhe12.4.2 Die Konsequenz: Der Abschied der Hierarchie-Pyramide12.4.3 Die Methode: Agilität und Anschlussfähigkeit bestimmen12.4.4 Das Vehikel: Gemeinsame Ziele12.5 Werte und Kultur als Antwort auf die Frage der Haltung12.6 Erfolgsfaktoren12.6.1 Die richtigen Personen an den richtigen Positionen12.6.2 Pflichten erfüllen, Anerkennung teilen12.6.3 Zusammenfassung: Konkrete Erfolgsprinzipien13 Übertragung auf die Praxis13.1 Implementierung und Verankerung13.2 Proof of Concept: Fallbeispiele14 Mehrwerte: Ausschöpfen der Handlungskräfte15 Grenzen des Modells und verbleibende Hürden16 Zwischenfazit Teil 3EpilogLiteraturverzeichnisIhre Online-Inhalte zum Buch: Exklusiv für Buchkäuferinnen und Buchkäufer!

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Dr. Karoline Haderer / Philipp Hilse

Transformation durch das mittlere Management

Oktober 2023

© 2023 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

[email protected]

Bildnachweis (Cover): © iStock, AIGen

Produktmanagement: Kerstin Erlich

Lektorat: Ulrich Leinz

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

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Vorwort: »Warum ein Buch für und über das mittlere Management?«

Die Idee zu diesem Buch hat eine lange Geschichte. Streng genommen hat es mehrere Anläufe gebraucht und begonnen hat alles mit einer anderen Intention. So lag ursprünglich die Idee auf dem Tisch, ein Buch über die Markenführung und -entwicklung von Traditionsunternehmen zu schreiben, die sich in ihrer Positionierung und visuellen Gestaltung auf den Weg Richtung Zukunft machen. Am Ende ist etwas anders entstanden. Ein Buch für und über mittlere Manager. Wie konnte das passieren? Haben wir einfach unser Thema verfehlt? Nein. Wir haben unterm Strich festgestellt: Das, was die Menschen wirklich interessiert, sind nicht die Ergebnisse unserer Arbeit. Sondern der Weg dorthin – inklusive Irrungen und Wirrungen.

Es gab auf dieser Reise einige Herausforderungen zu bewältigen. Allen voran die Zeitfrage. Wie schafft man das, neben einem Vollzeit-Job, der eben nicht mit 38 oder 40 Stunden auskommt, überhaupt zeitlich? Können wir das nicht an einen Ghostwriter auslagern? Nein, können wir nicht – wir haben es probiert. Doch zu viele Erklärungen waren notwendig, zu viel Abstimmung und die Gefahr zu verfälschen zu groß. Da mussten wir also schon selbst durch. Die Antwort auf die Frage nach der Zeit lautet stattdessen: Manche Zeilen sind um 6 Uhr morgens vor dem Weg ins Büro entstanden, andere im Zug von A nach B und andere am späten Abend. Und in gemeinsamen Sessions haben wir uns angesehen, wie diese Zeilen eigentlich zusammengehen und wie wir Ihnen, liebe Leserin bzw. lieber Leser, damit einen Mehrwert für Ihre eigene Arbeit liefern können.

Wir, das sind: Dr. Karoline Haderer und Philipp Hilse. In unserem »echten« Leben sind wir in Führungspositionen eines Versicherungsunternehmens tätig. Die Transformation von Marken konnten wir nicht nur selbst erleben, sondern auch aktiv mitgestalten – bis heute. Inklusive vieler High-, aber auch Downlights, wie das eben in jedem Job und bei jedem Unternehmen so ist.

Wir haben mit vielen anderen bemerkenswerten Kolleginnen und Kollegen Dinge auf die Straße gebracht, auf die wir stolz sind. Angefangen mit nationalen TV- und Online-Kampagnen, die vor allem mit ihrer Ungewöhnlichkeit Aufmerksamkeit erzeugten – und für ihre Ergebnisse mit erstrebenswerten Werbewirkungspreisen ausgezeichnet wurden. Bis hin zu aufwändigen Großveranstaltungen, die tausende Mitarbeiter für den Aufbruch in eine neue Zeit begeisterten – und für jede Menge Gänsehaut und Emotionen sorgten.

Nicht-noch-ein-Marketing-Case-Book

Bei einem innehaltenden Blick auf das, was schon geschafft war, lag die Idee nahe, in einem Case-Book genau diese Schritte für die Nachwelt festzuhalten. Wie wandelt man eine Traditionsmarke? Welche Kraft liegt in der Marke – und damit in der sie (weiter-)entwickelnden Brand- und Marketingabteilung? Und welche Learnings ziehen wir?

Ein solches Case-Book wäre sicher spannend für alle, die daran mitgewirkt haben. Zur Konservierung der Erlebnisse und Erkenntnisse. Ebenso wie für den Marketing-Nachwuchs, der sich über die Grundlagen der Markenführung – von interner Kommunikation bis Corporate Design – informieren möchte. Und doch hat sich genau das nicht richtig oder ausreichend angefühlt. Wer braucht schon noch ein Lehrbuch oder eine Case-Darstellung, die zeigt, wie viel Wunderbares man geschaffen hat? Fishing for Compliments – nein, das ist nicht unser Ding.

Und vor allem: Es wäre auch nicht aufrichtig. Trotz Ergebnissen, die durchaus positives Feedback von der Fachpresse, der Öffentlichkeit oder den Mitarbeitern mit sich gebracht haben, sind es andere Dinge, die hängen bleiben. Das haben wir auch in Seminaren oder Austauschformaten gemerkt. Da wurde nicht danach gefragt: Und wann und wie habt ihr das neue Erscheinungsbild entwickelt? Sondern stattdessen: Und wie habt ihr geschafft, beim Vorstand so eine schnelle Entscheidung zu erwirken? Statt nach dem besten Modell für eine Markenplattform wurde nach Strategien gefragt, wie man viele verschiedene Meinungen in einem Management Board überein bekommt. Und statt: Wie habt ihr eure Erfolge gefeiert, ging es viel mehr um die Frage: Wie habt ihr euch nach euren Niederlagen wieder aufgerappelt?

Real Life statt Hochglanz

Und plötzlich war es glasklar: Das, was andere Führungskräfte beschäftigt, sind weniger die fachlichen Fragen oder die geschönten Erfolgsgeschichten. Deren Antwort hat man idealerweise an der Uni schon gelernt oder kann sie auf Case-Filmen auf YouTube oder in klassischen Fachbüchern finden. Stattdessen beschäftigt die Leute: Wie kriegt man auch in herausfordernden Umfeldern – und da befinden sich streng genommen die meisten Unternehmen – etwas vorwärts? Über welchen Strategien bekomme ich Entscheidungen, Unterstützer und wie kann ich meinen Freiraum erkennen und erweitern? Und warum muss ich eigentlich so oft erst Grundlagen oder umständliche Workarounds schaffen, um selbst kleine Veränderungen anzustoßen – ohne dass auch nur irgendjemand Notiz davon nehmen könnte, wie viel Schweiß und Tränen dafür notwendig waren?

Es geht also um Erfahrungen, die vom Umgang mit Menschen – ob Vorstand oder Praktikant erzählen. Abseits von Marketing-Fachwissen. Und streng genommen auch abseits des Wandels. Er ist Auslöser und Ziel zugleich. Viele der Fragen, denen wir uns in diesem Buch stellen, widmen sich dennoch der zugleich einfachen wie schwierigen Frage: Wie bekomme ich als mittlerer Manager eigentlich Themen platziert und entwickelt? Das klingt nach Tagesgeschäft und ist doch manchmal der Anfang einer ganzen Transformation.

Impulse von außen

Schnell war uns klar: Unser eigener Erfahrungsschatz ist nicht genug. Wir alle sehen die Welt durch einen individuellen Filter, sehen manchmal nur das, was wir sehen möchten, und übersehen so entscheidende Details. Deshalb haben wir unser Netzwerk aktiviert und mehr als ein Dutzend Interviews mit anderen Führungskräften, aber auch mit Vorstandsmitgliedern sowie Beratern geführt. In einigen Thesen wurden wir bestärkt, andere haben wir selbst neu entdeckt (Danke dafür) und in einigen Sachverhalten haben wir auch wild diskutiert.

So war schon das Schreiben eine intensive Reise. Nicht nur, weil wir das ein oder andere aus jahrelanger Transformations- und Führungsarbeit rekapituliert haben. Sondern weil wir selbst neue Blickwinkel auf Dinge entdecken durften. Nach all den Umwegen, die wir auf unserer Reise nehmen mussten, ist uns eines klar geworden: So wie es jetzt läuft, ist es nicht effizient. Zu oft geht es zwei Schritte vor, und dann wieder einen zurück. Das frustriert. Wir brauchen eine Alternative. Nein, eine Perspektive. Ein konkretes Modell, das der Rolle der mittleren Manager besser gerecht wird. Nicht aus Selbstzweck, sondern weil es da draußen jede Menge gibt, was es anzupacken gilt – und was wir nur gemeinsam schaffen.

Und jetzt laden wir Sie ein, sich unserer Reise anzuschließen. Tauchen Sie mit uns ein – in die Welt des mittleren Managements und den Menschen, mit denen es umzugehen hat. Und dabei ist es ganz gleich, ob Sie selbst im mittleren Management arbeiten, demnächst in die Rolle der Führungskraft hineinwachsen – oder als Vertreter des Topmanagements Ihre Führungskräfte besser verstehen möchten und Ihre Organisation transformationsfähig(er) machen wollen.

Wir freuen uns über Ihr Feedback – zum Beispiel bei LinkedIn. Denn das Buch ist hoffentlich nur der Anfang. Der Anfang einer Bewegung, die die Kraft des mittleren Managements sichtbar und nutzbarer machen möchte.

Gewidmet ist dieses Buch demnach allen mittleren Managern und Führungskräften, die im Rahmen Ihrer Möglichkeiten, das Beste für Unternehmen, Ihre Arbeitsumfelder und Mitarbeiter herausholen wollen.

Viel Freude beim Lesen,

Dr. Karoline Haderer & Philipp Hilse

PS: Ein besonderer Dank geht an dieser Stelle an unsere Transformations-Mitstreiter, die uns beim Bewältigen entscheidender Meilensteine auf unserem Weg unterstützt haben: Marc Sasserath und Anna Lüders von SasserathNow sowie Oliver Janik. Ebenso bedanken wir uns bei den Interviewpartnern, die uns mit ihren Eindrücken, Perspektiven und Geschichten aus ihrem eigenen Erfahrungsschatz unterstützt haben.

PPS: Und falls Sie doch einfach nur Interesse an den von uns betreuten Marketing-Cases haben, kontaktieren Sie uns gern. Diese sind – rein fachlich gesehen – nämlich durchaus erzählenswert. Aber das ist eine andere Geschichte.

Personen- und Funktionsbezeichnungen stehen ausdrücklich für alle Geschlechter gleichermaßen. Wir verwenden das generische Maskulinum, weil wir Ihnen das Lesen erleichtern möchten.

Einleitung: »Mensch, hör auf deinen Bauch«

Nein, Sie haben im Buchregal nicht aus Versehen danebengegriffen und einen Ernährungsratgeber erwischt. Wir sind mit dem Bauch auch im Hinblick auf die Transformation von Unternehmen direkt im Thema: Der schlauste Kopf ist nichts ohne die Kraft seiner Körpermitte. Sie gibt Auskunft über Vitalität und Widerstandskraft. Und wer sich und seinen Körper transformieren möchte, fängt hier an. Du bist, was du isst. Und du bist nur stark, wenn es dein Bauch und Rücken sind. Dieses Verständnis übertragen wir auf den Organismus von Unternehmen.

Auch bei der Frage nach der Transformationsfähigkeit von Unternehmen messen wir dem »Bauch« und damit der Mitte und ihrer Kraft eine große Bedeutung zu – und unterziehen sie einer tiefergehenden Betrachtung. Dieses Buch ist also das »Darm mit Charme« unter den Transformations-Ratgebern. Warum? Weil es Einblicke in die innersten Vorgänge deutscher Unternehmen und ihrer fortwährenden Veränderungsprozesse offenbart.

Inhalt: Was haben wir auf den nächsten 200 Seiten gemeinsam vor?

Wir beleuchten die Akteure, die für die »Gesundheit« des »Bauchs« stehen. Genauer gesagt: Wir wagen einen detaillierten Blick auf die Rolle der unterschätzten »Helfer« in den Unternehmen. Auf die, – und bitte entschuldigen Sie den Ausdruck – die »Scheiße« wegräumen. Denn davon gibt es bei der Gestaltung von Transformation jede Menge. Die Vertreter des mittleren Managements wirken genau hier und haben einen höheren Einfluss auf die Gesundheit von Unternehmen – und damit auf deren Transformationspotenzial – als man vermutet. Sie sind nah genug dran an den echten schmerzenden Stellen und in ihrem Horizont breit genug aufgestellt, um zu erkennen, was es für die Stärkung dieser Stellen braucht. Damit stecken im mittleren Management die Chance und die Kraft, den Körper des Unternehmens aus der Mitte heraus zu transformieren. Dazu müssen mittlere Manager aus der – im Vergleich zum Topmanagement – unterschätzten Rolle herauswachsen. Es geht darum, die Rolle des »Underdogs« abzustreifen – in der Selbst- wie in der Fremdwahrnehmung.

Was dieses Buch anders macht – und was es Ihnen bietet

Es gibt es schon viele Bücher über die Transformation und dazugehörige Organisationstheorien von Unternehmen. Diese Lehrbücher haben in der Regel einen Haken. Sie gehen von einer idealisierten Wirklichkeit aus. Und das ist, was man da draußen nicht erwarten kann. Deshalb gilt für unser Buch vor allem Folgendes: Aus der Praxis. Für die Praxis.

Mehrwerte: »Transformation durch das mittlere Management« ist …

… eine Analyse: Wie transformationsbereit und -fähig sind Unternehmen und ihre Vertreter der unterschiedlichsten Ebenen?

… ein Ratgeber: Wie können mittlere Manager auch in dysfunktionalen Organisationen etwas vorwärts bringen – und damit Treiber von Transformation werden? Wie hier das richtige tun?

… eine Idee: Wie sieht ein Modell aus, das Unternehmen transformationsfähiger macht und effizienter zusammenarbeiten lässt?

… eine Inspirationsquelle: Welche neuen Perspektiven können wir einnehmen, um gänzlich neue Möglichkeiten zur Strukturierung eines Unternehmens und Schärfung vorhandener Rollen zu entdecken?

…. ein Erfahrungsaustausch: Welche konkreten Erfahrungen haben andere transformationserprobte Manager unterschiedlichster Ebenen gemacht – und was können wir aus Fails wie Best Practices lernen?

Struktur: Aufbau und Leitfragen

Wir beginnen unsere Reise in die Tiefen der Unternehmen mit einer ungeschönten Bestandsaufname – um nicht zu sagen einer Anamnese (Teil 1): Welche Faktoren kennzeichnen heute unser Arbeitsumfeld? Welche Antworten geben neue Methoden der Zusammenarbeit wie Agilität? Wie ticken die verschiedenen Akteure? Und vor allem: Macht die hier angestrebte stärkere Mitbestimmung und Eigenverantwortung jedes Mitarbeiters die Rolle von mittleren Managern und Führungskräfte sogar zukünftig obsolet?

Die Antwort auf diese Frage können wir schon vorausschicken: Bei den mittleren Managern landet in der Praxis mehr denn je auf dem Schreibtisch. Und genau deshalb braucht es zwei Dinge. Auf der einen Seite die Politik der kleinen Schritte: Für eine kurzfristige Bekämpfung der mit Transformationsbedarf einhergehenden Beschwerden geben wir Führungskräften und mittleren Managern in Teil 2 konkrete Erste-Hilfe-Tipps: Pflaster, Desinfektionsspray sowie Nadel und Faden, um akute (Transformations-)Wunden zu versorgen. Praktisch für alle, die in Unternehmen arbeiten, die sich wandeln und was voranbringen müssen – aber damit noch schwertun.

Auf der anderen Seite stoßen Pflaster und Heftklammer insbesondere bei größeren Wunden an ihre Grenzen. Deshalb wagen wir gemeinsam mit Ihnen in Teil 3 einen Blick ins Innere: Wie stellen wir eine Organisation von der Mitte her so auf, dass sie dauerhaft transformationsfreundlich und durch die Transformation gesund werden kann? Was braucht es, um die Kraft aller Akteure besser zu nutzen als es im Status quo gelingt? Was beutet das für die Rolle der mittleren Manager? Ein konkretes Modell der Zusammenarbeit (das 3C-Modell) trägt dem Unternehmenskern Rechnung und fordert eines: den radikalen Perspektivwechsel.

Abgrenzung: Transformationsfähigkeit als Daueraufgabe

Wir beschreiben in diesem Buch nicht, wie Sie beispielsweise durch das Aufsetzen eines Projekts eine Organisation wandeln können. Das wäre zu kurz gesprungen, denn wir begreifen Transformation als Daueraufgabe. Die zentrale Frage lautet stattdessen: Was ist notwendig, um eine Organisation so aufzustellen, dass sie langfristig wandlungsfähig wird? Denn die Fähigkeit zur Transformation ist entscheidend, wenn wir uns der Frage stellen, welche Unternehmen in 10 oder 20 Jahren noch erfolgreich sein werden.

Damit ist klar: Veränderung ist kein Projekt, das man an Berater oder externe Transformations- oder Interims-Manager auslagern kann. Wir sollten sie als dauerhaften und bewussten Teil unseres Wirtschaftens in der Linie begreifen.

Kurzum: Die Fähigkeit der Transformation muss uns allen in Fleisch und Blut übergehen.

Gleichzeitig scheint es immer weniger Kollegen zu geben, die überhaupt bereit sind, Führungskraft zu werden, auch wenn sie die Fähigkeiten dazu hätten. Zu unattraktiv ist diese Rolle geworden. Perspektivisch führt das zu einer Lücke an fähigen Führungskräften, die es für erfolgreiche Transformation aber dringend braucht. Auch deshalb ist ein »neues Selbstverständnis« für mittlere Manager von Nöten. In der Mitte sein, quasi »mittendrin zu sein«, muss das Gefühl von Stolz und Freude auslösen, nicht von Beklemmung.

Deshalb lassen Sie uns eines nicht verlernen oder – wenn nötig – neu entdecken: Die Freude am Gestalten von Veränderungen.

Teil 1: Die Analyse

»Willkommen – zwischen Druck, Widerspruch und Ohnmacht«

»Die fetten Jahre sind vorbei!« Alle reden davon, wie viel sich für Unternehmen in den letzten Jahren geändert hat und welch große Herausforderungen heute bewältigt werden müssen: Bewährte Geschäftsmodelle werden von heute auf morgen obsolet. Neue Wettbewerber aus der ganzen Welt sind nur einen Klick entfernt und erhöhen den Druck auf langjährige Markführer. Die Kundenerwartungen steigen ins Unermessliche und Feedback ist jederzeit offen auf Bewertungsportalen einsehbar. Die Abhängigkeiten von Zulieferern und Partnern sind in Krisensituationen existenzbedrohend. Der Fachkräftemangel sorgt dafür, dass Mitarbeiter stärker ins Zentrum rücken und mehr Mitbestimmung erfahren. Und externe Faktoren wie Pandemie, Krieg oder Inflation sorgen für massive Unsicherheit – um nur einige Beispiele zu nennen.

Kurzum: Es herrscht Druck und es besteht Handlungsbedarf in Unternehmen. Um das zu ändern, werden jede Menge Initiativen gestartet. Transformation von Unternehmen und wie man sie bewusst, zielführend und in angemessenem Tempo gestaltet, ist in aller Munde. Und der Wandel wird uns auch nicht mehr verlassen. Schon der Volksmund sagt: Nichts sei so beständig wie er.

Mittendrin: Mitarbeiter, Führungskräfte, Unternehmenslenker. Wie gehen sie mit den Herausforderungen um? Wie arbeiten die verschiedenen Akteure zusammen, um die notwendigen Veränderungen vom Papier in die Strukturen der Unternehmen zu bringen? An der Antwort auf diese Frage wird erkennbar sein, welche Unternehmen dauerhafte Transformationsfähigkeit erlernen – und welche nicht.

Alles eine Frage der Zusammenarbeit

Genau deshalb wird es wird Zeit, ungeschminkt über die Art und Weise der Zusammenarbeit zu sprechen. Nur wenn sie funktioniert, können die gordischen Knoten durchschlagen werden, um Unternehmen effizienter, schneller und zukunftssicher zu machen. Ansonsten verlieren wir uns in Konflikten, Missverständnissen und Energien, die verpuffen.

Zu diesem Zweck werden Ihnen in diesem Buch – wie im Vorwort schon angekündigt – Beispiele aus der Praxis begegnen. Damit die Gesprächspartner offen sprechen konnten, haben wir Anonymisierung garantiert. Unsere Gesprächspartner stammen aus der Industrie (Technologie, Sportartikel sowie Lebensmittel), der Telekommunikation, der Energiewirtschaft, der Logistik, dem Finanz- und Versicherungswesen, der IT-Branche, dem Beratungsumfeld sowie dem Bereich der Mobilität. Die Beispiele mögen subjektiv sein – zeigen aber, wie uns Herausforderungen auf allen Ebenen – und in nahezu allen Branchen – an ein Level der Überforderung bringen.

Alles beginnt mit der Notwendigkeit zur Transformation

Zu Beginn steht eine klare Begriffsdefinition: Was ist mit dem für uns zentralen Wort »Transformation« im betriebswirtschaftlichen Kontext eigentlich gemeint? Wikipedia bietet folgende Definition:

Definition aus Wikipedia

Transformation (lateinisch trans, »über, hinweg« und lateinisch formare, »bilden, gestalten«) ist in der Betriebswirtschaftslehre und Volkswirtschaftslehre ein Prozess der wesentlichen Veränderung vom aktuellen Ist-Zustand zu einem angestrebten Ziel.

Allen Veränderungsprozessen ist damit eines gemeinsam: Sie erfolgen nicht ohne Grund. Sie sollten – das steckt schon in der genannten Definition – »zu einem angestrebten Ziel« führen. Gleichzeitig hört Transformation nie auf. Sie ist und bleibt eine Daueraufgabe.

Die Digitalisierung: in erster Linie Vehikel

Die wissenschaftliche Literatur hat sich insbesondere in den letzten Jahren intensiv mit der »digitalen Transformation« beschäftigt. Entsprechend häufig begegnen einem die beiden Begriffe in Kombination, wenn man nach entsprechender Literatur sucht. Im Fokus der digitalen Transformation steht die Vernetzung über alle Wertschöpfungsstufen hinweg – zum Beispiel zwischen Unternehmen und Kunden – sowie die Nutzung neuer Technologien und der Einsatz der dazugehörigen Fähigkeiten zur Datengewinnung und zum Datenaustausch. »Die digitale Transformation kann für Unternehmen, Geschäftsmodelle, Prozesse, Beziehungen, Produkte etc. erfolgen, um die Leistung und Reichweite eines Unternehmens zu erhöhen« (Schallmo & Rusnjak, 2016, S. 5).

Die Mehrheit der Veränderungen in Unternehmen hängt mit der Digitalisierung zusammen. In der Regel ist diese aber nur der Enabler – der Möglichmacher – auf dem Weg zu einem Zielbild – zum Beispiel ein kundenzentriert ausgerichteter Konzern zu sein – und damit kein Ziel per se. Ein schlechter Prozess bleibt ein schlechter Prozess – auch wenn er digital ablaufen mag.

Wenn wir im Folgenden von Transformation sprechen, ist deshalb von Fähigkeit zu notwendiger Veränderungim Allgemeinen die Rede. Betreffen kann das die Unternehmenskultur, die Markenausrichtung, Vertriebsmodelle oder auch die Produkt- und Prozessgestaltung. Da nicht alle diese Veränderungen unmittelbar mit Digitalisierung zusammenhängen, sondern auch das Mindset, das Geschäftsmodell oder die strategische Ausrichtung betreffen können, bevorzugen wir den nackten Begriff: Transformation.

Transformation – das sind auch die vielen kleinen Schritte

Wer treibt die Transformation voran und wie laufen Veränderungsprozesse in den Unternehmen wirklich ab? Hier sei vorausgeschickt: Oft beginnt diese statt mit dem großen Transformations-Masterplan schleichend mit dem Druck und daraus resultierenden Verbesserungsansätzen der Mitte. Veränderungen passieren über viele kleine Schritte – statt mit dem einen großen Wurf. Genau deshalb sind die mittleren Manager bei einer Transformation in so besonderem Maße involviert.

Aufbau Teil 1

Bevor wir Ihnen in den Kapiteln 6, 7 und 8 die konkreten Handlungsempfehlungen an die Hand geben, wie Sie (gerade im mittleren Management) solche Verbesserungen voranbringen, Entscheidungen erwirken und damit – ganz nebenbei – den Wandel vorantreiben können, steht in Teil 1 eine Analyse des Settings: Welche Parameter prägen unser Welt? Wie stellen sich Organisationen darauf ein? Und wie die Akteure der verschiedenen Hierarchie-Ebenen?

Wir blicken in Kapitel1 bis 5 also auf die Spannungsfelder, die sich insbesondere für Manager in der Mitte, also Manager in einer so genannten Sandwichposition auftun – aus denen aber auch Unternehmenslenker und Topentscheider lernen können. Also auf die Spannungsfelder zwischen Aufbruch und alter Tradition, zwischen neuen Methoden der Zusammenarbeit und über Jahrzehnte aufgebauten Strukturen, zwischen idealtypischer Führung und der Art und Weise, wie sie in der Praxis gelebt wird, zwischen den Erwartungen von oben und unten – also zwischen C-Level und Mitarbeitern, zwischen Unsicherheit von außen, Aktionismus von innen und dem daraus resultierenden Gefühl von Ohnmacht.

1 Das Setting

»Schöne neue Welt – Freud oder Leid?«

Veränderungsprozesse in Unternehmen laufen nicht wie in einem Labor unter klinischen Bedingungen. Sondern in den Büros, Stores und Produktionsstätten zwischen Flensburg und Garmisch-Partenkirchen. Und hier menschelt es gehörig. Deshalb sind die Gesichter der Transformation von Emotionen und menschlichen Stärken, aber auch eben Schwächen geprägt. Von Unsicherheit, die manchmal zur Angst wird. Von Zurückhaltung, die uns davon abbringt, Entscheidungen zu treffen. Von einem fehlenden Kompass, der uns in unsicheren Zeiten Orientierung geben könnte. Und von Konflikten, wenn Ressourcen eng werden.

Warum das so ist? Die Veränderung der letzten Jahre und der Bedarf sich selbst zu verändern, fordert von uns allen Skills, die wir erst lernen müssen. Und das gilt für alle Ebenen. Gefordert sind jetzt Dinge, die damals in der Schule, der Ausbildung und auch der Uni noch nicht auf dem Lehrplan standen, und Eigenschaften, mit denen wir Menschen uns von Haus aus nicht leichttun.

Genau diese Veränderungen als auch die daraus resultierenden Anforderungen schauen wir uns im Folgenden genauer an: Welche Rahmenbedingungen prägen unsere Businesswelt? Und was braucht es deshalb für die Praxis?

1.1 Willkommen in der Unsicherheit

»Können wir VUCA?«

Welches Gefühl bleibt zurück, wenn Sie morgens oder abends die Nachrichten einschalten? Bei all den vielen Meldungen kann das eines sein: Das Gefühl von Unsicherheit. Oder anders formuliert und tausendfach zitiert: »Willkommen in der VUCA-Welt.« Für ein besseres Verständnis für den Kontext, in dem wir alle arbeiten, werfen wir zunächst einen Blick auf die Faktoren und Informationen, die uns, unsere Welt und unser Wirtschaften sekundenschnell auf den Kopf stellen können. Jeden Tag, jederzeit.

Der Angriffskrieg gegen die Ukraine. Die Energiekrise, die die Inflation befeuert. Ein Virus aus China. Der Klimawandel, der ohnehin alles bedroht. Alles, was früher weit weg gewesen wäre, kommt uns sehr nah. Aus dieser Gemengelage entsteht eine Unsicherheit, der sich nur wenige entziehen können. Und die nicht nur im Privaten, sondern auch im Business durchschlägt: Kommt die bestellte Lieferung rechtzeitig? Können wir die nächste Energierechnung noch bezahlen? Wie reagiert der Verbraucher, auf die Preise, die wir anpassen müssen? Auf welchen Kanälen erreiche ich diesen überhaupt noch mit meinen Marketingmaßnahmen? Welche Pandemieregeln müssen wir in der Winterzeit am Arbeitsplatz einhalten? Wie reagieren wir bei einem Blackout? Wie finde ich die so dringend benötigten Mitarbeiter? Fragen wie diese prasseln auf Entscheider in Unternehmen ununterbrochen ein.

Die Literatur hat für dieses Phänomen einen mittlerweile etablierten Begriff gefunden. VUCA – stellvertretend für:

Volatilität (Volatility),

Unsicherheit (Uncertainty)

Komplexität (Complexity) und

Mehrdeutigkeit (Ambiguity)

VUCA ist die in ein Akronym gepackte Beschreibung unserer Wahrnehmung. Eine Wahrnehmung, von den Dingen, die mehr denn je auch die Wirtschaft und unsere Arbeitswelt durcheinanderwirbeln.

Der Begriff entstand bereits in Zeiten, in denen der Kalte Krieg endete und wurde geprägt, um genau solche Situationen von starker Unwägbarkeit, in denen tradierte Prozesse in Organisationen nicht mehr wirken, zu kennzeichnen. Und Unwägbarkeiten gibt es jede Menge: »Digitalisierung, Automatisierung, Künstliche Intelligenz (KI), globale Erwärmung, Umweltschutz, Ressourcenmangel, Terrorismus, Geflüchtete, Globalisierung, Demografie, Fachkräftemangel, Biotechnologie, Gentechnik, Steueroasen, die Wohlstandsschere – jedes Thema wird sich massiv auf unsere Zukunft auswirken« (Permantier 2019, S. 19).

Das Prekäre an der VUCA-Welt: Über Jahrzehnte gesammelte Erfahrungswerte können innerhalb von wenigen Tagen, Stunden, Sekunden auf den Kopf gestellt werden. Das heißt: Jeden Tag alles auf Anfang. Wussten wir früher noch: Wenn wir uns für Weg A entscheiden, hat das mit einer hohen Wahrscheinlichkeit B zur Folge. Heute kann die Folge auch C, D, E oder X, Y, Z sein. Oder Zero. Zudem haben die Abhängigkeiten zugenommen. Ziehe ich an einem Ende, kann das Auswirkungen auf einen ganz anderen Handlungsstrang haben, die ich vorher nicht abgesehen haben. Und bevor wir eine Herausforderung erfolgreich gelöst haben, liegen mitunter schon drei neue auf dem Tisch. Herausforderungen, die sich nicht eindeutig bewerten, sondern von verschiedenen Perspektiven auch ganz verschieden interpretieren lassen. Oder anders gesagt: »Mit altem Denken können wir neue komplexe Herausforderungen nicht lösen« (Permantier 2019, S. 18).

Der Druck steigt

Auf uns prasselt also jede Menge ein. Gleichzeitig stehen wir auf einem wackligen Untergrund, weil wir nicht wissen, wie damit umzugehen ist. Das macht vor allem eines. Es erhöht den Druck. Und auch wir selbst tragen in gegenseitigen Interaktionen dazu bei, diesen Druck zu erhöhen. Unternehmen und ihre Manager wetteifern um den Erfolg und stehen in einem fortwährenden Kosten- und Leistungskampf. Wettbewerber erbringen Leistungen günstiger oder besser – oder sorgen schlimmstenfalls dafür, dass es mein eigenes Produkt- oder Dienstleistungsangebot gar nicht mehr braucht. Und manchmal sind wir alle auch nur Opfer einer gelungenen Illusion, weil sich der Wettbewerber auf LinkedIn oder in der letzten Presseinformation gut verkauft. Wir wollen mithalten, Schritt halten, besser sein. Insbesondere weil wir jeden Tag vor Augen geführt bekommen, dass es anderen zu gelingen scheint.

Branchenspezifische Druckpunkte bringen VUCA an den eigenen Arbeitsplatz

Verstärkt wird das allgegenwärtige VUCA-Gefühl durch konkrete und benennbare branchenspezifische Druckpunkte, die das Gefühl der Unsicherheit für die Unternehmen erlebbar machen: In manchen Branchen ist das zum Beispiel das zunehmende Maß an Regulierungen sowie das Ende des Niedrigzinsumfeld. Ein Beispiel, wie schnell sich die Dinge auch wieder verändern können. In anderen Branchen sind es hingegen zum Beispiel drastisch steigende Energiepreise, die ein Umdenken in der Produktion oder der Energiebeschaffung erfordern, oder die Anforderungen an den Gesundheitsschutz, der in Zeiten den Coronapandemie in einen neuen Fokus gerückt ist. Themen, die also nicht nur weit weg sind, sondern von denen von den Unternehmenslenkern ganz konkrete Antworten gefunden werden müssen – und die damit den Druck auf Topmanagement, Führungskräfte aber auch die Mitarbeiter spürbar machen.

Scheitert der Mensch an VUCA?

Wie gehen wir also mit dem Gefühl um, das VUCA in uns auslöst? Ist der Mensch überhaupt dafür ausgelegt, darauf eine gute Antwort zu finden? Trägt er nicht mit seinem Verhalten zur VUCA-Welt verschärfend bei? Machen wir die Welt durch unseren Umgang mit Unsicherheit und Mehrdeutigkeit selbst noch unsicherer, mehrdeutiger und komplexer? Oder anders gefragt: Wie lautet unsere konkrete Antwort auf eine Welt, die unvorhersehbar und unbeherrschbar geworden ist?

Die Erfahrung und die Gespräche, die wir mit Vertretern unterschiedlichster Unternehmen geführt haben, lassen den Schluss zu: Wir drohen an der VUCA-Welt zu scheitern. »Keiner sieht sich befähigt, den Wandel zu starten, und keiner sieht sich als Verursacher. So verhält sich die gemeinsam geschaffene Unternehmenskultur als Potenzialbremse« (Permantier 2019, S. 22). Vielleicht liegen die Methoden auf dem Tisch, doch fehlen uns noch immer die Skills, mit Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit angemessen und souverän umzugehen.

Woran wir das fest machen? Anstelle sich gerade in Zeiten von VUCA auf ein klares Ziel zu fokussieren und daran auszurichten, lassen wir uns von Volatilität und Mehrdeutigkeit anstecken. Wir wollen schnell und flexibel reagieren und drohen dabei zu übersteuern und wankelmütig zu werden. Statt klarer Ansagen erleben wir mehrdeutige Botschaften, die von jedem individuell und damit anders interpretiert werden können.

Beispiel: Mehrdeutigkeit im Alltag

Alexandra ist Leiterin von Human Resources in einem internationalen IT-Unternehmen und beschreibt das Phänomen von gelebter Mehrdeutigkeit in der Praxis:

»Von unserer Geschäftsleitung wurde ein Ziel ausgerufen: 777 Millionen EUR Umsatz. Das schafft auf den ersten Blick Orientierung. Wir wissen, was wir erreichen wollen. Aber es sagt nicht, wo wir hinwollen. Das Ergebnis: Im Konzern ziehen unterschiedliche Abteilungen in verschiedene Richtungen. Es gibt zwar eine numerische Vorgabe, jedoch keinen Inhaltliche Komponente. Zudem erfordert ein Wachstumsziel auch zu Investieren. Wir haben aber gleichzeitig auch konkrete Sparziele wie die Senkung unserer Prozesskosten. Ich, als Führungskraft, fühle mich ›lost‹: Darf ich nun Investitionen freigeben und das Prozesskostenziel gefährden, um die 777 Millionen erreichbar zu machen, oder ist es eher die Effizienz, die uns wichtig ist? Ich erhalte kleine klare Antwort. So schafft ein klarer Ausruf im Zweifel mehr Desorientierung und Unsicherheit – als dass er Halt gibt – so plakativ er auch sein mag.«

1.2 Vom Teufelskreis der Verzögerung

»VUCA next level – hausgemacht!«

Dass die Welt volatiler, unsicherer, komplexer und mehrdeutiger geworden ist, daran können wir nichts ändern. Aber wir können beeinflussen, wie wir damit umgehen. Oder alles versuchen auszusitzen – und damit schlimmer machen.

Man könnte bei der Beschäftigung mit dem Phänomen VUCA den Eindruck gewinnen, wir hätten in einer perfekten Zeit gelebt, bis VUCA plötzlich wie von selbst über unsere globalisierte Welt hinweg gekrochen ist und Land für Land, Unternehmen für Unternehmen und Mensch für Mensch mit einer Schicht von Unsicherheit, Komplexität und nicht verarbeitbarer Mehrdeutigkeit überzogen hat. Natürlich gibt es Faktoren von Unsicherheit und Chaos, die niemand beeinflussen kann und die primär aus unserer globalisierten, komplexen Welt resultieren. Doch was wir gerne vergessen: Andere Einflussfaktoren sind hausgemacht – und sorgen dafür, dass der Nebel, den die VUCA-Welt mit sich bringt, dichter und dichter wird. Unsicherheit made in Germany.

Prokrastination schafft Unsicherheit

Einer dieser Faktoren: Verzögerung. Konkret für Unternehmen heißt das: Der Druck wird verschärft, wenn vorausgegangene (oder aktuelle) Management-Ären entscheidende Investitionen gescheut oder aufgeschoben haben, Dinge ausgesessen statt angegangen haben, die falschen Prioritäten gesetzt haben, oder einfach prokrastiniert haben. Damit wurden dem aktuellen Management und den jetzt agierenden Führungskräften zum Teil schwere Bürden auferlegen.

So wurden damals vielleicht gute Kostenquoten erzielt, notwendige Investitionen oder Entscheidungen aber nicht getätigt. Besteht jetzt Nachholbedarf stehen die Unternehmen unter nochmal größerem Druck, weil Mitbewerber fortschrittlicher und effizienter arbeiten. Was auf globaler Ebene ein Klimawandel ist, der schon seit Jahrzehnten bekannt ist, aber erst die letzten Jahre ernsthaft in den öffentlichen Diskurs gerückt ist und Entscheidungen für Maßnahmen erfordert, das erleben Unternehmen im Kleinen dann ähnlich. Beiden Ebenen ist gemeinsam: Das Aufschieben von Entscheidungen verschärft das Problem nur. Und jetzt ist es – je nach Blickwinkel – fünf vor oder auch fünf nach Zwölf.

Beispiel: Gescheitertes Aussitzen

Markus verantwortet das Key-Account-Management bei einem Lebensmittelhersteller und beschreibt Phänomen und Konsequenz des Prinzips »Aussitzen«:

»Unser gesamtes Kunden- und Logistikhandling basiert auf einem in die Jahre gekommenen IT-System. Das macht unsere Prozesse zu langsam und es sind mehr händische Arbeiten notwendig als bei anderen Unternehmen. Während der Wettbewerb Vorgänge automatisiert, Personalpunkte auslaufen lassen kann und Produkte damit sogar günstiger kalkulieren kann, geraten wir immer mehr unter Druck. Da das IT-System heutige Sicherheitsstandards nicht erfüllen kann, es zudem keine Spezialisten auf dem Markt gibt, die es weiterentwickeln könnten, muss das System nun doch abgelöst werden. Das reißt ein großes Loch in die Kostenplanung. An einen Personalabbau ist nicht zu denken, weil die Mitarbeiter beide Systeme parallel pflegen müssen. Die Kosten laufen also davon – sowohl auf Investitionsebene als auch auf Personalkostenebene – bei tendenziell reduzierten Umsatzeingängen. Und es gibt nicht nur einen Vorstandsbereich, in dem wir solche Herausforderungen feststellen. Die Herausforderungen beginnen sich zu potenzieren. Dies führt dazu, dass sich mehrere Abteilungen um einige wenige Ressourcen prügeln.«

Warum Verteilungskämpfe die Konsequenz sind

Bleiben wir bei der Analogie Klimawandel: Wohin haben die Welt fehlende Entscheidungen in Sachen CO2-Reduktion gebracht? In erster Linie in einen noch Verteilungskampf. Die Zahl der Menschen auf unserem Planeten wird mehr, Ressourcen werden knapper. Zunehmende Klimakatastrophen verschärfen die Lage. Das passiert in ähnlicher Form auch in Unternehmen: Weil gleich in mehreren Vorstandsbereiche ein Investitionsstau und Druck zu handeln herrscht, beginnen Verteilkämpfe. Verteilkämpfe, die aufwändiger werden und mehr Kraft kosten können als die Arbeit an den eigentlichen Projekten. Das verschärft die Problematik und kann Unternehmen in chaotische Zustände stürzen. Die Konsequenz in der Belegschaft: Unsicherheit, aber auch Unzufriedenheit nehmen zu.