Tu marca personal en acción E-Book

Fabián Ruíz

• Herausgeber: LID Editorial
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch

Seitenzahl: 339

Veröffentlichungsjahr: 2018

Beschreibung

Nos guste o no, todos tenemos una marca personal y de ella depende en gran medida nuestro éxito profesional hoy, pero mucho más lo hará en el futuro de un mundo cada vez más líquido, digital, hiperconectado, globalizado, cambiante e incierto. Y la clave para triunfar en él es lograr que esa marca sea el resultado de un trabajo estratégico y totalmente alineado con el propósito de vida de cada uno. En este libro, Fabián Ruiz ofrece una completa metodología –elaborada a partir de una profunda investigación– probada con éxito durante más de 15 años con todo tipo de profesionales y líderes, para que podamos ser los dueños de nuestra carrera profesional partiendo de las propias fortalezas y del autoconocimiento y marcando un camino claro hacia la consecución de nuestros objetivos. A través de numerosas y sencillas actividades, podrás identificar aquello en lo que eres único, definir tus objetivos profesionales y vitales y, después, trazar un plan de marca personal que vaya de la mano de tu plan de vida. Partiendo del autodiagnóstico (piedra angular de tu estrategia de marca), podrás crear tu propia estrategia y después ponerla en acción, exprimiendo al máximo tus habilidades y llevándolas hasta donde tú mismo decidas.

Leseprobe

Vídeo del autor

A mis hijos, Alejo y Faby, mi fuente

de felicidad e inspiración.

A Gloria, mi eterna compañera en el camino

de la vida, por su bondad y comprensión.

A la memoria de mis tres pequeños angelitos.

A la memoria de mis padres, Isabel y Pablo,

seres de luz y de amor.

A mis hermanos Martha y Pedro, por su

apoyo permanente e incondicional.

A todos mis alumnos, fuente constante de

aprendizaje y motivación.

A mi familia, amigos, colaboradores

y seguidores.

¡Gracias!

Agradecimientos

Este libro es fruto de la colaboración de muchas personas que pusieron a mi disposición su vocación y su conocimiento para aconsejarme en el momento oportuno y enriquecer el resultado final. A todos ellos mi eterno agradecimiento por su apoyo incondicional y disponibilidad de servicio.

Krista Walochik (Talengo)

Raúl Serebrenik

Raquel Roca

Brian Till

Isabel Blasco (Interbrand)

William Arruda

David Gómez (Bien Pensado)

Mónica Flores (ManpowerGroup)

Luis Moya Albiol (Universidad de Valencia)

Gabriel Nuñez

Jesús Rodríguez - Vector RH

Imran Kelana (Siemens)

Aldo Duce

Rocío Ames

Mauricio Campillo (Solla)

Jairo Forero

Silvia Leal

Nelson Cardona (Epopeya)

Fabiola Posada, «la Gorda»

Nelson Polania, «Polilla»

Juan Merodio

Ismael Cala

José Luis Revah

César Piernavieja (LID Editorial)

ÍNDICE

PORTADA

CONTRAPORTADA

DEDICATORIA

AGRADECIMIENTOS

PRÓLOGO

INTRODUCCIÓN

PRIMERA PARTE. LA MARCA PERSONAL COMO INSTRUMENTO PROFESIONAL PARA TU VIDA

1. TU NUEVO ECOSISTEMA LABORAL

1. Lo que tenemos

2. Lo que nos falta

3. Lo que nos espera

2. EL TESORO ESCONDIDO EN LAS MARCAS

1. La identidad de una marca

2. La conexión emocional de una marca

3. El valor de una marca

3. EL AUGE DE LAS MARCAS PERSONALES

1. Los mitos alrededor de la marca personal

2. Las realidades de una marca personal

3. El marketing activo de tu marca personal

4. Si tú no trabajas en tu propia marca, alguien lo hará por ti y te llevarás sorpresas

4. LA MARCA PERSONAL VA DE LA MANO DE TU PLAN DE VIDA

1. La esencia de tu marca está en tu interior

2. Gerencia tu propio proyecto de vida y deja huella

3. Tú mismo eres fuente de inspiración para los demás

SEGUNDA PARTE. TU DIAGNÓSTICO PERSONAL

5. LAS INTELIGENCIAS DE TU MARCA PERSONAL

1. Tus inteligencias en el campo profesional

2. Inteligencia racional

3. Inteligencia emocional

4. Inteligencia social

5. Inteligencia física

6. LA FASE DE AUTODIAGNÓSTICO

1. ¿Cómo me veo yo? ¿Cómo me ven los demás?

2. El autoconocimiento

3. Identifica tu potencial

7. EL DIAGNÓSTICO DE TU ECOSISTEMA

1. Delimita tu mercado

2. El atractivo de tu mercado objetivo

3. Los factores críticos de éxito de tu entorno competitivo

TERCERA PARTE. LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE TI MISMO Y DE TU MARCA

8. NUNCA ES TARDE PARA REINVENTARSE

1. La génesis está en tus sueños y la energía, en tu fuente de pasión

2. Respeta tus valores y creencias

3. El secreto: liderazgo, disciplina y perseverancia

4. Los ladrones de tu energía

9. LA ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA DE TU MARCA

1. Declaración de tu misión inspirada en tu propósito de vida

2. Tu visión personal como inspiración de tu MEGA (meta grande y ambiciosa)

3. Tu estrategia personal

10. DE LA EMOCIÓN A LA ACCIÓN

1. Tu plan de marketing personal

2. Los primeros pasos hacia tu MEGA

3. Tu mapa estratégico personal

4. Traduciendo tu estrategia a largo plazo en objetivos a corto plazo

5. Manos a la obra

CUARTA PARTE. TU MARCA PERSONAL EN ACCIÓN

11. TU PORTAFOLIO Y TU VALOR DIFERENCIAL

1. Cómo brillar en un universo de marcas blancas

2. La promesa de valor de tu producto o servicio

3. La importancia de poder resolverle un problema a alguien

4. Tu marca ejecutiva (executive branding)

12. NETWORKING

1. La importancia de desarrollar redes de valor

2. ¿Cómo estás gestionando tu networking?

3. Tácticas para mejorar tu networking

13. LA OTRA CARA DE LA COMUNICACIÓN PERSONAL

1. La consistencia de tu mensaje

2. Los bloqueadores de mensajes

3. Elige tu canal de comunicación más eficaz

4. Tu plan personal de comunicación

5. Tu discurso de elevador (elevator pitch)

6. Tu storytelling en vez de tu hoja de vida

7. Posiciónate como experto

14. TU MARCA DIGITAL

1. Tu marca personal online

2. El poder de tu generación de contenidos

3. Inbound y blended marketing para tu marca personal

15. APOYA TU PLAN DE ACCIÓN

1. Aprendizaje colaborativo

2. Coaching personal y profesional

3. Mentoring

CONCLUSIÓN

Anexos

ANEXO 1. Investigación sobre marca personal

1. Consciencia sobre tu marca personal

2. Tu autodiagnóstico

3. La estrategia y tu plan personal

ANEXO 2. Percepción de talentos

ANEXO 3. Plan de acción para las rutas estratégicas 2 y 3

NOTAS

BIBLIOGRAFÍA

AUTOR

PÁGINA LEGAL

25 AÑOS LID EDITORIAL

PRÓLOGO

El secreto del éxito del ser humano está en la pelvis.

Sí, has leído bien. De entre las adaptaciones evolutivas que llevamos a nuestras espaldas, la primera y sobre todo más importante es la que ha sufrido la pelvis, donde se esconden los secretos del desplazamiento. Porque la capacidad de andar bípedos, de movernos con agilidad, de ponernos de pie, de mantener el equlibrio… es lo que nos ha diferenciado del resto de las especies y permitido adaptarnos, sobrevivir y triunfar. El Homo sapiens es el mejor caminante y, por supuesto, también el mejor corredor que jamás ha poblado el Planeta Tierra.

Podría decirse que andar, correr, es una pulsión primitiva que llevamos integrada en nuestros genes (conectada con el cerebro límbico y el acto simbólico de huida) y que además ha sido decisivo en nuestra evolución como mamíferos bípedos. El movimiento, por tanto, está engarzado en lo más profundo de nosotros mismos. Hemos nacido para estar en movilidad y, sin embargo… Ay. Llevamos décadas en modo estático. Nos movemos lo justito físicamente (asentamiento frente a nomadismo) y lo que es peor, intelectualmente. Como especie, nos hemos adormecido. Y acostumbrado a la falsa seguridad (porque la seguridad es una quimera) que nos ofrece lo que llamamos zona de confort. El territorio conocido. Lo que controlo. Lo que ya me sé. Con quien ya conozco. Donde no me arriesgo… pero tampoco gano.

Sin embargo, este siglo XXI digital, líquido, hiperconectado, globalizado, cambiante e incierto, nos exige de nuevo que nos movamos, que evolucionemos si queremos sobrevivir, profesionalmente hablando. Que corramos, porque la agilidad —junto con la innovación— son y serán las ventajas competitivas de personas, empresas y sociedades. Lo que conocíamos y nos ha servido hasta ahora ya no funciona más. Nos toca romper los viejos paradigmas del trabajo tradicional y estar dispuestos a aprender cosas nuevas, a ser proactivos ante los constantes cambios que la digitalización trae consigo, a adquirir nuevas habilidades y destrezas para encajar mejor en las nuevas necesidades del mercado y, lo que es igual de importante, a mostrarlas al mundo.

Por tanto es vital, por el bien de nuestra empleabilidad presente y futura, la creación de una marca personal. Hemos confundido durante demasiado tiempo humildad con invisibilidad, y dejado el control de nuestro futuro en manos de otros. La construcción de la misma es un viaje precioso (¿acaso no deseamos todos tener el mejor de los futuros posibles? ¿Y disfrutar, ser felices, por el camino?) sobre todo si tienes un buen guía con quien navegar. Fabián Ruiz y este importante libro que tienes entre tus manos están aquí justo para eso: para ayudarte a ponerte en movimiento, acompañándonte desde la propia experiencia y conocimientos en esta travesía que es la construcción de tu perfil profesional, para llevarte a buen puerto.

Haciéndote pensar, sí. Y trabajar, también. Trabajar y pensar en ti mismo. No habrá tiempo mejor invertido. A través de estudios, ejercicios reflexivos y preguntas poderosas («¿eres consciente de las emociones que se suscitan alrededor de tu nombre?», «¿eres consciente de las experiencias que has provocado en tu entorno?», «¿cuánto crees que estaría dispuesto a pagar un empleador por tus servicios profesionales, teniendo en cuenta tus talentos y sobre todo el aporte de los mismos para resolver una situación particular de tu hipotético contratante?»...) Fabián nos saca del conformismo y nos prepara para que seamos nómadas con rumbo. En movimiento, creciendo, aprendiendo, compartiendo, disfrutando. Como buenos knowmads.

Es tiempo de pulir y hacer aflorar ese «magnetismo profesional» que todos llevamos dentro. Es la hora, hoy, ya, de ponerse en marcha para que te dibujes el mejor de los destinos.

No dejemos nunca de evolucionar.

Feliz futuro. Feliz travesía.

Raquel Roca

Experta en transformación digital y futuro del trabajo

Autora del libro Knowmads, los trabajadores del futuro

INTRODUCCIÓN

El origen de este libro se remonta al inicio de mi carrera profesional, hace más de dos décadas, cuando el angustioso momento de afrontar mi primer trabajo se concretó en tres hechos que sirvieron de detonante para investigar, escribir y entrenarme sobre el apasionante tema de marca personal.

El primero de ellos fue el gran choque que representó para mí dejar la universidad al terminar mis estudios de ingeniería, disciplina de un fuerte componente técnico, y acceder a una empresa multinacional del sector de la tecnología para desempeñar un rol que, por encima de todo, requería de un fuerte enfoque comercial y de un gran despliegue de habilidades asociadas al mismo. Fue entonces cuando me di cuenta de que muchos de los conocimientos acumulados en mis cinco años de carrera universitaria (como las transformadas de Laplace, la ecuación de Bessel o las series de Taylor, entre otras) me habían servido para desarrollar un pensamiento analítico que, sin duda, me ayudó en mis estudios y posteriormente en mi vida profesional, pero, en realidad, no me dotaba de las habilidades necesarias para alcanzar un perfil que me facilitara la consecución del reconocimiento y éxito profesionales que soñaba.

Si bien este primer trabajo me ayudó a identificar varias de las competencias en las que tendría que trabajar, también me sirvió para que las personas de mi entorno me llevaran a descubrir que tenía talento para desarrollar buenas y convincentes presentaciones en público, algo que previamente no había llegado a identificar. Lo extraño de esta situación era que nunca antes había recibido formación alguna sobre presentaciones efectivas y tampoco era un tema de frecuente aplicación en mi carrera de ingeniería, al menos en ese momento. Sin embargo, el descubrirlo a tiempo me permitió ganar confianza y trabajar sobre ello mejorando mis técnicas; consecuentemente, me ha servido a lo largo de mi vida profesional para ganar visibilidad y, de alguna manera, para encontrar una forma alternativa de sustento.

El segundo hecho sucedió cuando fui promovido a mi primera posición de alta gerencia en la mencionada empresa multinacional. Con mi nuevo cargo de director regional de Mercadeo, me acerqué a las principales instituciones educativas de mi país, por representar estas una fuente natural para alcanzar futuros clientes. De esta forma, y junto con el profesor Jaime Alemán de la Universidad Nacional de Colombia, estructuré una cátedra que se impartía semestralmente con el objetivo de aproximar a los estudiantes al mundo real de la formación técnica y principalmente a la concientización de las habilidades que estaba demandando el mundo laboral en ese momento. Allí descubrí, por ejemplo, que gran parte de los estudiantes que estaban a punto de terminar su formación profesional no tenían definidos sus objetivos a medio y largo plazo. La mayoría únicamente quería graduarse y obtener un trabajo. Aspirar a nada más que eso equivalía a aceptar cualquier cosa que el mercado estuviese dispuesto a ofrecer, abandonando en muchos casos sus intereses, pasiones, habilidades y sueños.

De esta manera, durante más de doce años, de forma ininterrumpida, les hablamos a los futuros profesionales de cómo ampliar su preparación más allá de los límites que establecían los programas académicos formales. En esta cátedra les hablaba de la importancia de definir una visión y una misión personales, de conocerse, de identificar sus talentos, de saber cultivarlos y comunicarlos. Esta experiencia fue todo un éxito y una oportunidad gratificante para mí, ya que constituyó un aporte importante para que estos estudiantes vieran de una manera diferente su próximo acceso al mundo laboral. También fue una de mis más poderosas fuentes de inspiración para seguir trabajando en esta línea del desarrollo de la marca personal. Actualmente, todavía recibo de aquellos estudiantes —hoy profesionales— mensajes de agradecimiento por haber aparecido de manera tan oportuna en sus vidas, años atrás.

El tercer hecho se inspiró en los sueños y en la estrategia. En mi caso, que puede ser el tuyo, los grandes aprendizajes de la vida han venido a continuación de una situación de fracaso o frustración. Para ilustrarlo, recuerdo todas las atractivas oportunidades laborales que tuve que dejar pasar por no estar adecuadamente preparado para aceptarlas. Lamentablemente, los primeros intentos para complementar mi formación y prepararme mejor se quedaron justo en eso, en intentos, abandonados impunemente por excusas de todo tipo, como la falta de tiempo o la incompatibilidad con lo que yo buscaba.

Finalmente, cuando fui consciente de lo que me estaba perdiendo, entendí la necesidad de tener un sueño inspirador que me mantuviera lo suficientemente motivado como para perseguirlo con pasión y perseverancia.

Recuerdo los dos sueños que más esfuerzo me demandaron. El primero de ellos era alcanzar la posición que en ese momento ostentaba mi jefe como gerente de Mercadeo. Para conseguirlo terminé todos mis proyectos de formación, hasta entonces inconclusos: estudiaba inglés todas las mañanas antes de llegar al trabajo, y por la noche hacía una especialización en marketing. Mis amigos solían decirme que estaba acabando con mis neuronas. En ese tránsito también aproveché para hacer muy buenos contactos con nuestra casa matriz y terminé trabajando allí, en Alemania. Cuando regresé a Colombia, ya con una experiencia internacional importante, la vida y el esfuerzo me recompensaron con la satisfacción de alcanzar el sueño anhelado.

El segundo gran sueño nació en el año 2007, cuando asistí por primera vez como estudiante a una de las universidades más reconocidas de Colombia en el campo de la administración y alta gerencia. En esa experiencia recibí las enseñanzas de profesores con los que tuve la oportunidad de interactuar y que nunca había imaginado conocer, como el presidente de la Junta Directiva del Banco Central, el primer doctor que tuvo el país proveniente de Harvard, el embajador de Colombia en París y un alto consejero del Gobierno central, entre otros. Fue en ese momento cuando empecé a soñar con estar algún día en ese lugar compartiendo mi conocimiento como maestro. Para alcanzar ese sueño me faltaba mucho, así que decidí ponerme a trabajar armando mi plan de acción personal. En ese proceso tuve que tocar muchas puertas, estudiar, analizar dónde era más fuerte, organizar mis propias historias y, después, empezar a entrenarme como conferencista. Gracias a la consumación de mi plan, fui invitado a impartir clases a nivel de posgrado en universidades de primer nivel hasta que, finalmente (siete años más tarde), pude ver cumplido mi objetivo confirmando la famosa expresión: «El único sueño imposible es el que no se persigue».

Ahora, mi sueño es que este libro cumpla el propósito con el que fue concebido: ayudar a los profesionales, directivos y líderes a identificar, desarrollar y comunicar sus talentos, representados en una marca personal que genere compromiso y gire en torno a su propio concepto.

Hasta el momento he compartido algunas de las vivencias que me inspiraron este libro; sin embargo, su propósito, más que relatar mi propia historia, es utilizar todo lo que he vivido y lo que he aprendido de muchas personas, ejecutivos, líderes y referentes del concepto de marca personal, para presentar una metodología aplicada que te ayude a descubrir, desarrollar y comunicar tu propia marca.

La estructura del libro ha sido diseñada en virtud de una profunda labor de investigación sobre el tema de marca personal, realizada durante varios años y en un grupo de más de 300 profesionales de diferentes disciplinas, al objeto de identificar sus necesidades para darles respuesta y hacer un aporte valioso a las mismas.

De acuerdo con lo anterior, he dividido la obra en cuatro partes. En la primera parte se ponen en contexto las marcas personales, se identifica su influencia e importancia en el entorno laboral actual y se describe el concepto desarrollado alrededor de este término desde la óptica de tu propósito de vida.

En la segunda parte se aborda la fase del diagnóstico personal como piedra angular para el desarrollo de tu estrategia de marca.

En la tercera se explora la referida estrategia de marca y se te brindan instrumentos metodológicos de trabajo basados en los modelos utilizados por las grandes organizaciones en diferentes regiones del mundo.

La cuarta y última parte de este libro te invita a poner en acción tu marca personal a través del desarrollo de un plan de ­marketing propio con el fin de implementar y ejecutar la estrategia de marca que formulaste en la tercera parte.

En suma, este libro es una reflexión estratégica sobre ti, sobre tus dones, sobre tus habilidades y sobre las enormes oportunidades que encontrarás una vez hayas puesto tu marca personal en acción a través de la metodología que te entrego aquí. ¡Disfrútalo!

1

TU NUEVO ECOSISTEMA LABORAL

«Recesión es cuando un vecino pierde su trabajo. Depresión es cuando tú pierdes el tuyo».

Ronald Reagan

El 14 de abril de 2010, la erupción de un volcán en Islandia, cuyo nombre me resulta imposible pronunciar —Eyjafjallajökull— puso en riesgo la vida de más de 700 personas que tuvieron que ser evacuadas de sus alrededores. Aparte de esto, que no fue poco, la erupción arrojó una nube de ceniza volcánica que se expandió en la atmósfera por varios kilómetros, lo cual provocó el cierre del espacio aéreo del norte de Europa durante casi una semana, ocasionando la cancelación de miles de vuelos y el colapso del tráfico aéreo en todos los países de la región. Por aquel entonces, me encontraba en Múnich, donde quedé atrapado ante la imposibilidad de encontrar un vuelo de conexión que me llevara a casa. Tras esperar varios días y viendo que la situación empeoraba, decidí emprender un trayecto en tren a París para tratar de hallar allí una conexión aérea disponible.

En este desplazamiento conocí a un par de jóvenes migrantes rumanos, con educación superior, que viajaban en busca de mejores oportunidades, debido a las difíciles condiciones económicas y sociales que tenían en su país. Lo que me hicieron ver estas personas fue una acuciante realidad que me dejó mucho más frío que el clima de la región: el expansivo crecimiento, desde 2005, del número de inmigrantes que llegaban a países de la zona euro y la latente zozobra de aquellos compatriotas llegados tiempo atrás y en situación ilegal, ante una eventual expulsión territorial.

Al volver a casa, un poco más sensibilizado por la situación que me había encontrado, decidí aproximarme a la misma desde un punto de vista numérico (¡es el problema de mi condición de ingeniero!) y pude constatar aquella y otras realidades del entorno profesional a través de las estadísticas. La conclusión, que nada me sorprendió, era que debido a fenómenos de diversa índole el ecosistema laboral había cambiado tan rápidamente que en el día a día no era posible advertirlo.

1. Lo que tenemos

El envejecimiento de la población mundial, las crisis económicas, políticas y sociales, la globalización, la evolución tecnológica y el bombardeo de información, entre otras cosas, han contribuido a que en las últimas décadas se produzcan cambios en el entorno laboral a tal velocidad que no se podían prever años atrás.

1.1. La globalaborización

Usualmente empleo este término para referirme a la dinámica y a la diversidad que ha adquirido la fuerza laboral como consecuencia, principalmente, de los fenómenos de la globalización, de la migración internacional de mano de obra y de la aplicación tecnológica. Los que en algún momento nos hemos desempeñado en una multinacional hemos sido testigos en primera fila de la permanente expansión de las fronteras laborales hasta terrenos inimaginables años atrás. Pugnar por una mejor posición laboral hace 25 años era un reto que básicamente consistía en una competencia frente a otros candidatos locales. Sin embargo, esto fue cambiando con el tiempo hasta el punto de que estas oportunidades quedaron al alcance de todos aquellos con amplia disposición de movilidad laboral por el mundo.

En este sentido, las estadísticas son contundentes. Según las cifras de la Organización de las Naciones Unidas (ONU) el número de migrantes internacionales ha crecido rápidamente llegando en 2017 a 258 millones, la mayor parte de ellos en edad laboral, un 49% más que en el año 2000[1]. Igual que en el caso de las economías abiertas, estas tendencias exponenciales han generado una mayor consciencia sobre los requerimientos de las empresas y de la fuerza laboral para asegurar su sostenibilidad futura. Charles Darwin afirmaba: «No es la especie más fuerte la que sobrevive ni la más inteligente, sino la que responde mejor al cambio».

Y para responder mejor a esta metamorfosis, también las organizaciones se están adaptando a la diversidad cultural que acarrea la globalaborización. Entender, respetar y acoger distintos idiomas, religiones y valores forma parte de este ejercicio.

Hoy día existe un tejido empresarial a lo largo del mundo que ha convertido la gestión de la diversidad cultural en una estrategia para atraer, retener y desarrollar a una población laboral de perfiles variados. Las primeras empresas que han optado por asumir con responsabilidad este proceso de adaptación han tenido que ajustar o reinventar sus procesos, así como promover una inclusión cultural en todos los niveles, alineada con los valores corporativos. Algunas de las compañías que ya transitan por este sendero son L’Oréal, Emgesa, Airbus, BBVA y British Council, entre otras.

Finalmente, debemos reconocer el impacto que ha tenido la tecnología en todos estos procesos de globalaborización. La posibilidad de compartir conocimiento e información, incentivando el trabajo colaborativo y acortando las distancias entre las culturas gracias a la comunicación, es un elemento que seguirá evolucionando impulsado por el fortalecimiento de la hiperconectividad.

1.2. Movimientos migratorios de mano de obra

Por primera vez en la historia de la humanidad tenemos a más personas viviendo en centros urbanos que en las regiones rurales. Esta tendencia se acentuará, según informes de la ONU que pronostican que para el año 2050 el 66% de la población mundial vivirá en las ciudades[2].

Este fenómeno estimula la competitividad laboral, afectando los hábitos tanto de los que viven en las ciudades como de los que proceden de las zonas rurales. Toda vez que cada día hay más mano de obra disponible alrededor de los grandes centros productivos, las personas pugnan por posiciones de trabajo, lo cual contribuye en gran medida a generar desempleo, ya que una parte de los aspirantes están poco cualificados o no tienen la suficiente experiencia para cubrir los requerimientos reales de las organizaciones.

Como consecuencia, una porción significativa de personas se vinculan al mercado laboral a través de la ocupación informal; diagnóstico evidenciado en todo tipo de economías, incluyendo las más desarrolladas.

Sin duda, esta situación acarrea problemas sociales y económicos de diferente índole, pero también es la fuente de las historias inspiradoras de una nueva generación de empresariado social que se ha abierto paso gracias a su vocación para el desarrollo empresarial incluyente. En este sentido, son destacables el caso de Sistema Biobolsa —fundado en México por Alex Eaton y Camilo Pagés— como solución para el desarrollo sostenible del agricultor y la protección del medio ambiente y el caso de Comproagro, emprendimiento desarrollado en ­Colombia por Ginna Jiménez y su familia, con el fin de reducir los costos de intermediación entre los productores del campo y los centros de acopio.

Estos son solo dos de los muchos buenos ejemplos de esta clase de emprendimiento que tenemos en Latinoamérica y que deben fomentarse con mayor decisión para reducir la informalidad.

1.3. Una convivencia entre tres y la desafiante llegada del cuarto

Tiempo atrás, uno de los socios fundadores de un canal de distribución en Argentina, que servía de acceso al mercado para las líneas de producto en las que yo trabajaba en ese momento, me confesó su desencanto ante la postura de sus hijos, que decidieron no acompañarlo más en la administración de este emprendimiento familiar. Lamentablemente, ellos no sentían el mismo fervor y entusiasmo que inspiró el sueño de su progenitor, y tampoco compartían los métodos con los que lo gestionaba.

En el caso de empresas familiares como esta, la fallida transición generacional puede resultar mortal. Según datos de Small Business Administration y de Bureau of Labor Statistics, solo tres de cada diez empresas familiares se transfieren con éxito a la segunda generación, y únicamente llegan a la tercera una o dos[3].

Es posible que te identifiques con situaciones como la descrita porque este cambio generacional está ocurriendo en toda clase de organizaciones, no solo en las empresas familiares. De modo que uno de los actuales retos es mitigar el riesgo inherente a estos procesos de transición y aprovechar de la mejor manera posible las competencias de los más jóvenes en dicho entorno.

El impacto del envejecimiento de la población mundial en el entorno laboral ha forzado a reemplazar a una parte de los trabajadores experimentados, dejando espacio a generaciones más jóvenes que crean una mezcla de diferentes sistemas de valores, de formas de trabajar o de pensar, y que deben prepararse para asumir los nuevos retos laborales con propiedad.

Imagina la convivencia en la misma escena de los siguientes patrones generacionales. Por un lado, la característica tendencia a la permanencia de los baby boomers y en una menor escala de los pertenecientes a la generación X, en total contraste con los intereses de los millennials, quienes poseen una mayor propensión a los trabajos de más corta duración y adicionalmente una fuerte inclinación tecnológica. Ahora sumemos a este reparto a los centennials, conformados por personas que nacieron después de 1995 y que, al igual que los millennials, usualmente tienen objetivos a corto plazo y un espíritu más cooperativo debido a la incidencia que tiene en esta generación su contacto nativo con las redes sociales, principalmente con aplicaciones colaborativas como Airbnb, Tripadvisor y Uber, entre otras.

Por lo que he vivido en mi trabajo y en el salón de clases, si bien la gestión de esta transición intergeneracional tiene riesgos, ­semejante diversidad enriquece los equipos de trabajo debido al aporte de las particularidades propias de cada generación al desarrollo de variadas formas para resolver problemas o acometer proyectos.

El consultor, investigador, escritor y conferencista Raúl Serebrenik, uno de los mayores expertos en temas de empresas y legados familiares, ha visto —en sus más de 30 años de experiencia— nacer, crecer y morir a muchas empresas, así como perdurar a muchas otras. En su opinión, la antedicha mezcla generacional es beneficiosa para las organizaciones porque los más jóvenes tienen un sentido del trabajo colaborativo y en equipo más desarrollado que sus predecesores.

Serebrenik considera que para mitigar los efectos del choque en la transición generacional de las empresas, se precisa una buena comunicación acompañada de una gran capacidad para la resolución asertiva de conflictos. Además, según este experto, uno de los grandes retos a los que se enfrentan las generaciones más antiguas es saber generar para los más jóvenes unas condiciones de trabajo que los mantengan permanentemente motivados sin recurrir a un ejercicio enfático de la autoridad.

1.4. La creciente participación de las mujeres en el mercado laboral

Desde la década de 1970 la incorporación de las mujeres al mundo laboral se ha incrementado progresivamente, aunque aún dista de la proporción de hombres en igual condición. Según datos de la Organización Internacional del Trabajo (OIT)[4], en Latinoamérica y el Caribe entre 2006 y 2016 la participación de la mujer en la fuerza laboral creció levemente, del 48,5% al 49,7%.

Cuando ponemos la lupa en la proporción de mujeres en los cargos directivos, el mencionado estudio de la OIT evidencia que en la mayoría de los países de la región más del 30% de los cargos directivos son ocupados por mujeres, y en 19 países esta proporción es del 40% o superior.

También existen estudios que demuestran que las mujeres ­están mejor cualificadas en lo que respecta a ciertas habilidades relevantes para alcanzar un óptimo desempeño en posiciones directivas y gerenciales. En términos generales, su mayor capacidad de empatía, su flexibilidad, su capacidad de innovación y su visión más amplia y global, entre otras, son habilidades que aportan un gran valor a las organizaciones actuales y, conscientes de eso, muchas de ellas han asumido de manera seria el reto de lograr una mayor vinculación de la mujer en todos los niveles de la compañía.

Una de estas buenas prácticas de inclusión de género la encontré en Medtronic, una multinacional americana de tecnología médica para la cual tuve el privilegio de impartir una conferencia dentro de su programa «Medtronic women’s network». En esta compañía la proporción de mujeres supera de lejos a la de hombres en los diferentes puestos organizacionales y esto se acompaña de programas corporativos para estimular la participación de la mujer en roles de liderazgo.

Debemos tener en cuenta estos hallazgos, ya que los empleadores afrontan una lucha encarnizada por adquirir y retener talento. También hay que reconocer que aún necesitan lograr una mayor velocidad y efectividad en la inclusión de la mujer en el ámbito laboral, principalmente en posiciones de liderazgo, ya que esto se convierte en una fuente valiosa a la que recurrir a la hora de resolver los problemas generados por la escasez de talento, tema que abordaré a continuación.

2. Lo que nos falta

En cierta ocasión, en una de las clases de posgrado que imparto en la universidad, algunos estudiantes me manifestaron su preocupación por las pocas oportunidades que veían en el mercado laboral para poder incorporarse a un trabajo o para encontrar uno acorde con sus aspiraciones.

Esas preocupaciones me evocaron los largos procesos de selección en los que había participado en mi empresa con resultados poco satisfactorios, ya que tuvimos que renunciar a algunos de los requisitos inicialmente definidos para estas posiciones al carecer de ellos los aspirantes. Recuerdo muy bien que muchos de los candidatos poseían la formación técnica requerida, pero, lamentablemente, se quedaban cortos en el dominio del inglés o en el manejo adecuado de los procesos de comunicación asertiva. En verdad, sentía que teníamos problemas para encontrar el talento adecuado al objeto de suplir nuestras necesidades como compañía.

Lo que llama la atención de esta situación es que mi percepción la compartían muchas personas de todo el mundo, como pude comprobar posteriormente. Según un estudio del año 2016 realizado por la consultora de recursos humanos ­ManpowerGroup[5], sobre más de 42.000 empleadores de 42 países, el 40% de ellos tiene problemas a la hora de cubrir puestos de trabajo; proporción esta que se ha venido acrecentando desde 2007.

Además, este porcentaje difiere entre los países o regiones objeto de estudio. En el caso de América el promedio de los empleadores que tienen problemas a la hora de encontrar talento es mayor a la media mundial (42%), siendo Argentina el país que representa el índice de percepción más alto (59%), en contraste con el más bajo índice de la región que muestra Canadá (34%).

Complementariamente, este estudio identifica algunos tipos de trabajo o profesiones en los que los empleadores manifiestan tener problemas para cubrir plazas. Por ejemplo, a nivel global, se detectan posiciones críticas respecto de, entre otros, trabajadores cualificados en algunos oficios (mecánicos, electricistas), representantes de ventas, ingenieros (mecánicos, eléctricos y civiles), técnicos y, sorpresivamente, gerentes y ejecutivos.

Lo sorprendente es que, cuando se analiza la oferta de nuevos profesionales en estas y otras áreas en diferentes países, se comprueba que existe un número amplio de personas que se gradúan año a año en programas que podrían suplir estas falencias (técnicos, ingenieros en software, etc.), pero esta fuerza laboral sigue siendo insuficiente para satisfacer la demanda del mercado.

Por otra parte, existen disciplinas que requieren mayores habilidades de liderazgo y competencias directivas en las que aún se encuentran fuertes desequilibrios entre lo que ofrece el mercado y la demanda de las empresas. La pregunta que surge en este caso es obvia: ¿por qué se produce esta brecha si supuestamente hay personas con competencias técnicas que podrían ayudar a cerrarla?

No cabe duda de que la respuesta se encuentra en la longevidad de nuestros modelos educativos que, en su mayoría, se quedaron congelados en el tiempo y son pocos los casos que muestran algún proceso de cambio. El foco sigue estando principalmente orientado al desarrollo de la inteligencia racional de manera uniforme, sin considerar la esencia, motivación y las competencias blandas de cada estudiante para fomentar el desarrollo integral del ser. En cambio, el mundo profesional de hoy se mueve mucho más en el campo de la inteligencia emocional y la social, tema que abordaré en el capítulo 5 de este libro.

Este hecho lo confirma el reconocido empresario Angel Añaños, fundador y CEO de AJE Group en Perú: «Nuestra educación actual llega hasta la formación en capacidades. Nos enseñan cómo hacer mejor X, Y y Z. Pero la educación tiene una deuda porque no considera nuestras creencias. A nosotros tampoco nos enseñan el tema de la identidad, esa autoimagen que puede cambiar tu vida. Lo más importante no lo está enseñando ni la escuela ni la universidad».

Conscientes de las citadas carencias de nuestros sistemas educativos, compañías como Procter & Gamble (P&G) han creado modelos de referencia para el desarrollo de competencias de liderazgo que pueden trasladarse a diferentes niveles organizacionales, mediante esquemas que evalúan a los altos ejecutivos en su capacidad de involucrar en el trabajo práctico a sus subordinados para estimular en ellos las habilidades de liderazgo.

Este tipo de medidas contribuyen —sin lugar a dudas— al cierre de la brecha, y nosotros, de forma individual, debemos ser sujetos activos del cambio y actuar, con independencia de lo que hagan las empresas, el Gobierno o la Academia.

Ahora bien, desde la óptica de la fuerza laboral hay que reconocer que hoy más que antes son muchos los candidatos, principalmente de las nuevas generaciones, que se reservan el derecho de aplicar sus criterios selectivos a los trabajos que el mercado les ofrece. Así, además de las deficiencias que presentan algunas ofertas laborales en términos económicos, también hay que considerar aquellas que resultan poco seductoras para el desarrollo profesional, por carecer de retos o de salarios emocionales (como el teletrabajo, un horario flexible o acceso a reconocimientos, entre otros).

Conscientes de esta situación y ante la perspectiva de la dificultad para adquirir talento, varias empresas empezaron a fomentar y expandir su marca comercial como excelente espacio para trabajar. Gracias a ello, disponemos hoy de varias listas o rankings, como el de Forbes o el de Great Place to Work® Institute, donde figuran las mejores empresas para trabajar.

Esta estrategia es la que conocemos como employer branding o creación de una imagen de marca atractiva como empleador y que se acomete en las organizaciones a través de prácticas como buscar, reconocer, empoderar y premiar las marcas personales de los empleados más comprometidos y con mayor credibilidad, a fin de convertirlos en embajadores de la marca comercial dentro y fuera de los límites corporativos, mediante el acompañamiento de estrategias offline y online de comunicación.

Testimonio de Krista Walochik[6], presidente mundial de la firma Talengo, consultora internacional de recursos humanos, liderazgo y búsqueda de directivos

1. ¿Cuáles consideras que son las habilidades que deben ­reunir los ejecutivos de hoy para sobresalir en un mercado laboral cada vez más complejo?

Claramente deben tener un deseo de liderar, tener buenas habilidades de comunicación y una gran capacidad y flexibilidad para adaptarse a los cambios. Probablemente, este último punto es el más sensible porque la velocidad del cambio es tan alta, que incluso sorprende a todos aquellos que están acostumbrados a hacer cambios.

Dentro de la flexibilidad, se debe trabajar, valorar y optimizar la diversidad que normalmente nos encontramos en el contexto del mundo corporativo. Generalmente, los que llegan arriba en las organizaciones poseen muchos patrones similares, así que, encontrar a alguien que haya trabajado de verdad en diversidad de pensamiento no es una tarea nada fácil. Por ejemplo, yo tengo colegas que están en otra región a más de ocho horas de distancia, tengo inversores en mi compañía que no hablan mi idioma y tienen otros sistemas de valores, vienen de otras culturas, de otras religiones y tienen otras pautas de gestión; hay que saber administrar esta diversidad.

Finalmente, deben tener mayor enfoque en el desarrollo de personas. Lo que están buscando idealmente las compañías es que cuando asumas una posición potencies al equipo e incluso encuentres a tu sucesor. Lamentablemente, esta característica es algo que no encontramos con tanta frecuencia.

2. ¿Consideras que la gente dentro de las organizaciones ve la importancia de obrar como empresario y gestionar su propio puesto de trabajo como si fuera su propia compañía?

No depende tanto de la persona. No me gusta generalizar, pero sí te podría decir que depende más de la cultura de la compañía.

Recuerdo que, hace algunos años, una compañía que había hecho su primera adquisición de una corporación en otro continente estaba buscando a las personas idóneas para liderar el proceso de incorporación de esa nueva compañía. Nosotros iniciamos haciendo una evaluación de las 50 personas que la organización había seleccionado como posibles gestores óptimos para entrar en ese proceso de evaluación, integración y creación de una nueva cultura. Cuando terminamos nuestra evaluación, nos quedamos perplejos porque entre estos seleccionados no había ninguno que cumpliera con lo que se estaba necesitando en términos de competencias. Ellos hicieron la selección basándose en los criterios de la evaluación de desempeño y habían elegido los de calificación superior a 8 sobre 10.

¿Qué sucedió? En esa compañía, la evaluación de desempeño valoraba, entre otras cosas, la capacidad de seguir una serie de procesos para entregar resultados de forma continuada. De esta manera los mejor calificados eran los que seguían al pie de la letra todos los procesos. Por lo tanto, su flexibilidad e innovación eran prácticamente cero. Los sacrificados en la evaluación de desempeño eran los que querían ir en contra de la corriente.

¿Qué hicimos? Bajamos un nivel. En vez de mirar a los que tenían la calificación más alta, nos fijamos en el siguiente nivel de desempeño y allí empezaron a salir algunos de los discordantes, de los molestos, de aquellos a los que se les ocurrían cosas. Y justo esos eran los que se necesitaban para liderar un proceso de cambio cultural. Personas que eran capaces de inventar nuevas reglas de juego, de adaptarse a una nueva cultura, de crear algo que no existía.

Así que generalmente no es cuestión de tener gente que quiere o no quiere, sino de las culturas en las que se mueven.

3. Lo que nos espera

Predecir lo que va a ocurrir en el ámbito laboral de aquí a 15 o 20 años es un juego de azar como en casi todas las demás áreas. Sin embargo, las tendencias de lo que ha venido ocurriendo en este campo ya nos dejan prever algunas de las cosas que nos encontraremos en el menú laboral para el año 2030.

Estas son las diez posibles tendencias a las que tendremos que enfrentarnos en 2030, según la opinión de algunos expertos, y que debes seguir atentamente en la fase de diagnóstico del mercado objetivo de tu marca personal:

Cuadro 1.1 Tendencias laborales en 2030

Tendencia

Informe

Autor

El trabajador integral, fuertemente impulsado por la gestión de la felicidad, es aquel que no considerará su espacio laboral con el enfoque clásico, sino desde una óptica flexible, de manera que se pueda equilibrar con su vida personal.

«Fast forward 2030: the future of work and the workplace».«Creating jobs in a global economy 2011-2030».

CBRE y Genesis[7].

Hays y Oxford Economics[8].

La tecnología y la inteligenciaartificial influirán de un mo­do considerable en el mundo laboral, poniendo en riesgo la existencia de un buen número de las ocupaciones ­actuales.

«Fast forward 2030: the future of work and the workplace».

CBRE y Genesis.

La economía compartida ten­drá una fuerte incidencia en el mundo laboral a través de un mayor intercambio y manejo de recursos humanos y físicos, sumados a un incremento del trabajo colaborativo por parte de los trabajadores.

«Fast forward 2030: the future of work and the workplace».«Creating jobs in a global economy 2011-2030».

CBRE y Genesis.

Hays y Oxford Economics.

La microinnovación pondrá al alcance de todos, incluyendo a las pequeñas empresas o a grupos reducidos dentro de las organizaciones, la innovación en el lugar de trabajo, incluso como iniciativas individuales.

«Fast forward 2030: The future of work and the workplace».

CBRE y Genesis.

Los perfiles formados en temas de sostenibilidad ambiental ten­drán un lugar pre­pon­derante en las organizaciones modernas, siguiendo la línea en que este tema se está adentrando en las empresas y en la sociedad.

«Creating jobs in a global economy 2011-2030».

Hays y Oxford Economics.

Mayor diversidad debido a la convivencia en el ecosistema laboral de cuatro generaciones con valores e intereses diferentes: baby boomers, generación X, millennials y la futura generación Z.

«Creating jobs in a global economy 2011-2030».

Hays y Oxford Economics.

La creación de ecosistemas laborales que procuren oportunidades de empleo a millones de personas, para equilibrar el desajuste que ya se observa entre la oferta y la demanda de trabajos calificados como claves.

«1.000 millones de personas saldrán al mercado laboral en los próximos 20 años».

Hays[9].

Mejoras en la calidad del empleo para reducir la pobreza en pro del desarrollo sostenible mediante la formalización del trabajo, diversificación de la base productiva y orientación de las organizaciones hacia los más pobres.

«Agenda 2030 para el desarrollo sostenible».

Organización Internacional del Trabajo[10].

Aparición de nuevas profesiones; fabricantes de partes del cuerpo, nanomédicos y personal branders (gestores personales de marca) son tres de las 25 nuevas profesiones identificadas.