Tu salud, nuestro negocio E-Book

Mariela Rubio Jiménez

• Herausgeber: Ediciones Akal
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Investigación
• Sprache: Spanisch

Seitenzahl: 283

Veröffentlichungsjahr: 2014

Beschreibung

La privatización sanitaria en España ha venido desarrollándose progresivamente desde finales de los años ochenta. Encontrando cobertura en la supuesta racionalización del gasto, el capital privado comenzó entonces a abrirse camino, de manera lenta y silenciosa, en el sistema público de Salud. Sin embargo, es a partir del año 1996, tras la llegada de José María Aznar al Gobierno de la nación, cuando comienza en España una auténtica cruzada privatizadora basada en la búsqueda de la llamada eficiencia del sistema. Cataluña, Valencia y Madrid se han convertido en exponentes de la externalización de servicios sanitarios y de la privatización de la gestión hospitalaria que han avanzado a pasos agigantados en la última década. El proceso ha sido tremendamente complejo y ha estado plagado de irregularidades, lo que se ha traducido en un reguero de altos cargos imputados y, sobre todo, en una fuerte oposición social y profesional unificada en un movimiento reivindicativo sin precedentes: la marea blanca. Pero ¿quién se ha beneficiado del la privatización sanitaria en España? La lista es larga: gobiernos que han podido inaugurar hospitales sin incurrir en déficit y al tiempo externalizar los recortes presupuestarios traspasándolos a empresas libres de rendir cuentas ante sus electores; expolíticos que han rentabilizado desde el sector privado su experiencia previa como gestores públicos; compañías norteamericanas y británicas que se han hecho por la vía de la compra con buena parte de los activos nacionales privatizados; fondos de capital riesgo con expectativas de grandes beneficios a corto plazo; consultoras, despachos de abogados...¿Cuánto han ganado y cuánto pueden llegar a ganar en el futuro? Quienes se han beneficiado con la privatización sanitaria (y aspiran a seguir haciéndolo) tienen nombres y apellidos. Quien quiera conocerlos sólo tiene que leer este libro.

Leseprobe

Foca / Investigación / 129

Mariela Rubio Jiménez

Tu salud, nuestro negocio

¿Quién gana con el proceso de privatización de la Sanidad pública en España? La densa red de intereses económicos y políticos que amenaza el sistema público de salud

Diseño de portada

RAG

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Nota a la edición digital:

Es posible que, por la propia naturaleza de la red, algunos de los vínculos a páginas web contenidos en el libro ya no sean accesibles en el momento de su consulta. No obstante, se mantienen las referencias por fidelidad a la edición original.

© Mariela Rubio Jiménez, 2014

© Ediciones Akal, S. A., 2014

Sector Foresta, 1

28760 Tres Cantos

Madrid - España

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Fax: [phone]

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@AkalEditor

ISBN: 978-84-96797-77-2

A mis hijas Blanca y Jimena, todavía muy niñas para entender este libro... No os rindáis nunca.

«La investigación de las enfermedades ha avanzado tanto, que cada vez es más difícil encontrar a alguien que esté completamente sano.»

Aldous Leonard Huxley

«Los números, torturados adecuadamente, te dirán cualquier cosa que desees.»

Winston Churchill

Prólogo

Habíamos interiorizado tanto que la Sanidad en España era gratuita y universal, que no éramos conscientes de lo que teníamos. Formaba parte de nuestras vidas: las visitas al médico de cabecera, los tratamientos en los hospitales, las operaciones con más o menos esperas, la seguridad en la atención, los buenos profesionales… Así ha sido durante años la Sanidad en este país. La que nos igualaba a todos en las salas de espera, la que atendía al que llevaba años cotizando y al recién llegado, incluso al que no había conseguido todavía los papeles.

La Sanidad, orgullo íntimo de unos ciudadanos que, sin embargo, sólo lo empezaron a exteriorizar el día que les amenazaron con perderla. Los recortes y la estrategia de privatización puesta en marcha en algunas Comunidades hicieron saltar las alarmas.

Escudados en la mentira de la rentabilidad, de la mejora en la gestión, de que nada cambia con la privatización, gobiernos autonómicos del PP, y de algún otro color, han ido externalizando servicios e intentando privatizaciones encubiertas que, afortunadamente, en algunos casos, como el de Madrid, la Justicia ha parado.

La Justicia y esa marea blanca que tantas veces ha inundado las calles de algunas ciudades españolas. La privatización de la Sanidad ha unido a pacientes, médicos, enfermeros, personal sanitario, sumando incluso a aquellos que ideológicamente pudieran estar cerca del PP.

En Hora25, una noche, explicábamos el intento de desmantelamiento de un hospital mítico en Madrid, el Hospital de la Princesa. Apareció, por sorpresa, Ana Belén. Su padre había muerto en ese hospital después de los cuidados y el tratamiento que le proporcionó la Sanidad pública. Quiso dar las gracias y sumarse a la lucha.

Otro día, en el programa, contábamos el intento del Gobierno de Castilla-La Mancha, presidido por María Dolores de Cospedal, de cerrar las urgencias nocturnas en los pueblos pequeños. Asistimos a la movilización de cientos de personas, de todas las edades. Para ellos el cierre suponía el aislamiento, tener que recorrer decenas de kilómetros para ser atendidos, la pérdida de la tranquilidad. Consiguieron frenarlo.

Esto es la Sanidad pública, gratuita y universal. De los datos, de las maniobras políticas, de las lamentablemente famosas puertas giratorias… de todo ello les habla este libro de Mariela Rubio. Datos y hechos que avalan el intento de destrucción de esta Sanidad tal como la hemos conocido hasta ahora.

Esa Sanidad que nos iguala a todos, que nos asegura la atención, en la que hemos confiado tanto y de la que tan orgullosos hemos estado, incluso sin saberlo.

Cuando acaben de leer este libro, estarán todavía más orgullosos de los efectos de esa marea blanca que ha defendido con uñas y dientes ese modelo sanitario.

Àngels Barceló

INTRODUCCIÓNContra la marea

El proceso que vamos a abordar no es sencillo. No puede serlo. El sistema sanitario español es complejo y, por lo tanto, su progresiva privatización también lo ha sido. Conciertos, externalizaciones, privatizaciones totales y parciales, copagos... el procedimiento de transferencia de medios sanitarios públicos a manos privadas ha tomado múltiples formas y en torno a él se ha generado una tupida red de intereses económicos y políticos que se cierne desde hace tiempo sobre el sistema público de salud; un holding alimentado y amparado por la ideología neoliberal, que ha encontrado en las medidas para combatir el déficit público un jugoso nicho de mercado.

Muchos de los nombres propios que componen esta red han trascendido; otros tantos, hasta ahora no. Este libro pretende identificar a todos y cada uno de los actores que se han beneficiado de la privatización de la Sanidad en España: gobiernos, expolíticos, empresas nacionales y extranjeras, fondos de capital riesgo, consultoras, asesorías y despachos de abogados. ¿Quiénes son? ¿Cuánto han ganado? ¿Cuánto aspiran a ganar? ¿Quiénes y cómo pretenden ayudarles a hacerlo?

El caso de Madrid, donde a principios de 2014 el Gobierno regional de Ignacio González se vio forzado a renunciar a la privatización de seis hospitales, hizo saltar todas las alarmas, acaparando una fuerte atención mediática; no sólo por la suspensión cautelar decretada por la Justicia, sino también por el papel desempeñado por los facultativos, organizados en un movimiento reivindicativo sin precedentes en nuestro país, conocido como marea blanca, y que se opusieron frontalmente a la cesión de la gestión sanitaria a manos privadas, denunciando sin descanso las irregularidades del procedimiento. Pero esta marcha atrás del Gobierno de Madrid no significa que el proceso de externalización de servicios sanitarios en España se haya detenido.

No sólo eso. Podemos afirmar que, de hecho, la primera gran privatización sanitaria en España ya ha tenido lugar. Si bien los procesos privatizadores comenzaron a ponerse en práctica en la Cataluña de finales de los ochenta del pasado siglo, es a mediados de los noventa cuando arrancan con fuerza en Valencia, para llegar poco después a Madrid; porque si ha habido un año clave en la historia de la privatización sanitaria en España, ése ha sido 1996, cuando el Partido Popular de José María Aznar llegó al poder y la cesión a empresas privadas de servicios públicos sanitarios experimentó un avance sin precedentes.

La privatización de la Salud ha avanzado a pasos agigantados desde entonces y se ha convertido en uno de los negocios más rentables de la España de la crisis, atravesando distintas fases y configurando un mapa sanitario heterogéneo que tiene, sin embargo, protagonistas muy concretos y un denominador común: la llamada búsqueda de la eficiencia.

Hemos dicho ya que el proceso no es (ni ha sido) sencillo. Añadamos que tampoco es (ni ha sido) limpio. La lista de altos cargos imputados por delitos como el tráfico de influencias, la prevaricación y la malversación de fondos públicos, que habrían sido presuntamente cometidos durante los procesos privatizadores, incluye tanto a miembros del Gobierno madrileño como del catalán. Mientras, la lista de irregularidades se extiende por toda la geografía española como una mancha de aceite.

El proceso que vamos a analizar no es sencillo porque, entre otras cosas, muchos de los actores que han participado en él así lo han querido; los mismos que han encontrado en la falta de transparencia y la opacidad que han caracterizado los procesos privatizadores, el perfecto hábitat para convertir la salud de todos en el negocio de unos pocos.

Modelos privatizadores

Para que el lector pueda guiarse con más facilidad en lo que se relata en los siguientes capítulos, indicamos a continuación los distintos modelos que se han seguido en el proceso de privatización que vamos a analizar.

– Hospitales PPP: siguen el modelo Partenariado Público Privado, en el que los centros son construidos y gestionados íntegramente por empresas a cambio de un canon pagado por la Administración. Todos los servicios, tanto médicos como no asistenciales, son prestados por la concesionaria. También se lo conoce como modelo Alzira cuando, además de la concesión hospitalaria, la empresa gestiona los centros de salud que dependen de los mismos.

– Hospitales PFI: siguen el modelo de Iniciativa de Financiación Privada (en sus siglas en inglés), en el que la empresa gestora se encarga tanto de la construcción como de los servicios no asistenciales, es decir, de todo menos de la parte sanitaria. A diferencia de lo que sucede en el modelo Alzira, en estos centros los médicos son funcionarios, por lo que dependen de la Consejería de Sanidad correspondiente y no de la concesionaria. Se conocen como hospitales semipúblicos.

– Externalización de servicios médicos: análisis clínicos, transporte sanitario, resonancias magnéticas, mamografías y extracción de sangre.

– Externalización de servicios no asistenciales: archivos, historias clínicas, limpieza, transporte interno, almacén, desinfección, celadores, seguridad, restauración, vending, aparcamiento y conservación de viales y jardines.

Fases de la privatización en España

La primera entrada de capital privado en la Sanidad española se produce en el sistema sanitario catalán a finales de los años ochenta, avanzando lenta y progresivamente desde entonces y configurando un modelo público-privado único en España a base de sociedades mixtas, fundaciones y conciertos. No obstante, es en Valencia, a partir del año 1998, con el Gobierno popular de Eduardo Zaplana, cuando arranca definitivamente el fenómeno privatizador tal como lo conocemos: concebido como un plan a gran escala para cambiar, en un periodo relativamente corto de tiempo, la naturaleza del sistema sanitario.

Origen: Valencia (1998- 2002)

La Generalitat Valenciana licita en 1998 el primer el hospital PPP de la región: el Hospital de Alzira. La adjudicataria resultó una UTE1 financiada por las cajas valencianas y creada específicamente para tal fin: Ribera Salud. La inviabilidad financiera del modelo forzó al Gobierno regional a rescatar la concesión en 2002 para licitarla de nuevo en condiciones más favorables para la empresa. Para ello, el Gobierno valenciano cedió también a Ribera Salud los consultorios de salud dependientes del Hospital de Alzira. Es el nacimiento del modelo que lleva el nombre del centro. Antes, en el año 2000, la gestión de las resonancias magnéticas en toda la Comunidad también se entregó a empresas privadas.

Avance del modelo Alzira (2006-…)

Entre 2006 y 2010 se construyeron en Valencia otros cuatro hospitales siguiendo el modelo Alzira: Torrevieja, Denia, Elche y Manises, todos gestionados por consorcios en los que participaba Ribera Salud. Se privatizaron, además, todos los consultorios de salud en el área de influencia de los nuevos hospitales. Las concesiones se otorgaron con una vigencia de 20 años. En 2008, la Generalitat renovó el contrato para la realización de resonancias magnéticas, cediendo parte del negocio también a Ribera Salud.

Primera fase en Madrid: era Aguirre (2003-2012)

La llegada de Esperanza Aguirre al Gobierno regional en 2003 supuso un radical cambio de rumbo en la gestión sanitaria en Madrid. Durante su mandato, se construyeron 11 nuevos hospitales, todos con participación privada: siete con la fórmula PFI (semipúblicos) –los hospitales de San Sebastián de los Reyes, Arganda, Coslada, Vallecas, Parla, Aranjuez y Majadahonda– y cuatro con el modelo PPP –los hospitales de Valdemoro, Móstoles II, Collado-Villalba y Torrejón de Ardoz–. Además, la Comunidad cedió a empresas privadas la gestión de los servicios no sanitarios de los cuatro mayores hospitales públicos de la región, el Ramón y Cajal, el Gregorio Marañón, La Paz y el Doce de Octubre. Asimismo se adjudicó a un consorcio privado el Laboratorio Central de Análisis Clínicos, se concertaron las mamografías preventivas y se abrieron las puertas a la implantación en Madrid de los bancos privados de cordón umbilical.

Los dos consejeros de Sanidad de este periodo, Manuel Lamela y Juan José Güemes, están imputados por las irregularidades cometidas durante el proceso.

Segunda fase en Madrid: era González (2012-…)

Se caracteriza por el ambicioso proyecto anunciado a finales de 2012 por el sucesor de Aguirre, Ignacio González. Un plan que contemplaba la privatización total de los seis hospitales semipúblicos madrileños y también de la gran mayoría de centros de salud, además de un avance sustancial en la externalización de servicios no asistenciales. Aunque los seis hospitales llegaron a adjudicarse en el verano de 2013, la fuerte oposición de la Justicia forzó en 2014 la renuncia del Gobierno regional a continuar con el plan tal como había sido concebido originalmente. González dio marcha atrás en su intento de privatizar la parte médica de los seis hospitales semipúblicos así como la de los centros de salud; sin embargo, siguió adelante con la externalización de servicios no médicos como la restauración, la limpieza o el mantenimiento. También se privatizó parte de la extracción de sangre y se permitió a los hospitales privados disponer de sus propias unidades de donación.

Principales protagonistas

Ribera Salud

Esta compañía valenciana, estandarte del modelo Alzira, es uno de los mayores operadores de hospitales públicos por concesión en España y factura anualmente cerca de 400 millones de euros. Gestiona los centros valencianos de Alzira, Torrevieja, Denia y Elche, además de todos los consultorios de salud dependientes de dichos hospitales. Participa en la sociedad que gestiona el servicio de resonancias magnéticas en toda la Comunidad Valenciana y está presente en la empresa concesionaria del Laboratorio Central de Análisis Clínicos de Madrid que da cobertura a seis hospitales públicos. Con anterioridad también gestionaba el hospital valenciano de Manises y el centro madrileño de Torrejón de Ardoz, aunque posteriormente vendería su participación en ambos hospitales a la aseguradora británica Sanitas.

Ribera Salud se presentó al polémico concurso licitado por el Gobierno madrileño en el año 2013. En aquella convocatoria consiguió la gestión de los hospitales de Arganda y Vallecas; sin embargo, la marcha atrás, meses después, del Gobierno de Ignacio González dejó sin efecto ambas adjudicaciones.

La compañía tiene su origen en un consorcio financiado por la Caja de Ahorros del Mediterráneo (CAM) y Bancaja e impulsado por el Gobierno valenciano del PP a finales de los años noventa. Desde entonces su accionariado ha sufrido varios cambios debidos a la desaparición de las dos cajas fundadoras. Así, mientras Sabadell, banco en el que se integró la CAM, mantiene a día de hoy su inversión en el consorcio sanitario valenciano, Bankia se deshizo de la mitad del capital que había heredado al asumir los activos de Bancaja.

Centene Corporation

En abril de 2014, esta compañía estadounidense compró el 50% que Bankia tenía en Ribera Salud. Este movimiento empresarial supuso que la atención sanitaria de más de un millón de valencianos pasó automáticamente a manos norteamericanas. Con sede en Misuri, Centene es uno de los principales grupos sanitarios de Estados Unidos. La mayor parte de su negocio consiste en prestar cobertura sanitaria a la población estadounidense con menores recursos. Sus ventas en el año 2012 alcanzaron los 8.667 millones de dólares. En su consejo de administración se sienta Tommy G.Thompson, el que fuera secretario de Salud con el Gobierno de George W. Bush.

IDC/Capio Sanidad

Con 600 millones de euros de facturación anual, es, junto con Ribera Salud, una de las principales empresas sanitarias en España. Gestiona cuatro hospitales públicos en Madrid: la Fundación Jiménez Díaz, el Hospital Infanta Elena de Valdemoro, el Hospital Rey Juan Carlos de Móstolesy el Hospital de Collado-Villalba (todavía sin inaugurar). En Cataluña posee tres centros privados, dos de ellos concertados con el Servicio Catalán de Salud: el Hospital Sagrat Cor y la Clínica del Vallès. La compañía, que tiene su origen en una clínica familiar en Castilla-La Mancha, estuvo integrada en la multinacional Capio hasta 2010. De ahí que se la conozca como Capio Sanidad a pesar de que en 2010 se escindió de la matriz al ser comprada (un 60%) por el fondo británico de capital riesgo CVC Capital Partners. Capio Salud pasó desde entonces a llamarse IDC.

HIMA San Pablo

Esta compañía puertorriqueña, aunque carecía de experiencia sanitaria más allá de su país de origen, se adjudicó la gestión de tres hospitales (Parla, Aranjuez y San Sebastián de los Reyes) en el fallido concurso de Madrid. Aterrizó en España de la mano de Ribera Salud, que, pese a competir con ella en la licitación madrileña, llegó a compartir directivos durante los meses que duró el concurso. En la actualidad, HIMA mantiene abiertas negociaciones con el Gobierno madrileño para exigir compensaciones económicas por la anulación del proceso.

DLA Piper y Jones Day

La filial española del bufete norteamericano DLA Piper es asesora del fondo británico CVC. DLA participó en 2011 en la operación mediante la cual este fondo se hizo con el control de Capio Sanidad, y también asesoró a la firma británica en su posterior intento de compra de Ribera Salud (aunque esta operación finalmente no llegaría a prosperar). DLA Piper asesoró a CVC no sólo en sus adquisiciones sino también en la toma de control y puesta en marcha de los hospitales que se le fueron adjudicando en la Comunidad de Madrid durante la era Aguirre. En 2013, DLA Piper incorporó como asesor senior de su consejo mundial al expresidente del Gobierno español José María Aznar.

Por su parte, el despacho Jones Day, también de origen estadounidense, fue contratado por HIMA San Pablo para todas las labores administrativas relacionadas con el fallido concurso madrileño. Con anterioridad, Jones Day había asesorado a Ribera Salud en distintas concesiones hospitalarias.

LBEIP BV

Es un fondo de inversión integrado en el grupo británico Lloyds Banking que controla tres centros semipúblicos en Madrid. Entre 2013 y 2014 compró a constructoras españolas (Sacyr y FCC) porcentajes superiores al 40% en los hospitales de Coslada, Parla y Arganda. Por esta vía, LBEIP BV es hoy por hoy el principal propietario de hospitales del modelo PFI en Madrid.

Unilabs

Esta empresa suiza está integrada en la multinacional Capio (de la que IDC se escindió en 2010), adjudicataria, junto a Ribera Salud, de la gestión del Laboratorio Central de Análisis Clínicos de Madrid. Unilabs fue también una de las primeras compañías en poner en marcha un banco privado de cordón umbilical en la región. La empresa controla el Gabinete Médico Velázquez, que realiza mamografías para el sistema público por la vía del concierto con el Servicio Madrileño de Salud. En 2012, Unilabs fichó como asesor al exconsejero de Sanidad de la Comunidad de Madrid Juan José Güemes, quien había privatizado el Laboratorio Central de Análisis Clínicos durante su etapa al frente de la Sanidad madrileña.

Clece

Esta filial de la constructora ACS (en la que también participa el fondo de capital riesgo N+1 Mercapital) es, junto a Ferroser (filial de FCC), la principal adjudicataria de los servicios no sanitarios de los hospitales y centros de salud madrileños.

1 Unión Temporal de Empresas.

I. Del capitalismo sin capitalistas al monopolio de los fondos de inversión

Permita el lector una breve digresión.

Cuando el primer Gobierno reformista de la Federación Rusa anunció a finales de 1991 que la privatización sería un objetivo central de su política, el 95% de la propiedad era todavía estatal. Cientos de miles de empresas, una ingente cantidad de tierra cultivable y un sinfín de inmuebles de la Administración hacían de aquella propuesta privatizadora un reto de magnitudes gigantescas. Pese a todo, las autoridades querían que el proceso se desarrollara con rapidez, ya que, por un lado, existía una poderosa vocación por firmar el acta de defunción del antiguo régimen y, por otro, el Gobierno de Boris Yeltsin, nutrido de jóvenes economistas liberales, estaba fuertemente impregnado de la convicción ideológica de que desestatización, capitalismo, modernización y crecimiento eran conceptos indisolublemente unidos. El furor de este atolondrado proceso de privatización fue aplaudido por los principales organismos económicos internacionales, del FMI al Banco Mundial. Cuando en 1994 el Gobierno ruso examinó el éxito de la puesta en marcha de sus políticas, constató que había conseguido bien pocos de sus objetivos. Fue entonces cuando el ministro de Privatización, Anatoli Chubais, reunió a los directores de las principales empresas y les garantizó una aplicación más flexible de la legislación que les permitiera controlar la aplicación del plan y alcanzar mayores cuotas de propiedad. Al final de un proceso plagado de corrupción, fueron los bancos los que acabaron por hacerse con las joyas de la Corona pagando precios de ganga. Ciertos autores han bautizado aquellos años en Rusia como los del «capitalismo salvaje» y la «economía de la jungla». Otros han hablado abiertamente del gobierno de la «cleptocracia», ya que es de sobra conocido que, con la descomposición de la estructura jerárquica del Estado soviético, los recursos públicos fueron progresivamente quedando huérfanos de control y esto provocó que altos funcionarios llevasen a cabo un auténtico expolio que devino origen de las fortunas que después pudieron optar a la privatización emprendida por el Gobierno reformista. De hecho, aquel robo a gran escala es el germen de la confusión entre intereses privados y públicos que sigue siendo una de las características de la Rusia actual1.

Como el lector podrá comprobar más adelante, algunos aspectos de aquel capitalismo sin capitalistas, promovido casi religiosamente desde el poder, que no trajo consigo el milagro económico que preconizaba, guarda evidentes similitudes con otros que se han puesto de manifiesto en el proceso de privatización sanitaria en nuestro país.

En España, el principal motor de las grandes operaciones privatizadoras no ha sido la necesidad de expansión, hasta cierto punto legítima, de un sector como es el de la Sanidad privada, entre otras cosas porque la crisis económica, que se ha cebado con las clases medias, no ha situado a los grupos sanitarios españoles precisamente en disposición de asumir aventuras colosales. El principal componente, aunque no el único, ha sido y es básicamente ideológico, en sintonía con las políticas de recortes en los servicios públicos aplicadas en otros ámbitos de las Administraciones gobernadas por el PP. Los factótum de la privatización sanitaria han necesitado crear empresas instrumentales y rescatar financieramente a muchos de los modelos público-privados puestos en marcha. Han tenido que bordear la legalidad en los procesos de licitación pública, rebajar los avales exigidos a las empresas, compensarlas por las pérdidas y, en muchos casos, tras todo ello, no han podido por menos que rescindir contratos ante la inviabilidad empresarial del negocio; eso sí, volviendo a licitarlos después en condiciones más ventajosas para las empresas. Todo en mitad de un clima de fuerte oposición tanto de la profesión médica como de la ciudadanía. Mientras los facultativos se han organizado en marea, llevando exitosamente a los tribunales su oposición al proceso, las encuestas han seguido evidenciando que la gran mayoría de españoles prefiere más gasto para mantener una Sanidad pública de calidad, incluso si eso implica mayores impuestos; que la gran mayoría considera prioritario mantener el Estado del bienestar y que esa misma mayoría considera básico que la Administración ostente la responsabilidad a la hora de proporcionar cobertura sanitaria de calidad a los ciudadanos2.

Como veremos, imponer el capitalismo sin capitalistas en la Sanidad no ha sido ni fácil ni ha estado carente de consecuencias.

Ribera Salud: creando un sector a la medida en Valencia

Cuando apenas había pasado un mes desde que fuera investido como presidente, José María Aznar aprobó el Real Decreto Ley 10/1996, de 17 de junio, sobre «habilitación de nuevas formas de gestión del Insalud», un texto del que, un año después, en abril de 1997, emanaría una ley tan corta (un único artículo) como crucial para el proceso que se iniciaría a continuación. Una ley que supuso el espaldarazo definitivo para la entrada de la gestión privada en la Sanidad pública en España: la Ley 15/1997, de 25 de abril, que recogía explícitamente que

la prestación y gestión de los servicios sanitarios y sociosanitarios podrá llevarse a cabo, además de con medios propios, mediante acuerdos, convenios o contratos con personas o entidades públicas o privadas.

Incluso las operaciones a gran escala pueden tener comienzos pequeños. Y éste fue el caso, porque, si existe un lugar que pueda considerarse la cuna de la gestión privada de hospitales públicos, ése es la localidad valenciana de Alzira. Pero, hablando de origen, pequeño no implica necesariamente modesto.

El proyecto que se convertiría en el estandarte sanitario del PP valenciano fue el Hospital de Alzira: el primer hospital público gestionado de forma privada con una concesión administrativa, el que se conocería a posteriori como modelo Alzira.

Imitando el sistema privado de las autopistas, donde se permite a una empresa el cobro del peaje a cambio de construir la infraestructura, el Consell de la Generalitat Valenciana recurrió a la fórmula de otorgar a una unión de empresas la construcción y explotación de un hospital a cambio de una cantidad por cada uno de los 250.000 habitantes de la comarca de La Ribera, potenciales usuarios del centro hospitalario. El modelo no tenía precedentes en España. Precisamente por ello, no existía ninguna compañía privada capaz de acometer semejante proyecto.

Al igual que ocurriera con otras iniciativas del Gobierno popular valenciano (como Terra Mítica o la Ciudad de la Luz), el Ejecutivo de Eduardo Zaplana recurrió a las cajas de ahorros para financiar la empresa que necesitaba para su plan sanitario.

La gestión recayó en Ribera Salud UTE, una compañía creada en 1998 específicamente para la ocasión y, por supuesto, la única candidata que optó al concurso. El accionista mayoritario (51%) y responsable de aportar el Know How sanitario fue Adeslas. Las constructoras Lubasa (2%) y Dragados (2%) se ocuparon de las obras. Pero ¿de dónde salía el dinero? La parte financiera, como hemos explicado, corrió a cargo de Bancaja, Caja de Ahorros del Mediterráneo (CAM) y Caixa Carlet, con un 15% de las acciones cada una. Con la quiebra de Caixa Carlet en 2001, las otras dos cajas se hicieron con el 45% del paquete total. Éste fue el origen del Grupo Ribera Salud.

El contrato de Alzira no sólo se limitaba a la atención de los pacientes de La Ribera a cambio de un precio per cápita, sino que permitía atender a pacientes de otras áreas de salud por los que la concesionaria cobraría de acuerdo con los precios públicos fijados para cada procedimiento. Al hospital, por tanto, le interesaba captar cuantos más pacientes pudiera fuera de la comarca. ¿Qué ocurría si, por el contrario, era el hospital privatizado el que derivaba sus pacientes al sector público? María José Mendoza señala en el libro La contrarreforma sanitaria que la Conselleria de Sanidad, que debería haber facturado al hospital sin restricciones, no siempre lo hizo:

Llegó a trasladarse una circular a los servicios de admisión de los hospitales públicos para paralizar la facturación a Alzira. Se constató el desinterés de la Conselleria de Sanidad por el desarrollo de los centros públicos de las comarcas vecinas al retrasar durante años la reposición de tecnología obsoleta, con la consecuente derivación de pacientes a La Ribera.

Pero ni con todos los vientos a favor el hospital de Alzira consiguió que le saliesen las cuentas: un millón de euros de pérdidas el primer año, 900.000 euros en 2000, 450.000 en 2001 y 2,67 millones en 2002.

Al rescate del modelo Alzira

El fracaso era estrepitoso y el Gobierno popular de la Generalitat no podía permitírselo, así que en 2002 el Consell optó por una operación de rescate. La modalidad elegida fue la rescisión del contrato, que obligaba a abonar a la concesionaria el importe de la inversión no amortizada y una cantidad por lucro cesante; en total, 70 millones de euros3. Tras la rescisión, la Generalitat flexibilizó las condiciones del contrato para hacerlas más rentables para la adjudicataria y volvió a sacar el hospital a concurso con los pliegos modificados. El nuevo contrato contemplaba, además del centro hospitalario, el control de los centros de salud del departamento y, asimismo, las Unidades de Conductas Adictivas y la atención correspondiente a Planificación Familiar y Sexualidad. Además, se incrementó el pago del canon anual que la Administración valenciana pagaba por cada habitante de la comarca de La Ribera en más de un 60%, pasando de 233 a 379 euros. Lo que no se incluyó en la cápita fue el gasto en farmacia ambulatoria, prótesis o transporte sanitario, que sí se incluye en los departamentos de gestión pública. La misma UTE anterior resultó la ganadora del nuevo concurso y entonces sí salieron las cuentas.

Tras la renovación del contrato, Bancaja (ahora Bankia) y CAM (adquirida por el Sabadell) se agruparon bajo la marca Ribera Salud Grupo, uniéndose a otras compañías para participar en todas las concesiones sanitarias que desde aquel momento pondría en marcha la Generalitat. Ribera Salud pasó de ser herramienta al servicio de la Administración a ser un operador sanitario más, pero no uno cualquiera: uno con el que pocos podían competir, puesto que nadie podía compararse a él en experiencia en un modelo que, después de todo, llevaba el nombre de su primer hospital.

En 2006, la Generalitat licitó el Hospital de Torrevieja. Ribera Salud se asoció entonces con Asisa para gestionar la asistencia sanitaria. En 2009 consiguió el de Dénia en colaboración con DKV, y ese mismo año se hizo también con la gestión del centro de Manises junto a Sanitas4. En 2010 conseguiría el de Elche, también con Asisa.

El encargado de pilotar la expansión de la compañía fue Alberto de Rosa, que era gerente del Hospital de Alzira hasta que, en 2007, asumió la dirección de Ribera Salud. De Rosa no sólo conocía como nadie el modelo sanitario que Ribera quería ampliar, sino que mantenía estrechos lazos con el PP, ya que su hermano, Fernando de Rosa, fue consejero de Justicia del Gobierno de Francisco Camps antes de acceder, aupado por el PP de Mariano Rajoy, a la Vicepresidencia del Consejo General del Poder Judicial5.

Ribera Salud no tardaría en dar el salto de Valencia a la Comunidad de Madrid, viendo sus accionistas (las cajas) en el ámbito sanitario una clara vía de escape ante el lastre del ladrillo. Como veremos en capítulos posteriores, primero consiguió hacerse con los análisis clínicos de seis hospitales públicos madrileños y sus áreas de influencia. Poco después, terminaría consiguiendo la gestión del Hospital de Torrejón de Ardoz6.

Las resonancias magnéticas

En paralelo a la privatización de la gestión hospitalaria, la Generalitat anunció en el 2000 la externalización de las pruebas de resonancia magnética en los hospitales de la red pública. El primer concurso que se licitó por 130 millones de euros y con una vigencia de ocho años, se adjudicó a tres empresas: Eresa, Beanaca7 e Inscanner, esta última vinculada a la familia del que fuera diputado popular y entonces presidente de las Corts, Luis de la Concepción8. Aquellos 130 millones de euros inicialmente presupuestados se convirtieron en 270 millones de euros de facturación final, un incremento que la UTE explicó alegando el aumento de población sanitaria inmigrante. El único hospital que quedó fuera de esta red fue el Doctor Peset de Valencia, que mantuvo su equipo propio y que realizó la mitad de pruebas9 que las que llevaban a cabo cada uno de los centros que las tenían privatizadas. El precio también era sustancialmente más bajo, cerca de 160 euros con el equipo propio frente a los 289 euros de media que se abonaba a las empresas privadas.

María José Mendoza, de la Asociación para la Defensa de la Sanidad Pública en el País Valencià (ADECSA PV), asegura que el plan para dotar de equipos de resonancia magnética a los hospitales valencianos acordado por la Administración socialista en 1995 fue paralizado de inmediato por el Partido Popular cuando llegó al Gobierno un año más tarde, y que las empresas elegidas por la Generalitat para prestar ese servicio aprovecharon hasta el último céntimo que les permitía esta situación:

La receta para que las empresas privadas incrementasen el número de exploraciones innecesarias y el coste final estaba servida. Las empresas tenían garantizado un mercado cautivo, asegurándose clientes y beneficios. Beneficios que aumentarían en la medida en que se incrementara el número de exploraciones, recayendo el coste en el Servicio Público de Salud, pues no se estableció ningún sistema de control. Las consecuencias de un exceso de exploraciones han sido reiteradamente estudiadas por las consecuencias negativas sobre la salud de los pacientes.

Sirva como ejemplo que ningún hospital de concesión privada optó por la fórmula de la Conselleria y todos ellos siguieron disponiendo de sus propios equipos de resonancia magnética.

Cuando el rentable contrato inicial de 2000 llegó a su fin y volvió a licitarse en 2008, Ribera Salud consiguió ser parte de la UTE adjudicataria, llamada Erescanner, que estaba formada por las compañías que ya consiguieron el anterior contrato: Eresa, Inscanner y Beanaca. En su licitación, la Conselleria de Sanidad disparó el importe del concurso, que adjudicó por 475 millones de euros con una vigencia de diez años. La UTE Grupo 3-Recoletas y Diagnosalud, que quedó fuera de la adjudicación, presentó un recurso contencioso-administrativo en los tribunales al considerar que el pliego estaba «hecho a la medida» de la UTE ganadora10. También la Sociedad Española de Radiología expresó su disconformidad mediante un escrito dirigido meses antes a la Conselleria de Sanidad, en el que le instaba a cambiar de modelo de prestación, dejando a un lado la concertación privada y retornando a la prestación pública.

Deinstrumento a primer operador sanitario

En enero de 2014, la Comisión Nacional de la Competencia (CNC) publicó un durísimo informe denunciando el modo en que la Generalitat Valenciana llevó a cabo la licitación de los contratos sanitarios y los criterios de adjudicación de los mismos. La comisión destacaba que en cinco de los seis contratos para la construcción y gestión de los hospitales sólo participó una empresa, lo que calificó de participación «alarmantemente reducida», y que «las seis licitaciones fueron adjudicadas a agrupaciones participadas, todas ellas, por la empresa Ribera Salud».

Entre las críticas de la CNC figuraba que el plazo para presentar ofertas era extremadamente corto. En sólo 45 días, las empresas debían elaborar un plan de gestión de calidad, anteproyectos, plan de inversión o información sobre el equipo técnico del proyecto. La Comisión advertía de que un plazo tan reducido «otorga ventaja a algunas empresas que cuenten inicialmente con información». Asimismo, el organismo alertaba de la «indeterminación» en el cálculo de revisión en el pago de la concesión, poniendo en cuestión que se tomase como límite inferior la actualización del IPC y como límite superior el porcentaje de incremento del gasto sanitario a nivel estatal.