Typgerechtes Führen E-Book

Claudia Schaumburg

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 377

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

Menschen sind unterschiedlich - das gilt auch im Beruf. Als Führungskraft müssen Sie mit den unterschiedlichsten Persönlichkeitstypen in Ihrem Team zurechtkommen. Nur dann können Sie diese erreichen und motivieren. Mit der von ihr entwickelten MIND-Methode fasst Claudia Schaumburg bestimmte Typen von Mitarbeitenden zu typologischen Gruppen zusammen und gibt wertvolle Hinweise zum bestmöglichen Umgang mit ihnen. Ihr Buch bietet Schritt-für-Schritt-Anleitungen für alle wichtigen Situationen und verhilft Ihnen als Führungskraft zu mehr Wirksamkeit. Zahlreiche Praxisbeispiele zeigen, wie Herausforderungen im Führungsalltag gelöst werden und welche Fallstricke es gibt. Am Ende des Buchs finden Sie zudem die Vorlage für ein Management-Tagebuch für den Einsatz im praktischen Führungsalltag. Für leichte Verständlichkeit sorgt ein einheitlicher Aufbau der Kapitel mit einleitendem Praxisbeispiel, darauffolgender Erläuterung und Übung (Reflexion/Umsetzung). Abschließend gibt es in jedem Kapitel Handlungsanweisungen für den Umgang mit den unterschiedlichen Typen sowie eine Zusammenfassung (lessons learned).  Inhalte: - Was typgerechte Führung bedeutet - Die Mind-Methode und ihre vier Grundtypen - Wie Sie erkennen, welchen Mitarbeitendentypen Sie vor sich haben - Mitarbeitende optimal einsetzen und fördern - Was Sie in Meetings beachten sollten - Umgang mit schwierigen Situationen - Übungen und Reflexionen

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

ImpressumVorwort1 Einleitung1.1 MBTI/GPIO, Lifo®, DISG® und Co. – was sind Typologien?1.2 Ich verbiege mich doch nicht, um mich anderen anzupassen!2 Was bedeutet typgerechte Führung?2.1 Die MIND-Methode und ihre vier Grundtypen2.2 Vorteile von Typologien2.3 Die Grenzen und Fallstricke der Typologie2.4 Unterschiedliche Typen schnell und einfach einschätzen2.5 Eine übertriebene Stärke wird zur Schwäche3 Was genau ist Führung?3.1 Wann ist Führung wirksam?3.2 Das Ziel3.3 Evolution der Führungsstile4 Die Mitarbeiter4.1 So erkennen Sie, welchen Mitarbeitertyp Sie vor sich haben4.2 Mitarbeitergespräche wirksam führen4.3 Vereinbarungen treffen4.4 Feedback geben5 Meetings effizient führen5.1 Meetings – das sollten Sie im Vorfeld bedenken5.2 Schwarmintelligenz versus Schwarmdummheit – oder viele Köche verderben den Brei5.3 Onlinemeetings – das sollten Sie beachten6 Mitarbeiter fördern6.1 Der Entwicklungsplan6.2 Mitarbeiter fördern – aber nachhaltig6.3 Den Mitarbeiter optimal einsetzen6.4 Maßnahmen zur zielgerichteten Weiterentwicklung7 Schwierige Situationen meistern7.1 Schwieriges Feedback geben7.2 Konflikte8 Das Management-TagebuchEpilog und DanksagungLiteraturverzeichnisStichwortverzeichnisDie Autorin

[1]

Ein neues Leseerlebnis

Lesen Sie Ihr Buch online im Browser – geräteunabhängig und ohne Download!

Und so einfach geht’s:

Gehen Sie auf

https://mybookplus.de

, registrieren Sie sich und geben Ihren Buchcode ein, um zu Ihrem Buch zu gelangen

Ihren individuellen Buchcode finden Sie am Buchende

Wir wünschen Ihnen viel Spaß mit myBook+ !

https://mybookplus.de

[6]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über

http://dnb.dnb.de/ abrufbar.

Print:

ISBN 978-3-648-16852-3

Bestell-Nr. 10879-0001

ePub:

ISBN 978-3-648-16853-0

Bestell-Nr. 10879-0100

ePDF:

ISBN 978-3-648-16854-7

Bestell-Nr. 10879-0150

Claudia Schaumburg

Typgerechtes Führen

1. Auflage, April 2023

© 2023 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

[email protected]

Bildnachweis (Cover): © AdobeStock/the faces

Produktmanagement: Jürgen Fischer

Lektorat: Helmut Haunreiter, Marktl am Inn

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

Sofern diese Publikation ein ergänzendes Online-Angebot beinhaltet, stehen die Inhalte für 12 Monate nach Einstellen bzw. Abverkauf des Buches, mindestens aber für zwei Jahre nach Erscheinen des Buches, online zur Verfügung. Ein Anspruch auf Nutzung darüber hinaus besteht nicht.

Sollte dieses Buch bzw. das Online-Angebot Links auf Webseiten Dritter enthalten, so übernehmen wir für deren Inhalte und die Verfügbarkeit keine Haftung. Wir machen uns diese Inhalte nicht zu eigen und verweisen lediglich auf deren Stand zum Zeitpunkt der Erstveröffentlichung.

[9]Vorwort

Vielleicht haben Sie schon das eine oder andere Vorwort eines Buchs übersprungen – etwa, weil Sie gedacht haben, es zu lesen würde sich nicht lohnen? Falls ja, geht es Ihnen wie mir. Wenn Sie dieses Vorwort aber lesen, freue ich mich. Es soll Ihnen vor allem einen ersten Überblick darüber verschaffen, worum es in dem Buch geht – und insofern denke ich, dass es sich für Sie lohnen wird, es zu lesen.

Worum also geht es? Kurz gesagt um eine besondere Art der Führung. Gewiss kennen Sie das: Sie sagen etwas zu Person A und die Botschaft kommt bei ihr gut an. Nun sagen Sie zu Person B dasselbe und finden sich plötzlich in einer hitzigen Diskussion wieder. Was aber hat das mit der eben erwähnten »besonderen Art der Führung« zu tun?

In der Führung gilt es, Menschen zu überzeugen, positiv Einfluss auf sie zu nehmen und ihnen zu Erkenntnissen zu verhelfen. Da Menschen jedoch unterschiedlich »ticken«, ist es sinnvoll, sich Gedanken darüber zu machen, auf welche Art – man könnte auch sagen »mit welcher Art der Führung« – man das bei den verschiedenen Menschen jeweils erreichen kann. Es liegt auf der Hand, dass man dazu die unterschiedlichen Verhaltensweisen und Reaktionsmuster seines jeweiligen Gegenübers auf eine angemessene Weise berücksichtigen sollte. Das ist nicht einfach, zumal es unzählige Möglichkeiten gibt, wie Menschen reagieren und sich verhalten können. Angesichts dessen ist es sehr hilfreich, die unterschiedlichen Verhaltensweisen zu clustern bzw. zu gruppieren. Und genau das ist es, worum es bei Typologien geht.

Aber es gibt viele unterschiedliche Typologien. Sich in dieser Fülle zurechtzufinden und ein für den Führungsalltag besonders geeignetes Modell zu identifizieren, ist nicht einfach. Und hier komme ich ins Spiel: Ich habe für dieses Buch eine spezielle Typologie entwickelt: die MIND-Methode. Ich habe das getan, da sie aus meiner Sicht die für eine erfolgreiche Mitarbeiterführung wirkungsvollsten und relevantesten Aspekte von Typologien repräsentiert.

Im Laufe des Buchs werde ich Sie Schritt für Schritt durch die typischen Situationen des Führungsalltags leiten und dabei immer wieder auf die MIND-Methode Bezug nehmen. Sollten Ihnen spezielle, im Buch nicht thematisierte Situationen begegnen, zögern Sie bitte nicht, sondern melden Sie sich einfach bei mir unter: claudia. [email protected].

Damit Sie das Buch im Führungsalltag optimal unterstützen kann, bitte ich Sie, es aktiv zu nutzen: Es enthält eine Reihe von Übungen und Reflexionsfragen. Meine Empfehlung: Nehmen Sie Stift und Papier zur Hand und arbeiten Sie alles schriftlich durch. Zumal es nicht darum geht, das hundertste Führungstool auszuprobieren, sondern [10]die Werkzeuge der typgerechten Führung, die ich Ihnen hier vorstelle, zu vertiefen und wirkungsvoll einzusetzen.

Abb. 1: »Nicht die Anzahl der Tools, die uns zur Verfügung stehen, macht uns erfolgreich, sondern deren korrekter Einsatz.« (unbekannt)

Das ist ein Buch aus der Praxis für die Praxis. Sie erfahren, wie die in den zahlreichen Praxisbeispielen dargestellten Situationen gelöst wurden und welche Fallstricke es gab. Sie erhalten Schritt-für-Schritt-Anleitungen für die verschiedenen Führungssituationen. Am Ende des Buchs finden Sie zudem die Vorlage für ein Management-Tagebuch, das Sie in Ihrem praktischen Führungsalltag verwenden können.

Tipp

Nehmen Sie sich nicht zu vieles vor, das Sie sofort umsetzen und ausprobieren wollen. Vorsätze scheitern häufig daran, dass die Umsetzungsschritte zu groß sind. Das führt dann auch dazu, dass Mitarbeiter unken: »Schau mal, der hat ein Buch gelesen, jetzt ist für die nächsten 24 Stunden wieder alles anders.« Kleine, aber permanente Schritte helfen eher weiter.

Für Schnellleser sind am Ende jedes Kapitels noch einmal die Essentials zusammengefasst. Das erleichtert Ihnen später auch das »Nochmal-Nachlesen«.

Am Ende dieses Vorworts noch ein Hinweis: Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird bei Personenbezeichnungen und personenbezogenen Hauptwörtern in diesem Buch das generische Maskulinum verwendet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung grundsätzlich für alle Geschlechter. Die verkürzte Sprachform hat nur redaktionelle Gründe und beinhaltet keine Wertung.

Und jetzt wünsche Ich Ihnen viel Spaß beim Lesen und Ausprobieren!

[11]1 Einleitung

Eine der Hauptaufgaben von Führungskräften ist es, ihre Mitarbeiter wirkungsvoll werden zu lassen. Was aber bedeutet »wirkungsvoll« in unserem Zusammenhang? Ich meine damit effizientes und effektives Arbeiten, das für sich allein, aber auch im Team eine positive Auswirkung auf das Arbeitsergebnis hat. Und das alles in einer Weise, dass der Mitarbeiter Freude beim Arbeiten empfindet.

Doch immer wieder stellen Führungskräfte fest, dass sie mit einigen Mitarbeitern und Kollegen gut klarkommen und mit anderen weniger gut. Das führt dazu, dass Energien in Streitigkeiten, kleineren oder größeren Widerständen und Grabenkriegen vergeudet werden, die anderswo besser eingesetzt wären.

Aber wie geht man mit Menschen um, die anders ticken als man selbst? Wie schafft man es, Menschen mit unterschiedlichster Mindset-Couleur wirkungsvoll zusammenarbeiten zu lassen? Das zentrale Werkzeug dafür ist die Kommunikation. Doch nicht jeder fühlt sich von derselben Art der Kommunikation angesprochen. Der eine Mitarbeiter versteht sofort, was seine Führungskraft von ihm will, beim anderen beißt sie auf Granit, obwohl sie auf dieselbe Weise mit ihm kommuniziert hat. Oder liegt es gerade daran, dass die Kommunikation identisch war?

Und tatsächlich: Eine »Ansage«, die bei der einen Mitarbeiterin Engagement und Freude an der Arbeit auslöst, kann bei einem anderen Kollegen eher dazu führen, dass er unsicher und demotiviert wird. Es hängt von ganz persönlichen Eigenschaften des Einzelnen ab, wie man ihn am besten erreichen kann. Und noch einmal stellt sich die Frage: Was tun? Wie kann man sich im Dschungel der unterschiedlichen Verhaltens- und Reaktionsweisen von Menschen zurechtfinden, wie trifft man im wahrsten Sinne des Wortes den richtigen Ton?

Hierbei können die sogenannten Typologien enorm nützlich sein. Sie können Führungskräften dabei helfen, Muster im eigenen Verhalten und im Verhalten von Mitarbeitern zu entdecken, und erleichtern damit die Kommunikation.

Aus Typologien lässt sich eine typgerechte Führung entwickeln und diese wiederum erleichtert es uns:

Zugang zu anderen Menschen zu erhaltenDas eigene Verhalten zu verstehenDas Verhalten anderer zu verstehenWirkungsvolle Ansprachen zu entwickeln

[12]Lassen Sie uns daher in diesem Kapitel Schritt für Schritt schauen, …

welche Typen es gibt,warum man sich mit den einen besser als mit den anderen versteht,was man von anderen lernen kann undwie man auch mit Menschen, die anders ticken als man selbst, so kommunizieren kann, dass sie wirkungsvoll werden.

Um das zu veranschaulichen, betrachten wir ein Gespräch, das ich vor einigen Jahren mit einer Kollegin geführt hatte. Sie kam nach einem Meeting zu mir und erzählte mir wutentbrannt von dem, was geschehen war. Vielleicht können Sie beim Lesen ihrer Worte schon ahnen, wo das Problem gelegen hat und was das mit unterschiedlichen Typen von Menschen zu tun hat.

Praxisbeispiel:

»Das kann doch nicht wahr sein!« Meine Kollegin war außer sich vor Wut. Sie hatte bei einer Managementsitzung eine Präsentation zu der aktuellen prekären Lage gehalten. »Wir haben alle Ergebnisse zusammengetragen und die dringend benötigten Maßnahmen daraus sauber abgeleitet und vorgestellt.« wetterte sie weiter. »Und das Einzige, was der Meier zu sagen hat, ist, dass er sich das Ganze gerne mal in Ruhe anschaut. Ich solle ihm das im Laufe der Woche mal zukommen lassen, und die Datumszeile wäre unten auf einer Folie etwas verrutscht.« Wütend schmiss sie ihre Unterlagen auf den Tisch. »Spinnt der, wir müssen jetzt handeln.«

Sie sehen, unterschiedliche Typen reagieren unterschiedlich in gleichen Situationen. Während die einen Vollgas geben wollen, wollen andere sich die Details anschauen. Da kommt es meist, wie in diesem Fall, zu Konflikten. Diese Erfahrung war ein erster Impuls, um mich mit verschiedenen Verhaltensmustern zu beschäftigen.

Einen weiteren wichtigen Impuls, um mich noch intensiver mit dieser Thematik zu beschäftigen, bekam ich durch den Autor und Speaker Torsten Havener. In seinen Büchern »Denken Sie nicht an einen blauen Elefanten« und »Ich weiß, was Du denkst« beschrieb der Experte für Körpersprache immer wieder, wie er es in Live-Situationen schaffte, das Verhalten der Menschen »vorauszusehen« und sich darauf einzustellen. Mir ging auf, dass, was auf der Bühne lustig erschien, ein wichtiger Bestandteil für Führung und Vertrieb wäre. Schließlich kann ich nur gut Mitarbeiter führen, wenn ich sie dort erreiche, wo sie sind. Und ich kann auch nur guten Vertrieb machen, wenn ich mich auf den Kunden einstellen kann. Mit einer hartnäckigen Neugierde fing ich an, mich mit dem Thema zu beschäftigen. Warum verhalten sich Menschen so unterschiedlich und wie kann man mit den unterschiedlichen Typen umgehen?

[13]1.1 MBTI/GPIO, Lifo®, DISG® und Co. – was sind Typologien?

Es gibt eine Vielzahl von Persönlichkeitsmodellen. Daher beschloss ich, mich in mehreren Typologie-Modellen ausbilden zu lassen, um auf Basis der damit gewonnenen Kenntnisse entscheiden zu können, welcher Ansatz für meine Zwecke am geeignetsten ist. Das heißt nicht, dass ein Typologie-Modell besser ist als die anderen. Der Unterschied liegt vor allem darin, dass sie verschiedene Stärken haben.

Ich habe für dieses Buch die MIND-Methode entwickelt, da sie aus meiner Sicht die für eine erfolgreiche Mitarbeiterführung relevantesten Aspekte der Typologien repräsentiert.

Um eines vorwegzunehmen: Es geht bei der Arbeit mit Typologie-Modellen nicht darum, Schubladen zu entwickeln. Vielmehr geht es darum, Verhalten zu beobachten und das eigene Führungsverhalten so anzupassen, dass man von seinem Gegenüber verstanden wird.

Doch zurück zur in der Überschrift gestellten Frage: Was sind Typologien? Oder – um die Frage zu erweitern – inwieweit kann eine solche Systematik im Kontext der Mitarbeiterführung hilfreich sein?

Verhaltenstypologien ermöglichen es, das Verhalten von Menschen in Reaktionsmuster zu gliedern. Denken Sie z. B. an das Praxisbeispiel von eben. Die Kollegin wollte im Projekt Vollgas geben, der andere Kollege war noch mit den Details beschäftigt. Das sind zwei sehr unterschiedliche Reaktionsmuster – und mit beiden müssen wir als Führungskraft umgehen können.

Dazu ein weiteres Beispiel:

Beispiel: Entscheidungsverhalten

Es gibt Menschen, die schnell und spontan entscheiden, andere wiederum beschäftigen sich gerne erst länger mit den Fakten, bevor sie eine Entscheidung treffen. Ich selbst bin zum Beispiel jemand, der gerne sehr schnell entscheidet. Wenn ich einen neuen Fernseher haben möchte, dann brauche ich eine halbe Stunde Internetrecherche und anschließend bestelle ich. Der Vorteil: Mein Fernseher ist am nächsten Tag da. Der Nachteil: Es besteht die Gefahr, dass die Qualität nicht die ist, die ich erhofft hatte, oder dass die Features eines anderen Geräts viel besser auf mich zugeschnitten wären. Obwohl ich immer behaupten würde, es sei mein Ziel, ein möglichst gutes Gerät zu ergattern, [14]zeigt mein Verhalten, dass mein eigentliches Ziel ist, schnell ein neues Gerät zu erhalten.

Mein Bruder hingegen beschäftigt sich tiefer mit der Materie. Er liest Testberichte und macht sich über einen längeren Zeitraum mit Preisen, Features und Empfehlungen vertraut. Der Vorteil: Das Gerät, das er erhält, hat genau die Eigenschaften, die er sich vorgestellt hat. Der Nachteil: Seine Familie muss während seiner Entscheidungszeit erst einmal ohne Fernseher auskommen. Während er wahrscheinlich auch bestätigen würde, es sei sein Ziel, dass die Familie schnell wieder einen Fernseher hat, zeigt sein Verhalten, dass sein eigentliches Ziel ist, den perfekten Fernseher zu erhalten.

Das Beispiel soll nicht nur die verschiedenen Reaktionsmuster veranschaulichen, sondern auch, dass unserem Verhalten unterschiedliche und nicht immer bewusste Ziele zugrunde liegen. Und jede Verhaltensweise hat Vor- und Nachteile.

Gerade darin steckt die Herausforderung für die Führungskraft. Versucht sie mit einem One-size-fits-all-Verhalten – auch Gießkannenprinzip genannt – mit immer der gleichen Form der Kommunikation alle unterschiedlichen Typen zu erreichen, wird sie schnell feststellen, dass nicht jeder Mitarbeiter gleich (gut) auf diese Kommunikationsform reagiert.

Das heißt weiter, eine Führungskraft muss ihre Art der Kommunikation so an ihr Gegenüber anpassen, dass sie überzeugend ist – und damit ihren Mitarbeiter dabei unterstützt, wirkungsvoll zu sein. Wie überzeugend sie ist hängt jedoch stark davon ab, worauf das Gegenüber im Gespräch positiv reagiert. Der eine Mitarbeiter benötigt Fakten, der andere braucht Wertschätzung, ein weiterer möchte mitentscheiden können und ein vierter möchte, dass er sich einbringen kann. Und auf all diese Bedürfnisse muss sich die Führungskraft einstellen.

Aber was, wenn sie das nicht tut oder auch gar nicht will?

Spreche ich einen Menschen nicht auf seiner »Wellenlänge« an, werde ich ihn kaum von etwas überzeugen können. Weder für Projekte noch für bestimmte Vorgehensweisen oder Aufgaben. Das haben Sie vermutlich schon erlebt, als Ihr Chef mit Ihnen gesprochen hat. Benötigen Sie als Mitarbeiter beispielsweise Details, um eine Aufgabe zu verstehen oder nachvollziehen zu können, und erhalten Sie diese nicht, werden Sie die Aufgabe nicht durchführen. Vielleicht versprechen Sie dem Chef noch, die Aufgabe zu übernehmen, aber meist passiert danach nichts mehr. Daher ist es für Führungskräfte so wichtig, zu erkennen, wie ihre Mitarbeiter »ticken«, denn das ist eine Voraussetzung dafür, positiv Einfluss auf sie nehmen zu können.

[15]1.2 Ich verbiege mich doch nicht, um mich anderen anzupassen!

Die Überschrift suggeriert: Sich an andere anzupassen heißt automatisch auch, sich zu verbiegen – was zudem einen Verlust an Authentizität bedeuten würde. Aber ist das tatsächlich so?

Stellen Sie sich ein dienstliches Gespräch mit einem Arbeitskollegen vor. Welche Wortwahl haben Sie benutzt? Wie war Ihre Stimme, eher hoch oder eher tief? Welche Fachbegriffe haben Sie eingesetzt? Wie war Ihre Körpersprache? Holen Sie sich ein solches Gespräch vor Ihr geistiges Auge.

Und jetzt denken Sie an eine Situation, in der Sie mit einem Kleinkind gesprochen haben. Wie war hier Ihre Wortwahl? Wie war die Stimme, eher hoch, oder eher tief? Welche Begriffe haben Sie benutzt?

Es gab gewiss einen deutlichen Unterschied zwischen den beiden Gesprächen. Wie haben sich Ihre Stimme und Ihre Wortwahl verändert?

Ganz instinktiv werden Sie mit dem Kleinkind anders gesprochen haben als mit dem Arbeitskollegen. Sie haben also Ihre Art der Kommunikation an Ihr Gegenüber angepasst. Warum? Weil der Arbeitskollege Sie wahrscheinlich für ein bisschen bekloppt gehalten hätte, wenn Sie ihn mit »Hattu fein gemacht. Dididididid … dudududud« angesprochen hätten. Und das Kleinkind hätte sie schlichtweg nicht verstanden, wenn Sie ihm erzählt hätten, dass Sie einen Elevator Pitch hatten und sehr wahrscheinlich auf die Shortlist gekommen sind.

Möchten wir verstanden werden, müssen wir unsere Sprache an unser Gegenüber so anpassen, dass es uns verstehen kann.

Sind Sie dann immer noch authentisch? Ja, denn Sie nutzen Ihre verschiedenen Fähigkeiten zur Kommunikation. Stellen Sie sich die Arten der Kommunikation wie eine Klaviatur vor. Das »Lied der Kommunikation« wird umso schöner, je mehr »Tasten« Ihnen zur Verfügung stehen. Wer immer wieder auf dieselbe Taste haut, der langweilt seine Gegenüber schnell.

»Warum soll ich mich auf mein Gegenüber einstellen, warum stellt sich mein Gegenüber nicht auf mich ein?«

Diese Frage stellte mir einmal eine Dame – und die Frage hat eine gewisse Berechtigung.

Bei ihrer Beantwortung kommt es ganz auf den Blickwinkel an. Es kommt darauf an, wer auf wen Einfluss nehmen möchte. Es ist, wie Sie inzwischen wissen, eine wichtige [16]Aufgabe von Führungskräften, Einfluss auf ihre Mitarbeiter zu nehmen – wenn sie beispielsweise Aufgaben an diese verteilen, sie für Projekte begeistern wollen etc. Möchte die Führungskraft erreichen, dass ihre Mitarbeiter etwas Bestimmtes machen oder einer Sache zustimmen, ist es sinnvoll, sich auf ihre Mitarbeiter einzustellen – sie dort »abzuholen«, wo sie stehen.

Wer sich auf andere einstellt hat die Möglichkeit, Einfluss auf sie zu nehmen.

Daher lade ich Sie ein, mit mir zusammen zu schauen, mit welchen Typen wir es zu tun haben, und wie wir im positiven Sinne Einfluss nehmen können. Denn Kommunikation ist nichts anderes als Einflussnahme. Jeden Tag in jedem Moment.

[17]2 Was bedeutet typgerechte Führung?

Jeder Jeck ist anders!

Kölsches Sprichwort

Es gibt ein bissiges Führungszitat: »Jeder erhält die Führung, die er verdient.« Ich wäre froh, wenn es sich stattdessen so verhalten würde: »Jeder erhält die Führung, die er benötigt.« Schließlich kann niemand etwas dafür, wenn eine schreckliche Führungskraft vor ihm sitzt. Idealerweise sollte jeder die Führung erhalten, die er benötigt. Das leisten zu können, sollte der Anspruch jeder Führungskraft sein. In diesem Sinne ist es enorm wichtig, als Führungskraft zu erkennen, was ihre Mitarbeiter benötigen.

Und hier kommt die »typgerechte Führung« ins Spiel. Sie bedeutet, dass man sich auf sein Gegenüber einstellt. Möglicherweise denken Sie jetzt: »Der Mitarbeiter soll sich auf mich einstellen!« oder »Ich kann mich doch nicht auf jeden einzelnen einstellen, wo kommen wir denn da hin?« Doch, das können Sie, und wenn Sie wirkungsvoll bei Ihren Mitarbeitern sein wollen, müssen Sie das auch – daran führt kein Weg vorbei.

Stellen Sie sich vor, Ihre Führungs- und Kommunikationsskills wären Tasten einer Klaviatur. Mithilfe der Typologie fügen Sie einfach ein paar weitere Tasten hinzu, ohne das Ganze auf unnötige Weise zu verkomplizieren. Sie müssen nicht für 100 Mitarbeiter 100 unterschiedliche Wege finden, denn die Typologie hilft dabei, die unterschiedlichen Verhaltensweisen der Menschen zu gruppieren. Hinzu kommt, dass die für dieses Buch entwickelte MIND-Typologie auf beobachtbarem Verhalten basiert und sich insofern leicht in der Praxis anwenden lässt. Zudem üben Sie beim Anwenden der MIND-Typologie Ihre eigene Beobachtungsgabe.

Das Ergebnis wird sich schnell einstellen, weil Sie bemerken werden, dass Sie mit denjenigen, mit denen es in Gesprächen bisher vielleicht schwieriger war, jetzt leichter ist. Darüber hinaus werden Sie feststellen, dass Vereinbarungen künftig eher eingehalten werden oder das Feedback, das Sie Ihren Mitarbeitern geben, schneller umgesetzt wird.

Sie sehen, die Wirkungsbereiche der MIND-Typologie sind vielfältig. Daher spanne ich Sie nicht weiter auf die Folter, sondern erläutere Ihnen im nächsten Abschnitt, worum es genau geht. Und im Anschluss daran erfahren Sie, welche Einsatzgebiete es für diese Methode gibt und wie sie angewendet werden kann.

[18]2.1 Die MIND-Methode und ihre vier Grundtypen

Die MIND-Methode ist ein Quadranten-Verhaltens- und Stärkenmodel, das dabei hilft, Verhaltensmuster zu erkennen und auf sie angemessen reagieren zu können. Das Modell beleuchtet, welche unterschiedlichen Stärken die Menschen in verschiedenen Situationen zeigen. Jede Stärke wird zwar in der Übertreibung zur Schwäche, wir werden uns in diesem Buch jedoch vor allem auf die Stärken konzentrieren.

Die MIND-Methode unterscheidet vier Grundtypen, die jeweils durch ein bestimmtes menschliches Verhaltensmuster charakterisiert sind. Niemand von uns verhält sich aber nur gemäß einem Typen. Wir können nach den Mustern aller vier Grundtypen agieren, jedoch sind den meisten Menschen zwei Grundtypen näher als die anderen beiden.

Das sind die Grundtypen:

Abb. 2: Übersicht über die vier Grundtypen

Ja, ich habe bereits gesagt, dass wir nicht in Schubladen denken. Jeder Mensch kann alle Bereiche bedienen. Um gezeigtes Verhalten aber einfacher identifizieren zu können, lassen Sie uns kurz einmal so tun, als gäbe es die Menschentypen »in Reinform«. Im weiteren Verlauf des Buches werde ich das der Einfachheit halber so handhaben, um die Funktionsweise der MIND-Methode zu verdeutlichen. Noch einmal: Niemand ist etwa ein reiner M- oder N-Typ, ihm stehen alle Stärken zur Verfügung, also auch die der anderen Typen – und gewiss hat er auch ein paar Schwächen. Allerdings favorisiert er in einer Situation meist nur zwei Stärken. Vermutlich werden Ihnen meist mehrere Stärken auffallen. Daher ist es wichtig zu beobachten, welche Stärken in bestimmten Situationen am meisten eingesetzt werden. So kann beispielsweise ein sehr dominant auftretender Chef zu Hause ein völlig anderes Verhalten an den Tag legen. Der Kontext ist für unsere Beobachtungen wichtig.

Lassen Sie uns nun die Charakteristika jeweiligen Typen einmal genauer anschauen.

[19]2.1.1 Der methodische M-Typ

Gäbe es den reinen M-Typ, wäre er sehr gewissenhaft und genau. Er wäre in der Lage, sofort zu identifizieren, wo in den AGB ein Komma fehlt. Bevor er eine Entscheidung trifft, hat er sich gründlich mit den Fakten beschäftigt. Es besteht dabei die Gefahr, dass er sich in Details verliert. Dieser Umstand führt dazu, dass Entscheidungsprozesse lange dauern können. Wenn er jedoch eine Entscheidung trifft, so ist diese fundiert. Er analysiert gerne und arbeitet lieber im Homeoffice, anstatt im Trubel eines Großraumbüros.

Methodischer M-TypKörpersprache• Wenig Blickkontakt• Kleine GestenRhetorik• Wenig Worte• Stimme tendenziell eher leiser als lauterStärken• Kennt Daten und Fakten sehr genau• Findet Fehler in Prozessen• Schaut auf die QualitätSchwächen• Kann sich in Details verlieren• Entscheidungsprozesse dauern langWenn es den reinen M-Typ gäbe, dann wäre er wahrscheinlich in folgenden Bereichen anzufinden:• Jurist• Steuerberater• BuchhaltungBeschreibende Attribute• Genau und gewissenhaft• Arbeitet gerne allein• Detailorientiert• Sachorientiert• Wissensdurstig• Eher ruhig

2.1.2 Der integrierende I-Typ

Ein I-Typ freut sich über Gesellschaft. Er kümmert sich um die Belange der anderen und ist meist derjenige, der morgens als Erstes den Kaffee kocht. Seine eigenen Bedürfnisse stellt er meist hinten an. Er ist ein guter Zuhörer und liebt es, im Team zu arbeiten. Homeoffice ist für ihn eine grauenhafte Vorstellung. Neben einem harmonischen Team ist ihm Stabilität wichtig. Fühlt er sich bei einem Arbeitgeber wohl, so bleibt er meist dauerhaft und über Jahre. Fühlt er sich hingegen unwohl, braucht es einen hohen Lei[20]densdruck, bevor er sich entschließt zu wechseln. Mit Änderungen tut er sich in der Regel eher schwer. Auch hält er sich gern mit Feedback zurück. Wird er jedoch dazu aufgefordert, fällt es meist sehr diplomatisch und unkritisch aus.

Integrierender I-TypKörpersprache• Zugewandt• Keine großen Gesten• BlickkontaktRhetorik• Längere Sätze• WertschätzendStärken• Harmonisierender Teil im Team• Kann gut zuhören• Echtes Interesse am MenschenSchwächen• Gibt kein kritisches Feedback• Hat Schwierigkeiten mit Veränderungen• Es droht die Ausnutzung durch andereDa würde man ihn wahrscheinlich häufiger antreffen, wenn es einen reinen I-Typen gäbe:• Soziale BerufeBeschreibende Attribute• Stellt seine Bedürfnisse hinter die der anderen• Strebt nach Harmonie• Stetig/stabil• Bevorzugt Teamarbeit• Gibt ungern Feedback• Mensch-orientiert• Hilfsbereit und unterstützend, wirkt gerne im Hintergrund• Achtsam, milde und geduldig im Umgang mit Menschen• Lange und loyale (Geschäfts-)Beziehungen

2.1.3 Der Netzwerker – der N-Typ

Der N-Typ in Reinform wäre der optimale Gast, um jede Party anzufachen. Er liebt die Bühne, hört sich auch selbst durchaus gerne reden und baut schnell einen Draht zu anderen Menschen auf. Seine Gesten sind meist raumnehmend, seine Stimme ggf. etwas lauter. Er sprüht vor Ideen. Die Herausforderung ist nur, diese Ideen zu kanalisieren. Häufig findet er den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr. Daher kann es schon einmal passieren, dass er zu spät kommt, nicht vorbereitet ist oder Termine verpennt. [21]Er verfügt über ein großes Netzwerk und kennt jeden und alle. Was die Genauigkeit angeht: »Wenn der Sinn rüberkommt, ist doch alles gut.« Auf einige wirkt er flippig, charmant, aber unstet. Für ihn gilt:

Netzwerker – N-TypKörpersprache• Große, ausladende Gesten• Schnelle BewegungenRhetorik• Umfangreiche Sätze• Schnelles Sprachtempo• Ggf. etwas lautere StimmeStärken• Sehr kreativ• Baut schnell Beziehungen zu anderen Menschen auf• Kann Menschen begeisternSchwächen• Verliert schon einmal den Überblick• Bekommt die Ideen häufiger nicht umgesetzt• Hat jeden Tag eine neue Idee, die er verfolgtDie Bereiche würden einen reinen N-Typen wahrscheinlich anziehen, wenn es ihn gäbe:• Redner• Trainer• Schauspieler• VertrieblerBeschreibende Attribute• Großes Netzwerk• Schließt schnell Kontakt• Aktiv• Lustig/charmant• Kreativ• Laut• Präsent• Mensch-orientiert• Mag es, mit anderen zu arbeiten und Ideen zu teilen

2.1.4 Der dominante D-Typ

Der D-Typ tritt dominant auf. Er trifft schnell Entscheidungen und bewegt sich meist mit großen Schritten und starken Gesten. Seinen Blick empfinden einige als bohrend und herausfordernd. Er mag Wettkämpfe und provoziert gerne. Er spricht oftmals in kurzen Sätzen und erwartet das auch von anderen. Geschwafel ist ihm ein Graus. Risiken sind für ihn kein Hindernis. Er wagt und manchmal gewinnt er. Für ihn zählen Ergebnisse.

[22]Dominanter D-TypKörpersprache• Schnelle, recht große Schritte• Starke Gesten• BlickkontaktRhetorik• Kurze Sätze• Ausdrucksstarke Wörter• Verzichtet auf Weichmacher wie hätte, würde, könnte, vielleicht …Stärken• Trifft schnelle Entscheidungen• Übernimmt Verantwortung• Durch das Eingehen von Risiken kann er Chancen wahrnehmenSchwächen• Verliert manchmal seine Mitarbeiter, Kollegen, Kunden• Schnelle Entscheidungen sind nicht immer gute Entscheidungen• Manchmal geht er zu hohe Risiken ein.Da würde man ihn wahrscheinlich häufiger treffen:• In FührungspositionenBeschreibende Attribute• Ergebnisorientiert• Zielorientiert• Geht Risiken ein• Mag Wettkämpfe• Aktiv• Sachorientiert• Braucht Entscheidungshoheit• Selbstbewusst

Wie bereits erläutert, lässt sich der Mensch aber nicht stereotyp in vier Kategorien einteilen, dafür ist er in seinem Wesen viel zu komplex. Jedoch lassen sich in unterschiedlichen Situationen wiederkehrende Verhaltensmuster beobachten. Manchmal ist lediglich eine Stärke oder auch Schwäche deutlich sichtbar, häufig sind es jedoch zwei. Ein Mitarbeiter kann im gleichen Kontext z. B. die D- und auch die N-Stärke zeigen. Manchmal sind jedoch auch Schwächen aus zwei Bereichen erkennbar. Ich empfehle, dass Sie sich nach den Stärken und nicht nach den Schwächen richten.

Praxisbeispiel:

Aus einem Team wurde eine Mitarbeiterin zur Führungskraft befördert. Zu ihren Teammitgliedern hatte sie einen sehr guten Kontakt, dem auch die Beförderung nichts anzuhaben schien. Nach einiger Zeit bemerkte sie aber, dass sie mit einer Mitarbeiterin, mit der sie eigentlich ein sehr enges Verhältnis hatte, im dienstlichen Kontext Schwierigkeiten hatte. Die Mitarbeiterin erledigte Aufträge nicht [23]und überschüttete sie mit Gründen, warum sie die Arbeiten nicht erledigen konnte. Die jetzige Vorgehensweise würde nicht mit den hausinternen Prozessen zusammenpassen. Außerdem sei ihr aufgefallen, dass Schnittstellen im Haus neu definiert werden müssten. Einer der alten Stelleninhaber war in Rente gegangen, jedoch ohne einen Vertreter zu haben. Bevor da eine Nachfolgeregelung getroffen sei, wäre ein qualitativ hochwertiges Erledigen der Aufgabe nicht möglich. Die Führungskraft war verwirrt, warum die Freundin im privaten so anders als im beruflichen Kontext reagierte.

Diese Diskrepanz zwischen dem privaten und beruflichen Verhalten lässt sich mithilfe des MIND-Typenmodells plausibel erklären, was ich im Folgenden zeige.

Eine Analyse des Verhaltens der Mitarbeiterin mittels des MIND-Modells kam zu folgendem Ergebnis: Die Mitarbeiterin zeigte im privaten Kontext viele Stärken aus dem Netzwerkerbereich. Sie war lustig, eloquent, manchmal ein wenig verpeilt und immer charmant. Im dienstlichen Kontext hingegen lagen ihre Stärken im methodischen Bereich.

Die junge Führungskraft erkannte, dass sie mit der Mitarbeiterin im beruflichen Umfeld so umging, wie sie das in der privaten Umgebung tat. Das betraf auch die mit ihr geführten Mitarbeitergespräche, bei denen die Ebene der N-Stärke angesprochen wurde: leicht, lustig und nicht zu konkret werdend. Die junge Führungskraft erkannte, dass die Mitarbeiterin darauf zwar im Privatleben gut ansprach, jedoch nicht im Businesskontext. Daher bereitete sie ihre Mitarbeitergespräche künftig so vor, dass sie nun im M-Stil geführt wurden. Sie sprach die relevanten Fakten an, benannte die konkrete Vorgehensweise bei der Umsetzung ihrer Aufgaben und auch die Vorteile, die sich daraus ergeben sollten. Ferner legte sie mit der Mitarbeiterin ein konkretes Datum fest, bis zu dem die jeweiligen Aufgaben zu erledigen seien.

Nachdem die junge Führungskraft erkannt hatte, welche Muster dem Verhalten der Mitarbeiterin zugrunde lagen, konnte sie ihr Führungsverhalten anpassen und ab dem Zeitpunkt lief die Zusammenarbeit wieder reibungslos.

Was so einfach klingt, ist häufig nicht so leicht. Einmal, weil es uns in der Regel schwerfällt, Meinungen, die wir über eine Person gewonnen haben, wieder zu revidieren, andererseits, weil Typologien nicht nur Vorteile, sondern auch Grenzen haben. Doch zunächst zu den Vorteilen.

2.2 Vorteile von Typologien

Ein Vorteil von Typologien ist es, dass sie sich hervorragend als Basis dafür eignen, das eigene Verhalten und das anderer zu reflektieren.

[24]Praxisbeispiel:

Eine Filialleiterin rief mich an, weil sie große Probleme mit ihrem Team hatte. Die Mitarbeiter sperrten sich gegen ihre Anweisungen und nahezu jedes Meeting provozierte viele Widersprüche und endete in einer riesigen Diskussion. Sie war erschüttert und überlegte, ob sie als Führungskraft überhaupt geeignet wäre, wenn sie es nicht schaffen würde, Menschen zu vereinen.

In einem schönen kleinen Café setzten wir uns hin und ich stellte ihr ein paar Fragen zu ihrer eigenen Person. Ich kam dabei zu dem Ergebnis, dass sie eine starke Ausprägung im D-Bereich mit Anteilen aus dem N-Bereich hatte. An sich selbst beobachtete sie, dass sie in kurzen, knappen Sätzen sprach, im Meeting viel Wert auf die Vertriebsergebnisse legte und die Schlüsse, die sie daraus zog, unmittelbar kommunizierte. Ich bat sie, auf ein Blatt zu skizzieren, welche Mitarbeiter ihr nahe- oder fernstünden. Ferner trug sie mit farbigen Stiften die an ihren Mitarbeitern am häufigsten beobachteten ein bis zwei Stärken ein. Sie kannte die MIND-Methode bereits und benötigte daher nur wenig Zeit, um die Stärken ihrer Mitarbeiter einzuschätzen.

Abb. 3: Die Stärken der Teammitglieder

Wir betrachteten zuerst die Mitarbeiterin genau, von der die Filialleiterin sagte, sie würde ihr am nächsten stehen. Schnell fand sie große Parallelen zwischen dieser Person und sich. Auch die Mitarbeiterin war sehr ergebnisorientiert, trat zackig auf und galt als sehr zielstrebig. Bei der Betrachtung der Mitarbeiterin, die ihr am wenigsten nahestand, stellte sie fest, dass ihr Verhalten eher aus dem methodischen Bereich kam und damit am stärksten mit ihren eigenen Stärken kont[25]rastierte. Die Mitarbeiterin kümmerte sich stark um die Belange der Kollegen und Kunden und sprach häufig für diese. Bei neuen Maßnahmen hatte sie die meisten Bedenken hinsichtlich dessen, dass der Kunde damit unzufrieden sein könnte. Die Filialleiterin ärgerte sich jedes Mal maßlos, weil die Mitarbeiterin scheinbar nur in Problemen statt in Lösungen dachte.

Also schauten wir uns an, welche Stärken die Mitarbeiterin mit ihrem M-Profil mitbrachte, und versuchten, daraus einen zielführenden Weg für den Umgang mit ihr abzuleiten. Nach kurzem Überlegen fand meine Klientin für sich einen Ansatz: Sie stellte fest, dass sie die Mitarbeiterin immer aus der Perspektive ihrer »D-Brille« angesprochen hatte, und kam zu dem Schluss, es wäre sinnvoller, sie aus dem Blickwinkel der »M-Brille« anzusprechen. Sie entschied, vor ihren Meetings mit der Kollegin zu sprechen, um mit ihr eine Möglichkeit zu erarbeiten, wie sie die erforderlichen Maßnahmen an ihre Kunden so kommunizieren konnten, dass diese darin eine Win-win-Situation erkannten.

Die Vorgehensweise der Reflexion wiederholten wir für alle Mitarbeiter, bis die Filialleiterin Ideen entwickelt hatte, wie sie die unterschiedlichen Stärken für jeden Mitarbeiter nutzen konnte.

Das Ergebnis ließ nicht lange auf sich warten. Die Mitarbeiter fühlten sich integriert und angesprochen. Die Mitarbeiterin mit der M-Stärke, die im Hinblick auf ihre Eigenschaften am weitesten entfernt von der Führungskraft stand, änderte ihr Verhalten nach und nach. Sie mit einzubeziehen und um Rat zu fragen, was Kundenmeinungen anging, stärkte automatisch auch ihr Bedürfnis, Qualität liefern zu können.

Bei unserem nächsten Treffen, das diesmal in der Firma meiner Klientin stattfand, strahlte nicht nur sie, sondern auch die Mitarbeiter wirkten gelöst und glücklich. Noch bevor ich ihr Büro betrat, winkte mir die Filialleiterin mit einem Zettel zu. Dieser Zettel war die Skizze, die sie im Café begonnen (vgl. Abb. 3) und nun vervollständigt hatte: Es waren alle ihre Mitarbeiter eingetragen und sie hatte ihnen jeweils die wichtigsten Stärken zugeordnet.

Die MIND-Typologie kann dabei helfen, das Verhalten anderer zu verstehen. Zudem unterstützt sie den stärkenorientierten Einsatz von Mitarbeitern. Ferner schult sie die Beobachtungsgabe und lenkt den Fokus weg von den vermeintlichen »Fehlern« der anderen und stattdessen hin zu deren Stärken.

Aber diese Methode verlangt auch Demut, und zwar Demut in dem Sinne, dass wir uns klarmachen sollten: Was wir zu beobachten meinen, muss nicht korrekt sein. Wir müssen vielmehr in der Lage sein, unsere Einschätzung zu revidieren. Nur weil eine Person [26]in einer Situation dominant aufgetreten ist, heißt es nicht automatisch, dass sie eine ausgeprägte D-Stärke hat. Es ist nicht bloß ein Hinweis, der auf eine Stärke hindeutet, es ist vielmehr die Summe von vielen Hinweisen.

2.3 Die Grenzen und Fallstricke der Typologie

Ich verliere nie. Entweder ich gewinne oder ich lerne.

Nelson Mandela

Sehen Sie sich bitte – bevor wir uns mit den Grenzen der Typologie auseinandersetzen – das folgende Beispiel an:

Praxisbeispiel:

Eine Kundin kam zum Vertriebler und unterhielt sich mit ihm über die neuesten Produkte. Sie erzählte, sie habe nicht viel Zeit, denn sie hätte noch einen Anschlusstermin, den sie nicht verpassen wolle. Ohne auf eine Reaktion des Gegenübers zu warten, erzählte sie, welche Ideen sie habe und was sie alles umsetzen wolle. Die Unterlagen hätte sie leider zu Hause liegen lassen, aber das könne sie ja noch alles nachreichen. Ihre Gesten waren raumgreifend, sie lachte zwischendurch laut und kam vom Hölzchen aufs Stöckchen. Zum Schluss schlug sie mit der Hand grinsend auf den Tisch und verkündete, dass sie nun gehen müsse, sonst käme sie zum nächsten Termin überhaupt nicht mehr, da sie bereits jetzt zu spät dran wäre. Das Gespräch sollte man unbedingt zu einem anderen Zeitpunkt weiter fortsetzen.

Wie würden Sie die im Beispiel beschriebene Kundin im Sinne der MIND-Methode einordnen? Ist sie ein M-, I-, N- oder D-Typ? An welchen Verhalten machen Sie Ihre Entscheidung fest?

Meine Empfehlung: Beantworten Sie diese Fragen schriftlich.

Der Vertriebsmitarbeiter hatte aufgrund der Tatsache, dass die Kundin am Anfang des Gesprächs auf den Folgetermin hingewiesen hatte, angenommen, es müsse sich um eine Kundin mit starkem D-Anteil handeln. Er passte seine Rhetorik daraufhin an und stellte ihr kurz und knapp Fakten zu den Produkten vor. Die Kundin war sichtlich irritiert, ließ sich jedoch nicht beirren und erzählte weiter von ihren Ideen.

Nach dem Gespräch erklärte der Vertriebsmitarbeiter seinem Berater, der ihm die MIND-Methode vermitteln sollte, dass das Verhalten der Kundin am Anfang des Gesprächs nach seiner Wahrnehmung auf einen D-Typen hingewiesen hätte. Ihre Aussage am Schluss des Gespräches würde diese Theorie bestätigen und er verstehe nicht, [27]warum die Kundin so irritiert gewirkt hatte, er hätte sie doch passend zu ihrem Typ angesprochen.

Der Vertriebsmitarbeiter freute sich so sehr, dass er das Verhalten der Kundin vermeintlich korrekt eingeschätzt hatte, dass er automatisch nur noch nach dem Verhalten suchte, das seine Theorie bestätigte, und nicht auf das Verhalten achtete, das sie widerlegte.

Es ist jedoch von großer Bedeutung, dass wir durchaus in Betracht ziehen, mit der ersten Einschätzung eher falsch als richtig zu liegen. Das hält unseren Blick für andere Verhaltensweisen offen. Hätte der Vertriebsmitarbeiter nicht nach einem bestätigenden D-Verhalten gesucht, sondern das Gesamtverhalten offen betrachtet, wäre ihm aufgefallen, dass die Kundin auch ein starkes Verhalten aus dem N-Bereich zeigte: Die offenen Gesten, die vielen Ideen, das Zu-spät-kommen, die vergessenen Unterlagen ... Hätte er das bemerkt, dann hätte er seine Rhetorik versuchsweise auf den N-Typen anpassen können, um die Reaktion der Kundin zu beobachten. Er hätte z. B. eine offene Frage zu ihren Ideen stellen können. An der Reaktion der Kundin hätte er dann ablesen können, ob er auf dem richtigen Weg war oder nicht, und sein Verhalten immer wieder nachjustieren können.

Ich kann mir gut vorstellen, dass Sie nun einwenden: »Aber ich will doch authentisch sein.« Aber ist es tatsächlich unauthentisch, wenn man auf die verschiedenen Typen eingeht bzw. mit ihnen umgehen kann?

Bereits eingangs hatte ich die Frage gestellt: Sprechen Sie in Ihren verschiedenen Lebensbereichen alle Menschen immer gleich an? Sprechen Sie auf die gleiche Weise mit einem Kleinkind, wie mit Ihrer Großmutter? Oder auf die gleiche Weise mit der Großmutter, wie mit einem Arbeitskollegen? Wohl kaum. Sie passen sich automatisch an und sprechen die »Sprache«, von der Sie vermuten, dass der andere sie gut versteht. Nichts anderes machen wir hier. Nur machen wir aus einer intuitiven, unbewussten Kompetenz eine bewusste. Auch reagiert nicht jeder Mensch in allen Situationen immer nach demselben Muster. Bei jemandem, der sich im beruflichen Kontext stark im D-Bereich bewegt, kann zu Hause bei seiner Familie anstatt des D-Bereichs der S-Bereich stark im Vordergrund stehen.

Und damit haben wir auch die Grenzen der Typologie erreicht. Wir können damit keinen festen Status bestimmen (einmal D-Typ, immer D-Typ), sondern müssen immer den Menschen in seiner aktuellen Situation und Umgebung als Ganzes betrachten und bereit sein, alte Einschätzungen zu revidieren.

Immer wieder kommt in Workshops und Coachings diese durchaus berechtigte Frage auf: »Warum eigentlich? Ich mache es doch aus dem Bauch heraus.«

[28]»Aus dem Bauch heraus« beschreibt das Nutzen einer intuitiven, unbewussten Kompetenz. Häufig sagen Führungskräfte und Vertriebler, dass sie zu einigen schnell einen heißen Draht haben und zu anderen eben nicht. Betrachtet man die Situation genau, stellt man fest, dass die Menschen, zu denen sie einen heißen Draht haben, demselben Grundtyp angehören wie sie selbst – nach dem Motto: »Gleich und Gleich gesellt sich gern.«

Jemand mit einer ausgeprägten Stärke aus dem N-Bereich kann sich hervorragend mit jemandem unterhalten, der ebenfalls hohe Stärken aus diesem hat. Aber was ist mit den anderen, zu denen man irgendwie schwer oder gar keinen Draht aufbauen kann? Mit denen die Gespräche sich irgendwie ziehen und zäh wie Kaugummi sind. Wäre es nicht gut, wenn es gelänge, zu diesen Menschen ebenso einen Draht aufzubauen? Wenn die Gespräche genauso leicht von der Hand gingen? Das ist möglich, aber es bedeutet auch Arbeit. Und es wird auch bisweilen misslingen. Aber das Ergebnis lohnt sich. Durchhalten lohnt sich. Es ist eine Frage des Reflektierens von Gesprächen und des Lernens daraus. Lassen Sie uns schauen, wie sich das Ganze üben und in die Praxis übertragen lässt.

2.4 Unterschiedliche Typen schnell und einfach einschätzen

Wenn Sie andere Menschen treffen und sie im Sinne der MIND-Methode »einordnen« wollen, ist es leichter, erst einmal eine grobe typologische Einschätzung vorzunehmen.

Die folgende Übung veranschaulicht, wie Sie dabei vorgehen sollten:

ÜBUNG

Stellen Sie sich eine Person aus Ihrer Umgebung vor und beantworten Sie die folgenden Fragen. Antworten Sie am besten schriftlich.

Was können Sie an der Person beobachten? Ist sie eher ruhig, nachdenklich und abwartend oder eher aktiv, kommunikativ und dynamisch?

Abb. 4: Die Mind-Methode I

[29]Halten Sie Ihre Antwort schriftlich fest (z. B. »Verhalten der beobachteten Person ist oben und damit im Bereich M oder I angesiedelt«).

Nachdem Sie die erste Frage für sich beantwortet haben, können Sie mit der zweiten Frage fortfahren:

Ist Ihr Gegenüber eher sachorientiert oder eher menschorientiert?

Abb. 5: Die MIND-Methode II

Nachdem Sie Ihr Gegenüber genau beobachtet haben, wissen Sie, ob das aktuelle Verhalten Ihres Gesprächspartners eher auf der rechten oder der linken Seite zu verorten ist. Notieren Sie Ihre Antwort wieder (z. B. »eher sachorientiert«).

Wichtig: Ihr Gesprächspartner zeigt nur, welche Stärke bei ihm gerade am meisten ausgeprägt ist. Das heißt nicht, dass er nur über diese Stärke verfügt und/oder ausschließlich diese nutzt. Und ebenso wichtig ist die oben angesprochene Demut: Sie können mit Ihren Beobachtungen falsch liegen und sollten jederzeit bereit sein, Ihre Einschätzung anzupassen. Sollten Sie falsch liegen, bemerken Sie das an der Reaktion Ihres Gegenübers.

Wenn Sie beide Beobachtungen zusammenfassen, ist das Ergebnis die stärkste Verhaltensweise, die Ihr Gegenüber jetzt gerade zeigt. Das könnte beispielsweise sein: eher ruhig (obere Hälfte) und eher sachorientiert (von der eben genannten oberen Hälfte der linke Teil). In unserem Beispiel hat die beobachtete Person eine M-Stärke. Was ist mit der realen Person, die Sie sich vorgestellt haben?

Die Person hat eine … Stärke.

[30]Praxistipp

Training hilft, das Auge zu schulen. Schauen Sie sich gerne YouTube-Videos mit Reden beispielsweise von Steve Jobs oder Angela Merkel an. Überlegen Sie, welche Verhaltensweisen Sie beobachten können. Schreiben Sie mir gerne unter [email protected] Ihre Einschätzung.

2.5 Eine übertriebene Stärke wird zur Schwäche

Ein Mensch wird nicht lange leben, wenn er dreierlei nicht weiß: Was zu viel für ihn ist, was zu wenig für ihn ist und was genau richtig für ihn ist.

Ostafrikanischer Spruch

Die Welt wäre vielleicht einfacher, wenn es nur Schwarz und Weiß gäbe. Wir könnten uns leichter orientieren. Nur ist es nicht so. »Die Dosis macht das Gift«, so die Erkenntnis von Paracelsus. Und genauso ist es mit den Stärken. Stärken sind zweifelsfrei erst einmal gut, übertrieben ausgelebt jedoch sind sie schädlich. Wenn jemand feststellt, dass er gut detailorientiert arbeiten kann und diese Stärke zu sehr forciert, wirkt er später ggf. penibel.

Mit anderen Worten: Identifiziert sich jemand zu stark mit einer Stärke, kehrt er sie darüber ins Negative um.

Eine solche Überbetonung kann verschiedene Ursachen haben:

Jemand fühlt sich mit dem positiven Feedback, das er wegen seiner Stärke erfährt, wohl und möchte mehr davon – nach dem Motto: Viel hilft viel.Jemand ist unsicher, hat vielleicht ein entsprechendes Feedback bekommen und möchte jetzt alles unbedingt richtig machen.

Die Übertreibung kann es in zwei Richtungen geben. Jemand übertreibt:

eine bestehende Stärke odereine entgegengesetzte Stärke.

Beides können wir im Job nicht brauchen. Umso wichtiger ist es, sich dazu Gedanken zu machen.

Praxisbeispiel: Übertreibung einer bestehenden Stärke

Ein bestimmter Manager war dafür bekannt, dass er sehr schnell Entscheidungen treffen konnte. Er galt als jemand, der insbesondere in kritischen Situationen schnell reagieren und die notwendigen Entscheidungen herbeiführen konnte. Mit der Zeit wurde seine Entscheidungsspanne immer kürzer. Es gipfelte darin, dass er seine Entscheidungen immer öfter auf Basis von E-Mails traf, ohne aber die Mails vorher gelesen zu haben. Immer öfter musste er seine Entscheidungen jetzt [31]rechtfertigen und auch so manches Mal revidieren. Die Mitarbeiter, die ihn vorher für seine Schnelligkeit bewundert hatten, waren irritiert über sein Vorgehen.

In Gesprächen mit ihm kam heraus, dass er stolz auf die Schnelligkeit war, mit der er seine Entscheidungen traf. In seinen Augen gehörte Schnelligkeit zu den wichtigen Fähigkeiten eines Managers. Diese versuchte er mehr und mehr auszubauen. Doch gab es nun nicht mehr Zuspruch, im Gegenteil, der Zuspruch wurde sogar deutlich weniger. Er stellte fest, dass er Mails gar nicht mehr genau las, weil er das Gefühl hatte, schon zu wissen, was darinstand. Das führte unter anderem auch zu Kosten für das Unternehmen, die vermeidbar gewesen wären. Mithilfe eines Management-Tagebuchs (siehe Kapitel 8 »Das Management-Tagebuch«) stellte er fest, dass seine Entscheidungen weniger fundiert waren als vorher. Daher nahm er sich vor, sich künftig mehr Zeit für seine Entscheidungen zu nehmen. Am Ende stellte er fest, dass er nun mehr Akzeptanz vonseiten seiner Mitarbeiter erfuhr und die Qualität der Entscheidungen wieder besser war.

Praxisbeispiel: Übertreibung einer entgegengesetzten Stärke

Herr Inrie war Filialleiter eines Dienstleistungsunternehmens. Verglichen mit den anderen Filialen schnitt seine im Hinblick auf den Umsatz eher schlecht ab. Von 300 Filialen befand sie sich auf Rang 289. Herr Kron, der Vorgesetzte des Filialleiters, kam zu dem Entschluss, sich das Führungsverhalten des Filialleiters einmal genauer anzuschauen, und besuchte die Filiale für einen Tag. Schnell fand er folgende Ursache heraus: Herr Inrie führte seine Mitarbeitergespräche sehr unverbindlich und »weich«. So bat er zum Beispiel einen seiner Mitarbeiter: »Karl, das verstehe ich, dass du letzte Woche keinen Abschluss machen konntest. Du hast auch Ingrid vertreten. Es wäre gut, wenn es nächste Woche besser würde und es wäre großartig, wenn du deine Verkaufszahlen steigern könntest.« Herr Kron stellte fest, dass es an Verbindlichkeit und Stringenz bei der Ansprache der Mitarbeiter fehlte und erklärte Herrn Inrie: »Du musst deutlich mehr Verbindlichkeit in die Gespräche bringen und die Mitarbeiter härter anpacken.«

Da sich Herr Inrie weiterentwickeln und später selbst einen Bereich von mehreren Filialen übernehmen wollte, nahm er sich das Feedback von Herrn Kron zu Herzen und überlegte, wie er dessen Hinweise umsetzen konnte.

Drei Monate später wurde Herr Kron zusammen mit dem Betriebsrat von Mitarbeitern in die Filiale gebeten. Die Umsatzzahlen waren noch weiter in den Keller gesunken. Es hagelte Beschwerden über den Führungsstil von Herrn Inrie. Er trete hart und ungerecht auf. Einige von ihnen würden aus Angst vor den Mitarbeitergesprächen nicht mehr gut schlafen. Eine Mitarbeiterin erzählte, dass [32]sie