Übernehmen Sie! E-Book

Klaus Brust

• Herausgeber: Walhalla Digital
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 248

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

Ein Lexikon für den militärischen Führer

Ein alter Grundsatz lautet: Ausbildung der Soldaten + Führung und Organisation + Waffen und Ausrüstung = Einsatzfähigkeit und Kampfkraft

In kurzen Beiträgen bietet das Handbuch Übernehmen Sie! einen idealen Einstieg für alle angehenden militärischen Führungsaufgaben.

• Auftragstaktik
• Befehlsgebung
• Dienstaufsicht
• Formaldienst
• Geländeorientierung
• Lagevortrag
• Menschenführung
• Rhetorik
• Schießausbildung
• Technischer Dienst
• Wachdienst
• Zeitmanagement

Leseprobe

1. Auflage

© WALHALLA Fachverlag, Regensburg

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Schnellübersicht

Vorwort

A. Lexikon

B. Lexikon

C. Lexikon

D. Lexikon

E. Lexikon

F. Lexikon

G. Lexikon

I. Lexikon

K. Lexikon

L. Lexikon

M. Lexikon

N. Lexikon

P. Lexikon

R. Lexikon

S. Lexikon

T. Lexikon

U. Lexikon

V. Lexikon

W. Lexikon

Z. Lexikon

Quellennachweis

Auszüge aus referenzierten Vorschriften

A. Lexikon

Absprachen taktisch

Allgemeine Erzieherische Maßnahmen (EM) I – Checkliste

Allgemeine Erzieherische Maßnahmen (EM) II – Beispiele

Anzugskontrolle und Fertigmachen zum Dienst

Arbeitsklima I – DOs

Arbeitsklima II – DON’Ts

Arbeitsklima III – Checkliste

Argumentationshilfen I – Rechtliche Besonderheiten und Innere Führung

Argumentationshilfen II – Freiwilligenprinzip, Disziplin und soldatische Gemeinschaft

Argumentationshilfen III – Allgemeine Themen

Auftragstaktik I – … als Führungsphilosophie

Auftragstaktik II – Grundsätze

Auftragstaktik III – Entscheidungsfindung

Auftragstaktik IV – Auftragsvergabe

Auftragstaktik V – Fehler in der Delegation

Ausbildung I – Grundsätze

Ausbildung II – die Rolle(n) des Ausbilders

Ausbildung III – Planung … ist die halbe Miete

Ausbildung IV – Methodik, Ausbildungsverfahren und -formen

Ausbildung V – Ausbildungsmittel und -anlagen

Ausbildung VI – Ausbildungsbeginn

Ausbildung VII – Ausbildungsende und Nachbereitung

Ausbildung VIII – Organisatorische Einzelmaßnahmen

Ausbildung IX – Handzettel und Handwerkszeug

Ausbildung X – Ausbildungsanzug

Ausbildung XI – Ausbildungsmaterial

Ausbildung XII – Aktenausstattung & Übersichten

Ausbildung XIII – Persönliche Ausrüstung

Ausbildung XIV – Persönliche Vorbereitung

Ausbildung XV – Kompetenzorientiert

Außen- und Geländedienst I – Grundsätze

Außen- und Geländedienst II – Methodik

Außen- und Geländedienst III – … die Stellung

Außen- und Geländedienst IV – Feuerkampf, Postenausbildung und Skizzen

Außen- und Geländedienst V – Einflüsse der Witterung

Äußeres … ist Teil eines überzeugenden Auftritts!

Auswertung des Auftrages – Checkliste

Absprachen taktisch

Reihenfolge für eine Absprache

Persönliche Vorstellung

Gegenseitige Einweisung in Auftrag und Planung (= geplante Operationsführung)

Absprechen des Zusammenwirkens, ggf. gemeinsam umzusetzender Aufträge

Ggf. Austausch von Fernmeldeunterlagen und sonstigen Erreichbarkeiten

Beispiel einer Absprache

„Ich bin Fw/Lt Müller, ZgFhr des III. Zuges der 3./352.“

„Mein Zug, diese Richtung 300 an der Baumreihe in Stellung, hat den Auftrag …“

„Ich beabsichtige den Auftrag wie folgt auszuführen: Phase 1: …, Phase 2: …, … auf Befehl beziehe ich Stellung bei …“

„Ich habe folgenden Antrag …“

„Können Sie Raum westlich A-Dorf mit Ihren Kräften überwachen, bis ich Stellung X bei Y bezogen habe?“

Allgemeine Erzieherische Maßnahmen (EM) I – Checkliste

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Grundsätze

Bei guten Leistungen: Lob, Herausstellen vor anderen, Übertragung erhöhter Verantwortung, Dienstpausen und Meldung an den Führer.

Bei Mängeln: Belehrung, Zurechtweisung, Warnung, Verlängerung eines Teilabschnitts des Dienstes und Meldung an Führer.

Zulässigkeitsvoraussetzungen

Wird die Menschenwürde und persönliche Ehre gewahrt?

Werden Gesetze, Vorschriften und Erlasse beachtet?

Wird auf die Gesundheit des Soldaten geachtet?

Werden die geltenden Sicherheitsbestimmungen beachtet?

Ist ein angemessenes Verhältnis gewahrt?

Besteht ein innerer und zeitlich möglichst enger Zusammenhang?

Entsteht keine willkürliche Erschwerung?

Ist die Berechtigung zu der in Aussicht gestellten Maßnahme gegeben? Liegt bei Ankündigung ein konkreter Mangel vor?

Liegt Gleichgültigkeit oder Unwille vor?

Hat sich der Soldat äußern können?

Wurde die Maßnahme begründet?

Gegen eine Gesamtheit

War für die angestrebte Leistung Zusammenwirken erforderlich?

Diente die Maßnahme der Suche nach Verborgenem?

Was ist bei einem Dienstvergehen zu beachten?

EM ist kein Ersatz für Maßnahmen nach der WDO. Ist die Frist von 6 Monaten gewahrt?

EM nicht zusätzlich bei Ahndung nach der WDO. Falls bereits geschehen, EM aufheben oder bei Bemessung nach WDO berücksichtigen.

Allgemeine Erzieherische Maßnahmen (EM) II – Beispiele

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Fallbeispiel I

Für EM bei schlechter Leistung

„Gruppe für 5 Minuten zur Pause wegtreten. Soldat X zu mir. Ich habe Sie jetzt wiederholt belehrt. Ich erkenne aber immer noch Gleichgültigkeit oder sogar Unwillen. Wollen Sie sich dazu äußern? Ich gebe Ihnen hiermit die letzte Chance – ist Ihr Verhalten weiterhin unbefriedigend, so stellen Sie sich darauf ein, dass ich Sie am Tag Y dem ZgFhr melde!“

Bei weiterer schlechter Leistung

„Herr Soldat (Dienstgrad) X. Trotz meiner Warnung haben Sie Ihre Einstellung nicht geändert und Ihre Leistung nicht verbessert. Ich melde Sie in einer Stunde dem Vorgesetzten!“

Meldung an den Zugführer mit Vorschlag für Wiederholungsdienst am gleichen Tag nach allgemeinem Dienstschluss (Zusatzdienstplan).

Fallbeispiel II

Der GrpFhr lässt seine Gruppe im Rahmen der Waffenausbildung das Thema „Zerlegen/Zusammensetzen“ länger durchführen, weil die Zeiten zu schlecht waren. Er kündigt die Maßnahme rechtzeitig an und gibt der Gruppe die Möglichkeit sich zu äußern.

Merke

Belehren Sie in ruhiger, sachlicher Form. „Wie man in den Wald hineinruft, so schallt es heraus!“

Anzugskontrolle und Fertigmachen zum Dienst

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Anzugskontrolle

für die Anzugskontrolle den Blick durch Anlegen einer Checkliste systematisieren (z. B. von unten nach oben, erst Vorder- dann Rückseite)

Passform, Schäden und Verschmutzungen erkennen und abstellen

Bewertung des Gesamteindrucks

Überprüfung der Hosenbeine

Glattes Hochkrempeln der Ärmel

Vorschriftsmäßige Trageweise der Kopfbedeckung, geschlossene Taschen

Sinnvoller Schuhputz, Schnürsenkel in den Stiefeln

perfekte Rasur, Namens- und Verbandsabzeichen, Krawattenknoten (vorher ausbilden)

stichprobenartig sind ggf. zu überprüfen: Erkennungsmarke, Truppenausweis, Verbandpäckchen und Impfbuch

für den Sportanzug gilt: Reißverschlüsse sind geschlossen, Sportjacke über der Hose tragen

Einheitliche und zweckmäßige Unterlagen (wie Taschenkarten o. ä.) ausgeben

Mängel gezielt und eindeutig ansprechen

Merke

Ihr eigener Anzug muss stets vorbildlich sein.

Fertigmachen zum Dienst

Dazu zählt:

an erster Stelle: Persönlich vor Ort sein

Anzugskontrolle (s. o.)

bei Bedarf Kommunikationsmittel verteilen

Bekanntgabe aktueller Informationen

Terminkollisionen innerhalb der Einheit durch vorherige interne Absprachen vermeiden.Merke: Kenntnis des Dienstplans. Keine internen Absprachen vor den Soldaten.

bei Diensteinteilungen: Besonderheiten berücksichtigen (Religion, Raucher, Vegetarier etc.)

Kontrolle der Stuben und Reviere

Regelmäßige Gespräche mit den Soldaten führen (siehe Menschenführung IV und V). Nutzen Sie das Feedback, um frühzeitig Konflikte zu vermeiden und lernen Sie aus jedem dieser Gespräche dazu.

Tagesaktueller Überblick:

Vermerken Sie positiv oder negativ herausragende Eindrücke und Leistungen von Ihren Soldaten.

Vermerken Sie ebenso Krankheitstage und verpasste Ausbildungen, sodass geforderte ATN individuell auch erfüllt werden können.

Merke

Der gute Ausbilder und Führer kennt seinen „Laden“.

Arbeitsklima I – DOs

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DOs

Gehen Sie aktiv auf den anderen zu

Verhalten Sie sich höflich, bestehen Sie aber nicht auf Förmlichkeiten

Zeigen Sie Kompromissfähigkeit und Geduld

Vermitteln Sie Erfolgs- und Kompetenzerlebnisse

Sagen Sie ehrlich Ihre eigene Meinung und was Ihnen nicht passt oder Sie nicht verstehen

Heucheln Sie kein Verständnis

Schaffen Sie günstige Rahmenbedingungen

Manipulieren und „überreden“ Sie nicht

Zeigen Sie Toleranz gegenüber abweichenden Sichtweisen

Betrachten Sie abweichende Meinungen dennoch als konstruktiv

Unterstützen Sie andere Ansichten, die teilweise mit Ihren eigenen übereinstimmen

Halten Sie immer Blickkontakt, ohne jedoch den anderen dazu zu zwingen

Hören Sie zu bis zum Ende und unterbrechen Sie nicht

Lassen Sie Ihren Gesprächspartner eine Pause machen, ohne gleich selbst zu sprechen

Nehmen Sie Widersprüche ernst und lassen Sie Ihre Meinung auch in Zweifel ziehen

Praktizieren Sie „aktives Zuhören“ (siehe Rhetorik I)

Gehen Sie positiv mit Kritik um

Teilen Sie auch Gefühle mit

Schalten Sie nicht „auf stur“

Vermeiden Sie Teilnahmslosigkeit

Verrennen Sie sich nicht

Nehmen Sie jeden Soldaten ernst

Seien Sie nicht der „Besserwisser vom Dienst“

Zeigen Sie Einsicht in Notwendigkeiten

Vermeiden Sie unnötig laute Befehlssprache

Konfrontieren Sie nicht mit Anklage und Vorwurf und vermeiden Sie konfliktträchtige Redewendungen (siehe Rhetorik XI). Argumentieren Sie mit Logik

Vermeiden Sie trotz „Befehl und Gehorsam“ Ihre Entscheidung anderen aufzuzwingen

Geben Sie nicht nach, nur um Einstimmigkeit zu erzielen oder Konflikten auszuweichen

Vermeiden Sie Konfliktlösung nach dem „Kuhhandel-Prinzip“ („Wie Du mir, so ich Dir“)

Arbeitsklima II – DON’Ts

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DON’Ts

Mangel an fachlicher und menschlicher Qualifikation des Führers

Ungenügende „Reife“ und damit Leistungsbereitschaft

Ein Mangel an Vertrauen zu Führung, Ausbildung und Ausrüstung

Ungenügende Fähigkeit zum „Miteinander-Handeln“

Zu komplexe oder monotone Aufgaben

Ungünstige klimatische und organisatorische äußere Bedingungen (Temperaturen, zu wenig Gerät u. a.)

Äußere soziale Einflüsse auf das Tun (Dienstaufsicht etc.)

Ungepflegtes Äußeres und Unordnung

Zu formales Klima (Überheblichkeit, Angst, Intoleranz, Vorurteile)

Unnötig scharfer oder ironischer Ton

Keine Möglichkeit zur Aussprache

Mangel an Geduld

Mangel an Erklärungen und Aufzeigen von Zusammenhängen

Häufige Abwesenheit der Vorgesetzten

Kein Aufzeigen von Parallelen und Unterschieden zum zivilen Bereich

Kein Aufzeigen von Einsatzbezügen

Merke

Ein militärischer Vorgesetzter, der an seinen Soldaten nichts Gutes findet, ist nur zu faul, danach zu suchen (siehe Kritik I).

Arbeitsklima III – Checkliste

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Wichtige Fragen zur Ermittlung des Arbeitsklimas

Waren die gestellten Fragen und Aufgaben allen klar?Wenn nicht: wie wurden Unklarheiten geklärt?

Wurden Meinungsverschiedenheiten aufgedeckt und beseitigt?

Wie wurde miteinander gesprochen?

Wurde auf den Vorredner eingegangen oder beziehungslos die Meinung gesagt?

Wurden Soldaten nicht/wenig beachtet?

Wurde aktiv zugehört, das Problem aufgenommen und …darauf eingegangen?

Wie beeinflusste der Zeitfaktor das Verhalten?

Wie war die Atmosphäre?

Wer hat wen beeinflusst?

Wie war die Zusammenarbeit?

Gab es dominante Soldaten, (offene?) Rivalitäten oder Außenseiter?

Wer setzte sich wie durch?

Wie wurde er bestimmt?

Wer ergriff die Initiative, wer führte das Gespräch?

Wurde mehr

über die Beziehung zueinander (Beziehungsebene),

oder über die Sache gesprochen (Sachebene)?

Wann gab es emotionale, wann Sachargumente?

Was sind Signale eines günstigen Arbeitsklimas?

Die Soldaten zeigen im Umgang wenig Förmlichkeit (aber ohne sich gehen zu lassen).

Man erwartet von Ihnen nicht mehr, dass Sie das Gespräch eröffnen oder beenden.

Man spricht nicht nur zu Ihnen.

Man ergreift spontan das Wort.

Man erwartet ohne Befehl, dass bestimmte Aufgaben selbständig von Einzelnen erledigt werden (Selbstorganisation der Gruppe).

Man kommt zu eigenen Entscheidungen.

Die Soldaten entwickeln gute Einfälle (Kreativität).

Man nutzt die Erfahrungen und den Verstand anderer (Synergie).

Merke

Arbeiten Sie immer an Ihrer Haltung: Freude am Dienst und eine positive Einstellung zu Ihren Soldaten.

Argumentationshilfen I – Rechtliche Besonderheiten und Innere Führung

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Was ist der „Staatsbürger in Uniform“?

Seine Pflichten leiten sich aus den allgemeinen Pflichten jedes Bürgers ab, sind jedoch auf seine besondere Aufgabe zugeschnitten. Der Soldat der Bundeswehr hat die gleichen staatsbürgerlichen Rechte und Pflichten wie jeder andere Staatsbürger.

Was ist „Innere Führung?“

Legitimation, Integration und Motivation der Soldaten der Bundeswehr durch eine Kodifizierung der Werte des Grundgesetzes für den militärischen Bereich (Menschenwürde und Grundrechte). Die Macht des Vorgesetzten findet dort ihre Grenzen, wo die Rechte des Soldaten beginnen. Zudem muss und darf der Soldat Befehle nicht befolgen, welche die Menschenwürde verletzen.

Was sind die Ziele der Inneren Führung?

Vermitteln und Begründung des soldatischen Dienstes und militärischen Auftrages, Fördern der Integration der Bundeswehr und der Soldaten, Stärken der Bereitschaft des Soldaten zum Dienen und zu Disziplin und Zusammenhalt, Gestalten der Inneren Ordnung entsprechend dem Grundgesetz.

Welche Spannungsfelder gibt es, und was wird über die Innere Führung angestrebt?

Es wird eine Balance zwischen dem Optimum an militärischer Leistungsfähigkeit und einem Höchstmaß an Freiheit und Rechten praktiziert. Zudem wird ein Ausgleich zwischen Hierarchie und pluralistischer Beteiligung angestrebt, also dem Aufbau von „oben nach unten“ und demgegenüber von „unten nach oben“ im Zivilleben. Weiterhin soll ein Ausgleich erreicht werden zwischen Befehl und Gehorsam im Militär und der sonst üblichen Mitbestimmung.

Welche besonderen Reglementierungen gibt es in der Armee?

Beispiele: Befehl und Gehorsam, Uniformzwang, Drill, Zusammenleben auf engem Raum, Geheimhaltung und Gemeinschaftssport.

Wie wird die Integration innerhalb der Gesellschaft sichergestellt?

Über flächendeckende Stationierung, Öffentlichkeitsarbeit (z. B. „Tag der offenen Tür“, Ausstellungen, Zugang für Besucher/Medien) und zivil-militärische Zusammenarbeit, Sinnvermittlung, Beteiligungsrechte, Sozialfürsorge und Militärseelsorge, Unterrichte, Information und das Vermeiden von Isolation, Privilegien oder „Standesdünkel“, die Trageerlaubnis von Zivilkleidung nach Dienst, Berufsförderungsdienst, zivilberufliche Ausbildung, die Erlaubnis zur politischen Betätigung und von Ehrenämtern.

Wie wird die Integration innerhalb der NATO sichergestellt?

Über Austauschprogramme, Patenschaften, integrierte Übungen oder Auslandsverwendungen und Sprachausbildung.

Argumentationshilfen II – Freiwilligenprinzip, Disziplin und soldatische Gemeinschaft

Auch interessant: Soldatengesetz – Pflichten des Vorgesetzten

Welche Vorteile hat eine Berufsarmee?

Höherer Ausbildungsstand, höherer Präsenzgrad, schnellere Einsatzbereitschaft, bessere Motivationslage, größere Schlagkraft.

Welche Nachteile hat sie?

Größere Gefahr der Abgrenzung und Isolation von der Gesellschaft, „Söldnermentalität“. Höhere Kosten durch Konkurrenz zum Arbeitsmarkt, Problem der „Reservenbildung“, Wegfall des Zivildienstes.

Was ist das Hauptproblem in der Armee?

Das Durchsetzen von Disziplin bei gleichzeitiger Mündigkeit und Eigenverantwortlichkeit, der ungeteilten Führungsverantwortung bei Kooperation und Delegation. Befehl und Gehorsam sind aber für jede Armee lebensnotwendig, weil es in ihren Auswirkungen letztendlich um Leben und Tod geht.

Was ist Kameradschaft?

Unter Kameradschaft versteht man das Einstehen füreinander im Alltag wie in der Stunde der Gefahr. Wer mehr zu leisten vermag, muss dem weniger Erfahrenen und Schwächeren helfen. Kameradschaft ist somit das Band, das die Truppe in allen Lagen fest zusammenschließt. Echte Kameradschaft hilft jedem, seine Pflichten leichter zu erfüllen. Kameradschaft ist nicht nur eine selbstverständliche Pflicht des Soldaten, sondern auch durch das Soldatengesetz (vgl. § 12) befohlen.

Was macht Zusammenhalt und Gemeinschaft so wichtig?

Eine Gruppe ohne Zusammenhalt bedeutet im Frieden den permanenten Konflikt; im Ernstfall eines Einsatzes bedeutet sie zudem eine stark behinderte Funktionstüchtigkeit, erhöhte Unsicherheit und Gefahr für Leibe und Leben, weil sich keiner auf den anderen verlassen kann.

Achtung

Verboten ist es, im Dienst und innerhalb militärischer Unterkünfte für politische Richtungen zu werben,

außer Dienst und außerhalb nur ohne Uniform.

Argumentationshilfen III – Allgemeine Themen

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Verteidigt ein Soldat der Bundeswehr auch außerhalb Deutschlands Recht und Freiheit des deutschen Volkes (zum Beispiel am „Hindukusch“)?

Bei Versagen der Abschreckung und einem Angriff auf das Territorium eines NATO-Partners sind damit zugleich auch Recht und Freiheit des deutschen Volkes gefährdet.

Braucht die Bundeswehr neue Waffensysteme?

Die Schlagkraft ist wesentlich abhängig von der Qualität der Waffen, und Erfahrungen zeigen, dass durch sie Menschenleben geschont werden können (z. B. durch Vermeidung von Kollateralschäden). Dazu dienen z. B. auch Drohnen.

Warum verzichtet die Welt nicht auf Atomwaffen?

Nuklearwaffen sind als Mittel der Verteidigung und zur Abschreckung derzeit nicht ersetzbar.

Was ist Auftragstaktik?

Über sie wird sichergestellt, dass das Ziel einer Handlung durch den Vorgesetzten vorgegeben wird, wobei die Wahl der Wege, die zu diesem Ziel hinführen, jedoch dem damit Beauftragten obliegen.

Ist der Soldat zum Einsatz seines Lebens verpflichtet?

Das Gelöbnis bzw. der Eid verpflichtet den Soldaten, im Notfall für die Erhaltung von Recht und Freiheit und in Wahrnehmung seines Auftrages sein Leben für die Gemeinschaft einzusetzen.

Braucht der Soldat ein Feindbild?

Nein, denn er ist „für etwas“ aufgestellt, eines „wogegen“ bedarf es dabei nicht.

Warum gibt es oft heimatfernen Dienst?

Weil das Personalaufkommen in weniger dicht besiedelten Gebieten tlw. so gering ist, dass man auf das Personal aus den dichter besiedelten Gebieten zurückgreifen muss.

Warum können nicht alle Soldaten berufsnah eingesetzt werden?

Die Aufnahmefähigkeit dazu ist begrenzt, da in vielen Berufen auch ein Überangebot besteht. Zwangsläufig müssen auch bundeswehrspezifische Funktionen besetzt werden.

Warum gibt es den Wehrbeauftragten und den Verteidigungsausschuss?

Weil Macht der Kontrolle bedarf, um Missbrauch zu verhindern (und damit Militärdiktaturen).

Merke

Machen Sie sich die Philosophie des erweiterten Aufgabenspektrums zu Eigen.

Auftragstaktik I – … als Führungsphilosophie

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Grundsätze

Denken Sie immer daran: Sie als Verantwortlicher werden allein daran gemessen, welches Ergebnis in der Auftragserfüllung Sie präsentieren.

Gleichen Sie immer wieder das Wechselspiel neuer Aufträge mit den üblichen Engpässen in der Ausbildung, den neuen Soldaten und dem steten Wechsel in der Führung und damit den Anforderungen in der Dienstaufsicht Ihrer Einheit ab.

Beraten Sie sich mit entsprechend kompetenten Kameraden, um deren Erfahrung und Sachverstand zu nutzen („Wo bietet der Übungsplatz gute Möglichkeiten zum Stellungsbau?“). Fragen Sie gezielt nach Ideen und Vorschlägen. Gestehen Sie den Soldaten ihre eigene Meinung zu und bevormunden Sie sie nicht, aber bei aller Toleranz müssen offensichtlich falsche Vorstellungen korrigiert werden.

Legen Sie Ziele und Termine genau fest (bei schwammiger Aufgabenstellung kann niemand verantwortlich gemacht werden), stellen Sie Mittel und ausreichend Zeit bereit, bleiben Sie als Ansprechpartner verfügbar und kontrollieren Sie Teilschritte (im Sinne von Betreuung, nicht aber Einmischung). Vermeiden Sie Fehlschläge durch eine realistische Beurteilung der Lage.

Lernen Sie zu delegieren (siehe Auftragstaktik II). Vermeiden Sie einseitige Auftragsverteilung nach dem Motto: „Einmal gemacht, immer gemacht.“ Unterstützen Sie, wenn nötig. Wälzen Sie aber keine Verantwortung ab.

Die Verantwortung für die Durchführung liegt aber alleine bei Ihnen. Und Ihre Verantwortung endet nicht bei dem eigenen Befehlsbereich.

Erzeugen Sie bei jedem Ausbildungsthema mit einigen Sätzen die Notwendigkeit und den Sinn, so dass Handeln aus Einsicht in die Zusammenhänge und Notwendigkeiten des Dienstes möglich wird.

Merke

Der sichere Ausbilder überlegt, bevor er befiehlt und was er befiehlt. Befehle und Aufträge haben nur Sinn, wenn sie überzeugen und durchführbar sind.

Auftragstaktik II – Grundsätze

Auch interessant: Befehlsgebung II

… im Umgang mit und der Umsetzung von Aufträgen

Aufträge nicht zu sehr im Detail festlegen.

Geben Sie ausreichend Zeit.

Gelegentlich „Gedanken“ zu bestimmten Themen machen lassen.

Für jeden Soldaten in seinem Bereich ebenengerechte Aufträge erteilen, d. h. die wesentliche Leistung muss sauber identifiziert und kommuniziert werden. Zum Teil auch bremsen, bevor im „vorauseilenden Gehorsam“ Zeit, Personal und Material unnötig gebunden werden.

Konzentrieren Sie sich auf das Wesentliche Ihres Auftrages, wahren Sie den Informationsfluss und ignorieren Sie Gerüchte oder Vorurteile.

Bemühen Sie sich um angstfreie und sinnvolle Auswertungen, Antreten sowie Abschlussbesprechungen.

Weisen Sie den Aufträgen einen angemessenen Stellenwert zu. „Papier ist geduldig“ und sollte (nicht immer) überbewertet werden.

Nehmen Sie die Aufträge wie sie kommen. Zeigen Sie Gelassenheit.

Hören Sie auf, die gleichen Fehler immer wieder zu machen.

Übernehmen Sie freiwillig Sonderaufträge.

Stellen Sie keine zu hohen Ansprüche.

Entschuldigen Sie sich nicht für Aufträge. Betonen Sie nicht, wie viel Sie zu tun und welchen großen Stress Sie haben. Hören Sie auf, sich gegenseitig von dramatisch übertriebenen Ausbildungserlebnissen zu berichten („Bei meinem Biwak hatte es mindestens –30 Grad.“).

Schieben Sie nichts vor sich her. Setzen Sie Ihr Wissen in konkrete praktische Aufträge um.

Auftragstaktik III – Entscheidungsfindung

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Grundsätze

Jede Entscheidung muss irgendwann getroffen werden, je früher desto besser. Die letzten Zweifel werden nie ausgeräumt, alle Eventualitäten der Auswirkungen kann niemand vorausberechnen.

Also: Zeigen Sie Mut und Risikobereitschaft. Ihre Entscheidung verändert häufig Planungen und Ziele anderer. Auf keinen Fall versuchen, allen alles recht machen zu wollen, denn das ist nicht möglich.

Zeigen Sie Transparenz bei Entscheidungsfindungen (Falsch: „Das wollte der Zugführer so.“ Richtig: „Es ist sinnvoll, weil …“). Jeder Ausbildung muss zum Beispiel, um überzeugend zu sein, der Zweck vorangestellt werden und die Begründung folgen, warum es so sein muss.

Entscheidungsfindung

Lassen Sie sich vor Entscheidungen beraten – die jeweilige Verantwortung bleibt jedoch bei Ihnen. Bei der Zusammenarbeit auch „Spezialisten“ und „Mauerblümchen“ befragen und einbinden.

Treffen Sie wenn möglich Grundsatzentscheidungen oder erwirken Sie diese über Ihren Vorgesetzten.

Ein „schlechter“ Entschluss ist besser als gar kein Entschluss.

Halten Sie an Ihrem Entschluss fest, es sei denn, die Lage hat sich grundlegend verändert.

Stehen Sie zu Ihrem Wort und Handeln, auch wenn es irrtümlich war.

Auftragstaktik IV – Auftragsvergabe

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Grundsätze in der Auftragsvergabe

stets mit hohen Forderungen an sich selbst verbinden (siehe Vorbildfunktion).

Stellen Sie konkrete, bewertbare und für alle Soldaten einheitliche Forderungen.

Befehlen Sie sachlich, was bis wann und wie erreicht sein muss (klare Terminsetzung), und bewerten Sie dann gerecht (siehe Kritik I).

Schaffen Sie Bewährungssituationen, die die Entwicklung von Diszipliniertheit, Entschlossenheit und Ausdauer fördern (siehe Stressbekämpfung I).

Bilden Sie mit der Härte aus, die für die jeweilige Aufgabe erforderlich ist (siehe Disziplin).

Gewähren Sie angemessenen Spielraum für Initiative, selbstständiges Denken und Handeln.

Bei starker Auftragslage oder sich überlappenden Aufträgen auch solidarisieren.

Befohlene Stellvertreter auch entsprechend einbinden. Deshalb nur im Notfall seine Entscheidungen korrigieren.

Planen Sie bewusst Pausenzeiten.

Aufträge und Befehle

… im täglichen Routinedienstbetrieb müssen klar, knapp, eindeutig sowie zeitgerecht gegeben werden, damit den Untergebenen Zeit zur Ausführung bleibt.

Die (Nicht-)Durchführung jedes Befehls muss wie selbstverständlich gemeldet werden (siehe Allgemeine Erzieherische Maßnahmen I). Nachlässigkeiten sind nicht zu dulden. Der Erlass Erzieherische Maßnahmen ersetzt hierbei nicht die WDO. Stellen Sie nur solche Maßnahmen in Aussicht, zu deren Anwendung Sie auch befugt sind.

Merke

Äußere Bedingungen wirken sich auch wesentlich auf die Einstellung und Motivation der Menschen aus. Gute organisatorische Vorbereitung erleichtert daher auch die Auftragstaktik und Menschenführung.

Auftragstaktik V – Fehler in der Delegation

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Typische Fehler bei der Delegation

Delegation einzig von unattraktiven Aufgaben

Delegation zum letztmöglichen Zeitpunkt

Die Verantwortung für die handwerklichen Fehler wird bequem „weg-delegiert“

Zu anspruchsvolle Aufgaben werden nach unten „durchgeschoben“

Vorschreiben des Weges zur Auftragserfüllung (das widerspricht der Auftragstaktik)

„Dazwischenfunken“ des Vorgesetzten noch auf dem Weg der Auftragsumsetzung

Delegation an mehrere Soldaten, ohne klare Festlegung der Verantwortlichkeiten

keine Informationen über Prioritäten, eindeutigen Bewertungskriterien und einer allgemein unklaren Erwartungshaltung

mangelnde Kontrolle

kein Feedback

Delegation an ungeeignete Soldaten

Rückdelegation an den Vorgesetzten

Merke

Eine mangelhafte Delegation verursacht unnötige Mehrarbeit für Sie. Die richtige Delegation hingegen entlastet Sie nicht nur, sondern motiviert auch Ihre „Truppe“ zu besseren Leistungen.

Ausbildung I – Grundsätze

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Kernregeln der Ausbildung

1.

Jede Armee muss hochwertige Ausbildung betreiben, sonst wird sie funktionsunfähig.

2.

Ausbildung ist eine Investition in die Zukunft. Der militärische Ausbilder von heute bestimmt die Kampfkraft von morgen. Nur bestqualifizierte Soldaten sind deshalb mit Ausbildung zu betrauen.

3.

Zur militärischen Ausbildung zählen alle Maßnahmen, die auf den einsatzfähigen Soldaten abzielen.

4.

Militärische Ausbildung schließt Bildung, Erziehung, Fort- und Weiterbildung ein.

5.

Der militärische Ausbilder in den deutschen Streitkräften ist nicht nur ein versierter Fachmann auf seinem Gebiet. Er wird sein Ausbildungsziel auch schneller erreichen, wenn er ein guter Methodiker und Organisator ist.

6.

Das bedeutet für den Einzelnen: lebenslanges Lernen.

7.

Jeder Ausbilder der Bundeswehr sollte die Zentrale Dienstvorschrift „Grundsätze der Ausbildungslehre“/ZDv 3/1) genau kennen. Sie enthält Grundsätze, Anweisungen und Anregungen für die Methodik der Ausbildung.

8.

Erst studieren – dann ausbilden.

9.

Kein theoretischer Unterricht im Gelände – sondern praktische Ausbildung.

10.

Achten Sie auf das Vormachen (V-E-N-Ü).

Ausbildung II – die Rolle(n) des Ausbilders

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1. Grundsätze

Sie führen durch Vorbild und Beispiel.

Ausbilder und Truppe tragen denselben Anzug.

Befehlen Sie stets rechtzeitig und einheitlich den Anzug (Kopfbedeckung), die Spindordnung, den Verpackungsplan, die Lage und ggf. Marschstrecken.

Meldedisziplin: Jeder Soldat meldet sich korrekt bei seinem Vorgesetzten.

Auftragstaktik (siehe Auftragstaktik I) im „Kleinen“: Achten Sie auf Auftragswiederholung und Vollzugsmeldung. Setzen Sie Befehle und Maßnahmen konsequent durch.

1.1 Rhetorik

Siehe auch Rhetorik I.

Ihre Sprache sollte knapp, laut, klar, genau und anschaulich sein.

Auf Geschwindigkeit achten, nicht stottern.

Verwenden Sie präzise Fragestellungen und einheitliche militärfachliche Begriffe.

Kein Gebrauch von Flüchen oder Kraftausdrücken.

1.2 Motivierung

Denkanstöße

Antrieb

Reagieren auf Einwände und Fragen

Abstellen von (bewusst eingebauten) Mängeln

Erfolgskontrolle (Abfragen)

Beispiel (zweckmäßige Anwendung der EM, Lob und Tadel)

1.3 Gerechtigkeit und Objektivität

Siehe auch Kritik I.

Das ständige Bemühen darum ist eine der wichtigsten Voraussetzungen für ein gesundes Vertrauensverhältnis zwischen Ihnen und der Ausbildungsgruppe.

Scheuen Sie sich nicht, bei schlechten Leistungen zu tadeln.

Beschränken Sie Tadel auf das notwendige Maß und dann ohne verletzende Schärfe.

Dulden Sie keine Nachlässigkeiten.

2. Verhalten und Auftreten als Ausbilder

Siehe auch Äußeres und Rhetorik I.

Einen guten Ausbilder erkennt man an seiner Sicherheit und Ausgeglichenheit. Ein solches Verhalten setzt beim Ausbilder Selbstvertrauen und Aufgeschlossenheit voraus.

Anzug + Haltung + Gestik

Sicherheit + Ruhe + Ausstrahlung

Überblick (Abstand zur Gruppe) und Durchsetzungsvermögen

3. Der Ausbilder in Uniform

Er muss

die Ausbildungsziele festlegen oder vorgegebene Ziele beachten.

die organisatorischen Bedingungen berücksichtigen, die bei Unterricht und Praktischem Dienst eine Rolle spielen (z. B. Uhrzeit, Temperaturen, Raum- bzw. Geländebeschaffenheit, Infrastruktur, Versorgung, Beleuchtung, Sicherheitsbestimmungen, Ablaufpläne, Lärmbelästigung, Zeitdauer, Art des vorangegangenen Dienstes, unterschiedliche Erfahrungswerte etc.). Vgl. Rhetorik VI – Störfaktoren.

die Ausbildungsinhalte sicher beherrschen und möglichst noch darüber hinausgehende fachliche Hintergrundinformationen besitzen.

die Ausbildungsgruppe kennen (z. B. ihre Zusammensetzung, Größe, den Bildungsstand, ihre Motivation, die bisher von der Ausbildungsgruppe durchlaufenen Ausbildung/Vorkenntnisse/Einsätze, vorausgegangene Belastung).

die Ausbildungsmittel richtig einsetzen können, um den Ausbildungsstoff schnell und wirkungsvoll zu „speichern“ (Materialien, Hilfsmittel).

die Ausbildungsverfahren richtig anwenden können, um das Ausbildungsziel rasch zu erreichen (z. B. Wettkampf mit klaren, einheitlichen und fairen Regeln).

die Erfolgskontrollen zur Feststellung, ob das Ziel des Unterrichts oder Praktischen Dienstes erreicht worden ist, vorbereiten und durchführen können.

4. Der Ausbilder ist Führer, Erzieher, Ausbilder und ...

Vorbild, Vorgesetzter und Respektsperson,

Fachexperte und Spezialist,

Pädagoge, Lehrer und Vermittler,

Koordinator,

Aufpasser und Erzieher,

Mensch, Freund und Berater,

Helfer und Kamerad,

Beichtvater und Seelsorger,

Sprachrohr,

Berufsförderer,

Schauspieler, Arzt, Handwerker und manchmal einfach das Mädchen für alles …

… und noch vieles mehr.

Merke

Sie sollten keinesfalls resignieren, wenn es in Ihrer Ausbildertätigkeit gelegentlich Rückschläge gibt. Misserfolge gehören zu den Erfahrungen, die man machen muss. „Es ist noch kein Meister vom Himmel gefallen.“

Ausbildung III – Planung … ist die halbe Miete

Auch interessant: Lagefeststellung & Planung

Grundsätze

Je ordentlicher Ihre Planung und Vorbereitung, desto effektiver der Ausbildungsverlauf. Holen Sie sich zunächst die notwendigen Basisinformationen in der Ausbildungseinweisung und weitere Tipps von erfahrenen Vorgesetzten. Keine „Pflichtübungen“.

Grundsatz für die Zeitplanung

Einleitung: 1/8 der Zeit

Hauptteil: 3/4 der Zeit

Schluss: 1/8 der Zeit

Grundfragen für die Festlegung des Lernziels

Lernzielbereich: Wissen? Können? Einstellungen?

Lernzielstufen: Hoch? Mittel? Niedrig?

Lernzielebene: WER soll WAS WOMIT WIE GUT können?

Zerlegen Sie Ihren Stoff in Richtziel, Grobziel und Feinziel.

Überlegen Sie, wie die Ausbildung zum Erlebnis werden kann, und setzen Sie dann Schwerpunkte. Zur Vorbereitung auch den Sandkasten nutzen.