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- Herausgeber: Wiley-VCH GmbH
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
Verbessern Sie Ihre Überzeugungs- und Verhandlungsfähigkeiten mit diesem praktischen neuen Hilfsmittel!
In "Überzeugend verhandeln" liefern die erfahrenen Verkaufs- und Verhandlungsexperten Andres Lares, Jeff Cochran und Shaun Digan vom renommierten Shapiro Negotiations Institute eine prägnante und aufschlussreiche Darstellung, wie Sie Ihre Fähigkeit, andere zu überzeugen, unabhängig von der jeweiligen Situation, verbessern können.
In diesem wichtigen Buch werden Sie entdecken:
- Originelle Forschungsergebnisse und wissenschaftliche Studien, die die menschlichen Entscheidungsprozesse beleuchten, die bei praktisch allen Interaktionen über Erfolg und Misserfolg entscheiden.
- Beispiele aus der realen Welt und praktische Übungen zur Veranschaulichung und Anwendung der besprochenen Konzepte.
- Ein unterhaltsamer und dennoch klarer Ansatz für ein komplexes Thema, der in jeder Geschäftssituation praktisch angewendet werden kann.
Das Buch eignet sich perfekt für Führungskräfte, Manager, Unternehmer und andere Wirtschaftsführer und sollte in der Bibliothek aller Fachleute, die regelmäßig verhandeln oder Einfluss nehmen, nicht fehlen. Es ist eine unschätzbare Ressource für jeden, der seine Überzeugungskraft oder seine Fähigkeiten zum Abschluss von Geschäften verbessern möchte.
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Seitenzahl: 371
Veröffentlichungsjahr: 2022
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Das englische Original erschien 2021 unter dem Titel Persuade. The Four-Step Process to Influence People and Decisions bei John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey.
Copyright © 2021 by Shapiro Negotiation Institute.
All rights reserved. This translation published under license with the original publisher “John Wiley & Sons, Inc.”
Alle Bücher von WILEY-VCH werden sorgfältig erarbeitet. Dennoch übernehmen Autoren, Herausgeber und Verlag in keinem Fall, einschließlich des vorliegenden Werkes, für die Richtigkeit von Angaben, Hinweisen und Ratschlägen sowie für eventuelle Druckfehler irgendeine Haftung
Bibliografische Information der Deutschen NationalbibliothekDie Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.
© 2022 Wiley-VCH GmbH, Boschstraße 12, 69469 Weinheim, Germany
Alle Rechte, insbesondere die der Übersetzung in andere Sprachen, vorbehalten. Kein Teil dieses Buches darf ohne schriftliche Genehmigung des Verlages in irgendeiner Form – durch Photokopie, Mikroverfilmung oder irgendein anderes Verfahren – reproduziert oder in eine von Maschinen, insbesondere von Datenverarbeitungsmaschinen, verwendbare Sprache übertragen oder übersetzt werden. Die Wiedergabe von Warenbezeichnungen, Handelsnamen oder sonstigen Kennzeichen in diesem Buch berechtigt nicht zu der Annahme, dass diese von jedermann frei benutzt werden dürfen. Vielmehr kann es sich auch dann um eingetragene Warenzeichen oder sonstige gesetzlich geschützte Kennzeichen handeln, wenn sie nicht eigens als solche markiert sind.
Print ISBN: 978-3-527-51108-2ePub ISBN: 978-3-527-83841-7
Umschlaggestaltung: Susan Bauer, Mannheim (Inspiriert vom Originalcover von John Wiley & Sons)Coverbild: Oleksand Moroz - stock.adobe.com
Inhaltsverzeichnis
Cover
Titelblatt
Impressum
1 Die Kunst, überzeugend zu verhandeln
Die Ethik der Einflussnahme
Der Verhandlungs- und Überzeugungsprozess
Notiz
2 Glaubwürdigkeit aufbauen
Glaubwürdigkeit: Vertrauen und Expertise
Die Toolbox der Verhandlungsprofis
Die Bausteine zusammenfügen
Anmerkungen
3 Gefühle einbeziehen
Das Linda-Problem
Gefühle
Die Toolbox der Verhandlungsprofis
Die Bausteine zusammenfügen
Anmerkungen
4 Logik demonstrieren
Logik und rationale Entscheidungen
Die Toolbox der Verhandlungsprofis
Die Bausteine zusammenfügen
Anmerkungen
5 Handeln erleichtern
Handeln erleichtern
Die Toolbox der Verhandlungsprofis
Die Bausteine zusammenfügen
Anmerkungen
6 Die Wahl von Zeit und Ort
Das Wann und Wo
Die Toolbox der Verhandlungsprofis
Die Bausteine zusammenfügen
Anmerkungen
7 Körpersprache
Körpersprache lesen und entschlüsseln
Die Toolbox der Verhandlungsprofis
Die Bausteine zusammenfügen
Anmerkungen
8 Persönlichkeit
Charakteristische Eigenschaften, Persönlichkeitsmerkmale und Persönlichkeitstypen
Die Toolbox der Verhandlungsprofis
Die Bausteine zusammenfügen
Anmerkungen
9 Zusammenfassung
Der Vier-Stufen-Prozess: Zusammenfassung
Über den Vier-Stufen-Prozess hinaus
Anhang A: Studie zur Entscheidungsfindung von Entscheidungsträgern
Methoden und Analysen
Zusammenfassung der ausgewählten Hypothesen
Anhang B: Big-Five-Persönlichkeitstest: 50 Fragen
Leseempfehlungen
Danksagung
Die Autoren
Stimmen zum Buch
Stichwortverzeichnis
End User License Agreement
Tabellenverzeichnis
Anhang A
Tabelle 1 : Statistische Kenngrößen
Tabelle 2: Glaubwürdigkeit (deskriptive Statistiken)
Tabelle 3: Storytelling (deskriptive Statistik)
Tabelle 4: Aussagen gegen Eigeninteresse (deskriptive Statistik)
Tabelle 5: Das Linda-Problem
Tabelle 6: Framing (deskriptive Statistik)
Tabelle 7: Framing (Gewinn versus Verlust)
Tabelle 8: Framing (Sie versus Er)
Tabelle 9: Framing (ANOVA)
Tabelle 10: Framing (Post-Hoc-Vergleiche)
Tabelle 11: Framing (Lineare Regression)
Tabelle 12: Weil-Aussagen (deskriptive Statistik)
Tabelle 13 : Ankereffekt (deskriptive Statistik)
Tabelle 14: Ankereffekt (lineare Regression)
Tabelle 15: Sicherheitsnetz (deskriptive Statistik)
Tabelle 16: Ideale und überfordernde Anzahl der Optionen (deskriptive Statis...
Tabelle 17: Kleine Zugeständnisse (Verträglichkeit Kreuztabellen)
Tabelle 18: Kleine Zugeständnisse (Hilfsbereitschaft Kreuztabellen)
Tabelle 19: Zusammenfassung der Hypothesen
Illustrationsverzeichnis
Kapitel 1
Abbildung 1.1
Abbildung 1.2
Kapitel 2
Abbildung 2.1
Abbildung 2.2
Abbildung 2.3
Kapitel 3
Abbildung 3.1
Abbildung 3.2
Abbildung 3.3
Abbildung 3.4
Abbildung 3.5
Kapitel 4
Abbildung 4.1
Abbildung 4.2
Abbildung 4.3
Abbildung 4.4
Abbildung 4.5
Abbildung 4.6
Abbildung 4.7
Abbildung 4.8
Kapitel 5
Abbildung 5.1
Abbildung 5.2
Kapitel 6
Abbildung 6.1
Abbildung 6.2
Kapitel 7
Abbildung 7.1
Abbildung 7.2
Abbildung 7.3
Abbildung 7.4
Abbildung 7.5
Abbildung 7.6
Abbildung 7.7
Abbildung 7.8
Abbildung 7.9
Abbildung 7.10
Abbildung 7.11
Abbildung 7.12
Abbildung 7.13
Abbildung 7.14
Abbildung 7.15
Abbildung 7.16
Abbildung 7.17
Kapitel 8
Abbildung 8.1
Kapitel 9
Abbildung 9.1
Orientierungspunkte
Cover
Titelseite
Impressum
Inhaltsverzeichnis
Fangen Sie an zu lesen
Anhang A: Studie zur Entscheidungsfindung von Entscheidungsträgern
Anhang B: Big-Five-Persönlichkeitstest: 50 Fragen
Leseempfehlungen
Danksagung
Die Autoren
Stimmen zum Buch
Stichwortverzeichnis
End User License Agreement
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1Die Kunst, überzeugend zu verhandeln
Warum haben Sie dieses Buch gekauft?
Wenn es Ihnen wie den Menschen und Organisationen ergeht, die uns in den letzten Jahrzehnten um fachkundige Unterstützung gebeten haben, haben Sie dieses Buch vermutlich gekauft, um Kollegen zu einer Umsatzsteigerung anzuspornen, bei Vorgesetzten eine Erhöhung Ihres Budgets zu erreichen, Ihre Mitarbeiter zu motivieren oder Ihre Kommunikation effektiver zu gestalten. Vielleicht sind Sie aber auch frustriert, weil es Ihnen nicht gelungen ist, einen großen Kunden an Land zu ziehen, weil Sie bei der Beförderung übergangen wurden oder Teamkollegen nicht dazu bringen können, Ihren Projekten höhere Priorität einzuräumen. Sie wissen, wie wichtig es ist, die eigenen Ziele durchzusetzen, doch bisher war Ihnen nicht klar, dass der Erfolg in diesem Bereich begrenzt ist, wenn klar definierte Vorgehensweisen fehlen. Bleiben Sie bis zum Ende des Buches am Ball, und wir versprechen, ja, garantieren Ihnen sogar, dass Sie Ihre Überzeugungskraft auf spektakuläre Weise verbessern. Und im Gegensatz zu anderen Büchern, die sich mit diesem Thema befassen, ist Ihr neu entwickelter Verhandlungsstil nicht darauf zurückzuführen, dass Sie ein paar erfolgversprechende Taktiken in Ihrem Gedächtnis abspeichern, sondern verstanden haben, warum und wie das Gehirn arbeitet. Dieses Wissen befähigt Sie, Ihr Leistungspotenzial in jeder Verhandlungssituation, der Sie sich künftig gegenübersehen könnten, maximal auszuschöpfen.
Menschen haben sich schon seit Jahrtausenden mit der Kunst befasst, überzeugend zu verhandeln. Angefangen von namhaften Philosophen der Antike wie Platon, Aristoteles und Cicero bis hin zu Vordenkern der heutigen Zeit wie Carnegie, Cialdini und Shapiro, hat sie die Menschheit seit Jahrhunderten fasziniert. Obwohl unser Unwissen vermutlich größer ist als unser Wissen, ist es uns gelungen, einen beeindruckenden Fundus an Erkenntnissen über die Macht eines Prozesses zusammenzutragen, der als Grundlage des Verhandlungserfolgs gilt. Diese Erkenntnisse stammen von Philosophen, Psychologen, Wirtschaftswissenschaftlern, aus der Medizin, Soziologie und anderen Bereichen, die von dem ständigen Wunsch angetrieben werden, die Beweggründe menschlichen Verhaltens besser zu verstehen.
Um unser Versprechen einzulösen, das heißt, Ihre Überzeugungs- und Verhandlungsstrategien zu optimieren, haben wir die wichtigsten wissenschaftlich fundierten Forschungsergebnisse der letzten beiden Jahrhunderte zusammengefasst, durch unsere eigenen umfassenden Studien und Erfahrungen ergänzt und damit ein tragfähiges Fundament für praxisorientierte Prozesse, Tools und Routinen geschaffen, deren Nutzung bei entsprechender Übung zur Gewohnheit werden. Dieses Fundament stützt sich auf drei Säulen:
die mehr als drei Jahrzehnte umfassenden fachspezifischen Recherchen der drei Autoren,
eine Pilot- und Forschungsstudie der Autoren mit mehr als tausend Spitzenführungskräften aus aller Welt, die unsere Verhandlungs- und Überzeugungstechniken in ihrem Alltag als Top-Entscheider erprobt haben, und
fortwährende Umsetzung unserer Modelle, Taktiken und Tools im Zuge von Schulungen über verschiedene akademische Institutionen und in unserem Trainingsunternehmen Shapiro Negotiations Institute (SNI).
Angesichts dessen enthält dieses Buch, wie Sie bald feststellen werden, eine ungeheure Menge an Informationen. Deshalb empfehlen wir, es kapitelweise zu lesen und bei Bedarf jederzeit darauf zurückzugreifen. Die einzelnen Kapitel stellen eine abgeschlossene Einheit dar, ein kurzes Buch für sich. Die Lektüre ist spannend, ist aber zugleich eine Herausforderung. Deshalb haben wir am Ende jedes Kapitels und darüber hinaus noch einmal am Ende des Buches eine Zusammenfassung eingefügt, mit der Sie sich rasch einen Überblick verschaffen können.
Bevor wir die Einführung abschließen, möchten wir noch einen wichtigen Punkt klären: Was ist unter dem Begriff »überzeugend verhandeln« zu verstehen? Damit ist die Fähigkeit gemeint, die eigenen Ziele erfolgreich durchzusetzen, einen Sinneswandel bei den Verhandlungspartnern zu erzeugen und eine Situation zu schaffen, in der alle Beteiligten gewinnen. Die Begriffe überzeugend und erfolgreich sind nicht völlig synonym, aber für uns austauschbar, wenn damit diese Definition gemeint ist.
Nun wünschen wir Ihnen ohne weitere Umschweife viel Spaß bei der Lektüre und hoffen, dass sie Ihnen als Orientierungshilfe bei der Optimierung Ihres Kommunikations-, Verhandlungs- und Überzeugungsstils gute Dienste leistet.
Die Ethik der Einflussnahme
Sie verhandeln mit einem Terroristen, und die eine einzige Möglichkeit, ihn davon abzuhalten, den Zünder einer Bombe zu betätigen, wäre ein Täuschungsmanöver. Greifen Sie zu einer solchen Strategie?
Hoffentlich werden Sie niemals mit einer so extremen Situation konfrontiert, doch das ist ein Beispiel für viele harte Fragen, mit denen wir uns bei Verhandlungsprozessen möglicherweise auseinandersetzen müssen. Heiligt der Zweck die Mittel? Welche Rolle spielt die Absicht, die unser Handeln bestimmt? Wirkt sich unsere Entscheidung auf andere Personen aus? Diesen und anderen angemessenen Fragen müssen wir nachgehen, wenn wir uns die ethischen Grundlagen des überzeigenden Verhandelns bewusst machen.
Mit Hilfe dieses Buches werden Sie Ihre Fähigkeit verbessern, andere zu überzeugen und souverän zu verhandeln, doch mit dieser Kompetenz geht Verantwortung einher. Wir hoffen und fordern Sie auf, die darin enthaltenen Informationen mit positiven Absichten zu nutzen, aufrichtig auf eine Win-win-Situation hinzuarbeiten und allen Beteiligten mit Respekt zu begegnen. Zwischen »White Hat«- und »Black Hat«-Anwendungen der beschriebenen Werkzeuge befindet sich eine feine Trennlinie, aber wir vertrauen auf Ihre Fähigkeit, zwischen »rechtmäßig« und »unrechtmäßig« zu unterscheiden. Es handelt sich um eine dynamische Entscheidung, die es während der Lektüre zu bedenken und in jeder Verhandlungssituation zu überdenken gilt. Wir können Ihnen nicht sagen, wo Sie die ethische rote Linie ziehen sollten, doch wenn Sie achtsam sind und diesen Aspekt berücksichtigen, werden Sie das Wissen, die Tools und die Taktiken in diesem Buch mit höherer Wahrscheinlichkeit in der richtigen Weise nutzen.
Die grundlegenden Aspekte der ethischen Prinzipien
Die fünf grundlegenden Aspekte der ethischen Prinzipien der Psychologie1 stellen eine einfache Methode dar, die Sie nutzen können, um zu überprüfen, ob die praktische Umsetzung der in diesem Buch vorgestellten Konzepte ethisch vertretbar ist.
Wohlwollen
:
Gehen Sie an das Thema »Überzeugend verhandeln« mit der festen Absicht heran, niemandem zu schaden, sondern eine Lösung anzustreben, bei der alle Beteiligten Vorteile erzielen. Das erfordert Achtsamkeit gegenüber den Wünschen und Bedürfnissen anderer und die Fähigkeit, sie gegenüber Ihren eigenen Motiven und Interessen abzuwiegen.
Verantwortung
:
Betrachten Sie es als innere Verpflichtung, loyal, gewissenhaft und zuverlässig zu sein. Halten Sie sich an Vereinbarungen und akzeptieren Sie Ihre eigene Verantwortung für die Ergebnisse.
Integrität:
Achten Sie bei Ihren Präsentationen und Argumenten auf Faktengenauigkeit, Offenheit und Aufrichtigkeit. Sie sollten weder lügen noch betrügen oder zu Täu-schungsmanövern greifen, um eigennützige Interessen zu verfolgen, und bestrebt sein, Fehlauffassungen zu korrigieren, um einem Vertrauensverlust vorzubeugen.
Gerechtigkeit
:
Damit ist das Gefühl der Fairness hinter Ihrem Ergebnis oder dem beabsichtigten Ergebnis gemeint. Bei Ihren Bemühungen, überzeugend zu verhandeln, sollten Sie stets nach einer Win-win-Situation Ausschau halten, in der alle Beteiligten gewinnen und keiner verliert.
Respekt
:
Alle Menschen haben ein Anrecht auf Privatsphäre, Vertraulichkeit und Selbstbestimmung. Das bedeutet, andere nicht zu übervorteilen und ihnen zu gestatten, eigene Entscheidungen zu treffen, ohne sie zu manipulieren oder Druck auszuüben.
Der Verhandlungs- und Überzeugungsprozess
Wie bereits erwähnt, haben sich Menschen schon seit langer Zeit mit dem Thema »Überzeugend verhandeln« befasst. Ungefähr 350 v. Chr. führte Aristoteles, einer der berühmtesten und einflussreichsten Philosophen der Menschheitsgeschichte, die Konzepte Ethos, Pathos und Logos ein, das sogenannte rhetorische Dreieck, das als Grundlage vieler noch heute verwendeter Modelle dient.
Ethos bezieht sich auf die Glaubwürdigkeit und den Charakter der Person, die spricht.
Pathos bezieht sich auf den emotionalen Zustand der Personen, die zuhören.
Logos bezieht sich auf den Gebrauch von rationalen und vernunftgeprägten Argumenten, die das Thema unterstützen sollen.
Im Verlauf der Jahrtausende haben Philosophen, Geschäftsleute, Marketingfachleute, Entrepreneure, Behörden, Verhandlungsführer, Politiker und viele andere Experten und Organisationen diese Konzepte genutzt, um ihre jeweilige Zielgruppe zu überzeugen. Das rhetorische Dreieck in Abbildung 1.1. findet noch heute Eingang in vielen Büros, Lehrbüchern und Websites.
Abbildung 1.1
Seit Anfang der 2000er Jahre wurde dieses Konzept vom Shapiro Negotiations Institute (SNI) erforscht und in Schulungen weitervermittelt. 2005 entwickelte SNI ein eigenes Modell, das auf diesen Prinzipien basiert. Seit der ersten Iteration haben sich zahlreiche weitere Aspekte des Modells als relevant erwiesen. Infolge unserer jahrzehntelangen Erfahrungen, des wachsenden Fundus wissenschaftlicher Studien und unserer eigenen Recherchen konnten wir Tools und Techniken nachschärfen, neue Übungen entwickeln, unsere Methoden und unser Modell feinschleifen und das geballte Wissen nutzen, um Menschen und Organisationen weltweit zu beraten. All das hat meinen Geschäftspartner Jeff, meinen Freund und Forschungskollegen Shaun und mich bewogen, dieses Buch zu schreiben.
Wir gelangten zu der Entscheidung, sowohl unser Verhandlungs- und Überzeugungsmodell als auch unser Influence Without Authority™-Trainingsprogramm auf den Konzepten des Aristoteles aufzubauen, weil sie wirkmächtig, leicht verständlich und problemlos umsetzbar sind. Wir fühlten uns jedoch genötigt, sein Modell aus zwei Gründen zu aktualisieren:
Die Welt und unser Weltverständnis haben sich gewandelt. Zu der Zeit, als Aristoteles es einführte, erlebte Alexander der Große seine Blütezeit. Er führte ständig Eroberungsfeldzüge, und wer sich im wehrfähigen Alter befand, wurde mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit zum Dienst in der Armee eingezogen. Wenn man gerade mal nicht in Kriegshandlungen verwickelt war, bot sich die Möglichkeit, bei sogenannten Symposien Zerstreuung zu suchen, Trinkgelagen, die sich über mehrere Tage erstreckten. Oder man besuchte Gerichtsverhandlungen, die in aller Öffentlichkeit stattfanden und in der Regel mit der Hinrichtung der verurteilten Straftäter endeten. Die eigene Identität wurde durch die Geschlechtszugehörigkeit und den sozioökonomischen Status definiert. War man arm, besaß man weder ein Wahlrecht noch Zugang zu Bildung. Als Frau hatte man höchstwahrscheinlich keinerlei Kontrolle über das eigene Leben, das vom Vater, Bruder, Ehemann oder Sohn bestimmt wurde. Seit dieser Zeit haben wir uns erheblich weiterentwickelt, was unsere Interaktionsmöglichkeiten und unser Wissen um die wirksamsten Kommunikations-, Verhandlungs- und Überzeu-gungsstrategien betrifft.
Die philosophischen Schriften des Aristoteles bedurften einer Anpassung, um sich in einen praktisch nutzbaren Prozess umwandeln zu lassen. Aristoteles ging nicht auf die Frage ein, unter welchen Umständen Strategien wie Ethos, Pathos und Logos umgesetzt werden sollten. Wann sind sie angemessen? Gilt es dabei eine bestimmte Reihenfolge zu beachten? Wie baue ich Glaubwürdigkeit auf? Welche Gefühle spreche ich an? Wir gelangten zu der Schlussfolgerung: Diese Fragen sollten in einem Modell beantwortet werden, das Menschen und Organisationen umsetzen können, um ihre Überzeugungsfähigkeiten und ihre Leistungen dauerhaft und wiederholbar zu verbessern.
Abbildung 1.2 veranschaulicht den vierstufigen Verhandlungs- und Überzeugungsprozess, der auf fünfzehn Jahren Forschung, Analyse und Erfahrung basiert.
1943 veröffentlichte der US-amerikanische Psychologe Dr. Abraham Maslow seine berühmte, kontrovers diskutierte Bedürfnispyramide. Sie beschrieb, wie Menschen zuerst durch ihre Grund- oder Existenzbedürfnisse motiviert werden und sich, sofern diese weitgehend bedient sind, Stufe um Stufe zur Spitze der Bedürfnishierarchie hocharbeiten. Wir benutzen eine ähnliche Pyramidenform, um die hierarchische Struktur des Verhandlungs- und Überzeugungsprozesses darzustellen. Auch hier baut eine Stufe auf der anderen auf. In unserem Fall ist der erste Schritt, um jemanden zu überzeugen, die Entwicklung der eigenen Glaubwürdigkeit. Ohne sie werden Ihre Verhandlungspartner weder die Dialogbereitschaft noch ausreichend Interesse an Ihren Argumenten oder Aktivitäten aufbringen, um sich überzeugen zu lassen. Der zweite Schritt, mit dem Sie die Gefühle der Gesprächspartner einbeziehen, bietet Ihnen die Möglichkeit, positiv auf ihre Denk- oder Verhaltensweisen einzuwirken. Zugegebenermaßen ein schwieriges Unterfangen, das Fingerspitzengefühl erfordert, aber wir zeigen Ihnen, wie es Ihnen zur Zufriedenheit aller Beteiligten gelingt. Und an dritter Stelle, und erst dann, spielt die Logik eine Rolle im Überzeu-gungsprozess. Unsere Forschungsergebnisse und Erfahrungen haben gezeigt, dass die Wahl des Zeitpunkts und die Art und Weise, wie rationale Argumente präsentiert werden, weit verbreitete Fehler sind, die das Scheitern von Verhandlungen zur Folge haben. Und die vierte Stufe, die das Handeln erleichtert, war nicht in Aristoteles Schriften enthalten, sondern ein Produkt unserer zuvor erwähnten umfangreichen Recherchen und iterativen Entwicklungen. Dieser zusätzliche Schritt ermöglicht Ihnen, die Früchte Ihrer Überzeugungsarbeit zu genießen.
Abbildung 1.2
In unserem Buch kommen einige dieser Prinzipien zum Einsatz, um Sie davon zu überzeugen, dass Sie gut beraten sind, diesen Prozess in die Praxis umzusetzen. Unsere Hypothesen wurden durch zahlreiche Quellen und unsere eigenen Forschungsergebnisse untermauert – als Nachweis für unsere Expertise in diesem Bereich. Geschichten und Fallbeispiele dienen als Hebel, um Sie emotional einzubinden und Ihnen ein Gefühl für die praxisorientierte Beschaffenheit des Prozesses zu vermitteln. Wir haben unsere Belege prägnant und überzeugend präsentiert, damit Sie sehen, dass unsere Strategien erfolgreich und problemlos umsetzbar sind. Und zum Schluss ermöglichen wir Ihnen mit Hilfe der Zusammenfassungen und anderer Tools aus unserem Instrumentenkasten, schnell die gewünschten Ergebnisse zu erzielen.
Notiz
1
. American Psychological Association. Ethical Principles of Psychologists and Code of Conduct. Abgerufen von
https://www.apa.org/ethics/code/
am 10. 12. 2020.
2Glaubwürdigkeit aufbauen
»Menschen wünschen sich eine Instanz, die ihnen sagt, wie sie bestimmte Dinge bewerten sollten, aber sie wählen diese Instanz nicht auf der Grundlage von Fakten oder Ergebnissen.«
Michael Burry, Hedgefonds-Manager, einer derHauptakteure des Films The Big Short
Michelin Sternerestaurant
New-York-Times-Bestseller
Regie: Steven Spielberg
Wenn das alles wäre, was Sie über ein Restaurant, ein Buch oder einen Film wissen, wären Sie dann geneigt, dafür zu zahlen? Machen Sie sich bewusst, wie schnell sich Glaubwürdigkeit aufbauen lässt. Setzen Sie nun Worte wie »heimtückisch«, »in Misskredit geraten« oder »die Zulassung entzogen« vor eine Beschreibung und schauen Sie sich an, was passiert.
Bevor Sie auch nur versuchen, andere zu überzeugen oder Entscheidungen herbeizuführen, müssen Sie beweisen, dass Sie vertrauenswürdig, glaubwürdig und zuverlässig sind. Es spielt keine Rolle, wie logisch Ihre Argumente klingen: Wenn Sie als Mensch nicht glaubwürdig sind, können Sie vermutlich niemanden überzeugen. Mit anderen Worten: Ohne Glaubwürdigkeit findet Ihre Botschaft keinen Widerhall. Das liegt daran, dass logische Argumente oft weniger Überzeugungskraft besitzen als die Person, von der sie stammen, und die Art, wie sie kommuniziert werden.
Der Aufbau der eigenen Glaubwürdigkeit ist daher immer der erste Schritt im vierstufigen Verhandlungs- und Überzeugungsprozess. In diesem Kapitel erfahren Sie, wie Sie Ihre Glaubwürdigkeit festigen und die Tipps und Taktiken nutzen, die Ihnen bei der Entwicklung Ihrer Vertrauenswürdigkeit und Expertise gute Dienste leisten.
Abbildung 2.1
Glaubwürdigkeit: Vertrauen und Expertise
Um Glaubwürdigkeit aufzubauen, müssen wir uns zunächst bewusst machen, was man darunter versteht. Glaubwürdigkeit bezieht sich auf die Fähigkeit oder die Macht, Vertrauen zu erwecken und authentisch zu sein. Glaubwürdigkeit entwickeln Sie, wenn andere Sie als Person, Ihre Absichten und Ihre Integrität, Ihre Ideen und Lösungsvorschläge als überzeugend empfinden.
Um persönliche Glaub- und Vertrauenswürdigkeit aufzubauen, müssen Sie nachweisen, dass Sie beides verdienen, dass man Ihnen trauen kann, dass Sie authentisch, aufrichtig und beständig sind, dass Sie zu Ihrem Wort stehen.
Obwohl Vertrauen unerlässlich ist, um glaubwürdig zu sein, reicht es gewöhnlich nicht aus, um jemanden zu überzeugen. Sie können ein absolut vertrauenswürdiger Mensch sein, aber Ideen präsentieren, die es nicht wert sind, angehört, geschweige denn umgesetzt zu werden. Der zweite Kernaspekt der Glaubwürdigkeit ist die Einschätzung Ihrer Verhandlungspartner, dass Sie über fundierte Kenntnisse auf einem bestimmten Gebiet oder fachspezifische Fähigkeiten verfügen.
Glaubwürdigkeit
Wie wichtig sind Vertrauen und Expertise? Wissenschaftler der City University of London haben in einer Studie nachgewiesen, dass Vertrauenswürdigkeit, Expertise (organisationsspezifische Kenntnisse, Erfahrungen) und Nahbarkeit zu den drei wichtigsten Faktoren gehören, die Auskunft darüber gaben, wie glaubwürdig jemand war und ob man die Person bei Bedarf um Rat fragen würde. Die Teilnehmerinnen der Studie, australische Krankenschwestern, die auf der Intensivstation arbeiteten, verließen sich sogar bei Entscheidungen über Leben und Tod, die in kritischen Pflegesituationen an der Tagesordnung sind, in höherem Maß auf die Glaubwürdigkeit der betreffenden Personen als auf die Informationen, die sie von ihr erhielten.2
Vertrauen aufbauen
Haben Sie jemals überlegt, warum Sie jemandem auf Anhieb vertrauen, einer anderen Person aber nicht? Haben Sie beispielsweise schon einmal ein Einzelhandelsgeschäft betreten und die Verkäuferin mit den Worten abgewimmelt »Ich schaue mich nur mal um«, bevor sie auch nur den Mund aufmachen konnte, während Sie Ihr Auto in der Reparaturwerkstatt abgeben und mit keiner Silbe die Fachkenntnisse des Mechanikers hinterfragen, wenn Sie es wieder abholen? Schlussendlich läuft alles auf eine Frage des Vertrauens hinaus.
Auf Unternehmensebene kann Vertrauen die gleiche Rolle spielen. Denken Sie daran, wie viel Zeit und Geld Apple, Gucci, Coca-Cola und andere Unternehmen in die Entwicklung von Marken investieren, auf deren Qualität wir vertrauen. Wir kaufen das nächste iPhone in der Erwartung, dass es leistungsstark und benutzerfreundlich ist. Wenn wir Coca-Cola trinken, gehen wir davon aus, den Geschmack zu kennen, und wir zählen darauf, dass eine Gucci-Handtasche ein Leben lang hält, weil es sich um ein Markenprodukt handelt.
Das gilt auch für die persönliche Ebene. Bevor jemand ein persönliches Treffen mit Ihnen vereinbart, kann und wird man Sie googeln, um auf der Grundlage Ihrer Online-Präsenz, gleich ob positiv oder negativ, einen ersten Eindruck von Ihnen zu gewinnen.
Um der Frage nach der Glaubwürdigkeit auf den Grund zu gehen, müssen wir tiefer in die Vertrauenskomponente eintauchen, die sie antreibt. Die Auswirkungen des Vertrauens können nicht überbewertet werden, weil sie in engem Zusammenhang mit der Fähigkeit stehen, zu überzeugen und erfolgreich zu verhandeln. Forschungsergebnisse deuten darauf hin, dass Vertrauenswürdigkeit die wichtigste Eigenschaft ist, die man einer »Person mit vorbildlichem Charakter« zuschreibt.3
Wie baut man also Vertrauen auf? Nach jahrelangen Erfahrungen im Rahmen unserer Beratertätigkeit haben wir einige durchgängige Merkmale entdeckt und vier Schlüsselkomponenten identifiziert: soziale Bindung, Wertbeitrag, Verlässlichkeit und Eigen-interesse. Mit Hilfe dieser Komponenten konnten wir das Ausmaß des Vertrauens mit Hilfe einer Gleichung messen, wie in Abbildung 2.2 ersichtlich.
Abbildung 2.2
Schauen wir uns diese Determinanten einmal genauer an.
Menschen machen ihre Entscheidung, wie weit sie jemandem vertrauen, nicht zuletzt von ihrem Gefühl der Verbundenheitmit der betreffenden Person abhängig. Soziale Bindungen haben etwas mit der Stärke einer Beziehung zu tun. In der Alltagssprache könnte man diese Eigenschaft als den »Klebstoff« bezeichnen, der Menschen zusammenhält. Soziale Bindungen entstehen aus gegenseitigem Verständnis, gemeinsamen Interessen, übereinstimmenden Prioritäten usw. Studien belegen, dass eine Beziehung ein größeres Entwicklungspotenzial hat, wenn wir ihr mehr Zeit widmen. Häufigkeit und Intensität des persönlichen Engagements entscheiden darüber, wie viel Vertrauen aus der Verbindung zu anderen Menschen abgeleitet wird. Das im Hinterkopf zu behalten ist wichtig, aber wir zeigen in diesem Buch verschiedene Möglichkeiten auf, diesen Prozess zu beschleunigen und abzukürzen.
Um die Verbindung zu bestimmten Personen besser einzuschätzen, denken Sie daran, wie Sie diese Beziehung insgesamt bewerten würden. Fragen Sie sich: »Kommunizieren wir oft miteinander? Kommen sie dabei auf mich zu oder geht die Initiative immer von mir aus? Wie enden diese Gespräche in der Regel? Lächeln sie, wenn sie mit mir reden?«
Der Wertbeitrag oder Nutzen, den Sie in eine Beziehung einbringen, ist eine weitere starke Determinante des Vertrauens. Je größer der Wert oder Nutzen, den Sie aus der Perspektive Ihrer Verhandlungspartner für die Beziehung haben, desto größer das Vertrauen, das man in Sie setzt.
Um Ihren Wertbeitrag besser einschätzen zu können, fragen Sie sich: »Biete ich großzügig Fachwissen und Empfehlungen an? Nutzen andere die Ideen oder Ressourcen, die ich geteilt habe, oder verweisen sie darauf? Ist mein Wertbeitrag konsistent?«
Ein weiterer Faktor, der ins Gewicht fällt, ist die Verlässlichkeit. Verlässlichkeit steht in Zusammenhang mit der Überzeugung, dass Sie zu Ihrem Wort stehen. Einfacher ausgedrückt: Wenn man sich nicht auf Ihre Zusagen verlassen kann, ist es unwahrscheinlich, dass Sie Vertrauen erwecken.
Um herauszufinden, wie andere Personen Ihre Verlässlichkeit bewerten, sollten Sie überlegen, ob Sie dafür bekannt sind, Ihre Ankündigungen wahrzumachen, Projekte termingerecht abzuschließen, und generell als integer gelten.
Diese Faktoren werden schlussendlich durch die Sichtweise ausbalanciert, die andere von Ihrem Eigeninteresse gewonnen haben.
Um diesen Faktor besser einzuschätzen, fragen Sie sich: »Haben andere das Gefühl, dass ich nur auf meinen eigenen Vorteil bedacht bin? Bekunde ich Interesse an ihren Wünschen und Bedürfnissen? Wäre ich bereit, ihnen zuliebe ein Opfer zu bringen?«
Und noch eine letzte Anmerkung zum Thema Vertrauen: Man bringt auch noch andere positive Charaktereigenschaften mit vertrauenswürdigen Personen in Verbindung. Die am weitesten verbreiteten haben wir nachfolgend aufgelistet.
Charaktereigenschaften, die man mit Vertrauenswürdigkeitin Verbindung bringt
Anständigkeit
Verantwortungsbewusstsein
Optimismus
Aufrichtigkeit
Beständigkeit
Selbstlosigkeit
Respekt
Verlässlichkeit
Authentizität
Bescheidenheit
Stabilität
Großzügigkeit
Fürsorglichkeit
Wohlwollen
Zugewandtheit
Dankbarkeit
Die nonverbalen Kommunikationssignale der Vertrauenswürdigkeit
Zusätzlich zu den Verhaltensweisen und Charaktereigenschaften, die Sie zum Ausdruck bringen, fällt ins Gewicht, wie Sie etwas sagen. Studien belegen, dass nonverbale Kommunikationssignale wie Sprechtempo, Blickkontakt, Mienenspiel und ein angemessenes äußeres Erscheinungsbild Einfluss darauf haben, in welchem Ausmaß jemand als vertrauenswürdig wahrgenommen wird. Auf das Thema nonverbale Kommunikation (insbesondere die Körpersprache) gehen wir im 7. Kapitel näher ein. An dieser Stelle ein paar Tipps für den Aufbau von Vertrauen mit Hilfe der nonverbalen Kommunikation:
Achten Sie auf Ihre Sprache. Wenn Sie sich angewöhnt haben, schnell zu sprechen, sollten Sie einen Gang herunterschalten. Studien zufolge fühlen sich Ihre Verhandlungspartner unter Druck gesetzt, wenn Sie dazu neigen, beim Sprechen Gas zu geben. Achten Sie auch auf die Tonhöhe. Das Absenken der Tonhöhe ist eine gebräuchliche Methode, um Autorität auszustrahlen; eine natürliche Tonhöhe wird jedoch als authentischer wahrgenommen und weckt Vertrauen.
Halten Sie Blickkontakt. Studien haben gezeigt, dass Blickkontakt die Vertrauensbildung fördert, weil man damit Sympathie für die Gesprächspartner und aktives Zuhören andeutet.
Lächeln. Lächeln ist ebenfalls ein probates Mittel, um Vertrauen zu schaffen. Es vermittelt ein Gefühl der Sympathie, vor allem während man Blickkontakt hält, und Studien belegen, dass ein authentisches, aufrichtig gemeintes Lächeln den Eindruck der Vertrauenswürdigkeit unterstreicht.
Körpersprache spiegeln. Durch die Anpassung der eigenen Körperhaltung, Gestik und Mimik auf diejenige seiner Gesprächspartner findet nachgewiesenermaßen eine Übertragung und Gegenübertragung von Empathie und Vertrauenswürdigkeit statt. Im nächsten Kapitel nehmen wir das Spiegeln genauer unter die Lupe.
Die neurowissenschaftliche Basis des Vertrauens
Vertrauen scheint in unserem Gehirn fest verankert zu sein. Studien zufolge verstärkt das Hormon Oxytocin den Impuls, anderen zu vertrauen. Oxytocin, auch als Glücks-, Bindungs- oder »Kuschelhormon« bezeichnet, ist ein chemischer Botenstoff, der als Neurotransmitter im Gehirn wirkt. Er spielt eine entscheidende Rolle bei der Partnerwahl, bei der Geburt eines Kindes und beim Stillen, und er wird mit Empathie, Vertrauen, Glücksgefühlen, Großherzigkeit, Intimität und dem Aufbau von Bindungsbeziehungen assoziiert.
Der Neurowissenschaftler Dr. Paul J. Zak hat sich im Verlauf der letzten beiden Jahrzehnte intensiv mit der Erforschung der Rolle befasst, die Oxytocin für das Vertrauen spielt.
In einem seiner Experimente entwickelte er das sogenannte »Vertrauensspiel«, eine Übung, bei der die Teilnehmer entweder die Rolle des Absenders oder des Empfängers eines hypothetischen Geldbetrags zugewiesen bekamen. Die Absender hatten 100 Dollar zur Verfügung, die sie per Computer an anonyme Empfänger überweisen sollten. Den Empfängern, wurde ihnen mitgeteilt, sollte das Dreifache der überwiesenen Summe ausgezahlt werden, und sie würden danach entscheiden, ob und wie viel sie davon mit den Absendern teilen wollten.
Zak stellt fest, je mehr Geld überwiesen worden war, das heißt, je größer das Vertrauen der Absender, desto stärker stieg der Oxytocin-Spiegel im Gehirn der Empfänger. Ein verblüffender Prozess, der die Empfänger zum Teilen höherer Geldbeträge veranlasste, um dem größeren Vertrauen gerecht zu werden, das die Absender in sie setzten.
Laut Zak »ist das biologische Fundament für soziale Bindungen – das Oxytocin – Teil von Mechanismen im Gehirn, die dazu dienen, uns glücklich zu machen«. Mit anderen Worten: Interaktionen, der Aufbau sozialer Bindungen und das Wissen, dass man als vertrauenswürdig gilt, lösen ein Gefühl der Zufriedenheit aus. Damit erhöht sich die Oxytocin-Produktion im Gehirn, was wiederum die eigene Bereitschaft erhöht, jemandem zu vertrauen.4
Doch der Einfluss von Oxytocin auf das Vertrauen ist nicht immer gleich stark. Dr. Moira Mikolajczak von der Catholic University of Louvain ist überzeugt: »Oxytocin ist keineswegs das magische ›Vertrauenselixier‹, wie es in Pressemeldungen, im Internet oder von einigen einflussreichen Wissenschaftlern beschrieben wird.« Die Beziehung zwischen Oxytocin und Vertrauen ist in hohem Maß vom jeweiligen Kontext abhängig.
Als Mikolajczak eine abgewandelte Version des Vertrauensspiels durchführte, stellte sie fest, dass Oxytocin das Vertrauen nur dann stärkte, wenn die Teilnehmer Hinweise auf die Vertrauenswürdigkeit der Empfänger erhielten. Das Oxytocin trug nicht zum Aufbau von Vertrauen bei, wenn angedeutet wurde, dass die Empfänger möglicherweise nicht vertrauenswürdig waren. Mikolajczak leitete daraus die Lektion ab: Oxytocin bewirkt, dass Menschen Vertrauen fassen, ohne leichtgläubig zu werden.5
Vertrauensbeziehungstest
Wie würden Sie in einem Vertrauensbeziehungstest abschneiden? Denken Sie an Personen, mit denen Sie eine reale Geschäftsbeziehung unterhalten. Betrachten Sie diese Beziehungen aus der Perspektive der sozialen Bindung, Zuverlässigkeit und des Wertbeitrags, die Ihre Geschäftspartner und Sie einbringen. Danach ermitteln Sie das Ausmaß des Vertrauens anhand des Punktestands, den Sie im Test erreichen.
Sie errechnen den Punktestand, indem Sie auf einer Skala von 1 bis 5 bewerten, wie Ihre Partner Sie im Hinblick auf die soziale Bindung, Ihre Zuverlässigkeit und Ihren Wertbeitrag einstufen würden. Eine niedrige Punktezahl in allen drei Kategorien repräsentiert ihre Überzeugung, dass sie das Ausmaß gering einschätzen würden. Eine höhere Punktezahl bedeutet, dass man Sie in allen drei Bereichen hoch bewerten würde.
Und nun bewerten Sie auf einer Skala von 1 bis 5 Ihr Eigeninteresse aus der Sicht Ihrer Partner. Hier bedeutet eine niedrige Punktezahl, dass man Ihr Eigeninteresse gering und/oder Ihre Aufmerksamkeit gegenüber den besten Interessen Ihrer Partner hoch einschätzen würde. Eine hohe Punktezahl würde die Überzeugung widerspiegeln, dass man Sie als einen Menschen mit ausgeprägtem Eigeninteresse wahrnimmt. Zusammengefasst gilt: Für jeden der drei Aspekte der Gleichung oberhalb der Linie ist eine höhere Punktezahl besser, während für das Eigeninteresse unterhalb der Linie eine geringere Punktezahl vorteilhafter ist.
Sind Sie bereit? Dann errechnen Sie nach dem Muster in Abbildung 2.3, wie Sie im Vertrauensbeziehungstest abschneiden.
0-5: Ein geringes Maß an Vertrauen, das auf eine schwache Beziehung hindeutet, bei der soziale Bindung, Verlässlichkeit und Wertbeitrag zu wünschen übriglassen, Ihr Eigeninteresse dagegen als hoch wahrgenommen wird.
6-10: Ein gewisses Maß an Vertrauen in einer Beziehung, wobei einige Vertrauensfaktoren verbessert werden könnten.
11-15: Ein hohes Maß an Vertrauen, das auf eine starke Beziehung hindeutet. Ein Bereich oder auch zwei ließen sich vielleicht noch ausbauen, aber gleichwohl nimmt man Sie als hochgradig vertrauenswürdig wahr.
Abbildung 2.3
Um das Potenzial dieser Übung voll auszuschöpfen, sollten Sie sich merken, in welchen Bereichen Sie die geringste Punktezahl erzielt haben, und an der Verbesserung dieser Beziehungsaspekte arbeiten. Um Ihr gesamtes Beziehungsnetz zu optimieren, wiederholen Sie die Übung für diejenigen Personen, mit denen Sie in Verbindung stehen, und halten nach übereinstimmenden Tendenzen Ausschau. Vielleicht entdecken Sie den einen oder anderen Bereich, in dem Sie durchgängig eine geringe Punktezahl erreichen. Fokussieren Sie sich auf diese Aspekte der Wahrnehmung, um hier einen Imagewandel herbeizuführen.
Der Sympathie-Effekt
Haben Sie schon einmal bemerkt, dass die meisten Menschen dazu neigen, Leute »sympathisch« zu finden, bei denen sie Ähnlichkeiten mit der eigenen Person entdecken? Dahinter verbirgt sich eine tief verwurzelte Wahrheit: Gleich und Gleich gesellt sich gern. Studien belegen außerdem, dass wir Leute, die unsere Interessen, Einstellungen und andere Gemeinsamkeiten teilen, in der Regel positiver bewerten.
Gemeinsamkeiten stellen eine Brücke dar, die Menschen verbindet. Obwohl es dafür mehrere Erklärungen gibt, ist der Grund teilweise darauf zurückzuführen, dass wir uns zu Vertrautem hingezogen fühlen. Wir sind darauf gepolt, Dinge wahrzunehmen und zu verstehen, die uns wohlbekannt sind. Die Ungewissheit ist dabei geringer und das Sicherheitsgefühl größer, was wiederum die Bereitschaft erhöht, zu vertrauen.
Ähnlichkeiten tragen dazu bei, uns selbst, unsere eigenen Interessen und unsere Einstellung zur Welt zu überprüfen. Sie bestätigen und beglaubigen unser Selbstkonzept und verleihen uns ein gutes Selbstgefühl. Um den Sympathie-Effekt und die Vertrauensbasis zu stärken, sollten Sie also nach Ähnlichkeiten mit Ihren Verhandlungspartnern Ausschau halten.
Was halten Sie von einem weiteren Geheimrezept, um Sympathiepunkte zu sammeln? Zeigen Sie Ihren Gesprächspartnern, dass Sie sie sympathisch finden. Ein entscheidender Faktor für die Anziehung zwischen Menschen ist die gegenseitige Sympathie. In der Psychologie wird das als »reziproke Zuneigung« bezeichnet. Wenn wir glauben, dass andere uns nett und sympathisch finden, ist die Wahrscheinlichkeit größer, dass wir ihnen die gleiche Zuneigung entgegenbringen. Das ist ein Grund, warum eine herzliche Begrüßung und ein positiver erster Eindruck ungeheuer wichtig sind. Anderen zu zeigen, dass man sie schätzt, ebnet ihnen den Weg, uns ebenfalls mit Wertschätzung zu begegnen, uns zu vertrauen und vertrauenswürdig zu handeln.
PROFI-TIPP: Eine weitere Methode, Vertrauen aufzubauen, besteht darin, eine persönliche Geschichte zu erzählen. Dadurch werden Sie menschlicher und sympathischer wahrgenommen. Die Geschichten bieten Ihnen die Chance, sich mit Ihren Gesprächspartnern zu verbinden. Außerdem wirken Sie dadurch authentischer. Forscher der University of Missouri stellten fest, dass die Teilnehmer ihrer Studie besonders empfänglich für Informationen waren, wenn diese in Form einer persönlichen Geschichte kommuniziert wurden. Sie baten die Teilnehmer, die Glaubwürdigkeit von Forschern zu bewerten, die Informationen über die Pflanzenwissenschaft, ein unumstrittenes Thema, übermittelten. Sie stellten fest, dass die hypothetischen Forscher glaubwürdiger und authentischer rüberkamen, wenn sie eine persönliche Geschichte darüber erzählten, was ihr Interesse an diesem Fachgebiet geweckt hatte.6Im 3. Kapitel gehen wir näher auf das sogenannte Storytelling ein. Bis dahin sollten Sie überlegen, wie Sie persönliche Geschichten einsetzen könnten, um Ihre Glaubwürdigkeit zu untermauern.
Nostalgische Erinnerungen wecken
Jeffs hat dazu eine Geschichte, die die Sympathie fördert, weil sie nostalgische Gefühle heraufbeschwört. Seine diesbezügliche Lernerfahrung stützte sich auf einen ziemlich gewöhnungsbedürftigen Geruch:
Bei dem Gedanken an Forschungsergebnisse, die darauf hindeuten, dass der Geruchsinn der Sinn ist, der am stärksten mit dem Gedächtnis und Emotionen in Verbindung gebracht wird, fiel mir eine Zeit ein, in der ich ein Schulungsprogramm maßschneidern musste und unwissentlich über dieses Phänomen gestolpert war.
Bei der Vorbereitung von Schulungsprogrammen unternehmen wir alles nur Erdenkliche, um eine persönliche Beziehung zu den Personen aufzubauen, denen wir unsere Lösungsansätze präsentieren werden. Wenn unsere Ansprechpartner im Vertrieb oder Verkauf tätig sind, begleiten wir einige von ihnen bei ihrer täglichen Arbeit, um einen Eindruck von den realen Herausforderungen zu gewinnen, denen sie sich gegenübersehen. Diese Herangehensweise bietet mir die Gelegenheit, die unterschiedlichsten Erfahrungen aus erster Hand zu machen. Ich habe in sterilen Räumen zugeschaut, wie Arzneimittel hergestellt wurden. Ich habe Outdoor-Bekleidung getestet, die mit einem speziellen Trackingsensor ausgestattet war, der bei Lawinenopfern aktiviert wurde. Ich habe eine Besichtigungstour durch einen familiengeführten landwirtschaftlichen Betrieb unternommen, der im Jahr drei Millionen Schweine verarbeitete. Doch die stärkste emotionale Verbindung zu den Schulungsteilnehmern war dem Geruch von Formaldehyd geschuldet.
Ich sollte einer Gruppe von Vertriebsexperten für Medizingeräte ein Programm präsentieren, bei dem effektives Verhandeln im Mittelpunkt stand. Es galt, Chirurgen zu überzeugen, ihr Produkt bei der hämostatischen Versiegelung von Weichgewebe während einer OP einzusetzen. Doch um Glaubwürdigkeit zu gewinnen, mussten sie zuerst Zugang zum Operationssaal erhalten, den Chirurgen im richtigen Augenblick unterbrechen und ihm raten, das Gerät auszumustern, das er seit seiner Ausbildung benutzt hatte, und stattdessen das vom Vertriebsexperten empfohlene zu verwenden, um ein besseres Ergebnis für den Patienten zu erzielen. Ich hatte sie mehrfach begleitet und dabei wurde offensichtlich: Es mangelte ihnen an Selbstvertrauen, um einem Chirurgen zu sagen, was er zu tun und zu lassen hatte, da ein großer Teil der benötigten Informationen für Laien unzugänglich war, die keinerlei praktische Erfahrung auf diesem Gebiet vorweisen konnten. Aber ich musste eine emotionale Verbindung und Glaubwürdigkeit aufbauen, wenn ich die Chance erhalten wollte, ihnen eine Schulungssitzung zu präsentieren. Ich hatte keine Ahnung, wie ich diese Aufgabe bewerkstelligen sollte. Bis ich einen Glückstreffer landete.
Sechs Wochen vor der Sitzung erhielt ich einen Anruf von unserer Logistik-Expertin in Portsmouth, New Hampshire. Sie teilte mir mit, dass wir uns nicht in ihrem Büro in Portsmouth treffen würden, sondern in Indianapolis, Virginia. »Warum die Änderung?«, wollte ich wissen. Sie erklärte mir, dass die Schulungsteilnehmer am Tag vor der Sitzung in einem Anatomie-Labor in Indianapolis zu Gast sein würden. »Anatomie-Labor?«, hakte ich nach. Sie erklärte mir, dass zwei orthopädische Chirurgen als Dozenten und 12 Vertriebsangehörige einen ganzen Tag lang in einem Anatomie-Labor arbeiten würden, um eine authentische Situation im OP zu simulieren. Sie erkannte offenbar an meiner Stimme, dass ich interessiert war, und bot mir die Chance, mich ihnen anzuschließen. Das konnte ich mir natürlich nicht entgehen lassen.
Ich glaube, an jenem Morgen traf ich als Erster im Anatomie-Labor ein. Wir wurden in zwei Gruppen zu je sechs Personen eingeteilt, und eine Gruppe sollte gemeinsam mit Dr. X eine Hüftgelenkersatz-OP mit anteriorem Zugang durchführen, während die andere Gruppe an einer routinemäßigen Rückenoperation im Lendenwirbelbereich mitwirken sollte. In der zweiten Runde würden wir dann tauschen.
Die Ärzte führten uns in die Routineverrichtungen vor dem chirurgischen Eingriff ein. Wir schrubbten uns die Hände, schlüpften in die OP-Kittel, legten die Masken an (bevor sie 2020 infolge der Pandemie überall gang und gäbe wurden) und machten uns an die Arbeit. Viele Eindrücke an diesem Tag waren unvergesslich. Ich erinnere mich, dass der Chirurg den zögerlichen Teilnehmern gut zuredete, abwechselnd Hautschnitte zu setzen, wenn sie an der Reihe waren. Ich erinnere mich an das Geräusch der speziellen medizinischen Elektrobohrer (klang wie meine Stanley-Bohrmaschine), das Surren, als die Hüftgelenkspfanne für die Implantation der künstlichen Gelenkkugel ausgefräst wurde. Doch der Sinneseindruck, der mir für immer in Erinnerung bleiben wird, war der Geruch.
Sechs Wochen später trafen wir uns zur Schulungssitzung mit den Vertriebsmitarbeitern, die an dem Projekt im Anatomie-Labor teilgenommen hatten. Fünf Minuten nach Beginn des ersten Schulungstages nahm ich Bezug auf die gemeinsame bindende Erfahrung, blickte in die Runde und fragte: »Erinnert sich noch jemand an den Geruch?« Die Nasen wurden hochgezogen und Erinnerungen geweckt, sodass ich mit der Erwähnung des Formaldehyd-Geruchs auf Anhieb als authentisch und glaubwürdig wahrgenommen wurde. Die Schulungsteilnehmer konnten es kaum erwarten, über ihre persönlichen Erfahrungen im Anatomie-Labor zu berichten. Zugegeben, wir sprachen auch über die blauen OP-Kittel und die Handschuhe, die sich unangenehm anfühlten, aber die wichtigste Gemeinsamkeit, die uns verband, war der Geruch. Er war der Nachweis, dass wir alle die gleiche Erfahrung gemacht hatten. Für die Glaubwürdigkeit erwies er sich als Lackmustest, denn niemand kann die Erinnerung an einen Geruch vortäuschen.
Bei späteren Recherchen für dieses Buch entdeckten wir den Grund. Wie sich herausstellte, sind Gerüche an bestimmte Hirnareale gekoppelt, die mit dem langfristigen Gedächtnis und Emotionen in Verbindung gebracht werden – einer der Gründe dafür, dass Gerüche nostalgische Erinnerungen heraufbeschwören.7
Das kann ich nur bestätigen. Gerüche wecken nostalgische Erinnerungen, und Nostalgie ist ein starkes positives Gefühl, das soziale Bindungen fördert. Falls Sie jemals ein Problem haben sollten, soziale Bindungen aufzubauen, lohnt es sich, herausfinden, an welchen Geruch sich Ihre Gesprächs- oder Verhandlungspartner am besten erinnern, um die Beziehung zu stärken.
PROFI-TIPP: Um schneller einen Rapport – sprich einen guten wechselseitigen Kontakt – herzustellen, erkundigen Sie sich nach den Interessen Ihrer Gesprächspartner. Finden Sie heraus, was ihnen Energie verleiht und was sie ärgert. Wie ticken sie? Versuchen Sie in Erfahrung zu bringen, welchen Aktivitäten sie in ihrer Freizeit nachgehen, welche Hobbys sie haben oder welche Filme sie bevorzugen. Solche Fragen ermöglichen Ihnen, jemanden binnen kürzester Zeit besser kennenzulernen und Ähnlichkeiten oder Gemeinsamkeiten auf die Spur zu kommen. Forschungen haben gezeigt, dass Sie andere erstens glücklich machen, wenn sie über sich selbst reden dürfen8, und zweitens das Gefühl entsteht, enger miteinander verbunden zu sein.9 Das kann sich vor allem in einer virtuellen Welt als vorteilhaft erweisen, wo die Herstellung von Bindung und Nähe eine größere Herausforderung darstellt.
Die vier Schlüsselkomponenten beim Aufbau von Vertrauen
Wie bereits zu Beginn des Abschnitts »Vertrauen aufbauen« erwähnt, sind vier Schlüsselkomponenten dabei unabdingbar: soziale Bindung, Wertbeitrag, Verlässlichkeit und Eigeninteresse. Da Sie nun die nonverbalen Signale, die neurowissenschaftliche Basis, den Sympathie-Effekt und die Rolle der nostalgischen Erinnerungen kennen, mit denen Vertrauen zusammenhängt, nehmen wir die vier Schlüsselkomponenten noch einmal ins Visier.
Sich auf den Aufbau einer Bindungsbeziehung fokussieren: Vergewissern Sie sich, dass Sie Ihre Aufmerksamkeit auf die Person Ihres Verhandlungspartners richten, wenn Sie Lösungsvorschläge präsentieren.
Sich als zuverlässig erweisen: Halten Sie sich an Ihre Zusagen und nehmen Sie jede zusätzliche Chance wahr, Ihre Zuverlässigkeit unter Beweis zu stellen.
Einen Wertbeitrag leisten: Halten Sie bei jedem Gespräch nach Möglichkeiten Ausschau, einen Wertbeitrag oder Nutzen in die Beziehung einzubringen.
Selbstlos sein: Denken Sie stets daran, die besten Interessen aller Beteiligten am Verhandlungstisch im Blick zu behalten.
Die effektive Umsetzung dieser Kernkomponenten ist der Schlüssel zum Aufbau von Vertrauen in jeder sozialen Beziehung.
Expertise entwickeln
»Blaubeeren sind gesund«, erklärt die Kassiererin in Ihrem Supermarkt um die Ecke.
»Blaubeeren sind gesund«, erklärt der Leiter der Inneren Medizin im John Hopkins Hospital.
Wessen Meinung macht größeren Eindruck auf Sie? Obwohl Sie beide nicht kennen, macht die Expertise der Person, die nach Ihrem Dafürhalten über fundierte Kenntnisse auf diesem Gebiet verfügt, einen himmelweiten Unterschied bei der Bewertung ihrer Glaubwürdigkeit aus. Gegen die Ansicht der Kassiererin ist nichts einzuwenden, aber sie hat nicht das gleiche Gewicht wie das Urteil derjenigen, die als Experten im Gesundheitssektor wahrgenommen werden. Die Frage ist also, wie Sie sich am besten in Stellung bringen, um mit Ihrer Expertise zu punkten und überzeugend zu verhandeln.
Deshalb ist der zweite wichtige Faktor beim Aufbau Ihrer Glaubwürdigkeit, Fachkompetenz und Expertise zu entwickeln. Allgemeine theoretische und praktische Kenntnisse reichen nicht aus. Auch wenn Vertrauenswürdigkeit in allen sozialen Situationen als Element der Glaubwürdigkeit unerlässlich sein mag, muss Ihre Expertise – die Kombination aus fachübergreifendem Wissen und fachspezifischer Erfahrung, die Sie zum Ausdruck bringen – in direktem Bezug zu den Situationen und Entscheidungen stehen, wenn Sie Glaubwürdigkeit und Überzeugungskraft aufbauen wollen.
Expertise
identifizieren
. Um sich mit Ihrer Sachkenntnis profilieren zu können, müssen Sie als Erstes herausfinden, wie relevant Ihr Wissen für Ihre Ideen, Lösungsvorschläge und Empfehlungen ist. Denken Sie an die Projekte, die Ihr Interesse wecken, an die Aktivitäten, die Sie mit Bravour meistern, und an die Ratschläge, um die Sie von anderen gebeten werden.
