Unternehmensverkauf E-Book

Andreas Schnee-Gronauer

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 381

Veröffentlichungsjahr: 2022

Beschreibung

Für Inhaber:innen von kleinen und mittleren Unternehmen ist der Verkauf ihres Unternehmens eine besondere Herausforderung und mit vielen Fragen verbunden. Auch für die Käufer:innen eines Unternehmens bestehen zahlreiche Unsicherheiten. Die Autor:innen erläutern verständlich die einzelnen Phasen des Verkaufsprozesses und geben Ihnen eine kompakte Schritt-für-Schritt-Anleitung für den Kauf bzw. Verkauf. So realisieren Sie die Unternehmensübertragung rechtssicher und finanziell erfolgreich. Inhalte: - Vorüberlegungen auf Seiten des Verkäufers und des Käuferin - Arten des Unternehmensverkaufs, z.B. Asset-Deal und Share-Deal - Der Verkaufsprozess im Überblick - Verkaufsvorbereitung inkl. Maßnahmen zur Erhöhung des Kaufpreises - Unternehmensanalyse und Bewertung für Käufer und Verkäuferin: Zukunftserfolgswerte - Suche von Interessenten - Prüfung durch den Interessenten bzw. die Interessentin (Due Diligence): Ablauf, Prüfung, Bewertung - Der Verhandlungsprozess und die Übergabephase - Vermeiden von Haftungsrisiken - Rechtliche Aspekte und steuerliche Folgen des Verkaufs Neu in der 2. Auflage: - Transnationale Verkäufe - Katalog von Fallgruppen zum Asset Deal - Gesteigerte Aufklärungspflicht bei Unternehmensverkäufen - Neue Regelungen im Schuldrecht - Änderungen im Recht der Personengesellschaften (ab 2024) Digitale Extras: - Checklisten - Vertragsmuster - Tools zur Ermittlung des Unternehmenswertes  

Leseprobe

[7]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwort und Gebrauchsanleitung 1 Ausgangssituation1.1 Für den Verkäufer1.1.1 Gründe für den Verkauf1.1.2 Vorüberlegungen aufseiten des Verkäufers1.1.2.1 Eigene Lebensplanung1.1.2.2 Der richtige Zeitpunkt1.1.2.3 Finanzielle und steuerliche Aspekte1.1.2.4 Mögliche Nachfolger bzw. Käufer1.1.2.5 Folgen für die Erben1.1.2.6 Abstimmung mit dem (Ehe-)Partner1.1.2.7 Abstimmung mit Mitgesellschaftern1.1.2.8 Ziele, die mit der Übertragung verbunden werden1.2 Für den Käufer1.2.1 Gründe für den Kauf1.2.2 Vorüberlegungen aufseiten des Käufers2 Arten des Unternehmensverkaufs2.1 Asset-Deal2.2 Share-Deal2.3 Hybrider Unternehmensverkauf2.4 Sonstige Arten des Unternehmensverkaufs2.5 Alternativen zum Unternehmensverkauf3 Der Verkaufsprozess im Überblick4 Einschaltung von Beratern4.1 Welcher Berater wofür?4.2 Transaktionsberater4.3 Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, Rechtsanwälte4.4 Sonstige Berater4.5 Auswahl geeigneter Berater5 Verkaufsvorbereitende Maßnahmen5.1 Analyse des eigenen Unternehmens5.2 Maßnahmen zur Erhöhung des Kaufpreises5.2.1 Bilanzielle Maßnahmen5.2.2 Verkauf von nicht betriebsnotwendigem Vermögen5.2.3 Verringerung von Abhängigkeiten5.2.4 Personalmaßnahmen5.2.5 Identifizierung von Potenzialen5.2.6 Sonstige Maßnahmen5.3 Zusammenstellung der relevanten Unterlagen5.4 Erstellung von Unternehmensmemorandum und Exposé5.4.1 Funktion und Wirkung5.4.2 Inhalt und Gestaltung6 Suche und Ansprache von Interessenten6.1 Ziele und geeignete Strategien6.2 Direktansprache6.2.1 Identifikation geeigneter Investoren6.2.1.1 Recherche6.2.1.2 Erstellen einer »Longlist«6.2.1.3 Komprimieren zur »Shortlist«6.2.2 Ansprache potenzieller Investoren6.3 Veröffentlichung eines eigenen Angebots6.4 Mundpropaganda7 Schutz der Vertraulichkeit8 Erste(r) Termin(e)9 Mehrere Kaufinteressenten9.1 Bieterverfahren als Alternative9.2 Exklusivitätsvereinbarung10 Prüfung durch den Interessenten (Due Diligence) 10.1 Ablauf10.2 Relevante Bereiche10.2.1 Finanzielle Rahmendaten10.2.1.1 Exkurs: Auswirkung des Rechnungswesens10.2.1.2 Bereinigung der Daten des Rechnungswesens10.2.1.3 Kennzahlen10.2.2 Markt und Marktposition10.2.3 Produkte und Dienstleistungen10.2.4 Online-Geschäftsmodell10.2.5 Produktion und Umwelt10.2.6 Kunden und Vertrieb10.2.7 Organisation und IT10.2.8 Personal10.2.9 Verträge des Unternehmens10.2.10 Gesellschaftsrechtliche und steuerliche Risiken10.3 Beurteilung der Prüfungsergebnisse11 Verhandlungsphase 11.1 Mehrere Frösche küssen11.2 Typische Interessen11.3 Informationsasymmetrien11.4 Verhandlungsführung11.5 Verhandlungsoptionen 11.6 Täuschen und Tricksen etc.12 Übergabephase13 Bewertung des Unternehmens13.1 Wert und Kaufpreis13.2 Methodenvielfalt13.3 Zukunftserfolgswerte13.3.1 Allgemeines13.3.2 Prognose der künftigen Überschüsse13.3.2.1 Aufstellung der Umsatz und Kostenplanung13.3.2.2 Unternehmenskonzept13.3.2.3 Nicht betriebsnotwendiges Vermögen13.3.2.4 Berücksichtigung personenspezifischer Einflüsse13.3.2.5 Kalkulatorischer Unternehmerlohn13.3.2.6 Berücksichtigung von Steuern13.3.3 Abzinsung, Bestimmung der Kapitalkosten und spezifische Risikozuschläge13.3.3.1 Wirkung des Zinseszinses13.3.3.2 Dauer13.3.3.3 Zinssatz13.3.4 Abzug des Fremdkapitals13.3.5 Berücksichtigung der COVID-Pandemie und des Krieges in der Ukraine13.4 Modifiziertes Ertragswertverfahren13.5 Vereinfachtes Ertragswertverfahren13.6 Vergleichswertverfahren13.7 Substanzwertverfahren13.8 Weitere Verfahren13.9 Bewertung eines Gesellschaftsanteils13.10 Zusammenfassung14 Steuerliche Folgen des Verkaufs14.1 Besteuerung des Veräußerungsgewinns14.1.1 Veräußerung von Einzelunternehmen und Anteilen an Personengesellschaften14.1.1.1 Überblick14.1.1.2 Betriebsveräußerung14.1.1.3 Ermittlung des Veräußerungsgewinns14.1.1.4 Freibetrag nach § 16 Abs. 4 EStG 14.1.1.5 Fünftelregelung nach § 34 Abs. 1 EStG 14.1.1.6 Tarifermäßigung nach § 34 Abs. 3 EStG 14.1.2 Verkauf von Anteilen an einer Kapitalgesellschaft14.1.2.1 Überblick14.1.2.2 Ermittlung des Veräußerungsgewinns14.1.2.3 Zeitpunkt des Entstehens des Veräußerungsgewinns14.1.2.4 Teileinkünfteverfahren14.1.2.5 Abgeltungssteuer 14.1.2.6 Freibetrag nach § 17 Abs. 3 EStG 14.1.2.7 Sonderfall Verkauf der kompletten Gesellschaft14.1.2.8 Auswirkungen auf die Körperschaft14.1.3 Veräußerung gegen wiederkehrende Leistungen14.1.3.1 Versorgungsleistungen14.1.3.2 Leibrenten und Rentenzahlungen14.1.4 Exkurs: Betriebsverpachtung im Ganzen14.1.5 Optionsrecht für Personenhandelsgesellschaften14.2 Gewerbesteuer14.3 Umsatzsteuer14.4 Grunderwerbsteuer 14.5 Auswirkungen beim Erwerber15 Sonstige Aspekte der Unternehmensübertragung15.1 Haftung des Käufers15.1.1 Aus der Gesellschafterstellung 15.1.2 Bei Fortführung der Firma15.1.3 Für Steuerverbindlichkeiten15.2 Haftung des Verkäufers15.2.1 Nachhaftung15.2.2 Gewährleistung und Garantien15.3 Wettbewerb15.4 Weitergabe von Daten15.4.1 Begriffe und Allgemeines15.4.2 Im Rahmen der Due Diligence15.4.3 Nach Vertragsschluss15.4.3.1 Kundendaten15.4.3.2 Mitarbeiterdaten16 Kaufpreiszahlung und -finanzierung16.1 Varianten der Kaufpreiszahlung16.2 Finanzierungsvarianten16.3 Fördermöglichkeiten17 Kauf und Verkauf in der Krise?17.1 Rahmenbedingungen, Motive17.2 Kauf/Verkauf vor Insolvenz17.2.1 Debt-Equity-Swap17.2.2 Verlustvorträge17.2.3 Anfechtungsrisiken17.2.4 Restrukturierung im Rahmen des StaRUG 17.3 Erwerb im Insolvenzverfahren17.3.1 Übertragende Sanierung17.3.2 Insolvenzplan17.3.3 Verhandlungen mit dem Insolvenzverwalter17.4 Zeitfenster beim Verkauf von Krisenunternehmen18 Besonderheiten bei internationalen Unternehmenstransaktionen19 Die Hälfte der Tat besteht darin, angefangen zu habenAnhangAbkürzungsverzeichnis und GlossarA. Vorfragen für den VerkäuferB. Checkliste: relevante UnterlagenC. Typische Fragen zur Due DiligenceD. Liste der Diskontierungsfaktoren E. Muster einer VertraulichkeitsvereinbarungF. Muster Unternehmenskaufvertrag Share-DealG. Muster Unternehmenskaufvertrag Asset-DealH. Muster nach § 613a Abs. 5 BGBLiteraturverzeichnisAbbildungsverzeichnisStichwortverzeichnisDigital Extras

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Hinweis zum Urheberrecht:

Alle Inhalte dieses eBooks sind urheberrechtlich geschützt.

Bitte respektieren Sie die Rechte der Autorinnen und Autoren, indem sie keine ungenehmigten Kopien in Umlauf bringen.

Dafür vielen Dank!

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[6]Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird bei Personenbezeichnungen und personenbezogenen Hauptwörtern in diesem Buch das generische Maskulinum verwendet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung grundsätzlich für alle Geschlechter. Die verkürzte Sprachform hat nur redaktionelle Gründe und beinhaltet keine Wertung.

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de/ abrufbar.

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Andreas R.J. Schnee-Gronauer/Bärbel E. Schnee-Gronauer

Unternehmensverkauf

2. Auflage, Oktober 2022

© 2022 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

[email protected]

Bildnachweis (Cover): RED GmbH, Krailling

Produktmanagement: Kerstin Erlich

Lektorat: Peter Böke

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

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[13]Vorwort und Gebrauchsanleitung

Es gibt viele Statistiken, die sich damit befassen, wie viele Unternehmen in den nächsten Jahren einen Nachfolger suchen und wie viele Unternehmen gekauft und verkauft werden. Wahrscheinlich kennen Sie solche Zahlen auch und werden gerade selbst Teil solcher Statistiken.

Dass es für das Thema Unternehmensnachfolge mittlerweile ein größeres Bewusstsein gibt, liegt nicht zuletzt daran, dass Kammern, Verbände und andere Institutionen entsprechende Informationen, Veranstaltungen und Vorträge anbieten und so die Bedeutung des Themas unterstreichen.1 Veröffentlichungen zum Unternehmensverkauf gibt es einige. Viele davon richten sich allerdings an Rechtsanwälte, Steuerberater oder Betriebswirte und sind für den typischen Unternehmer kaum zu verstehen, weil sie erhebliche rechtliche und/oder mathematische Vorkenntnisse verlangen. Auf der anderen Seite gibt es Ratgeber, die häufig mehr Fragen offenlassen, als sie beantworten.

Zusammen haben wir über 30 Jahre Erfahrung mit Unternehmenskäufen, verkäufen und -nachfolgen. Wir wissen, dass es eine besondere Herausforderung ist, das Thema des Verkaufs oder Kaufs eines Unternehmens neben der eigentlichen unternehmerischen Tätigkeit und der Verantwortung, die Sie gegenüber Ihrem Unternehmen, Ihren Arbeitnehmern, Kunden und Banken tagtäglich haben, zu organisieren. Zumal es im Leben der meisten Unternehmer nur einmal vorkommt. Kurzum: Sie betreten Neuland und können sich nicht unbedingt auf die Werkzeuge verlassen, mit denen Sie in der Vergangenheit erfolgreich waren.

Mit diesem Buch wollen wir Ihnen helfen, die Hürde zu nehmen, sich mit diesem Thema auseinander zu setzen. Dieses Buch soll Ihnen als Inhaber eines kleinen oder mittelständischen Unternehmens helfen, zu verstehen,

wie der Kauf oder Verkauf eines Unternehmens in einzelnen Schritten abläuft,was dabei tatsächlich auf Sie zukommt undwie Sie sich am besten darauf einstellen und vorbereiten und – nicht zuletzt –auf welche wirtschaftlichen, rechtlichen und steuerlichen Punkte es besonders ankommt.

[14]Das Buch beschreibt auch die einzelnen Arbeitsschritte, die sich im Rahmen der Planung und der anschließenden Durchführung eines Unternehmensverkaufs ergeben. Gleichzeitig soll es Ihnen helfen, in den wichtigen Situationen die richtigen Entscheidungen zu treffen, indem es die unterschiedlichen Möglichkeiten transparent macht.

Wir haben versucht, alles so verständlich wie möglich und ohne »Fachchinesisch« zu schreiben – wir hoffen, dass uns dies auch mit dieser überarbeiteten und ergänzten 2. Auflage gelungen ist. Zudem haben wir Beispiele aus unserem Arbeitsalltag einfließen lassen und hoffen, dass unsere Fallbeispiele Ihnen die eine oder andere Problematik gut verdeutlichen.

Damit Sie die Möglichkeit haben, sich in bestimmte Themen tiefer einzuarbeiten, haben wir die jeweils relevanten Paragraphen und Urteile zitiert und weitere Quellen angegeben. Damit der Lesefluss nicht mehr als nötig gestört wird, steht das meiste davon in den Fußnoten.2

Weil wir wollen, dass Sie mit diesem Buch praktisch etwas anfangen können, haben wir außerdem …

Tipp

… Tipps und Tricks besonders hervorgehoben, damit sie Ihnen sofort ins Auge springen.

Am anschaulichsten ist oft ein Blick in die Praxis.

Beispiel

Daher haben wir an verschiedenen Stellen Beispiele aus unserer Beratungstätigkeit eingefügt. Dabei haben wir die Fälle natürlich verfremdet, damit keinerlei Rückschlüsse möglich sind.

Je nachdem, ob Sie dieses Buch als verkaufswilliger Unternehmer, potenzieller Käufer oder als Berater lesen, werden Sie bei den jeweiligen Kapiteln unterschiedlich in die Tiefe gehen wollen.

Damit Sie sich schnell einen Überblick über die Kernaussage des folgenden Abschnitts verschaffen können, haben wir diese in einem Kasten zusammengefasst.

[15]Sofern Korrekturen oder nennenswerte Aktualisierungen erforderlich werden, werden wir diese auf mybook.haufe.de, der Internetseite zum Buch, zum Download bereitstellen.

Wir freuen uns auf den Austausch mit Ihnen, über Ihre Fragen, Anregungen und Kritik – geben Sie uns die Chance, Ihre Anmerkungen in der nächsten Auflage zu berücksichtigen!

Sie erreichen uns per E-Mail unter [email protected]. Schreiben Sie uns gerne und stellen Sie uns Ihre Fragen. Wenn es unsere Zeit zulässt, berichten wir auch auf unserem Blog über aktuelle Entwicklungen zum Thema Unternehmensverkauf: www.schnee-gronauer.de/blog/.

1 Wir bedanken uns bei Herrn Michael Meese, Teamleiter Gründung und Unternehmensförderung bei der Industrie- und Handelskammer Nord Westfalen, und Herrn Enno Kähler, Projektleiter Existenzgründung und Unternehmensförderung bei der Industrie- und Handelskammer Osnabrück – Emsland – Grafschaft Bentheim, für den stetigen Austausch.

2 Urteile haben wir dabei mit dem Datum der Entscheidung und dem Aktenzeichen zitiert und nicht mit der Fundstelle in irgendwelchen juristischen Zeitschriften, die nur Experten zugänglich sind; dies erleichtert Ihnen das Auffinden im Internet. Oft genügt es, das Aktenzeichen in eine Suchmaschine einzugeben. Eine gute Anlaufstelle ist auch die Internetseite lexetitus.de.

[17]1Ausgangssituation

Wie ein Unternehmensverkauf bzw. Unternehmenskauf abläuft, wird wesentlich – und oft, ohne dass es den Akteuren bewusst ist – geprägt von den dahinter stehenden Beweggründen und Motiven für den Kauf/Verkauf. Um diese besser zu verstehen, werfen wir zunächst einen Blick auf die unterschiedlichen Ausgangssituationen von Käufer und Verkäufer und die von diesen anzustellenden Vorüberlegungen.

1.1Für den Verkäufer

Viele Unternehmer schieben den Verkauf ihres Unternehmens lange vor sich her oder anders gesagt: sie leiten den Verkaufsprozess relativ spät ein. Oftmals erst zu einem Zeitpunkt, an dem sich das Unternehmen in einer schwierigen oder kritischen Phase befindet. Dies wirkt sich negativ auf den Kaufpreis aus.

Die Motive des Verkäufers können Signalwirkungen entfalten. Seine Ziele beeinflussen den Ablauf des Unternehmensverkaufs. Beides wirkt sich auf den Verhandlungsprozess mit potenziellen Käufern und den zu erzielenden Preis aus.

Bevor ein Verkaufsprozess eingeleitet wird, ist es ratsam, dass sich der Verkäufer darüber klar wird, warum er das Unternehmen verkaufen will, welche Ziele er verfolgt und welche Rahmenbedingungen es bei seiner Transaktion gibt. Das klingt auf den ersten Blick banal, ist es aber nicht.

1.1.1Gründe für den Verkauf

Es gibt zahlreiche Gründe für den Verkauf eines Unternehmens oder Unternehmensteils. Grob lassen sich persönliche Gründe von betrieblichen Gründen unterscheiden: Alter, Krankheit, Tod, eine attraktivere alternative Beschäftigung auf der einen Seite, veränderte Märkte, Finanzbedarf oder das Eingehen strategischer Partnerschaften auf der anderen.

Nach Angaben des Statistischen Bundesamts waren im Jahr 2020 rund 40 % der Selbstständigen älter als 55 Jahre und immerhin 9,2 % älter als 65 Jahre und noch 2 % älter als 75 Jahre.3 Das Institut für Mittelstandsforschung (IfM) hat ermittelt, dass im Zeitraum von 2022 bis 2026 bei etwa 190.000 Unternehmen die Nachfolge ansteht, weil der Unternehmer aus persönlichen Gründen ausscheidet (wobei in dieser Zahl [18]nur die nach Definition des IfM »übernahmewürdigen Unternehmen« enthalten sind, die über einen bestimmten Mindestgewinn verfügen).4

Im Schnitt übergibt gut die Hälfte (53 %) der Eigentümer inhabergeführter Unternehmen an die eigenen Kinder bzw. an andere Familienmitglieder. Weitere 29 % der Übertragungen erfolgen an externe Führungskräfte, andere Unternehmen oder andere Interessenten von außerhalb. Etwa 18 % der Familienunternehmen übertragen das Unternehmen an Mitarbeiter.5 Dies spiegelt sich auch in den Gründen für einen Verkauf von Unternehmen wider: In einer im Jahr 2005 durchgeführten Befragung war ein fehlender Nachfolger innerhalb der Familie mit circa 55 % der häufigste Grund für den Unternehmensverkauf. Circa 42 % der Unternehmen wurden verkauft, weil Kapitalbedarf bestand bzw. die Eigenkapitalbasis zu dünn war. Rund 15 % wurden ausschließlich deshalb verkauft, weil dem Inhaber ein gutes Angebot vorgelegt worden war und bei immerhin 31 % war das Vorliegen eines guten Angebots mit entscheidend. Hingegen waren eine Strategieänderung oder Konzentration der unternehmerischen Tätigkeit nur bei 18 % bzw. 15 % ausschlaggebend für einen Verkauf.6 Andere Untersuchungen zeigen ähnliche Zusammenhänge auf.7

[19]Grafisch stellt sich dies wie folgt dar.8

Abb. 1: Gründe für einen Verkauf des Unternehmens

Die Gründe, weshalb ein Unternehmen verkauft werden soll, haben eine erhebliche Bedeutung für den gesamten Verkaufsprozess. Zum einen bestimmen sie die Auswahl potenzieller Käufer, zum anderen die für den Prozess zur Verfügung stehende Zeit. Indirekt bestimmen diese Gründe aber auch das Verhalten des Käufers: Je stärker er wahrnimmt, dass es seitens des Verkäufers einen hohen zeitlichen Druck gibt, sein Unternehmen zu verkaufen, desto sorgfältig wird er prüfen, worin diese Motivation begründet ist.9 Es gibt Gründe für einen Verkauf eines Unternehmen, die eine positive Signalwirkung haben und den Kaufpreis steigern, andere senken ihn. Differenziert nach verkäuferbezogenen und unternehmensbezogenen Motiven lässt sich das wie folgt darstellen.10

[20]

Abb. 2: Signalwirkungen der Motive

Von den eigentlichen Gründen für den Verkauf des Unternehmens sind Nebenziele zu unterscheiden, die den Verkaufsprozess bestimmen oder einengen können. Diese Ziele beeinflussen den Kaufpreis allerdings nur indirekt, dennoch kommt ihnen eine wichtige Bedeutung zu, da es sich dabei um Punkte handelt, die dem Verkäufer wichtig sind – diese weiteren Bestimmungsfaktoren haben wir in Kapitel 1.1.2.8 ausführlich dargestellt.

1.1.2Vorüberlegungen aufseiten des Verkäufers

Wenn nicht gerade eine wirtschaftliche oder persönliche Krise der Auslöser für den Verkaufsentschluss ist, reift die Entscheidung, das eigene Unternehmen zu verkaufen, meistens langsam heran.11 Dann hat der Unternehmer längere Zeit über mögliche Optionen und eventuelle Hindernisse nachgedacht sowie Alternativen abgewogen. In dieser Phase der Entscheidungsfindung stellen sich wesentliche Fragen, über die es jetzt Klarheit zu erlangen gilt.

Nach der Erfahrung von Michael Meese, Teamleiter Gründung und Unternehmensförderung bei der Industrie- und Handelskammer Nord Westfalen, sind typische Schwierigkeiten, vor denen Unternehmer bei einer Unternehmensübertragung stehen:

das Finden von Nachfolgern bzw. Käuferndie Ermittlung des Kaufpreises[21] steuerliche Folgen des Unternehmensverkaufs/steueroptimale Gestaltungkorrekte rechtssichere Umsetzung des Verkaufsdie Vermeidung von Konflikten bei familieninterner Nachfolge bzw. die Lösung bestehender Konflikte und damit im Zusammenhang stehende Fragen zu Erbausgleich und Pflichtteilsansprüchen12

Diese im Vorfeld anzustellenden Überlegungen helfen auch dabei, den Verkaufsprozess vorzustrukturieren und die einzelnen Fragen nacheinander zufriedenstellend zu klären. Typische Fragestellungen finden Sie nachfolgend näher beschrieben.

1.1.2.1Eigene Lebensplanung

Eine schwierige Überlegung während der Entscheidungsfindung ist oft, ob der Inhaber überhaupt (schon) bereit ist, sich auf das Altenteil zurückzuziehen. Das ist auch eine Frage der eigenen Lebensplanung, der er sich nun ggf. erneut kritisch stellen muss.

Dabei ist es wichtig, sich über die eigenen Wünsche klar zu werden und sie von den Wünschen Dritter – beispielsweise der Familie oder der Bank – zu unterscheiden. Aus Sicht des Verkäufers gibt es häufig eine ganze Reihe vermeintlich »guter Gründe«, das Projekt vor sich herzuschieben; die wahre Motivation dahinter ist ihm oft nicht bewusst.13 Wer eine reibungslose und erfolgreiche Übertragung anstrebt, sollte sich aber unbedingt klar werden über die wirklichen Gründe, die zu einem Aufschieben oder auch einer Forcierung des Verkaufs führen können.

In Rahmen dieser Vorüberlegungen sollte der verkaufswillige Unternehmer auch bedenken, ob er sein Unternehmen sofort ganz verlassen oder – beispielsweise als Angestellter, z. B. in beratender Funktion – noch eine Weile mitarbeiten und seinen Nachfolger unterstützen will. Letzteres wird oft favorisiert – und ist auch aus Sicht des Käufers für eine bestimmte Zeit oft unbedingt erwünscht, um eine vernünftige Übernahme der laufenden Geschäftstätigkeit ohne Einbußen zu realisieren.

Ob sich eine weitere Tätigkeit im Unternehmen umsetzen lässt, hängt letztlich von diversen Faktoren ab, etwa der Auslastung und wirtschaftlichen Lage des Unternehmens und – ganz entscheidend – davon, ob die Chemie zwischen Verkäufer und Käufer stimmt. Gleichwohl sollte sich der Unternehmer frühzeitig Gedanken darüber [22]machen, ob und unter welchen Voraussetzungen er ggf. weiterhin zu einer Mitarbeit bereit ist oder ob diese für ihn sogar Voraussetzung für einen Verkauf ist.

Es kann ratsam sein, dass der Unternehmer diese Fragen nicht alleine klärt, sondern gemeinsam mit der Familie und mit ihr auch die Ziele des Verkaufs und den anschließenden zeitlichen Rahmen festlegt – schließlich muss geklärt werden, wie das Leben nach dem Verkauf aussehen, der Alltag ohne Unternehmen gestaltet werden soll.

1.1.2.2Der richtige Zeitpunkt

Der richtige Zeitpunkt für eine geplante Übergabe oder einen geplanten Verkauf lässt sich nicht pauschal festlegen. Der eine Unternehmer sieht sich mit 80 Jahren noch aktiv wirken, der andere denkt mit 50 ans Aufhören.

Nach Meinung von Michael Meese (Industrie- und Handelskammer Nord Westfalen) hat sich die Auffassung der Unternehmer zum richtigen Zeitpunkt der Nachfolgeplanung deutlich gewandelt: Während früher 70 Jahre für ein angemessenes Alter gehalten wurde, sich um die eigene Nachfolge zu kümmern, gerät das Thema heute eher ab Mitte 50 in den Blickpunkt.14 Dies deckt sich auch mit unserer eigenen Wahrnehmung: Nach Jahren der Einschränkung, die durch hohes unternehmerisches Engagement geprägt waren, soll jetzt der verdiente Ruhestand folgen, und dies in einem Alter, in dem sich diese Zeit noch gemeinsam mit der Familie und vor allem in guter körperlicher Verfassung genießen lässt.

Dennoch besteht weitgehend Einigkeit, dass die allermeisten Unternehmer das Thema immer noch zu spät aktiv angehen. Gründe dafür sind häufig, dass der Unternehmer den Gedanken an das Ende der eigenen Berufstätigkeit vor sich herschiebt oder feststellt, dass das »Projekt Nachfolge« doch schwieriger und langwieriger ist als gedacht.15 Dies führt dann fast zwangsläufig dazu, dass es eigentlich als Last empfunden und erst einmal zeitlich zurückgestellt wird. Zudem fühlen sich die meisten Unternehmer dermaßen stark im Tagesgeschäft eingebunden, dass für Nachfolge kein Zeitfenster bleibt. Dazu kommen Unwägbarkeiten, wie die plötzliche Berufsunfähigkeit oder der Tod des Unternehmers.

Ein Blick in die Zahlen, denn Statistik gehört auch dazu: Nach den Berechnungen des Statistischen Bundesamts liegt die durchschnittliche restliche Lebenserwartung nach [23]Vollendung des 60. Lebensjahres bei Männern bei 21,75 und bei Frauen 25,41 Jahren.16 Gleichwohl liegt das Risiko eines 50 Jahre alten Mannes innerhalb der nächsten 15 Jahre zu sterben bei 13 %.17

Häufig unterschätzt wird auch das Risiko, das eigene Unternehmen nicht mehr führen zu können. Nach Zahlen der Deutschen Rentenversicherung waren im Jahr 2020 rund 17 % der Rentenempfänger (ohne Witwenrenten, Witwerrenten, Waisenrenten und Erziehungsrenten) Bezieher von Erwerbsminderungsrenten. Von diesen waren wiederum rund 77 % (70.326 Personen) bei Renteneintritt unter 60 Jahre und 47 % (42.963 Personen) sogar unter 55 Jahre alt. Das Durchschnittsalter bei Beginn der Rente wegen verminderter Erwerbsfähigkeit betrug 52,77 Jahre.18

In diesen Fällen muss sehr kurzfristig und unter hohem Zeitdruck ein Käufer für das Unternehmen gefunden werden. Nicht immer ist dies unter solchen Rahmenbedingungen überhaupt möglich, da mit dem Unternehmer eine der wesentlichen »Vermögenspositionen« des Unternehmens fehlt. Leider übersehen viele Unternehmer, dass sie die Schlüsselfigur in ihrem Unternehmen sind. Wesentliche Kontakte zu Stakeholdern und in Netzwerke, Investitionen, Preisabsprachen, Ausschreibungen und wichtige Verhandlungen laufen über den Tisch des Inhabers. Wenn dieser ausfällt, ist das für das Unternehmen eine kritische Phase. Wenn es dennoch gelingt, schnell einen Käufer zu finden, dann in der Regel mit erheblichen Preisabschlägen, denn auch dem Käufer ist klar, dass die wichtigste Person – der Unternehmer – zukünftig für eine Überleitung der wichtigsten Kontakte und eine Einarbeitung nicht mehr zur Verfügung steht. Ein Käufer wird das als Risiko werten und deshalb den Kaufpreis mindern wollen.

Damit es also nicht so weit kommt, sollte der Unternehmer spätestens ab Mitte 50 mit der Planung seiner Nachfolge beginnen. Das bedeutet keineswegs, dass er dann schon in den Ruhestand gehen soll – vielmehr sollte er in diesem Alter erst einmal einen strukturierten Prozess anstoßen, sich einen Überblick über die Möglichkeiten verschaffen und konkret die Fortführung und Zukunft seines Unternehmens planen.

Enno Kähler, Projektleiter Existenzgründung und Unternehmensförderung bei der Industrie- und Handelskammer in Osnabrück, beobachtet bei seiner Arbeit, dass dieser Prozess oftmals nicht rechtzeitig angestoßen wird und Unternehmer wichti[24]ge Entscheidungen verschieben. Zwar habe die IHK einen hohen Zuspruch zu ihren Veranstaltungen zum Thema »Unternehmensnachfolge« und auch beim anschließenden gemeinsamen Networking sei jedem Unternehmer die Wichtigkeit der Thematik bewusst. Zurück im Arbeitsalltag gerate das Thema aber schnell wieder in den Hintergrund. Um ein gutes Ergebnis zu erzielen – sowohl für Verkäufer als auch für Käufer – rät Kähler, dem Thema ausreichend Zeit einzuräumen. Nur so könne die Nachfolge optimal umgesetzt werden.19

Ein zu langes Abwarten bringt meist eine Reihe negativer Entwicklungen mit sich, und das Unternehmen gerät dann schnell in eine Abwärtsspirale: Zusammen mit dem Unternehmer altern oft auch die Kunden bzw. die Entscheider auf Kundenseite. Häufig werden zudem erforderliche Investitionen oder Marketingmaßnahmen nicht mehr durchgeführt und die Marktposition des Unternehmens verschlechtert sich schleichend. Mitarbeiter (besonders die guten) suchen sich eine neue Arbeit und das Unternehmen büßt für neue Arbeitnehmer an Attraktivität ein. Schließlich werten auch Banken eine fehlende Nachfolgeregelung mit steigendem Alter des Unternehmers als Signal dafür, dass das Risiko aus der Gewährung oder Verlängerung von Krediten steigt und das Institut dann entweder keine Kredite mehr gibt oder nur zu höheren Zinsen, was zu einer weiteren Schwächung des Unternehmens führen kann.20 Im Ergebnis sinkt oft der Unternehmenswert immer weiter bis zu einem Punkt, an dem nur noch die Einstellung des Unternehmens bleibt, weil sich kein Käufer mehr findet.

Unter guten Bedingungen kann der Unternehmensverkauf bis zum Abschluss der Verträge innerhalb von etwa drei bis sechs Monaten über die Bühne gehen. Wenn allerdings die Voraussetzungen weniger gut sind, ein Käufer beispielsweise erst gefunden werden muss, kann der Prozess auch deutlich mehr Zeit in Anspruch nehmen und ohne Weiteres länger dauern.

Etwa 80 % aller Transaktionen werden nach maximal zwölf Monaten abgeschlossen, circa 40 % aller Kauf- oder Verkaufsprojekte dauern zwischen neun und zwölf Monaten und rund 10 % aller Transaktionen können in weniger als sechs Monaten abgeschlossen werden. Allerdings ziehen sich circa 20 % aller Projekte bis zu 24 Monate.21

[25]Der Zeitrahmen der Übertragung hängt aber auch von der Branche und den sonstigen Umständen ab. Ein Beispiel aus unserer eigenen Beratungspraxis:

Ein Beispiel aus unserer Praxis

Am 01. März 2022 wurden wir beauftragt, ein mittelständisches Unternehmen aus der Branche Reha- und Orthopädietechnik zu verkaufen. Bereits am 01. Juni 2022 konnte der Notar mit dem Entwurf des Unternehmenskaufvertrages beauftragt werden. Verkauft wurde an einen mittelständischen Marktbegleiter.

Dass diese Transaktion so zügig über die Bühne ging, lag u. a. daran, dass sich die Branche stark verändert und es viele Zusammenschlüsse und Aufkäufe gibt. Andererseits war der Verkäufer sehr stark in seiner Verkaufsentscheidung und unterstützte die zügige Durchführung von Investorenterminen und Verhandlungen.

Die sehr kurze Frist ist bei Übertragungen während eines Insolvenzverfahrens eher die Regel als die Ausnahme. Warum das so ist, haben wir unter Kapitel 17.3 dargestellt.

1.1.2.3Finanzielle und steuerliche Aspekte

Eng verbunden mit der Frage der Lebensplanung des ausscheidenden Unternehmers ist die Frage, ob er sich die Aufgabe seines Unternehmens auch finanziell leisten kann. Sie stellt sich zwingend, wenn die Altersvorsorge gar nicht oder nicht ausreichend geregelt ist.

Besonders in solchen Situationen ermitteln Verkäufer ihre Kaufpreisvorstellungen häufig anhand ihres Finanzbedarfs und ihren eigenen Ansprüchen, wie sie ihren Lebensabend zukünftig gestalten wollen. Es liegt auf der Hand, dass dies für den potenziellen Käufer keine geeignete Verhandlungsgrundlage darstellt – Verhandlungen die unter diesen Vorzeichen geführt werden, sind häufig zum Scheitern verurteilt.

In diesem Zusammenhang spielt auch die Frage der steuerlichen Behandlung der erzielten Einnahmen aus der Veräußerung eine erhebliche Rolle. Denn für den Verkäufer ist wichtig, was ihm nach dem Verkauf unter dem Strich bleibt – die Grundlagen dazu stellen wir in Kapitel 14 dar.

Wenn sich abzeichnet, dass sich der erhoffte Kaufpreis nicht erzielen lässt, liegt für den Verkäufer der Gedanke nah, statt eines Verkaufs eine Fortsetzung der unternehmerischen Tätigkeit in Erwägung zu ziehen. Dies dürfte allerdings in vielen Fällen eine Milchmädchenrechnung sein. Nicht nur sinkt – wie in Kapitel 1.1.2.2 beschrieben – der Unternehmenswert meist rapide, auch steigt das Risiko für den Verkäufer mit zunehmendem Alter überproportional, berufsunfähig zu werden. Wenn es dann zu einer erzwungenen Einstellung des Unternehmens kommt, laufen die Verpflichtungen aus [26]den Arbeits- und Dauerschuldverhältnissen weiter – mit finanziell folgenschweren Konsequenzen für den Unternehmer.

In diesem Zusammenhang muss der Verkäufer außerdem klären, ob der Kaufpreis wegen anderer Verpflichtungen oder Pläne sofort komplett fließen muss. Vielleicht ist auch eine Stundung des Kaufpreises oder eine Zahlung in Raten möglich – beispielsweise durch Übernahme von regelmäßigen Versorgungsleistungen durch den Käufer – oder auf variabler Basis, beispielsweise abhängig vom Gewinn.

Auch wenn der Verkäufer normalerweise die Zahlung des Kaufpreises sofort in einer Summe wünscht, kann es – mangels Alternativen – erforderlich sein, sich mit einer abweichenden Regelung einverstanden zu erklären, wenn der gewünschte Käufer den Kaufpreis nicht anders aufbringen oder finanzieren kann.

1.1.2.4Mögliche Nachfolger bzw. Käufer

Der Unternehmer muss sich auch darüber klar werden, wer nach seiner Vorstellung das Unternehmen übernehmen und fortführen soll bzw. wer als Käufer nicht infrage kommt. Viele Unternehmer favorisieren die eigenen Nachkommen oder andere Verwandte als Nachfolger. Mitunter sind diese bereits im Unternehmen tätig oder befinden sich in entsprechender Ausbildung, beispielsweise einem Studium oder Praktikum, und sind motiviert, eines Tages die Nachfolge des Vaters oder der Mutter anzutreten. Das kann eine perfekte familieninterne Nachfolgelösung sein, aber auch scheitern, wenn es zwischen den Familienmitgliedern unausgesprochene Erwartungen und Wünsche gibt und Vereinbarungen wegen der familiären Verbundenheit nicht klar gefasst werden.

Nicht selten hat der Übergebende »die Rechnung aber ohne den Wirt« gemacht, also seine Vorstellungen in der Vergangenheit nicht oder nicht deutlich genug gegenüber seinen Kindern oder Verwandten kommuniziert. Es liegt auf der Hand, dass hier frühzeitig Gespräche geführt werden müssen und eine Klärung herbeigeführt werden muss, damit die jeweiligen Vorstellungen und Erwartungen abgeglichen und falls notwendig angepasst werden können.22 Nur dann gelingt die Übergabe.

Relativ häufig kommt es vor, dass die eigenen Kinder andere Talente und Neigungen haben oder nicht bereit sind, den mit der Selbstständigkeit in der Regel einhergehen[27]den erheblichen Zeitaufwand, den sie bei den Eltern oft viele Jahre miterlebt haben, zu tragen. Das Thema Work-Life-Balance, also der Einklang von Arbeitszeit und Freizeit (mit der Familie), spielt bei den Jüngeren heute eine größere Rolle als in früheren Generationen.

Wenn eine Nachfolgelösung innerhalb der Familie nicht realisiert werden kann, muss geprüft werden, welche externen Investoren infrage kommen. Typischerweise unterscheidet man hier fünf Gruppen:

Arbeitnehmer, die bereits in verantwortungsvoller/leitender Position im Unternehmen tätig sind und über die entsprechende Ausbildung und Erfahrung verfügen (die Beteiligung des Managements am Unternehmen wird ManagementBuy-out, MBO, genannt).Einkauf durch externe Manager in das Unternehmen (sogenannter ManagementBuy-in, MBI). Auch wenn die externen Manager häufig branchenfremd sind oder ihre Erfahrungen in großen Konzernen gesammelt haben, kann das eine sinnvolle Option sein.Strategische Investoren, d. h. Unternehmer, die in der gleichen bzw. angrenzenden Branche, anderen regionalen Märkten oder vor- bzw. nachgelagerten Produktionsstufen tätig sind.Family-Offices – die Vermögensverwaltung vermögender Familien, die zur Risikostreuung in unterschiedlichste Branchen investieren und deren Investitionsstrategie in der Regel auf Langfristigkeit angelegt ist.Finanzinvestoren, die das Unternehmen entweder längere Zeit behalten und an den Erträgen partizipieren wollen oder das Unternehmen nach einer gewissen Zeit und ggf. nach Sanierung/Reorganisation mit Gewinn wieder verkaufen wollen. Auf den Erwerb von Krisenunternehmen sind häufig Private Equity Fonds und nicht kapitalmarktorientierte Unternehmen mit einer hohen Kenntnis des jeweiligen Marktes fokussiert.

Bei der bereits zitierten Befragung des Center of Entrepreneurship aus dem Jahr 2005 gaben 50 % der befragten Unternehmer an, bereits Erfahrung mit dem Kauf von Unternehmen von strategischen Investoren zu haben. 30 % haben Erfahrung mit dem Verkauf an strategische Investoren. Der Verkauf an strategische Investoren kann daher getrost als Standardfall bezeichnet werden, wenn keine Nachfolge innerhalb der Familie erfolgt.23

[28]1.1.2.5Folgen für die Erben

Wird zu Lebzeiten Vermögen – in diesem Fall das Unternehmen – einzelnen Erben zugewendet, kann dies bei Eintritt des Erbfalls unter Umständen Konsequenzen haben, die der spätere Erblasser so nicht beabsichtigte.24 Wenn das Unternehmen im Rahmen einer Nachfolge auf einen von mehreren gesetzlichen Erben übertragen werden soll, haben mögliche Pflichtteilsergänzungsansprüche der anderen Erben eine besondere Relevanz. Diese entstehen, wenn das Unternehmen zumindest teilweise unentgeltlich übertragen wird, also unter Wert verkauft oder verschenkt wird. Der Vorteil, den der eine Erbe erhalten hat, wird ausgeglichen, indem dem Wert des Erbes der Wert der (Teil-)Schenkung hinzugerechnet und von dem sich dann ergebenden höheren Betrag der Pflichtteil berechnet wird. Die (Teil-)Schenkung wird innerhalb des ersten Jahres vor dem Erbfall in vollem Umfang berücksichtigt und dann jedes Jahr um 10 % reduziert. Zehn Jahre nach einer (Teil-)Schenkung bleibt diese unberücksichtigt.25 Um derartige Probleme zu vermeiden, ist es sinnvoll, im Vorfeld der Unternehmensübertragung die offene Diskussion mit den anderen Erben zu suchen und, ggf. durch entsprechende Gegenleistungen, auf einen Pflichtteilsverzicht hinzuwirken oder einen Erbvertrag zu schließen.26

Zu bedenken ist auch, dass Zuwendungen des späteren Erblassers an die Erben unter Umständen auf das Erbe anzurechnen sind.27 Um Klarheit zu schaffen, sollte der Zuwendende, also der bisherige Inhaber des Unternehmens, in der Vereinbarung mit dem Nachfolger klarstellen, ob die Anrechnung oder die Nichtanrechnung gewollt ist; auch testamentarische Gestaltungen sind möglich.

Wenn im Familienkreis zumindest im Wesentlichen Einigkeit darüber herrscht, wer das Unternehmen übernehmen, wie und in welcher Frist die Übergabe organisiert werden soll und ob und wie die anderen Erben abgefunden werden sollen, sollte ein auf Erbrecht spezialisierter Rechtsanwalt beratend hinzugezogen werden.

1.1.2.6Abstimmung mit dem (Ehe-)Partner

Häufig wird übersehen, dass ein verheirateter oder verpartnerter Unternehmer über sein Unternehmen nur mit Einwilligung seines Ehegatten/Lebenspartners wirksam verfügen kann, wenn es sich bei dem Unternehmen oder der Beteiligung um das im [29]Wesentlichen einzige Vermögen des Paares handelt.28 Wenn das Unternehmen dennoch ohne Einwilligung verkauft wird, kann dies zur Unwirksamkeit des Unternehmenskaufvertrages führen. Auch aus ggf. bestehenden Eheverträgen können sich Einschränkungen der Übertragbarkeit ergeben, die im Vorfeld bedacht werden müssen.29

1.1.2.7Abstimmung mit Mitgesellschaftern

Die Übertragung von Anteilen an Gesellschaften richtet sich nach den jeweiligen gesellschaftsrechtlichen Regelungen, also dem Gesellschaftsvertrag, der Satzung30 und dem für die jeweilige Rechtsform einschlägigen Gesetz. Bei der GmbH sieht die Satzung in aller Regel vor, dass eine Übertragung von Anteilen nur mit Zustimmung der übrigen Gesellschafter oder des Vorstandes zulässig ist.31 Häufig wird es in diesem Zusammenhang auch satzungsmäßige Regelungen zum Ausscheiden gegen Abfindung oder zur Übertragung innerhalb der Gesellschaft geben, die zu beachten sind.

Bei Personengesellschaften ergibt sich bereits aus dem Gesetz, dass alle Gesellschafter einer Übertragung der Anteile zustimmen müssen, sofern nicht der Gesellschaftsvertrag etwas Abweichendes regelt.32 Sofern eine hiervon abweichende Übertragung eines Gesellschaftsanteils geplant ist, bleibt also nichts anderes, als zunächst mit den Mitgesellschaftern zu klären, ob und unter welchen Voraussetzungen diese damit einverstanden sind – andernfalls ist eine Übertragung des Anteils nicht möglich.33

Tipp

Kritisch sind in der Praxis Konstellationen, in denen entweder nur Anteile an Unternehmen übertragen werden sollen oder zwar das ganze Unternehmen verkauft werden soll, an der Gesellschaft aber mehrere Gesellschafter beteiligt sind.

In der ersten Konstellation haben die verbleibenden Gesellschafter letztlich die Möglichkeit, den Verkauf zu boykottieren, um ihre eigenen Ziele durchzusetzen.

[30]In der zweiten Konstellation kommt es vor, dass sich zu Beginn des Prozesses alle Gesellschafter einig sind, sich dann im Zuge der Verhandlungen aber deutlich unterschiedliche Vorstellungen über den Kaufpreis oder sonstige Fragen entwickeln, sodass es letztlich nicht zu einem Verkauf kommt.

Beides haben wir bereits mehrfach in unserer Beratung erlebt. In diesen Situationen ist es daher sinnvoll, sich rechtzeitig vorher über die eigenen Möglichkeiten klar zu werden, beispielsweise zu welchem Ergebnis eine Kündigung der Gesellschaft führt.

1.1.2.8Ziele, die mit der Übertragung verbunden werden

Neben den dargelegten Gründen für den Unternehmensverkauf gibt es in der Regel noch eine Reihe von Zielen, die mit der Übertragung erreicht werden sollen:

An erster Stelle steht in der Regel, einen möglichst hohen Gewinn aus dem Verkauf zu erzielen, was auch einschließt, dass spätere Kaufpreisnachlässe oder -minderungen vermieden werden sollen.Ein weiteres häufiges Ziel ist die Bewahrung der persönlichen Reputation des Verkäufers, was sich beispielsweise durch den Wunsch einer repräsentativen – wenn meist auch zeitlich begrenzten – Position im Unternehmen äußert oder dadurch, dass zukünftige Entlassungen oder Standortschließungen verhindert werden sollen.Weiterhin können der Wunsch, dass der Verkauf streng vertraulich behandelt wird, der Verkäufer anonym bleibt oder die Gründe für den Verkauf nicht bekannt gegeben werden, den Verkaufsprozess beeinflussen.

Diese und andere Ziele bestimmen in gewisser Weise, wie der Transaktionsprozess und die Verhandlungen ablaufen und was in diesem Prozess möglich bzw. nicht möglich ist. Dadurch bestimmen sie mittelbar auch den Kaufpreis.34 Es ist wichtig, sich diese Restriktionen möglichst klarzumachen und etwaigen Dienstleistern deutlich mitzuteilen und zu kommunizieren.

1.2Für den Käufer

Wesentlicher Grund für den Kauf von Unternehmen ist häufig der Ausbau von Marktanteilen und die Erschließung neuer Märkte. Aber auch der Zugewinn von gut ausgebildeten Fachkräften spielt oft eine wichtige Rolle. Auch einen Mitbewerber »auszuschalten« bzw. zu verhindern, dass dieser von einem anderen Mitkonkurrenten übernommen wird, ist ein häufiges Ziel.

[31]1.2.1Gründe für den Kauf

Für den Käufer eines Unternehmens, Unternehmensteils oder Gesellschaftsanteils geht es – je nach individueller Situation – entweder primär darum, einen Einstieg in die Selbständigkeit oder die Branche zu finden, sich Umsatzpotenzial hinzuzukaufen oder in einem bestehenden Unternehmen zusammen mit Partnern bessere Marktchancen zu haben. Während der Verkäufer in erster Linie das Motiv hat, eine Abwärtsentwicklung zu verhindern, ist beim Käufer ein aufwärtsgerichtetes Szenario Ausgangspunkt seines Handelns: Seine Lebenssituation oder die Situation seines Unternehmens soll sich durch die Übernahme eines (weiteren) Unternehmens verbessern.35

Die Ausgangssituation für potenzielle Käufer ist dabei – zumindest verglichen mit verkaufswilligen Unternehmern – insoweit flexibler, als sie in jedem Fall mehrere Alternativen haben. Bei Gründern wäre dies beispielsweise die Gründung eines eigenen Unternehmens oder die Tätigkeit im Angestelltenverhältnis und bei bereits tätigen Unternehmern die Akquisition eines anderen Unternehmens oder internes Wachstum.

In der bereits genannten Befragung des Center of Entrepreneurship36 waren der Ausbau von Anteilen in bestehenden Märkten bzw. die Erschließung neuer Märkte mit 42 % bzw. 37 % die Hauptanlässe für Unternehmenskäufe. Etwa 30 % der Unternehmen verbanden mit dem Unternehmenskauf eine Erweiterung des Produktangebots – allerdings nur moderat: in Produkte außerhalb ihres bisherigen Produktbereichs diversifizierten lediglich 9 % von ihnen. Überraschenderweise spielte der Erwerb neuer Technologien oder speziellen Know-hows mit 18 % bzw. 12 % eine eher untergeordnete Rolle.

Auch wenn sich die Gründe in Abhängigkeit von den Marktgegebenheiten im Lauf der Zeit verschieben, ist interessant und vermutlich nach wie vor gültig, dass fast jedes vierte befragte Unternehmen angab, dass es mit dem Kauf »lediglich« einen Wettbewerber vom Markt nehmen wollte. Schließlich griffen 19 % der Befragten insbesondere aufgrund des attraktiven Kaufpreises zu, d. h. der Unternehmenskauf war eher opportunistisch als strategisch motiviert.

[32]

Abb. 3: Gründe für den Unternehmenskauf37

1.2.2Vorüberlegungen aufseiten des Käufers

Während sich für Finanzinvestoren vor allem die Frage nach der Eigenkapitalrendite und dem Ausstiegsszenario stellt, müssen strategische Investoren in erster Linie klären, ob der Erwerb eines Unternehmens überhaupt eine sinnvolle Option ist, welche strategischen Gegebenheiten es mitbringen muss und unter welchen Voraussetzungen eine Finanzierung darstellbar ist.

Gründern, die sich mit dem Kauf eines Unternehmens auseinandersetzen, stellen sich wieder andere Fragen. Neben den allgemeinen Themen, denen sich jeder – angehende – Unternehmer stellen muss,38 sind hier auch speziellere Fragen – wie nach dem Gegenstand des Unternehmens und dem Standort – zu beantworten oder zumindest einzugrenzen, um die Suche nach einem Unternehmen nicht zu einer »unendlichen Geschichte« werden zu lassen.

[33]Im Kern geht es darum, wie der Unternehmer sich seine eigene Berufstätigkeit vorstellt und wie er sich selbst sieht. Je nachdem, wie die Antworten ausfallen, werden bestimmte Optionen ausscheiden, deutlich weniger verlockend oder eine echte Perspektive sein.

Sich diese Fragen zu stellen, bedeutet, sich mit seinen Wünschen zu beschäftigen, oder, wie Berning und Novak formulieren: »Wer sich vor Beginn jeglicher nach außen gerichteter Aktivitäten mit sich beschäftigt hat und weiß, was seine Motive sind, sich durch eine Übernahme selbstständig zu machen, dem ist gut geraten, sich diese Einsichten immer wieder vor Augen zu führen.«39

Auch die Möglichkeit der Finanzierung muss entsprechend bedacht werden (was sowohl für den Kaufpreis gilt als auch für die Finanzierung während der Anlaufphase). Das hilft, den eigenen Rahmen einzugrenzen.

3 Statistisches Bundesamt (Hrsg.): Fachserie 1 Reihe 4.1, Bevölkerung und Erwerbstätigkeit Stand und Entwicklung der Erwerbstätigkeit in Deutschland, Wiesbaden 2020, insb. S. 19.

4 Fels, Markus/Suprinovič, Olga/Schlömer-Laufen, Nadine/Kay, Rosemarie: »Unternehmensnachfolgen in Deutschland 2022 bis 2026«. In: Institut für Mittelstandsforschung Bonn (Hrsg.): Daten und Fakten Nr. 27. Bonn, 2021, S. 9 f.; siehe dazu auch Kay, Rosemarie (2021): »Warum weniger Unternehmensnachfolgen anstehen als gemeinhin angenommen«. In: Förderkreis Gründungsforschung e. V. und IfM Bonn: Policy Brief 5/21, Bonn.

5 Institut für Mittelstandsforschung Bonn (Hrsg.): Gewählte Nachfolgelösungen (auf der Basis einer Metaanalyse von 18 Studien). www.ifm-bonn.org/statistiken/unternehmensuebertragungen-undnachfolgen/nachfolgen, abgerufen am 02.07.2022.

6 Im Rahmen einer 2005 von Center of Entrepreneurship der Universität Hohenheim durchgeführten Untersuchung wurden 269 detaillierte Fragebögen von »klassisch mittelständischen« Unternehmen, die mit Unternehmenstransaktion und Unternehmensfinanzierung nach eigenen Aussagen vertraut/erfahren waren, ausgewertet und 102 Fragebögen von Dienstleistern, die ihren Kunden explizit M&A-Dienstleistungen anboten. Im Anschluss wurden 24 Interviews mit Unternehmern und 15 mit Dienstleistern geführt. Müller, Christoph/Freiland, Dirk/Tomaselli, Harald: »Dienstleistungsansätze bei Unternehmenstransaktionen und Unternehmensfinanzierungen im Mittelstand am Beispiel Baden-Württembergs«. In: Hohenheimer Beiträge zu Entrepreneurshipforschung und -praxis Nr. 12, 2006, S. 62. Die Untersuchung wurde in der Folge leider nicht aktualisiert; trotzdem liefert sie viele interessante Einblicke.

7 Schmitz-Valckenberg, Collin: Verkaufsprozess mittelständischer Unternehmen, Empirische Untersuchung der Einflussfaktoren auf die Preisbildung. Wiesbaden, 2003, S. 14 m. w. N.

8 Grafik in Anlehnung an: Müller, Christoph/Freiland, Dirk/Tomaselli, Harald: »Dienstleistungsansätze bei Unternehmenstransaktionen und Unternehmensfinanzierungen im Mittelstand am Beispiel BadenWürttembergs«. In: Hohenheimer Beiträge zu Entrepreneurshipforschung und -praxis Nr. 12, 2006, S. 62.

9 Schmitz-Valckenberg, Collin: Verkaufsprozess mittelständischer Unternehmen – Empirische Untersuchung der Einflussfaktoren auf die Preisbildung. Wiesbaden, 2003, S. 10; siehe zu den Motiven im einzelnen dort S. 13 ff.

10 Grafik in Anlehnung an Schmitz-Valckenberg, Collin: Verkaufsprozess mittelständischer Unternehmen – Empirische Untersuchung der Einflussfaktoren auf die Preisbildung. Wiesbaden, 2003, S. 21. Genau genommen stellt die Grafik die im Folgenden von Schmitz-Valckenberg untersuchten Hypothesen dar.

11 Fallbeispiele siehe auch o. Verf.: »Unternehmensnachfolge: zukunftsfähige Lösung in emotionsgeladener Situation gestalten«. ProFirma Professional Online, Dokument HI8645115, Stand 19.10.2016.

12 Gespräch mit Michael Meese, Teamleiter Gründung und Unternehmensförderung bei der Industrie und Handelskammer Nord Westfalen, vom 14.06.2022.

13 Berning, Detlef/Novak, Andreas: Erfolgsfaktoren der Kanzleinachfolge jenseits von Recht und Steuern. Wiesbaden, 2010, beschreiben auf S. 29 den Fall, dass ein Unternehmer deshalb untätig geblieben war, weil er sein Testament noch nicht gemacht hatte.

14 Gespräch mit Michael Meese, Teamleiter Gründung und Unternehmensförderung bei der Industrie- und Handelskammer Nord Westfalen vom 14. Juni 2022.

15 Siehe auch Koch, Wolfgang: Unternehmensnachfolge planen, gestalten und umsetzen. Stuttgart, 2016, S. 2 ff.; wenn Sie die eigene Nachfolgeplanung nur halbherzig angehen wollen und nach Möglichkeiten suchen, diese in die Länge zu ziehen, sei Ihnen an dieser Stelle das folgende Buch empfohlen: Börjeson, Lena: Handbuch für Projektkiller. Projekte verzögern, blockieren, sabotieren. Köln, 2008.

16 Statistisches Bundesamt (Hrsg.): Durchschnittliche fernere Lebenserwartung nach ausgewählten Altersstufen. destatis.de/DE/Themen/Gesellschaft-Umwelt/Bevoelkerung/Sterbefaelle-Lebenserwartung/_inhalt.html, abgerufen am 02.07.2022.

17 Statistisches Bundesamt (Hrsg.): Sterbetafel (Periodensterbetafel) für Deutschland nach Jahren und vollendetem Alter 2018/2020.destatis.de/DE/ZahlenFakten/GesellschaftStaat/Bevoelkerung/Sterbefaelle/Sterbefaelle.html, abgerufen am 02.07.2022. Eigene Berechnungen.

18 Deutsche Rentenversicherung Bund (Hrsg.): Rente 2020: Rentenzugang, Rentenwegfall, Rentenänderung und Rentenbestand. Statistik der Deutschen Rentenversicherung, Band 221, Berlin, 2021, Tabelle 1.00 Z (S. 3) und 34.01 Z (S. 44), eigene Berechnungen.

19 Gespräch mit Herrn Enno Kähler, Industrie- und Handelskammer Osnabrück – Emsland – Grafschaft Bentheim, 20. Juni 2022.

20 Nach den von der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht veröffentlichten Mindestanforderungen an das Risikomanagement – MaRisk – (Stand 16.08.2021, geändert am 04.05.2022) müssen Kreditinstitute die für das Adressenausfallrisiko eines Kreditengagements bedeutsamen Aspekte herausarbeiten und zu regelmäßig beurteilen (BTO 1.2 Nr. 5, 8; BTO 1.2.2). Dazu gehört in der Regel auch, ob die Nachfolge geklärt und die Fortführung des Unternehmens langfristig gesichert ist.

21 Müller, Christoph/Freiland, Dirk/Tomaselli, Harald: »Dienstleistungsansätze bei Unternehmenstransaktionen und Unternehmensfinanzierungen im Mittelstand am Beispiel BadenWürttembergs«. In: Hohenheimer Beiträge zu Entrepreneurshipforschung und -praxis Nr. 12, 2006, S. 120.

22 Mit dem Spannungsverhältnis zwischen dem Anspruch der Nachfolger, autonom und selbstbestimmt zu handeln, und gleichzeitig den Erwartungen des Familienunternehmens zu entsprechen und der Lösung dieses Paradoxons befasst sich Kloth, Esther-Marie: Ambivalenzen in der Unternehmensnachfolge – Zum Einfluss von Berufsmilieus auf Nachfolgeentscheidungen. Wittener Schriften zu Familienunternehmen Band 21, Göttingen 2018.

23 Hingegen hatten nur circa 10 % der Befragten Erfahrung mit dem Kauf von Finanzinvestoren und knapp 30 % mit dem Verkauf an Finanzinvestoren gemacht. Erfahrungen mit Management-Buy-ins und -Buy-outs sind verglichen damit eher selten. Müller, Christoph/Freiland, Dirk/Tomaselli, Harald: »Dienstleistungsansätze bei Unternehmenstransaktionen und Unternehmensfinanzierungen im Mittelstand am Beispiel Baden-Württembergs«. In: Hohenheimer Beiträge zu Entrepreneurshipforschung und -praxis Nr. 12, 2006, S. 58.

24 Siehe auch Koch, Wolfgang: Unternehmensnachfolge planen, gestalten und umsetzen. Stuttgart, 2016, S. 17.

25 § 2325 BGB.

26 Sowohl der Erbvertrag nach § 1941, §§ 2274 ff. BGB als auch der Pflichtteilsverzicht müssen beurkundet werden.

27 § 2050 BGB – siehe auch § 2316 Abs. 3 BGB.

28 § 1360 Abs. 1 BGB ggf. i. V. m. § 6 LPartG.

29 Siehe auch Koch, Wolfgang: Unternehmensnachfolge planen, gestalten und umsetzen. Stuttgart, 2016, S. 18.

30 So wird der Gesellschaftsvertrag bei Kapitalgesellschaften genannt.

31 § 15 Abs. 5 GmbHG, § 68 Abs. 2 AktG, zur Rechtsanwalts-AG siehe auch BGH, Beschluss vom 10.01.2005, AnwZ (B) 27/03.

32 Für die Gesellschaft bürgerlichen Rechts § 717 BGB für die Partnerschaftsgesellschaft § 1 Abs. 4 PartGG i. V. m. § 717 BGB. An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass sich durch das Gesetz zur Modernisierung des Personengesellschaftsrechts (Personengesellschaftsrechtsmodernisierungsgesetz – MoPeG) vom 10.08.2021, BGBl. I, S. 3436, mit Wirkung zum 01.01.2024 erhebliche Änderungen bei den Personengesellschaften einschließlich der Gesellschaft bürgerlichen Rechts ergeben. Hinsichtlich der Übertragung des Gesellschaftsanteils ändert sich insoweit aber nichts.

33 Siehe auch Koch, Wolfgang: Unternehmensnachfolge planen, gestalten und umsetzen. Stuttgart, 2016, S. 15 f.

34 Siehe hierzu und zu den Zielen im Einzelnen: Schmitz-Valckenberg, Collin: Verkaufsprozess mittelständischer Unternehmen – Empirische Untersuchung der Einflussfaktoren auf die Preisbildung. Wiesbaden, 2003, S. 21 ff.

35 Berning, Detlef/Novak, Andreas: Erfolgsfaktoren der Kanzleinachfolge jenseits von Recht und Steuern. Wiesbaden, 2010, S. 59.

36 Müller, Christoph/Freiland, Dirk/Tomaselli, Harald: »Dienstleistungsansätze bei Unternehmenstransaktionen und Unternehmensfinanzierungen im Mittelstand am Beispiel Baden-Württembergs«. In: Hohenheimer Beiträge zu Entrepreneurshipforschung und -praxis Nr. 12, 2006, S. 61.

37 Grafik in Anlehnung an Müller, Christoph/Freiland, Dirk/Tomaselli, Harald: »Dienstleistungsansätze bei Unternehmenstransaktionen und Unternehmensfinanzierungen im Mittelstand am Beispiel Baden-Württembergs«. In: Hohenheimer Beiträge zu Entrepreneurshipforschung und -praxis Nr. 12, 2006, S. 61.

38 Die Ratgeberliteratur ist voll mit mehr oder weniger hilfreichen Fragen, beispielsweise »Sind Sie bereit, vor allem in den ersten Jahren überdurchschnittlich viel zu arbeiten (evtl. auch abends und am Wochenende)?« oder »Können Sie ruhig schlafen, auch wenn Sie kein festes Einkommen haben?«. Beide sind der folgenden Broschüre entnommen: Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (Hrsg.): Unternehmensnachfolge: Die optimale Planung. Berlin, 2016, www.existenzgruender.de/SharedDocs/Downloads/DE/Broschueren-Flyer/Unternehmensnachfolge-optimale-Planung.html, abgerufen am 03.07.2022.

39 Bezogen auf Freiberufler-Kanzleien, siehe Berning, Detlef/Novak, Andreas: Erfolgsfaktoren der Kanzleinachfolge jenseits von Recht und Steuern. Wiesbaden, 2010, S. 75.

[35]2Arten des Unternehmensverkaufs

Standardvarianten des Unternehmensverkaufs sind der Asset-Deal, bei dem alle Gegenstände verkauft werden, die zum Unternehmen gehören, und der Share-Deal, bei dem die Gesellschaftsanteile übertragen werden. Beide Varianten unterscheiden sich in der Konstruktion und den steuerlichen und rechtlichen Folgen.

2.1Asset-Deal

Aus juristischer Sicht ist ein Unternehmen eine Gesamtheit von Sachen und Rechten. Bei einem Asset-Deal erwirbt der Käufer des Unternehmens diese Sachen und Rechte einzeln; das können beispielsweise Markenrechte, Büromöbel, Maschinen, Rohstoffe und Vorräte sein. Einen gängigen deutschen Begriff für Asset-Deal gibt es nicht.

Das bedeutet, dass bei einem Asset-Deal nur die ausdrücklich mitverkauften Vermögensgegenstände auf den Käufer übergehen. Es gilt das Prinzip der Einzelrechtsnachfolge: Jeder Gegenstand muss nach den für diesen geltenden sachenrechtlichen Regeln übereignet werden.

Regelmäßig ist daher bezüglich der einzelnen Gegenstände eine Einigung über den Eigentumsübergang und eine Übergabe oder ein Ersatz für die Übergabe erforderlich, beispielsweise die Abtretung des Herausgabeanspruchs oder die Eigentumsumschreibung in öffentlichen Registern.

Praktisch erfolgt die Übertragung dergestalt, dass dem Kaufvertrag ein Inventarverzeichnis und ein Verzeichnis der sonstigen Vermögensgegenstände beigefügt wird und/oder dem Vertrag ein Plan angehängt wird, auf dem die Örtlichkeiten umrandet sind, an denen sich die zu übertragenden Gegenstände befinden.