Verdadero Business Partner E-Book

Luis Pulgar

• Herausgeber: LID Editorial
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch

Seitenzahl: 259

Veröffentlichungsjahr: 2018

Beschreibung

Si hay una aspiración compartida por los profesionales de Recursos Humanos en cualquier parte del mundo, sin duda es la de convertirse en un auténtico business partner. Pero, ¿cómo lograrlo? En estas páginas, Luis Pulgar, referente internacional en la materia, explica paso a paso qué debe hacer un profesional de Recursos Humanos para ser un verdadero socio de negocio. Basado en su propia experiencia de más de 30 años en empresas multinacionales en 10 países de varios continentes y diferentes sectores, el autor traza una hoja de ruta que profundiza en dos dimensiones: lo que Recursos Humanos como organización debe hacer y las competencias que debe reunir hoy el profesional de Recursos Humanos para convertirse en ese business partner reconocido por su capacidad de agregar valor al negocio. Enriquecido con ejemplos, experiencias y un plan de acción claro, el autor ofrece un modelo que ha implantado con éxito en diferentes compañías y avalado por algunos de los mayores expertos mundiales en la materia. "Las décadas de experiencia de Luis le permiten ofrecer ideas únicas y útiles sobre cómo Recursos Humanos entrega un valor real. Este libro debería ser leído y utilizado por quienes aspiran a ser profesionales de Recursos Humanos". Dave Ulrich, creador del concepto de Business Partner de Recursos Humanos. Rensis Likert Professor de la Ross School of Business, Universidad de Míchigan y Partner de The RBL Group "Maestros, estudiantes, académicos y gerentes de Recursos Humanos encontrarán un tremendo valor agregado en este libro a través de sus ideas, conceptos y casos prácticos". Luis Vielma Lobo, experto petrolero global, estratega y autor, presidente y director general de CBM Ingeniería Exploración y Producción (México).

Leseprobe

«Las décadas de experiencia de Luis le permiten ofrecer ideas únicas y útiles sobre cómo Recursos Humanos entrega un valor real. Es emocionante tener colegas que ayudan a otros a aprender y hacer un trabajo sobresaliente en Recursos humanos. Este libro debería ser leído y utilizado por quienes aspiran a ser profesionales de Recursos Humanos».

Dave Ulrich

Creador del concepto de Business Partner de Recursos Humanos

Rensis Likert Professor de la Ross School of Business de la

Universidad de Míchigan, Partner de The RBL Group

«Father of Modern Human Resource»

Lifetime Achievement Award, HR Magazine

«Luis Pulgar ofrece un camino de evolución para que los gerentes de Recursos Humanos crezcan de ser administradores de procesos a socios del negocio. Describe cómo las organizaciones han evolucionado durante las últimas décadas y cómo el papel de Recursos Humanos está creciendo con ellas. Él muestra cómo el mítico término “valor” puede tomar forma real, financiera, productiva y estratégicamente. Nos recuerda que el departamento de Recursos Humanos tiene la responsabilidad de ser un socio de negocios estratégico al contribuir con su conocimiento sobre la gestión del talento. Luis completa el viaje mostrando cómo la era digital presenta nuevos desafíos y nuevas oportunidades emocionantes. Este libro es una lectura obligada para todos los que trabajan en gestión de personas».

Jac Fitz-Enz, Ph.D.

Padre del analisis estratégico y la medición del capital humano, fundador de Human Capital Source, Inc. y

de Saratoga Institute

«Pocos profesionales de Recursos Humanos han pasado por las experiencias ricas e impactantes que Luis ha vivido durante una carrera impresionante e intensa en la materia. He tenido el honor de trabajar en estrecha colaboración con él durante una parte de su trayectoria profesional y, a menudo, presencié su deseo de compartir sus profundas experiencias con jóvenes colegas. Este libro confirma a Luis como un maestro en la captura de información relevante y respalda su pasión por transmitir su conocimiento y sabiduría. Lo recomiendo a cualquier profesional de recursos humanos que tenga la ambición de asociarse con el negocio y crear valor real a través de las personas».

Bart Wille

Vicepresidente ejecutivo global de Recursos Humanos

de ArcelorMittal

«Con energía implacable, luchando a veces contra todo pronóstico, Luis ha viajado por todo el mundo para participar en el desarrollo del liderazgo, en la capacitación y en la creación de comunidades de conocimiento. Nunca escapa de ninguna discusión necesaria. Estoy muy feliz de haber podido trabajar con Luis y me considero un mejor profesional al haber tenido esa oportunidad».

Koen Gregoir 

Gerente Global de Seguridad, Salud y Ambiente

de Bekaert Group, Bélgica

«Cuando escuchamos sobre los libros de Recursos Humanos, tendemos a subvalorarlos, pensando que es más de lo mismo. Sin embargo, aquí tenemos un libro de Recursos Humanos diferente, escrito por Luis Pulgar, un experto internacional con muchas millas ya cubiertas en sus 35 años de prácticas corporativas y experiencia académica. Una lectura rápida del prólogo del libro nos permite comprender con entusiasmo el valor que podemos captar en los capítulos. Puedo compartir con potenciales lectores, maestros, estudiantes, académicos y gerentes de Recursos Humanos que encontrarán un tremendo valor agregado a través de sus ideas, conceptos y casos prácticos en cada capítulo. Aprecio la sabiduría de Luis para compartir su conocimiento y experiencia de vida con nosotros. Excelente documento para mantener en nuestra biblioteca para una revisión continua».

Luis Vielma Lobo

Experto petrolero global, estratega y autor, presidente y director general de CBM Ingeniería Exploración y Producción (México)

«Conocí a Luis cuando vino una vez a Cardon, donde yo trabajaba en una refinería de Maraven (PDVSA). Era alrededor de 1980 y Luis no tenía 30 años. Vino a explicar lo que eran los círculos de calidad japoneses que darían lugar más tarde, y con algunos cambios, a lo que se conoce como Calidad Total. En ese entonces, ya demostró ser un pionero. Luis es ingeniero y para trabajar en Recursos Humanos normalmente se piensa que la gente de carreras humanísticas están mejor preparados. Luis demostró que tiene la sensibilidad humana que, aunada a su inteligencia desarrrollada en el mundo de la ingeniería industrial, le hace ser un profesional altamente calificado en el mundo de los Recursos Humanos. Fue para mí un excelente gerente de Recursos Humanos cuando en los noventa trabajamos otra vez juntos. Esta vez codo a codo para poner la organización en el camino de la excelencia. Luis además escribe como un profesional de la comunicación social. Por eso estoy seguro que este libro les va a deleitar».

Javier Hernández

Doctor en Química, ex director de Refinación

de Petróleos de Venezuela

«La primera reacción que burbujea en mi mente es ¡Al fin…! Desde mis inicios en el mundo de entender y gestionar la parte humana de las organizaciones (hacen ya 55 años) he concentrado mis reiterados esfuerzos en investigar formas concretas de lograr que Recursos Humanos sea vista como un miembro de la mesa grande de la toma de decisiones estratégicas de las organizaciones con las cuales me he involucrado, tanto como gerente, como en mi rol de consultor. Su mayor aporte es dar la campanada estratégica, exigiendo al profesional del área propuestas para la estrategia de negocios y para la estrategia de la función de Recursos Humanos. Conozco bien a Luis desde nuestros tiempos en PDVSA y sé que es un estudioso muy afanado en mantenerse actualizado en la materia. Estoy convencido de que la experiencia de ese tiempo fue un foro de permanente actualización y aprendizaje, que pocos aprovecharon como Luis».

Nelson Olmedillo

Ex coordinador de Recursos Humanos de PDVSA

A Vivian; mi amor, mi esposa y mi sabia consejera.

También a mis hijos y nietos, quienes

«habitan en la casa del futuro».

ÍNDICE

PORTADA

CONTRAPORTADA

ELOGIOS

DEDICATORIA

AGRADECIMIENTOS

PRÓLOGO

INTRODUCCIÓN

1. La evolución de los paradigmas organizacionales

1. El paradigma funcional

2. El paradigma de procesos

3. El paradigma de los negocios

4. El paradigma de la sostenibilidad

5. El paradigma del mundo digital

6. Breve historia de Recursos Humanos y de los paradigmas organizacionales

2. ¿Qué significa realmente agregar valor?

1. La importancia de medir el valor agregado

2. ¿Quién decide si existe valor o no?

3. La Brújula del Valor

4. Recursos Humanos y el valor agregado

3. La estrategia de la empresa y las dos estrategias de recursos humanos

1. La estrategia de la empresa y sus barreras

2. Las dos estrategias de Recursos Humanos

4. Conocimiento e innovación en la empresa sostenible

1. La información y el conocimiento

2. La gestión del conocimiento

5. Retar a la dirección

1. La gestión del cambio

2. Caso de negocios

3. La capacidad de retar del business partner

4. La capacidad de influir del business partner

6. Todos somos gerentes de Recursos Humanos

1. Relaciones Laborales: el rol del supervisor en el enfoque preventivo

2. El supervisor, responsable del desarrollo del talento de su equipo

7. Networking: la competencia fundamental para el líder de Recursos Humanos

1. Generar redes efectivas, la capacidad más importante de cualquier profesional

2. Las redes como ventaja competitiva

3. Las redes personales y Recursos Humanos

8. Confiamos en nuestro business partner de Recursos Humanos

1. Ecuación de la confianza

2. Cómo lograr ser digno de confianza entre los miembros de una organización

9. Todos somos ciudadanos digitales

1. Ciudadanos digitales

2. Sin inmersión digital no hay desempeño eficaz comobusiness partner

3. Cómo es Recursos Humanos digital, en el día a día

10. ¿Qué me falta entonces para ser un verdadero business partner, y cómo lo consigo?

1. Las tareas del líder de Recursos Humanos

2. La gestión del cambio cultural para implantar el concepto de business partner de Recursos Humanos


3. La implantación del concepto de business partner en una organización

EPÍLOGO

BIBLIOGRAFÍA

AUTOR

PÁGINA LEGAL

AGRADECIMIENTOS

La idea de este libro rondó mi cabeza durante años sin que pudiera encontrar (inmerso como estaba en la vorágine del mundo corporativo) el tiempo necesario para reflexionar y focalizarme en escribir lo que quería transmitir: el fruto de mi experiencia en la gestión de los Recursos Humanos por más de 35 años. Mi intención siempre fue, desde un principio, dar un impulso a aquellos colegas con una genuina vocación de servir a nuestros semejantes y ayudar a las empresas a generar valor, así como a entender los mecanismos para poder hacer su trabajo de una forma mucho más efectiva.

Algunas personas con quienes he compartido esta inquietud me estimularon a acometer lo que resultó ser una tarea compleja: seleccionar los temas más importantes y desarrollarlos con la ilación y coherencia idóneos para convertirse en una lectura amena, a la vez que útil; y todo ello haciendo uso de una de mis aficiones: ubicar las situaciones reales en un contexto histórico y relacionarlas con lo que hacemos en nuestro trabajo diario.

Quiero expresar un especial agradecimiento a mis grandes amigos y sobresalientes colegas Armando Izquierdo Rodríguez (ganador, como director, de los más importantes reconocimientos otorgados por Corp/U a las universidades corporativas más destacadas en el mundo, compitiendo con empresas como Microsoft, HP y la NASA, entre muchas otras), y Eleodoro Ventocilla Cuadros (autor de libros con aportes muy importantes sobre el tema de agregación de valor y organización), por escribir, respectivamente, el prólogo y epílogo de la presente obra: textos que me honran y que aportan importantes luces a los lectores. Por si fuera poco, se tomaron la molestia, tras la lectura del texto, de hacerme valiosas observaciones. Ellos han compartido generosamente conmigo, a lo largo de los años, sus conocimientos, ideas originales y recomendaciones en los innumerables proyectos, experiencias y aventuras que hemos vivido juntos. A dichas vivencias profesionales debo gran parte de lo que sé sobre agregación de valor y estrategia: conocimientos que me sirvieron de base para la elaboración de buena parte de este libro.

También quiero mencionar a otro gran amigo, Luis Vielma Lobo, autoridad internacional en materia petrolera, escritor, y actual presidente de CBM Ingeniería, Exploración y Producción. Luis confió en mí, en la calidad de mi propuesta y, desde México, auspició la realización de este trabajo.

A lo largo de mi carrera he recibido enseñanzas y conocimientos de muchos de mis colegas, compañeros de trabajo, profesores y alumnos. Mi más sincero agradecimiento a todos ellos y, en particular, a quien cito en repetidas ocasiones en esta obra: el doctor Dave Ulrich, que fue mi profesor en el programa avanzado de Gerencia de Recursos Humanos en la Universidad de Míchigan en el año 1986 y quien me hizo ver que nuestra profesión no se trataba solamente de un conjunto de tareas administrativas, sino que tenía una importancia estratégica fundamental para las organizaciones.

También quiero dar las gracias a mis amigos de la empresa española ICA2, especializada en gestión del conocimiento, innovación y transferencia tecnológica; en especial, al joven y brillante profesional Néstor González Aure. Ellos me introdujeron hace unos años en el fascinante mundo de su trabajo y me dieron la oportunidad (mediante su recomendación y presentación a profesionales claves del ámbito académico) de incursionar en importantes universidades de Colombia como profesor de posgrado de dichas materias. Su aporte a mi experiencia se refleja en varios capítulos de este trabajo.

Estoy sumamente agradecido a mi editor, César Piernavieja, director de LID Editorial en Latinoamérica, por creer en este proyecto desde el mismo momento en que se lo mencioné y por ayudarme a que yo también creyera en él. Su guía y orientación en el concepto, el enfoque y la manera de tratar los temas fueron esenciales para poder completar un texto coherente y que transmitiera de manera eficaz mi sentir y mis ideas. También agradezco el excelente aporte de Magdalena Ituarte Zárraga, quien al revisar el texto mejoró mi prosa en la escritura con sus oportunas y acuciosas observaciones.

Y, aunque en último lugar, quiero dar las gracias principalmente a quien dedico este libro: a mi amada esposa Vivian; cuya inteligencia, paciencia e intuición han sido y seguirán siendo mi apoyo fundamental para no perder el foco sobre lo que es realmente importante.

Luis Pulgar Finol

Sierras del Moral, Bogotá

Agosto de 2018

PRÓLOGO

Me encontraba en Perú con Luis Pulgar cuando surgió una reflexión que quiero compartir ahora dada su estrecha relación con este libro. Estábamos en el museo del Convento de San Francisco de Lima, haciendo turismo en uno de los pocos momentos libres que nos quedaban en las aventuras de consultorías que compartimos en una interesante etapa de nuestras vidas profesionales. En una de las maravillosas obras de arte de aquella basílica –La última cena de Jesús– observé, con mucha curiosidad e ignorancia, que aparecía un plato servido con un cuy (o conejillo de indias) en lugar del tradicional cordero pascual. Se lo comenté a Luis y le pregunté si había alguna razón que explicara aquello. Entonces, Luis, con una generosidad ilimitada para compartir sus conocimientos y un amplio bagaje histórico-cultural, me explicó qué significaba el término sincretismo (tendencia a conjugar y armonizar corrientes de pensamiento o ideas opuestas), enriqueciendo su relato con observaciones similares en muchas de las obras de dicho lugar.

La respuesta de Luis, tan entusiasta como ecléctica, fue una buena muestra de su carácter, el cual queda reflejado en el estilo del presente libro. Su particular impronta caracteriza esta obra donde comparte –también con gran generosidad– vivencias corporativas, anécdotas personales y lecciones aprendidas, además de un conjunto de referencias de autores con pensamientos vanguardistas, cuidadosamente escogidos, y una honda reflexión sobre ideas de diferentes corrientes. Y todo lo anterior lo presenta en una síntesis única que ofrece al lector una obra de gran valor.

Durante más de 40 años he transitado por mi vida profesional rodeado de personas que trabajan en el área de Recursos Humanos, aunque con el rol que le toca al que está del otro lado de la orilla o como bien lo describe el libro: del lado de la línea. Esta perspectiva me hace, como lector, beneficiario de las teorías, modelos y prácticas analizadas y recomendadas. Adicionalmente, y dado mi interés por los temas relacionados con el desarrollo del talento humano, cuento con la capacidad de calzar los zapatos de un hipotético business partner y desde ahí, también, valorar el legado de Luis a través de este libro.

Al repasar las vivencias, anécdotas y casos de estudio que relata el libro, tuve claro que el aprendizaje que extrae el autor es el resultado de toda una vida laboral con una disciplina y voluntad férreas. Y una reflexión inevitable que me hice al finalizar esta obra fue: ¿por qué no se escribió antes? Por una parte, a muchos trabajadores del área de Recursos Humanos les hubiera ahorrado innumerables escollos, ineficiencias y equivocaciones (no tanto porque no supieran qué rol debían desempeñar, sino por no saber cómo llevarlo a la práctica). Por otra parte, a los usuarios –el resto de los trabajadores de una empresa– les hubiera evitado los sinsabores, desatinos y demás consecuencias de un servicio mal prestado.

La gestión del recurso humano ciertamente requiere una mezcla de ciencia y arte cuya proporción varía en función de en qué parte de la cadena de valor nos encontremos (como prestadores del servicio o como receptores del mismo). Pero en cualquiera de los casos dicha gestión requiere de un sentido estratégico que podríamos calificar como el eslabón perdido en muchas empresas y es, precisamente, en ese aspecto donde esta obra –que profundiza en cómo desarrollarlo– cobra mayor valor.

Esta dimensión estratégica de la gestión del recurso humano adquiere su mayor expresión en la figura que el libro refiere como business partner. Aunque dicha denominación viene siendo utilizada por los profesionales de esta área desde hace unos cuantos años, no ha logrado calar en la práctica en la medida en que lo predican las teorías y estudios realizados sobre la materia. Esta realidad puede deberse a muchas y variadas razones (algunas, probablemente, aún por descubrir y analizar). De cualquier modo, lo que nos deja entrever Verdadero ‘business partner’ es que se trata de un tema complejo, multivariable y sistémico, cuya aproximación debe realizarse desde la perspectiva de la práctica y lecciones aprendidas, y no tanto desde lo que prescriben los modelos teóricos. Parafraseando la célebre afirmación de Vince Lombardi sobre liderazgo, podríamos decir: «Los business partners no nacen, se hacen». Es decir, que se forjan no solo con moldes construidos en escuelas y universidades, sino con el libro de la vida laboral: persistencia, tesón, disciplina y mucha práctica en situaciones reales.

La creciente automatización del trabajo proporciona a esta obra un mayor sentido –si cabe– en la actualidad, ya que, al poner el énfasis en la parteblanda del desempeño del business partner, incide precisamente en aquello que no podrá reemplazar el tsunami tecnológico (que es ya una realidad). Si tuviéramos que destilar del libro la competencia que por excelencia debe exhibir un business partner, esta sería la de un sexto sentido asociado a su capacidad de interactuar en un entorno cambiante e incierto con un alto grado de empatía, resiliencia y una cuidada práctica del networking.

Comprender lo que subyace en una gestión exitosa del recurso humano es una responsabilidad indelegable de quienes nos desempeñemos en cualquier organización cuyo propósito sea la creación de valor. En otras palabras, es un deber de todos los que nos autodenominamos trabajadores.

En definitiva, este libro es una propuesta de interés para todo público, no como una fórmula técnica, sino como una reflexión sobre experiencias y lecciones aprendidas por un practicante exitoso del arte de gestionar el talento humano, que tuvo el valor y la generosidad de compartir cuanto sabe para que otros podamos –en dicha área– mejorar lo que hacemos.

Armando Izquierdo Rodríguez

Consultor internacional en innovación, universidades corporativas, gerencia del talento y gestión del conocimiento

Bogotá, agosto de 2018

INTRODUCCIÓN

Nadie da lo que no tiene

Mi amigo Eleodoro Ventocilla, en su libro La Brújula del Valor, afirma: «Es indispensable tener valor para poder agregarlo de verdad». En efecto, nadie puede dar lo que no posee, como tampoco es factible contribuir de manera eficaz a generar valor en una organización si no la conocemos a fondo y no nos sentimos parte integrante de la misma, es decir, si no somos socios del negocio o business partners.

Entender a fondo un negocio y el cómo funcionan sus palancas de valor es lo único que nos permitirá establecer líneas de actuación eficaces para potenciar las contribuciones de su gente y, en consecuencia, fortalecer la capacidad de la organización para cumplir sus compromisos con todos sus grupos de interés.

Los componentes de la estructura organizacional –en especial el área de Recursos Humanos– que no cumplan esa condición no podrán ser business partners, aunque sus cargos se denominen así. El ser socio del negocio implica la total identificación de una persona o área con la empresa, un profundo conocimiento de la misma, un auténtico sentido de pertenencia y propiedad respecto de ella, así como la capacidad de pensar con una robusta mentalidad empresarial. Quien cumpla estas premisas actuará por y para el crecimiento y beneficio de la organización, reflejando su interés genuino de asegurar el éxito de la misma.

Cumplir a satisfacción los compromisos adquiridos es la forma más directa de agregar valor en una relación entre personas, entidades u organizaciones. Las empresas tienen compromisos explícitos o tácitos con sus clientes, accionistas, proveedores, trabajadores y con la comunidad. A veces, los líderes de negocio pierden de vista que quienes cumplen los compromisos de sus empresas son las personas que las integran. Capital, infraestructura y procesos no sirven de nada sin el compromiso del personal que los administra o trabaja con ellos.

Desde hace muchos años vengo observando en algunas organizaciones un comportamiento improductivo y hasta cierto punto demagógico: no solo pregonan que «el recurso humano es el más importante» y no actúan en consecuencia, sino que no se dan cuenta de que su comportamiento les está impidiendo obtener una buena parte de la riqueza que podrían haber generado. En este tipo de empresas, por lo general, sus áreas de Recursos Humanos no tienen la capacidad para actuar como verdaderosbusiness partners, por lo que se quedan cortas a la hora de demostrar lo fundamental que es para el éxito de un negocio tratar a su gente como el recurso más importante y dedicar a ello el esfuerzo debido.

En la década de 1990, el doctor Dave Ulrich (uno de los innovadores más reconocidos en materia de estrategias de Recursos Humanos y mi profesor en los programas ejecutivos de la Universidad de Míchigan en 1986) introdujo el concepto de «business partner de Recursos Humanos» en su libro Human Resource Champions, y fue tan convincente que muchas organizaciones asignaron dicha denominación a su departamento. Lamentablemente, en bastantes casos el cambio solo afectó al nombre y numerosos líderes de empresa, al no apreciar una transformación sustancial y continuar Recursos Humanos haciendo lo mismo, consideraron que únicamente había sido una cuestión de forma, sin contenido ni valor alguno.

¡Estoy en total desacuerdo!

Lograr ser un verdadero business partner, al contrario de lo que muchos piensan, sí es factible para un área de Recursos Humanos. El ser un verdadero business partner es, de hecho, la única manera de desarrollar la capacidad necesaria para poder agregar valor en una organización. De cómo hacer esto una realidad es de lo que trata este libro. Y con la intención de que el lector pueda hacerse una idea de lo que va a encontrar en estas páginas, explicaré brevemente su enfoque y motivación.

De entrada, no pretendo que esta sea una obra académica, aunque me gustaría que se convirtiera en una referencia, más por su utilidad práctica que por sus explicaciones teóricas. El contenido ha sido confeccionado a partir de las vivencias durante más de tres décadas de trabajo profesional, en áreas relacionadas con los Recursos Humanos, en corporacionesde clase mundial empeñadas en mantenerse actualizadas con las mejores prácticas en todas sus funciones, incluyendo esta. Ha sido también esencial para su redacción el contacto con muchos colegas que desempeñan su labor en pequeñas, medianas y grandes empresas, la mayor parte con una clara vocación de servir a sus semejantes. Por último, para el desarrollo de esta obra han sido cruciales las enseñanzas de maestros de primera línea en innumerables programas universitarios, cursos y seminarios, el entrenamiento diario en el trabajo y mis contactos personales.

Por esta razón, dado que el grueso del contenido está basado en lo observado, practicado y aprendido durante mi ejercicio profesional, apenas habrá referencias bibliográficas; y en consecuencia, puede considerarse un punto de vista, con la riqueza de la experimentación y la realidad de lo vivido, que siempre podrá complementarse con las experiencias de otras personas en otros contextos.

Comenzaré con el relato de cómo llegué hasta aquí…

Mi primer desempeño profesional fue como ingeniero de mantenimiento en la División de Operaciones de Producción de una gran empresa petrolera. Era un trabajo de planificación en el que, basándome en el análisis de los datos recolectados por largos períodos, debía examinar la confiabilidad de los equipos industriales (medida en función de su probabilidad de fallar en un período dado) y su mantenibilidad (tiempo promedio que un equipo está fuera de servicio por una reparación o por un mantenimiento preventivo). No me fue mal. En relativamente poco tiempo me encontraba supervisando a un grupo de colegas y lograba resultados interesantes para el negocio.

Como parte de mis actividades, fui enviado a trabajar a una planta de compresión de gas, aislada en medio de un gran lago. Llegué en helicóptero, al amanecer, y como la planta operaba casi de manera automática, me tocó deambular un buen rato por entre bombas, compresores y tuberías, observando su funcionamiento y escuchando sus sonidos. Ese día tuve una repentina revelación: no quería pasar el resto de mi vida profesional en ese ambiente rodeado de maquinaria en funcionamiento. Me di cuenta de que me hacía mucho más feliz la interacción frecuente con la gente.

Ya había sentido algo así anteriormente. Había experimentado la satisfacción de mediar en la resolución de conflictos entre compañeros o de fungir como asesor y consejero de personas con menos experiencia. Más aún, ya me había dado cuenta de que me gustaba organizar equipos y procesos e imaginar cómo se proyectaban las carreras y el desarrollo de las personas, así como, sobre todo, cómo poder ayudarlas a aprender y a crecer en la organización. Sentí que todo aquello era a lo que quería dedicar mi existencia profesional.

Sin embargo, en aquel momento no sabía muy bien cómo lograrlo. Tenía algunos amigos que trabajaban en lo que entonces se llamaba Gerencia de Personal, pero no sabía exactamente qué era lo que hacían. En aquella época (finales de los setenta) se estaba profesionalizando esta área de la organización que, durante muchos años, había sido manejada por meritorias personas que habían aprendido a realizar sus labores sobre la marcha, formándose en el mismo trabajo. Por otro lado, la incursión de ingenieros en dichas tareas no era muy bien vista ni por quienes estaban allí –que los consideraban una especie de invasores– ni por los ingenieros que permanecían en el ejercicio del trabajo técnico característico de su carrera, que tachaban de desertores a quienes dejaban el rigor de las tareas operativas para irse a áreas cuyo desempeño estimaban más fácil y propio de profesiones administrativas o humanísticas.

A pesar de todos estos obstáculos y de que empezar de cero significaba dejar atrás la trayectoria y jerarquía alcanzadas, tomé la decisión de buscar una oportunidad en el Área de Personal. Por fortuna, una serie de circunstancias favorables me permitieron dar este giro a mi carrera.

Comencé a trabajar en la sección de Entrenamiento gracias a que me designaron para acometer un proyecto en el que se requería un ingeniero. Después de aclimatarme y de empezar a entender el proceso, me di cuenta de que mi decisión había sido acertada. Poco a poco, pude hacer algunas contribuciones interesantes, para lo que me ayudó mucho mi experiencia anterior. Dada mi formación, se me facilitaba la comunicación con mis antiguos compañeros de las áreas técnicas. Esto me sirvió de credencial para acceder a trabajos de mayor alcance, cada vez. Entendí entonces que tenía unas importantes brechas de conocimiento que debía cerrar si de verdad quería hacer bien mi trabajo y crecer en aquella organización.

En 1986, investigando posibilidades de capacitación, me enteré de la existencia de un programa de educación continua en Recursos Humanos que dictaba la Escuela de Negocios Ross de la Universidad de Míchigan en Estados Unidos. Su director era el ya mencionado profesor Dave Ulrich, que en aquel entonces era un joven poco conocido fuera del ámbito universitario. Solicité la debida aprobación para inscribirme y fui aceptado, por lo que pude incluir dicho programa en mi plan de entrenamiento para aquel año.

El curso incluía una revisión pormenorizada de los principales temas teóricos en materia de Recursos Humanos, según el paradigma de la época, con un enfoque bastante operativo, pero sumamente interesante. Dave, quien llevaba la más importante carga docente, resultó ser un profesor excepcional, con un gran carisma y entusiasmo, capaz de transmitir conocimientos y nuevas ideas con gran facilidad. Regresé a mi trabajo con una visión integral y mucho más clara de lo que debía ser el oficio profesional en materia de Recursos Humanos, así como con el ferviente deseo de innovar y demostrar que podían hacerse las cosas de una manera diferente y mejor.

Gracias a aquel programa, había empezado a oficializar y sistematizar la formación en mi nueva profesión y, poco después, como complemento, decidí matricularme en una universidad local para certificar mis conocimientos; así, en 1990, obtuve el título de maestría en Gerencia de Recursos Humanos.

Paralelamente a mis esfuerzos por autoeducarme, seguía progresando en mi carrera profesional. Desde hacía muchos años, diferentes áreas de la organización estaban siendo automatizadas y apoyadas por sistemas de información cada vez más sofisticados. Nuestra empresa, que estaba a la vanguardia en dicha materia, decidió, dentro de su estrategia, que era necesario contar con un sistema integrado de información de Recursos Humanos, para desechar las soluciones parciales que se habían utilizado hasta la fecha.

Corría el año 1988 cuando un directivo visionario (responsable de esta área) tuvo la idea de organizar unas giras de investigación tecnológica (práctica que hoy se conoce como benchmarking), para averiguar qué estaban haciendo las empresas de clase mundial en materia de sistemas de información de Recursos Humanos. Se formó un equipo para llevar adelante ese proyecto y tuve la suerte de ser designado para dirigirlo. Era la época pre-Internet, y nos tocó contactar por teléfono y por fax con más de 20 empresas petroleras, manufactureras y de servicio, ubicadas en distintos países de América, Europa y Asia, para concertar visitas de intercambio de experiencias, que fueron cuidadosamente preparadas, con el fin de obtener la mayor cantidad de información cualificada posible. Después de las giras, empleamos unos meses en sistematizar, organizar y analizar toda aquella información; tarea que cristalizó en un esquema del sistema que consideramos ideal, así como en un plan para desarrollarlo.

El diseño, construcción e implementación del sistema llevó más de tres años y significó un gran avance para la empresa y para la función de Recursos Humanos desde el punto de vista tecnológico. Por otra parte, fue una oportunidad única para quienes participamos en el proyecto, que pasamos de tener un enfoque localista y limitado de nuestro trabajo a contar con una visión de alcance global y una red de contactos integrada por colegas de todo el mundo.

Entendimos también que implantar un nuevo sistema de esa magnitud traía consigo un impacto mayor en los procesos y roles de la gente, enfrentándonos a una situación organizacional que hasta el momento no habíamos considerado de manera especial.

Así, existía en el Área de Recursos Humanos un importante grupo de personas con perfil burocrático que pensaban que hacían bien su trabajo poniendo trabas y alcabalas (que no aportaban valor) en el camino de aquellos a quienes debían servir. Entre las prioridades de entonces no se encontraba la de eliminar las ineficiencias y hacer más fluidos los procesos.

Con la implantación del nuevo sistema de información, una gran cantidad de procesos se automatizaron, eliminaron o racionalizaron, lo cual trajo como consecuencia el que ciertos trabajos de la antigua Área de Personal se hicieran innecesarios o redundantes.

La transición se tornaba difícil, máxime en una época en que la gestión del cambio no era una disciplina que se aplicara de forma sistemática al manejo de estas situaciones. Se generó una gran resistencia a la transformación del modelo tradicional de trabajo, lo cual, en muchos casos le supuso a Recursos Humanos una gran dificultad para adaptarse a la nueva realidad y responder de manera eficaz a las exigencias cada vez mayores de los negocios, a pesar de las herramientas tecnológicas con que contaba.

Años después, ya implantados los sistemas de información y automatizados muchos de los procesos funcionales de este departamento, una buena parte de sus integrantes todavía mantenían una mentalidad apegada a los antiguos paradigmas.

La credibilidad en Recursos Humanos como un todo, independientemente del merecido prestigio personal de algunos de sus ejecutivos y funcionarios, se vio seriamente afectada, llegándose a pensar que podía estar perdiendo su efectividad como componente de una estructura organizacional de primer nivel.

En un período en el que las prioridades eran la productividad, el valor agregado y la reingeniería de los procesos –con la referencia de las empresas japonesas primero y de las occidentales que se sumaron al esfuerzo después–, algunos empezaron a considerar a Recursos Humanos como un obstáculo para la evolución de las empresas, en lugar de ser un elemento que la facilitara.