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- Herausgeber: Wiley-VCH GmbH
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
Dieses einzigartige Buch kann Ihnen helfen, Ihre Herangehensweise an Verhandlungen zu verbessern, indem Sie Schlüsselstrategien und -techniken anhand von tatsächlichen Fällen lernen. Mit Hilfe dieser schwer zu findenden Beispiele aus der echten Welt lernen Sie, wie Sie effektiv und produktiv verhandeln können. "Verhandlungen in der Praxis" beleuchtet echte Beispiele und Fälle, anstatt hypothetische Szenarien zu diskutieren. Es zeigt, was mit Vorbereitung, Beharrlichkeit, Kreativität und einem strategischen Ansatz bei Ihren Verhandlungen möglich ist. Viele von uns gehen mit Skepsis in Verhandlungen und ohne zu wissen, wie man wirklich gut verhandelt. Weil es uns an Wissen und Selbstvertrauen mangelt, brechen wir den Verhandlungsprozess möglicherweise vorzeitig ab oder stimmen Abschlüssen zu, die den Wert auf dem Tisch liegen lassen.
"Verhandlungen in der Praxis" wird das ein für alle Mal ändern. Es lässt Sie in diese realen Szenarien eintauchen. Sie werden in der Lage sein, die wahre Macht der Verhandlung zu begreifen, mit einigen der schwierigsten Probleme umzugehen oder das bestmöglichste Ergebnis zu erhalten. Sie werden in der Lage sein, reale Verhandlungssituationen sorgfältig zu analysieren und Lösungen zu finden, mit denen Sie Ihre Ziele auch unter den schwierigsten Umständen erreichen können. Die Fälle sind nach Bereichen geordnet - inländische Geschäftsfälle, internationale Geschäftsfälle, Regierungsfälle und Fälle, die im täglichen Leben vorkommen. Anhand dieser Fälle werden Sie mehr darüber lernen:
- Wie genau Win-Win-Ergebnisse erzielt werden können,
- was für eine entscheidende Rolle die zugrunde liegenden Interessen haben,
- welche Art des Denkens zur Entwicklung kreativer Optionen führt,
- wie Sie die beste Alternative zu einer verhandelten Vereinbarung (BATNA) für sich und den anderen Verhandlungspartner in Betracht ziehen,
- wie Sie erfolgreich im Angesicht der Macht verhandeln,
- wie Sie erfolgreich in einem interkulturellen Umfeld verhandeln.
Mit dem Wissen und der Selbstsicherheit, die Sie durch dieses Buch gewinnen, werden Sie die Ärmel hochkrempeln und weiter verhandeln, bis Sie ein für beide Seiten zufriedenstellendes Ergebnis erreichen!
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Seitenzahl: 411
Veröffentlichungsjahr: 2021
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Das englischsprachige Original erschien 2020 unter dem Titel »The Book of Real-World Negotiations: Successful Strategies from Business, Government, and Daily Life«
Copyright © 2020 by John Wiley & Sons, Inc. All rights reserved.
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This translation published under license with the original publisher John Wiley & Sons, Inc.
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Bibliografische Informationder Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.d-nb.de> abrufbar.
Print ISBN: 978-3-527-51086-3
E-Book ISBN: 978-3-527-83907-0
Umschlaggestaltung: Torge Stoffers, LeipzigUmschlagfoto: okalinichenko - stock.adobe.com
»Wer viel liebt, leistet viel und kann viel erreichen, und was aus Liebe getan wird, ist gut getan.« (Vincent van Gogh)
Dieses Buch ist meiner Frau Adina gewidmet. Ich danke dir, dass du mich liebst, dass du mir erlaubst, dich zu lieben, und dass du mir hilfst, all die Dinge, die ich liebe, so gut wie irgend möglich zu tun.
Inhaltsverzeichnis
Cover
Titelblatt
Impressum
Widmung
Geleitwort
Vorwort
Was versuche ich zu erreichen?
Wen möchte ich mit dem Buch erreichen?
Der Aufbau des Buches
Einführung
Aus Geschichten können wir sehr viel über Verhandlungen lernen
Warum der Erzählbogen bei Verhandlungen so einprägsam ist
So können Sie die Kapitel lesen: Als einfache Fallstudien oder als Rätsel, die Sie selbst lösen
Der Aufbau des Buches und der Fallstudien
Anmerkungen
1 Welche Fehler begehen Verhandlungsführer und was tun sie überhaupt?
Skepsis gegenüber Verhandlungen und weit verbreitete, aber unwahre Mythen
Das tun großartige Verhandlungsführer: Fünf Grundsätze
Anmerkungen
Teil I: Fallbeispiele aus einer inländischen Wirtschaft, am Beispiel der USA
Anmerkungen
2 Rettung einer Fusion durch kreatives Denken
Hintergrund und Herausforderung
Vorbereitungen
Die Verhandlung
Was lernen wir daraus?
Anmerkungen
3 Glückwunsch, Sie sind sich einig geworden! Können Sie das Ergebnis nun noch verbessern?
Hintergrund und Herausforderung
Vorbereitungen
Die Verhandlung
Was lernen wir daraus?
Anmerkungen
4 Was verlangen Sie?! So handeln Sie einschneidende Veränderungen in einer Beziehung aus, ohne sie zu zerstören
Hintergrund und Herausforderung
Die Vorbereitungen
Die Verhandlung
Was lernen wir daraus?
Anmerkungen
5 Wie eine starke Beziehung trotz schlechter BATNA half, eine Klage abzuwenden und eine Win-win-Lösung zu finden
Hintergrund und Herausforderung
Die Vorbereitungen
Die Verhandlung
Was lernen wir daraus?
Anmerkungen
6 Brechen wir ab, aber würden Sie vielleicht zuvor noch über eine Sache nachdenken … ?
Hintergrund und Herausforderung
Die Vorbereitungen
Die Verhandlung
Was lernen wir daraus?
Anmerkungen
7 Die schwierige Balance zwischen kurzfristigen Bedürfnissen und langfristigen Beziehungen
Hintergrund und Herausforderung
Die Vorbereitungen
Die Verhandlung
Was lernen wir daraus?
Anmerkungen
8 Aus dem Schatten treten
Hintergrund und Herausforderung
Vorbereitungen
Die Verhandlung
Was lernen wir daraus?
Teil II: Fallbeispiele aus der internationalen Wirtschaft
9 Effektiv verhandeln angesichts sehr ungleicher Machtverhältnisse
Hintergrund und Herausforderung
Die Vorbereitungen
Die Verhandlung
Was lernen wir daraus?
Anmerkungen
10 Eine festgefahrene Situation mithilfe menschlicher Werte lösen
Hintergrund und Herausforderung
Vorbereitungen
Die Verhandlung
Was lernen wir daraus?
Anmerkungen
11 Unter die harte Schale blicken: Wie bisher unbekannte Informationen zu einem besseren Abkommen führten
Hintergrund und Herausforderung
Die Vorbereitungen
Die Verhandlung
Was lernen wir daraus?
Anmerkungen
12 Wenn ein zu schnelles Ja zu größeren Problemen führt – und dann zu einer Lösung
Hintergrund und Herausforderung
Die Vorbereitungen
Die Verhandlung
Was lernen wir daraus?
Anmerkungen
13 Interessen und Kreativität überwinden eine Verhandlungslücke
Hintergrund und Herausforderung
Die Vorbereitungen
Die Verhandlung
Was lernen wir daraus?
14 Macht schafft Macht schafft Macht
Hintergrund und Herausforderung
Die Vorbereitungen
Die Verhandlung
Was lernen wir daraus?
Anmerkungen
15 Es bleibt in der Familie: Geschäftliche Verhandlungen mit Gepäck
Hintergrund und Herausforderung
Die Vorbereitungen
Die Verhandlung
Was lernen wir daraus?
Anmerkungen
16 Geben Sie bei Problemen nicht sofort auf, sondern strukturieren Sie den Deal neu
Hintergrund und Herausforderung
Die Vorbereitungen
Die Verhandlung
Was lernen wir daraus?
Anmerkungen
17 Ein langer Weg zum Abschluss
Hintergrund und Herausforderung
Die Vorbereitungen
Die Verhandlung
Was lernen wir daraus?
Anmerkungen
18 Missverständnisse zwischen Kulturen
Hintergrund und Herausforderung
Die Vorbereitungen
Die Verhandlung
Was lernen wir daraus?
Anmerkungen
Teil III: Fälle auf Regierungsebene und aus dem Alltag
Anmerkungen
19 »Alles begann mit einem zerknüllten Zettel«
Hintergrund und Herausforderung
Die Vorbereitungen
Die Verhandlung
Was lernen wir daraus?
Anmerkungen
20 Was ist der Unterschied zwischen Pattsituation und Lösung? – Ein einziges Wort
Hintergrund und Herausforderung
Die Vorbereitungen
Die Verhandlung
Was lernen wir daraus?
Anmerkungen
21 Anpassungsfähigkeit angesichts von Unsicherheit: Die Rettung des philippinischen Friedensprozesses nach einer Wende in letzter Minute
Hintergrund und Herausforderung
Die Vorbereitungen
Die Verhandlung
Was lernen wir daraus?
Anmerkungen
22 Zuhören unter dem Baum
Hintergrund und Herausforderung
Die Vorbereitungen
Die Verhandlung
Was lernen wir daraus?
Anmerkungen
23 Geiselverhandlungen sind wie Zwiebeln: Sie haben viele Schichten
Hintergrund und Herausforderung
Die Vorbereitungen
Die Verhandlung
Was lernen wir daraus?
Anmerkungen
24 Wie sieht bei Geiselverhandlungen der Erfolg aus?
Hintergrund und Herausforderung
Die Vorbereitungen
Die Verhandlung
Was lernen wir daraus?
25 Was ist ein Name – und wie verhandelt man darüber?
Hintergrund und Herausforderung
Die Vorbereitungen
Die Verhandlung
Was lernen wir daraus?
26 Goldene Tinte, der Briefkopf des Präsidenten und das Framing der Agenda in Vertragsverhandlungen
Hintergrund und Herausforderung
Die Vorbereitungen
Die Verhandlung
Was lernen wir daraus?
Anmerkungen
Fazit
Aufgreifen der Fäden: Die fünf Grundsätze, die großartige Verhandlungsführer auszeichnen
Schlussfolgerung
Anmerkung
Glossar
Dank
Der Autor
Stichwortverzeichnis
End User License Agreement
Tabellenverzeichnis
Chapter 1
Tabelle 1.1: Vergleich zwischen Plänen und Vorbereitung
Illustrationsverzeichnis
Chapter 1
Abbildung 1.1: Gefühle als Aspekt in Verhandlungen
Abbildung 1.2: Eisberg
Chapter 20
Abbildung 20.1: Das Konfliktgebiet
Chapter 21
Abbildung 21.1: Landkarte der Philippinen mit der Bangsamoro-Region
Orientierungspunkte
Cover Page
Titelblatt
Impressum
Widmung
Geleitwort
Vorwort
Einführung
Inhaltsverzeichnis
Fazit
Glossar
Dank
Der Autor
Stichwortverzeichnis
WILEY END USER LICENSE AGREEMENT
Seitenliste
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Geleitwort
Es ist mir eine große Freude, Sie in dieses bemerkenswerte Buch einzuführen, in dem mein alter Freund und Kollege Joshua Weiss Geschichten über Verhandlungen präsentiert, die er gesammelt und analysiert hat.
Verhandlungen in der Praxis trägt zur Schließung einer bedeutenden Lücke in der Literatur zum Thema Verhandlungen bei. Es ergänzt all die vielen Bücher, in denen Konzepte, Rahmen und Fähigkeiten vorgestellt werden. Hier erfahren die Leser nicht nur konkret von den kreativen Ergebnissen, die erreicht werden können, sondern sie lernen auch, wie die Unterhändler zu diesen beidseitig zufriedenstellenden Resultaten gelangten – oft sogar gegen alle Wahrscheinlichkeit.
Als Anthropologe weiß ich, welch machtvolles Mittel Geschichten sind, um uns Lektionen, Warnungen und Anregungen zu vermitteln. Der menschliche Verstand lernt am meisten durch Geschichten. Dennoch werden viele der besten Geschichten über Verhandlungen nie veröffentlicht, weil sie empfindliche Stellen der Beteiligten treffen oder die Vertraulichkeit verletzen. Hier leistet nun Joshua Weiss einen echten Beitrag. Er versammelt in diesem Buch eine faszinierende Vielfalt von Verhandlungsabläufen, sodass wir sie diskutieren, analysieren und Lehren aus ihnen ziehen können – so, wie es nur bei wahren Geschichten möglich ist. Mit ihrer Hilfe führt uns Weiss zum Verständnis der Grundsätze und der besten Methoden, die zum Erfolg führen, und er zeigt uns die Details und Nuancen, die für das Erzielen einer Übereinkunft entscheidend wichtig sind.
Zu Beginn des Buches werden Geschäftsverhandlungen aus den USA und auch aus anderen Ländern hervorgehoben und wir erhalten Einsicht in die Art und Weise, wie Verhandlungen dabei helfen können, scheinbar unüberwindliche Hindernisse für Vereinbarungen zu überwinden. Anschließend führt uns Weiss zu Verhandlungen in unserer eigenen Umgebung: von politischen Verhandlungen über die Beilegung von Konflikten im Non-Profit-Sektor bis hin zu Verhandlungsszenarien bei Geiselnahmen. In beinahe jedem dieser Fälle müssen die Verhandlungsführer tief unter die Oberfläche der Situation vordringen, um zu ergründen, was sich gerade tatsächlich abspielt. Nur wenn sie diese verborgene Dimension der Verhandlungen verstehen, können sie die wahren Bedürfnisse ihres Gegenübers ansprechen und zu einer einvernehmlichen Lösung gelangen. Es scheint, als liege der Schlüssel häufig in der Kreativität und darin, Möglichkeiten zur Vergrößerung des Kuchens zu finden, statt ihn einfach nur in gerechte Stücke zu teilen.
Im Verlauf der Geschichten zeichnet Weiss unablässig ein Bild von der harten Arbeit, der unermüdlichen Hartnäckigkeit, der Strategie und Kreativität, die für erfolgreiche Verhandlungen erforderlich sind – von der Vorbereitung bis hin zu den entscheidenden Augenblicken, die das Gespräch auf die Faktoren lenken, mit deren Hilfe eine dauerhafte Übereinkunft erzielt werden kann.
Mit dieser Sammlung inspirierender Fallstudien erweist Joshua Weiss dem Forschungsgebiet der Verhandlungsführung einen großen Dienst. Ich gratuliere ihm dazu und hoffe, dass Sie als Leser aufschlussreiche Einblicke gewinnen und von den nun folgenden lehrreichen Studien profitieren werden.
William Ury
Vorwort
Als mir zum ersten Mal der Vorschlag gemacht wurde, ein Buch zu schreiben, kam mir sofort dieses hier in den Sinn. Sie könnten nun fragen, warum gerade dieses Thema so weit oben auf meiner Liste stand. Der Grundgedanke hinter dem Buch und seinem Kernthema ist sehr einfach: Es gibt eine Unmenge von wahren Geschichten über Verhandlungserfolge aus allen Lebensbereichen, die uns wichtige Lektionen über effektive Verhandlungsführung vermitteln. Unglücklicherweise bleiben jedoch aus den verschiedensten Gründen die meisten von ihnen geheim oder werden zumindest nie veröffentlicht. Daher kann niemand aus den Geschehnissen der Vergangenheit lernen und es in Zukunft besser machen. Gleichwohl können diese Beispiele uns sehr viel darüber lehren, wie meisterhafte Verhandlungsführung aussieht, und daher müssen sie der Welt unbedingt zugänglich gemacht werden.
Was versuche ich zu erreichen?
Ich bin davon überzeugt, dass die breite Öffentlichkeit eine ziemlich enge und eingeschränkte Vorstellung von Verhandlungen hat. Diese Überzeugung gründet sich auf anekdotenhafte Beweise aus zahlreichen Bereichen im Lauf vieler Jahre. Viele Laien glauben, es gehe immer um Sieg oder Niederlage und beide Parteien seien gezwungen, Kompromisse hinsichtlich ihrer wichtigen Ziele einzugehen. Diese Ansicht könnte nicht weiter von der Wahrheit entfernt sein. Statt nun aber auf die Menschen einzureden und sie davon zu überzeugen, dass ihnen ein großer Teil der Vorteile entgeht, die gute Verhandlungen beinhalten, beschloss ich, dass ich den Wert von Verhandlungen lieber anhand von echten Beispielen demonstrieren will, sodass der Leser seine eigenen Schlüsse ziehen kann. Die Verhandlungen, die ich im Folgenden beschreibe, enthalten unschätzbar wertvolle Lehren, die unbestreitbar sind und die daher dazu beitragen werden, die Art und Weise zu erweitern, wie Menschen Verhandlungen wahrnehmen und wie sie schwierige Hindernisse und Probleme überwinden, die häufig Teil des Prozesses sind.
So wird das Buch ein Bedürfnis nach Beispielen für Situationen und Lösungen aus dem echten Leben stillen, die eine effektive Verhandlungsführung aufzeigen. Zwar sind auch in anderen Werken aus diesem Themengebiet vielfältige Beispiele enthalten, doch es gibt nur wenige Bücher, die sich ausschließlich auf Fallstudien konzentrieren. Das hat den einfachen Grund, dass die beteiligten Verhandlungspartner oder andere Personen, die über die Geschehnisse und Abläufe informiert sind, oft nicht über die Details sprechen dürfen oder wollen, weil sie geheim oder vertraulich sind oder sensible Bereiche berühren. Aus diesem Grund mussten in zahlreichen hier beschriebenen Beispielen die Namen so geändert werden, dass die beteiligten Verhandlungspartner nicht erkennbar sind. Aus meiner Sicht kommt es für unsere Lernziele nicht im Geringsten darauf an, die echten Namen zu kennen. Wichtig sind die Lehren, die aus den Beispielen zu ziehen sind.
Zusätzlich zur Eröffnung dieser seltenen Einblicke in die Abläufe und Ergebnisse verschiedenster Verhandlungen werden am Ende jedes Szenarios bestimmte Lehren herausgepickt. Zum Zweck der Erläuterung biete ich dazu meine Sichtweise an, aber selbstverständlich kann der Leser die Gelegenheit nutzen und zu eigenen Erkenntnissen gelangen sowie eigene Schlüsse ziehen.
Wen möchte ich mit dem Buch erreichen?
Ich denke bei diesem Buch vor allem an vier Lesergruppen. Die erste ist das Laienpublikum. Viele Menschen merken gar nicht, wie viel sie täglich verhandeln, und sie wissen auch nicht, was zu wirklich erfolgreichen Verhandlungen alles gehört. Ich hoffe, dass diese Menschen durch dieses Buch den Wert des Verhandelns umfassender erkennen werden.
Die zweite Lesergruppe sind Akademiker, die Verhandlungsführung unterrichten. An juristischen, wirtschaftswissenschaftlichen und anderen geisteswissenschaftlichen Fakultäten, sowohl an der Universität als auch an der Highschool, gibt es immer häufiger Seminare in Verhandlungsführung. Akademiker und Lehrer können dieses Buch als Begleitung zu den theoretischen Werken verwenden, die in diesem Bereich bisher vorwiegend eingesetzt werden.
Die dritte Gruppe sind die Schüler und Studenten in diesen Seminaren. Sie werden meiner Ansicht nach stark von Praxisbeispielen profitieren. Die Fälle werden ihnen helfen, Theorie und Praxis zu verknüpfen und sich vorzustellen, wie sie die Verhandlungsführung in ihrer zukünftigen Karriere einsetzen können.
Schließlich gibt es als vierte Gruppe noch die Trainer von Verhandlungsführern. Die Welt ist im Wandel. Sie wächst immer weiter und viele Unternehmen und Organisationen begreifen mit der Zeit, dass Verhandlungen auch an ihrem Arbeitsplatz sehr wichtig geworden sind. Die meisten Menschen verhandeln regelmäßig, sei es intern oder extern, und sie sollten wissen, wie es am besten geht. Die weit gefassten Verhandlungsbeispiele in diesem Buch helfen den Ausbildern auch, bestimmte, einzelne Punkte herauszugreifen und den Teilnehmern greifbar zu vermitteln, wie effektive Verhandlungsführung in der Praxis aussieht.
Der Aufbau des Buches
Das Buch ist in drei große Teile gegliedert, die jeweils den Kontext widerspiegeln, in dem die Verhandlungen stattfinden. Im ersten Teil geht es um Beispiele aus der Wirtschaft in den USA, im zweiten Teil um Fallbeispiele aus der Wirtschaft im internationalen Umfeld und im dritten Teil werden Fallbeispiele aus dem Umfeld von Regierungen, Behörden und dem Alltag präsentiert. Jeder Teil beginnt mit einer Einführung und einem Überblick über die einzelnen Fälle, die darin behandelt werden.
Einführung
Aus Geschichten können wir sehr viel über Verhandlungen lernen
»Neue Ideen setzt man am besten in die Welt, indem man Geschichten erzählt.«1
Robert McKee, Professor
»Erzähle mir eine Geschichte!« Dieser simple Satz bildet den Kern der Art und Weise, wie seit Jahrtausenden Unterhaltungen zwischen uns Menschen beginnen. Er ist ein bedeutendes Vehikel für die Weitergabe von Wissen von einer Generation zur nächsten. Wir Menschen können uns Geschichten sehr gut merken, vor allem dann, wenn sie im Kern wichtige Lehren enthalten.
Geschichten von echten Verhandlungen sind da keine Ausnahme. Tatsächliche Verhandlungen, die in Unternehmen, zwischen Regierungen oder in der Welt um uns herum stattfinden, bleiben sogar besser im Gedächtnis haften als Theorien, Konzepte oder Fakten. Warum sind diese Geschichten so stark und mächtig? Ein wichtiger Grund liegt darin, dass sie häufig unsere vorgefassten Annahmen und Ansichten darüber infrage stellen, was alles in Reichweite rückt, wenn zwei Personen sich zusammen an einen Tisch setzen. Betrachten Sie die folgende Geschichte, die mir eine Kollegin vor einigen Jahren erzählte, als ein kleines Beispiel dafür.2 Ich erzähle sie hier aus ihrer Sicht:
Vor vielen Jahren wurde ich als Verhandlungsberaterin engagiert, um ein kleines Unternehmen bei einem geplanten Merger zu unterstützen. Zuerst traf ich mich mehrmals mit den Leuten, um das Ganze vorzubereiten. Wir besprachen, wie das Best-Case-Szenario (Optimalziel) aussehen würde, was sie tatsächlich erreichen wollten (Ziel) und an welchem Punkt der Deal keinen Sinn mehr hätte und sie aus den Verhandlungen aussteigen würden (Minimalziel oder Schmerzgrenze) . Lauter ganz normale Konzepte. Außerdem sprachen wir über Dynamiken wie beispielsweise das Machtgefüge, das sich in dieser Situation ergeben könnte. Aus unserer Sicht war die Macht beider Partner relativ ausgeglichen, da sie etwa gleich groß waren und auch gleich viel Eigenkapital mitbrachten. Als die Verhandlungen näher rückten, baten mich die Vertreter des Unternehmens, etwas abseits vom Verhandlungstisch im Raum anwesend zu sein, damit ich sie in den Verhandlungspausen über das weitere Vorgehen beraten könne. Für mich war das nichts Neues, also stimmte ich zu.
Zu Verhandlungsbeginn erschienen beide Seiten mit jeweils drei Personen, wie es zuvor vereinbart worden war. Der Verhandlungsführer des anderen Unternehmens, Oliver, übernahm beinahe sofort die Kontrolle und legte die Agenda auf sehr aggressive Weise dar. Er teilte mit, dass sie alles durchgerechnet hätten und dass das Angebot, das sie auf den Tisch legten, mehr als fair sei. Vor allem behauptete Oliver, dass sein Unternehmen größer und wesentlich wertvoller sei, sodass es nach der Fusion die Leitung über die gesamte Firma beanspruche. Sein Unternehmen würde das Unternehmen meines Klienten respektieren und die Mitarbeiter könnten ihre Arbeitsplätze behalten – vorläufig. So laute jedenfalls der Deal. Dann sagte Oliver noch: »So, oder gar nicht.«
Es versteht sich von selbst, dass wir das nicht erwartet hatten, doch das Team, mit dem ich gearbeitet hatte, war gut genug vorbereitet, um zu wissen, dass dies nicht akzeptabel war – sowohl hinsichtlich der Vorgehensweise als auch im Hinblick auf die Ergebnisperspektive. Das Team versuchte, die Verhandlung zurück und an einen Punkt zu lenken, an dem eine Problemlösung möglich war, aber Oliver war an einer derartigen Wende nicht interessiert. Allerdings wirkten seine beiden Kollegen sehr unangenehm berührt von der Position, die ihr Team plötzlich einnahm. Die beiden schoben ihre Papiere hin und her, vermieden jeden Blickkontakt und rutschten unruhig auf ihren Stühlen umher.
Als die Verhandlungen einige Minuten lang ergebnislos hin und her gegangen waren, begann Oliver seine Papiere einzusammeln und stopfte sie frustriert in seine Aktentasche. Er blickte unsere Verhandler wütend an und sagte nur: »Nun!« Unser Team blieb stumm. Oliver sprang auf. Die beiden anderen Herren sahen verwirrt aus, aber sie begannen ebenfalls, ihre Sachen einzupacken. Der sichtlich verärgerte Oliver wollte nicht auf sie warten. Er eilte durchs Zimmer, öffnete die Tür, ging hindurch und knallte sie hinter sich zu. Es herrschte Stille. Dann brachen unsere Verhandler und auch die beiden Männer auf der anderen Tischseite in Gelächter aus. Es stellte sich heraus, dass Oliver in seinem Ärger direkt in einen Wandschrank gestürmt war. Doch das war natürlich nicht das Ende der Geschichte. Fünfzehn Sekunden verstrichen, dann dreißig Sekunden. Nichts geschah. Oliver blieb im Schrank.
Das Gelächter verwandelte sich in Erstaunen, als die Situation unverändert blieb. Nach gefühlten zehn oder fünfzehn weiteren Sekunden öffnete sich die Tür einen Spalt. Oliver konnte das Lachen hören. Er kroch mit eingezogenen Schultern aus dem Schrank hervor, ›mit eingekniffenem Schwanz‹, wie man so schön sagt.
Einer unserer Verhandler, Kurt, gewann die Beherrschung zurück und wandte sich an Olivers Kollegen. Kurt erklärte ihnen, dass er noch einen anderen Weg zur Weiterführung der Verhandlungen sehe und er ihnen diesen gern erläutern würde. Oliver schlüpfte zurück in einen Sessel am Ende des Tisches. Bevor er den Mund öffnen konnte, lehnte sich ein Mitglied seines Teams nach vorn und fragte Kurt, was er sich vorstelle. Kurt stellte ein paar mögliche Optionen vor und die beiden Mitglieder von Olivers Team ließen sich darauf ein. Oliver saß abseits davon und sagte gar nichts. Seine Augen waren starr zu Boden gerichtet.
Nach einigen Runden eines sehr aktiven Austauschs, in dem zuerst die breiteren Konzepte und dann auch genauere Einzelheiten besprochen wurden, gelang es den Parteien, zu einer vorläufigen Einigung zu kommen, die ausgeglichener war und eher eine echte Partnerschaft darstellte. Der Merger klappte anschließend gut und das neue Unternehmen steht auch heute noch sehr gut da.
Aus dieser Geschichte lassen sich gleich mehrere Lehren ziehen. Erstens kann es bei Verhandlungen zu groben Fehlern führen, wenn man seine Gefühle nicht gut unter Kontrolle hat. Interessanterweise führte dies aber in diesem Fall gerade zum Durchbruch. Daher lautet die zweite Moral aus der Geschichte, dass Verhandlungen ihrem Wesen nach unvorhersehbar sind. Alles Mögliche kann passieren, was den Prozess aus dem Gleichgewicht bringt und in unerwartete Richtungen lenkt. So ist auch eine wichtige Erkenntnis, dass man sich mit einer flexiblen und anpassungsfähigen Einstellung in Verhandlungen begeben sollte. Ich bin mir sicher, dass sich alle an dieser Verhandlung beteiligten Personen dies merken werden – und vielleicht noch einige weitere Lektionen.
Um zu Geschichten im Allgemeinen zurückzukommen: Es ist eine unleugbare Tatsache, dass nicht annähernd genug Verhandlungsgeschichten öffentlich berichtet werden, die die Macht dieses Prozesses deutlich machen. Jeden Tag finden Verhandlungen statt, aber nur wenige Menschen erfahren davon. Vertraulichkeit und sensible Informationen verhindern oft, dass diese wertvollen Lehren und Anekdoten verbreitet werden. Wenn diese Geschichten jedoch nicht weitererzählt werden, erfährt auch niemand, wie groß das Potenzial von Verhandlungen ist, wenn es darum geht, neue Beziehungen zu schmieden, produktive Abschlüsse zu erzielen und schwierige Konflikte zu lösen.
Doch es gibt eine Möglichkeit, diese wertvollen Geschichten zu teilen und dennoch schützenswerte Beteiligte und Details abzuschirmen. Einige sensible Informationen aus den Verhandlungen sind oft gar nicht entscheidend, wenn es darum geht zu lernen, wie sich Verhandlungsführer einen Weg durch oft unglaubliche Hindernisse hindurch bahnen, um zu kreativen Lösungen zu gelangen. Der Zweck dieses Buches ist, Ihnen zu zeigen, wie genau die Leute dies in ihren Verhandlungen erreichen.
Warum der Erzählbogen bei Verhandlungen so einprägsam ist
Es ist immer Platz genug für eine Geschichte, die die Menschen an einen anderen Ort versetzt.
J. K. Rowling3
Wahre Geschichten bieten eine der besten Möglichkeiten, zu lernen und sich die wichtigsten Grundgedanken und Begriffe zu merken. Kaum jemand, der die Geschichte des Verhandlungsführers im Wandschrank gehört hat, wird sie je wieder vergessen. Außerdem sind wahre Geschichten auch für die vielen Menschen, die Verhandlungen skeptisch betrachten, kaum zurückzuweisen, weil sie eben wirklich passiert sind.
Die besten Geschichten haben einen Erzählbogen, der sie von Anfang bis Ende überspannt, der alle Hindernisse, Konflikte und Kontroversen überwindet und am Ende eine leicht verständliche Lektion vermittelt. Lassen Sie uns diese Konzepte kurz analysieren, damit wir verstehen, warum sie so zwingend sind und sich so unauslöschlich ins Gedächtnis einprägen. Auf diese Weise werden Sie die Phasen dann auch in den einzelnen Fallstudien erkennen können.
Wie bereits erwähnt haben die besten Geschichten einen Spannungsbogen. Zu Beginn wird die Situation erkennbar und die handelnden Figuren werden vorgestellt. Diese treffen dann auf ein Dilemma oder ein Problem, das sie überwinden müssen, und am Ende landen sie bei einer Lösung, die nur wenige kommen sahen. Für die Beschreibung der Situation und der Figuren können wir uns die Buchreihe Harry Potter als Beispiel nehmen. Die Reihe beginnt damit, dass Harrys Eltern durch die Hand Lord Voldemorts sterben und nur Harry als Baby überlebt. Harrys Dilemma entwickelt sich zu einem epischen Konflikt mit Voldemort – Gut gegen Böse –, der den folgenden Teil von praktisch jeder guten Geschichte kennzeichnet.
Zweitens braucht eine Geschichte ein bedeutsames Rätsel, Dilemma oder einen Konflikt, den es zu überwinden gilt. Aus diesem Höhepunkt entstehen Sagen und Legenden. Pip in Große Erwartungen will unbedingt zur britischen Oberklasse gehören, wird aber gemieden, der kleine Hobbit Frodo Beutlin muss in Herr der Ringe eine wahrlich unmögliche Reise zurücklegen, um den Ring der Macht zu zerstören und die Welt zu retten, und der einfache und scheinbar schwache Schafhirte David begibt sich im Buch Samuel ins Tal von Elah, um den Riesen Goliat zu bekämpfen, weil sich sonst niemand dazu bereitfindet. Das ist der Augenblick – unerwartet und erhebend –, der unsere Aufmerksamkeit fesselt und die Bühne für den Höhepunkt der Geschichte bereitet.
Drittens und letztens folgt das Finale, die Erleichterung darüber, dass die Personen in der Geschichte entgegen jeder Wahrscheinlichkeit zu einer kreativen Lösung gelangen, zu einer überraschenden Auflösung, die unsere Denkweise verändert. Das – manchmal glückliche, manchmal traurige – Ende steckt voller Lektionen, die uns im Kopf bleiben und uns unvergessliche Dinge lehren. Dorothy kehrt im Zauberer von Oz auf sehr unwahrscheinliche Weise nach Kansas zurück. Die Geschichte findet ein episches Ende und lehrt uns, unsere Stärke in uns selbst zu suchen. Agatha Christies Und dann gab's keines mehr lässt uns sprachlos zurück, weil das Ende absolut nicht den Erwartungen entspricht. Und schließlich, wieder bei Harry Potter, steckt die Wurzel zu Voldemorts Vernichtung zum Teil in Harry selbst und in der untrennbaren Verbindung, die die beiden bis zum bösen Ende nicht loslässt.
Wie Sie sich vielleicht vorstellen können, folgen Verhandlungsgeschichten grundsätzlich einem ähnlichen Muster. Sie beginnen mit einer Einleitung, erreichen eine Art Höhepunkt in Form einer Zwickmühle und münden schließlich entweder in einen konstruktiven Weg nach vorn, in eine Trennung und Suche nach neuen Wegen oder auch in eine Pattsituation. Es gibt jedoch auch noch eine tiefere Verbindung zwischen Geschichten und Verhandlungen. Bei Verhandlungen rufen wir uns in schwierigen Augenblicken viel häufiger eine Geschichte mit glücklichem oder dramatischem Ende, mit einer Lehre oder Anekdote in Erinnerung, als ein Konzept oder eine Theorie. Nach den Erkenntnissen von Frau Professor Jennifer Aker an der Stanford Business School erinnert man sich sogar 22-mal häufiger an Geschichten als an reine Tatsachen.4 Einfach ausgedrückt bleiben uns Verhandlungsgeschichten im Gedächtnis und lassen sich in kritischen Momenten leicht wieder abrufen.5
So können Sie die Kapitel lesen: Als einfache Fallstudien oder als Rätsel, die Sie selbst lösen
Da sich dieses Buch nun also um echte Verhandlungsgeschichten aus der Praxis dreht, wie können Sie am besten herangehen? Selbstverständlich haben Sie dazu mehrere Möglichkeiten. Sie können einfach alle Kapitel von vorn bis hinten durchlesen und den Hintergrund, die Vorbereitungen, die Verhandlung selbst und die Lektionen in sich aufnehmen und dabei den zuvor erwähnten Erzählungsbogen im Auge behalten. Auf diese Weise erkennen Sie die natürlichen Fortschritte, die Verhandlungen häufig machen, selbst wenn sie nicht immer linear verlaufen.
Eine andere, vielleicht sogar interessantere Vorgehensweise ist jedoch, zuerst die Einleitung, die Hintergrundinformationen und die Vorbereitungen zu lesen und dann eine Pause einzulegen. Bevor Sie dann fortfahren, können Sie sich fragen:
Wohin wird sich dieser Prozess auf der Grundlage der bisherigen Informationen wohl bewegen?
Welche Hindernisse müssen für diese Verhandlung wohl am dringendsten ergründet und verstanden werden?
Wenn ich eine der beteiligten Parteien wäre, wohin würde ich die Situation ab diesem Punkt lenken wollen? Warum?
Welche Arten von kreativen Lösungen kann ich mir nach meinem gegenwärtigen Wissen vorstellen?
Wenn Sie auf diese interaktive Weise an die Fälle herangehen, werden sie zu Rätselaufgaben, die Sie nicht nur studieren, sondern die Sie selbst lösen können. Indem Sie überlegen, was Sie tun würden, schlüpfen Sie in die Rolle des Entscheiders, und Sie erleben selbst, wie schwierig es sein kann, den gesamten Prozess zu managen.
Der Aufbau des Buches und der Fallstudien
Dieses Buch wird von einer ganzen Reihe von Themen durchzogen, die Sie zweifellos erkennen werden, aber hauptsächlich wurden die Fälle in drei Gruppen eingeteilt. Bei der ersten Gruppe handelt es sich um Fälle, die in Unternehmen in den USA auftraten. Sie umfassen das gesamte Spektrum der Wirtschaftszweige, aber die Verhandlungen finden immer im selben uns bekannten Kulturkreis, innerhalb eines Landes, in den USA statt. Die zweite Gruppe besteht aus Beispielen aus der internationalen Unternehmenswelt. Sie wurden vor allem deshalb von der ersten Gruppe getrennt, weil bei diesen Verhandlungen auch interkulturelle Elemente eine Rolle spielen und den Prozessen oft unterschiedliche Normen zugrunde liegen. Die dritte und letzte Gruppe umfasst Fälle aus dem öffentlichen Sektor, also von Regierung und Behörden, sowie andere Fälle aus der Welt, die uns umgibt. In dieser Gruppe hat jeder Fall einen sehr eigenständigen Charakter. Die Situationen sind zwar sehr divers und stammen aus vielfältigen Bereichen, aber jede von ihnen steuert einen ganz wesentlichen Beitrag zur umfassenden Geschichte der Verhandlungen bei.
Einige der Fälle in diesem Buch sind einfach geradlinige Verhandlungen zwischen zwei oder mehreren Parteien. In anderen Fällen erhalten die Verhandlungspartner Hilfe von einem Berater oder einer Beratungsfirma. Diese externen Beteiligten, die den Verhandlungspartnern helfen, zu einer Lösung zu gelangen, werden in letzter Zeit immer häufiger eingesetzt, weil sie so wirkungsvoll sind. Bei den übrigen Fällen ist noch eine dritte Partei beteiligt: ein Mediator oder Vermittler, ein Team aus Mediatoren oder auch Moderatoren, die ebenfalls die Suche nach einer Lösung unterstützen. Diese dritte Partei fungiert aber nicht als Berater einer Seite, sondern eher als »Verhandlungspolizei«, die dafür sorgt, dass beide Verhandlungspartner effektiver kommunizieren und dass im Fall von verfahrenen Positionen und schwierigen Verhandlungsproblemen doch noch eine Lösung gefunden wird.
Bitte beachten Sie, dass alle Fälle in diesem Buch aus echten Verhandlungsszenarien stammen. Dies ist also kein bearbeitetes Buch im herkömmlichen Sinn. Die Eigentümer der Fälle und Beispiele wurden vom Verfasser interviewt. Anschließend schrieb der Autor die Fälle nieder und legte sie den Eigentümern erneut vor, damit sichergestellt ist, dass sie korrekt dargestellt sind. Sie werden bemerken, dass in einigen Fällen die Namen der Eigentümer genannt werden und dass andere Fälle anonym zur Verfügung gestellt wurden. Diese Maßnahme wurde ergriffen, weil einige den Wunsch nach Vertraulichkeit und Anonymität äußerten. Wenn also der Bedarf nach Vertraulichkeit bestand, wurden die Namen der beteiligten Personen und Entitäten geändert. Die Lehren sind dennoch alle sehr real und sollten Ihnen dabei helfen, in Zukunft eigene Verhandlungslösungen auszuarbeiten.
Schließlich werden in diesem Buch zahlreiche Fachbegriffe aus dem Bereich der Verhandlungsführung verwendet. Für diejenigen unter Ihnen, die mit Verhandlungen vertraut sind, sind diese Begriffe leicht zu verstehen. Für alle Neulinge, die gerade erst den Umgang mit Verhandlungen lernen, gibt es am Ende des Buches ein Glossar, das Sie sich ansehen sollten, bevor Sie die Fälle durchlesen. Selbstverständlich dient es bei Bedarf auch zum Nachschlagen.
Anmerkungen
1
. Quelle des Originalzitats:
https://www.inc.com/dave-kerpen/you-needto-become-a-better-storyteller-heres-some-inspiration.html
.
2
. Die Kollegin bat mich, die Namen der Firmen nicht zu nennen.
3
. Quelle des Originalzitats:
https://www.goodreads.com/quotes/54870-there-s-always-room-for-astory-that-can-transport-people
.
4
. Einige sehr interessante Forschungsergebnisse über den Einsatz von Geschichten bei Verhandlungen finden Sie in: Rebecca J. Krause und Derek D. Rucker: »Strategic Storytelling: When Narratives Help Versus Hurt the Persuasive Power of Facts«,
Personality and Social Psychology Bulletin,
2019; aufgegriffen in
Kellogg Insight
und
Wall Street Journal
. Krause und Rucker fanden heraus, dass in Fällen, in denen ein Verhandler eine schwache oder mittelstarke Position hat, eine Geschichte ein machtvolles Mittel ist, um die andere Partei schwankend zu machen oder gar zu überzeugen.
5
.
https://womensleadership.stanford.edu/stories
.
1Welche Fehler begehen Verhandlungsführer und was tun sie überhaupt?
Bis Sie Verhandlungen effektiv führen können, ist der Lernvorgang kein Ziel, sondern eine lange Reise. Unterwegs werden Sie viele Vorstellungen davon kennenlernen, wie effektive Verhandlungen aussehen sollten. Aus den Fehlern, die immer wieder begangen werden, treten so manche Binsenweisheiten zutage. Ebenso können wir aber anhand der überall zugänglichen Informationen und aus jahrhundertelanger Praxis nachzeichnen, was großartige Verhandlungsführer tun, um einige der schwierigsten Probleme zu lösen, vor denen die Menschheit steht. Sehen wir uns beides an, bevor wir tiefer in die Fallstudien eintauchen.
Skepsis gegenüber Verhandlungen und weit verbreitete, aber unwahre Mythen
Obwohl wir alle – bei der Arbeit, zu Hause und in unserer Umgebung – ständig verhandeln, haben Verhandlungen dennoch manchmal einen schlechten Ruf. Darüber hinaus gibt es einige in den Köpfen verankerte Vorstellungen in Bezug auf Verhandlungen, die viele Menschen in die Irre leiten und dazu führen, dass sie nicht zu den bestmöglichen Ergebnissen oder Lösungen gelangen. Es folgen nun die häufigsten Missverständnisse zum Thema Verhandlungen, die hier noch vor Beginn zerstreut und aufgeklärt werden sollen.
Ein Sieger und ein Verlierer – und niemand will der Verlierer sein
Die erste falsche Überzeugung im Hinblick auf Verhandlungen lässt sich in der denkwürdigen Kurzgeschichte mit dem Titel The Zax von Dr. Seuss sehr gut begreiflich machen. Hier eine kurze Zusammenfassung: Es waren einmal ein Zax, der nach Norden wanderte, und ein Zax, der nach Süden wanderte. Als sich ihre Pfade trafen, wollte keiner von beiden dem anderen Platz machen. Beide waren sehr stur und jeder wollte lieber bleiben, wo er war, als irgendwie den Anschein zu erwecken, dass er sich dem anderen fügen wolle. Je länger sie sich von Angesicht zu Angesicht gegenüberstanden, desto stärker banden sie ihr Ego an ihre Positionen. Sie verbohrten sich in ihre Gräben. Während nun die Jahre vergingen, nahm der Fortschritt seinen Lauf und rund um sie herum wurden Schnellstraßen und Brücken gebaut – doch immer noch war keiner von beiden bereit, sich auch nur einen Millimeter zu bewegen. So verbrachten sie traurigerweise den größten Teil ihres Lebens in dieser Konfrontation – und verloren beide.
Diese Verhandlungsgeschichte beinhaltet zahlreiche Lektionen und eine davon ist eben diese Überzeugung, dass es in einer Verhandlung einen Sieger und einen Verlierer geben müsse und dass sich keine Seite bewegen dürfe, wenn sie das zum Verlierer stempeln würde. Diese Vorstellung von Sieg und Niederlage führt dazu, dass die Menschen Verhandlungen nur aus dieser Perspektive betrachten – und so begrenzt sie die Gedanken des Verhandlungsführers auf sehr wenige Möglichkeiten. Die Einstellung führt dazu, dass die Verhandlungsführer sich in ihre Positionen verbeißen, wie die beiden Zax. Mit anderen Worten: Wenn eine Verhandlungspartei bereits mit dieser Einstellung in die Verhandlung geht, wird sie nur nach Lösungen suchen, die zu dieser Art Ergebnis passen. Zwar gibt es sicherlich manchmal Verhandlungen, an deren Ende ein Sieger und ein Verlierer stehen, zumindest bis zu einem gewissen Grad, aber diese unzutreffende Vorstellung bringt die Menschen dazu, sich auf die falschen Dinge zu konzentrieren, und dadurch übersehen sie oft einige Chancen, die sich ihnen sonst bieten würden.
Darüber hinaus sollte man sich fragen, wie es sich auswirkt, wenn ein Verhandlungsführer mit dieser Sieg-Niederlage-Einstellung immer wieder mit denselben Partnern verhandeln muss. Er könnte selbstverständlich das Spiel spielen: »Diesmal gewinne ich, beim nächsten Mal bist du an der Reihe.« Allerdings ist dieser Ansatz erstens unlogisch und zweitens produziert er unzureichende Vereinbarungen, bei denen viel Wert und mögliche kreative Lösungen auf der Strecke bleiben.
Das falsche Versprechen eines Kompromisses
Die zweite falsche und dennoch weit verbreitete Überzeugung in Bezug auf Verhandlungen lautet, dass der Prozess davon abhängt, dass ein Unterhändler eine ihm sehr teure Sache aufgeben muss, damit ein Deal zustande kommt. Sie erinnern sich sicherlich an die berühmte Geschichte über das Urteil des Königs Salomon. Eines Tages kamen zwei Frauen zu König Salomon und eine von ihnen sagte:
»Bitte, Herr, ich und diese Frau wohnen im gleichen Haus und ich habe dort in ihrem Beisein geboren. Am dritten Tag nach meiner Niederkunft gebar auch diese Frau. Wir waren beisammen; kein Fremder war bei uns im Haus, nur wir beide waren dort. Nun starb der Sohn dieser Frau während der Nacht; denn sie hatte im Schlaf auf ihm gelegen. Sie stand mitten in der Nacht auf, nahm mir mein Kind weg, während meine Magd schlief, und legte es an ihre Seite. Ihr totes Kind aber legte sie an meine Seite. Als ich am Morgen aufstand, um mein Kind zu stillen, war es tot. Als ich es aber am Morgen genau ansah, war es nicht mein Kind, das ich geboren hatte.«
Da rief die andere Frau: »Nein, mein Kind lebt und dein Kind ist tot.« Doch die erste entgegnete: »Nein, dein Kind ist tot und mein Kind lebt.« So stritten sie vor dem König.
Da begann der König: »Diese sagt: Mein Kind lebt und dein Kind ist tot! und jene sagt: Nein, dein Kind ist tot und mein Kind lebt.« Und der König fuhr fort: »Holt mir ein Schwert!« Man brachte es vor den König. Nun entschied er: »Schneidet das lebende Kind entzwei und gebt eine Hälfte der einen und eine Hälfte der anderen!« Doch nun bat die Mutter des lebenden Kindes den König – es regte sich nämlich in ihr die mütterliche Liebe zu ihrem Kind: »Bitte, Herr, gebt ihr das lebende Kind und tötet es nicht!« Doch die andere rief: »Es soll weder mir noch dir gehören. Zerteilt es!«
Da befahl der König: »Gebt jener das lebende Kind und tötet es nicht; denn sie ist seine Mutter.«
Ganz Israel hörte von dem Urteil, das der König gefällt hatte, und sie schauten mit Ehrfurcht zu ihm auf; denn sie erkannten, dass die Weisheit Gottes in ihm war, wenn er Recht sprach.1
Das Beispiel von König Salomon endete glücklicherweise nicht mit einem grausamen Kompromiss, aber zahlreiche Verhandlungen münden in einem ungenügend durchdachten, gegenseitigen Verzicht, der durch schlechte Entscheidungen zustande kommt. Viele Verhandlungsführer glauben, sie müssten eine Sache von großem Wert aufgeben, um ein Ergebnis auszuhandeln. Genau aus diesem Grund verhandeln viele Leute nicht gern oder fühlen sich mit dem gesamten Vorgang unwohl.
Zwar sind Kompromisse von Zeit zu Zeit unverzichtbar, aber effektives Verhandeln dreht sich ganz sicher nicht nur um sie. Es gibt gute Argumente für die Ansicht, dass Kompromisse ein Anzeichen für Faulheit auf Seiten der Verhandlungsführer sind. Sie werden in der Regel geschlossen, wenn Spannungen oder ungelöste, schwere Probleme auftreten, und dahinter steckt der Gedanke, dass sich beide Seiten in der Mitte entgegenkommen müssen, sodass beide ein wenig unzufrieden sind, damit sich die Parteien dem nächsten Punkt zuwenden können.
Was kann man also tun, wenn man keine Kompromisse schließen will? Nun, erliegen Sie nicht der Versuchung, sondern forschen Sie stattdessen genauer nach. Das bedeutet, Sie müssen den kreativen Ansatz wählen und alle zugrunde liegenden Interessen und alle möglichen Quellen für mehr Wert ausleuchten. Wenn Verhandlungsführer diesen Weg beschreiten, stellen sie häufig fest, dass gar keine Kompromisse erforderlich sind, weil sich Interessen und Bedürfnisse auf sehr vielfältige Weise befriedigen lassen. Sollten aber dennoch Konflikte übrigbleiben, nachdem alle anderen Möglichkeiten ausgeschöpft sind, dann können Sie den nötigen Kompromiss immerhin auf einer guten Grundlage beschließen.
Falsche Ansichten über Manipulation und Betrug
Die dritte unzutreffende Ansicht über Verhandlungen ist, dass sie Manipulation und Betrug erfordern. Dieser Ansicht nach wird ein Unterhändler es immer ausnutzen, wenn er etwas entdeckt, was bei der anderen Seite Unruhe weckt. Es geht ihm nur darum, die andere Seite zu übervorteilen. Bei diesem Ansatz wird die andere Partei als Gegner betrachtet und auch so behandelt.
Auch das ist ein Grund dafür, warum so viele Menschen Verhandlungen als unangenehm empfinden. Es gibt eine Reihe von Studien zum Thema Wohlbefinden bei Verhandlungen. Insbesondere eine Studie von LinkedIn im Jahr 2012 ergab, dass sich nur 40 Prozent der Männer und 26 Prozent der Frauen bei Verhandlungen wohlfühlten.2 Damit Menschen keine Vorbehalte mehr gegen Verhandlungen hegen, müssen sie sich von dieser falschen Ansicht lösen und erkennen, dass diese betrügerischen Taktiken keinen Platz in erfolgreichen Verhandlungen haben. Tatsächlich ist sogar das Gegenteil der Fall: Der Aufbau guter Beziehungen und die Auslotung kreativer Lösungen sind die Schlüssel, die effektive Verhandlungen erst ermöglichen.
Der Starke verhandelt nicht
Die vierte weit verbreitete falsche Wahrnehmung von Verhandlungen lautet, dass sie nur etwas für Schwächlinge seien. Starke Persönlichkeiten zwingen andere dazu, etwas zu tun – sie brauchen sie nicht zu überzeugen. Wir hören oft Aussagen wie: »Wir verhandeln nicht mit Terroristen«, oder: »Verhandlungen dienen nur der Beschwichtigung und nicht dazu, dem anderen echtes Paroli zu bieten.« Denken Sie an Chamberlain und Hitler. Doch die Realität weicht sehr stark von dieser Ansicht ab. Die Verhandlung ist eines der wichtigsten Mittel, die wir haben, um alle möglichen Konflikte zu lösen. An diesem Prozess findet sich kein Fünkchen Schwäche.
Wenn wir auf die Geschichte blicken, sind Verhandlungen schon immer ein wichtiges Mittel für die Menschen, mit dem sie Fortschritt und Verbesserungen erzielen: von der verfassungsgebenden Versammlung der USA im Jahr 1787 über die Kubakrise zwischen den USA und der Sowjetunion im Jahr 1962 bis hin zum National Peace Accord in Südafrika nach dem Ende eines jahrzehntelangen Konflikts.3 Das Problem ist, dass die meisten Menschen nicht auf diese Meilensteine blicken. Das müssen wir jedoch tun, wenn wir als Spezies überleben und uns weiterentwickeln wollen.4
Begnadete Verhandler sind Naturtalente
Die fünfte weit verbreitete Legende lautet, dass Verhandlungsfähigkeit nicht erlernbar ist, sondern »im Blut liegt«. Der Verhandlungsexperte Leigh Thompson belehrt uns eines Besseren: »Ich gebe zu, ich mag Lady Gaga sehr, aber in einer Sache liegt sie meiner Meinung nach falsch, zumindest was gute (oder gar großartige) Verhandler anbelangt. Die Wahrheit ist: Ich habe noch nie einen Unterhändler getroffen, der einfach »dazu geboren war« (»Born This Way«). Die besten Verhandlungsführer, die ich kenne, haben sich diese Fähigkeit beigebracht und nicht von den Eltern fix und fertig mitbekommen.«5
Viele bei Verhandlungen nützliche oder hinderliche Charaktereigenschaften sind zwar tatsächlich angeboren, aber jeder kann lernen, effektiver zu verhandeln. Jeder Mensch hat eine eigene Grenze, die er erreichen kann, was allerdings Zeit und Mühe erfordert. Zudem ist effektive Verhandlungsführung kein Endziel, sondern eine Reise. Das bedeutet, dass wir auf diesem Weg immer weitergehen. Unterwegs lernen wir stetig und erweitern unsere Denkweise ebenso wie unseren Werkzeugkasten.
Für kurzfristige Gewinne muss man die langfristige Beziehung opfern
Die letzte fehlgeleitete konventionelle Wahrnehmung lautet: Wenn ein Unterhändler seine kurzfristigen Ziele erreichen will, geht das nur auf Kosten der langfristigen Beziehung. Dahinter steht die Denkweise, dass man niemals beides haben kann: Etwas muss geopfert werden. Dies ist jedoch eine falsche Dichotomie. Menschen, die regelmäßig mit Personen verhandeln, mit denen sie in einer langfristigen Beziehung stehen, achten immer auf diese feine Linie. Sie tun niemals kurzfristig etwas, das der langfristigen Beziehung schaden könnte, denn sie wissen, dass es sie später verfolgen und einholen wird. Wie John Paul Getty uns erinnert: »Mein Vater sagte: ›Du darfst bei einem Deal nie versuchen, das ganze Geld für dich zu beanspruchen. Lass auch den anderen ein wenig Geld verdienen, denn wenn du erst einmal in dem Ruf stehst, immer das gesamte Geld zu bekommen, dann wirst du kaum mehr Deals machen.‹«6
Darüber hinaus ist die Macht langfristiger Beziehungen bei Verhandlungen unschätzbar wertvoll. Wenn zwei Verhandlungspartner mit starker gegenseitiger Beziehung aufeinandertreffen, können sie die bestmöglichen Ergebnisse aushandeln. Der Grund dafür ist, dass sie einander so sehr vertrauen, dass sie auch sen-sible Informationen und ihre tieferen Bedürfnisse und Interessen offenbaren und somit zu den verborgenen Werten gelangen können. Außerdem können Verhandlungsführer mit einer guten, belastbaren Beziehung zueinander auch bei plötzlich auftretenden Schwierigkeiten im Prozess aufgrund des gegenseitigen Vertrauens unermüdlich weiter gemeinsam nach einem Weg suchen, der sie vorwärtsbringt. Ohne diese Art von Beziehung wird oft mit dem Finger auf den anderen gezeigt und man weist sich gegenseitig die Schuld zu.
Das tun großartige Verhandlungsführer: Fünf Grundsätze
Die Fallstudien in diesem Buch zeigen, wie effektive Verhandlungen in der Praxis tatsächlich aussehen. Die meisten Leser fragen sich wahrscheinlich, was genau es ist, das Verhandlungsführer so gut beherrschen? Diese Frage wird vor allem von Leuten gestellt, die dieses Handwerk selbst erlernen wollen. Glücklicherweise lässt sich das, was Verhandlungsführer tun, in allen Fällen gleichermaßen entdecken. Beim Lesen der verschiedenen Fälle werden Sie mindestens fünf Prinzipien erkennen, die überall auftreten. Man könnte sogar guten Gewissens sagen, dass diese fünf Grundsätze bei praktisch allen Verhandlungen eine notwendige Bedingung für den Erfolg sind. Wenn Sie alle der nun folgenden fünf Prinzipien anwenden, werden Sie wesentlich wahrscheinlicher zu kreativen Lösungen gelangen und in all Ihren Verhandlungen den maximalen Wert ausschöpfen.
1. Grundsatz: Investieren Sie in die Vorbereitungen (statt nur einen Plan zu haben)
Gute Vorbereitung ist unersetzlich –, aber es gilt auch, darauf zu achten, wie man sich vorbereitet. Dies drückte vielleicht US-Präsident Dwight D. Eisenhower am besten aus: »Pläne sind nutzlos, aber Planung ist alles.«7 Eisenhower hatte dabei zwar die Vorbereitungen auf einen Krieg im Sinn, aber der Satz trifft ebenso gut auf Verhandlungen zu, denn auch sie enthalten immer sehr viel Unsicherheiten und als Verhandlungsführer arbeitet man immer mit unvollständigen Informationen. Es ist zwar sehr verlockend, einen bestimmten Plan auszuarbeiten, aber diese Methode funktioniert selten erfolgreich, besonders wenn jemand die Verhandlungsführung gerade erst erlernt.
Es gibt zwei Gründe, weshalb Pläne nicht effektiv sind. Erstens hängt das, was in Verhandlungen geschieht, teilweise von den Aktionen der anderen Partei ab. Da sie aber nicht Ihrem Drehbuch folgt, kennt sie Ihren Plan nicht – und sie interessiert sich ehrlich gesagt wohl auch nicht sehr dafür. Ihr Gegenüber interessiert sich hauptsächlich für seine eigene Methode und für alles, was ihm hilft, seine Ziele zu erreichen. Zweitens verlaufen Verhandlungen selten linear, sondern nehmen oft unerwartete Wendungen. Angesichts dieser Tatsachen gehen selbst die besten Pläne von Verhandlungsführern mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht auf.
Nichtsdestotrotz ist eine breit gefasste Vorausplanung für alle möglichen Eventualitäten äußerst effektiv (siehe Tabelle 1.1).8 Eine Erfolgskomponente bei Verhandlungen ist die Klarheit des Ziels bei gleichzeitiger Flexibilität auf dem Weg zu seiner Erreichung. Wie viele der Fälle zeigen werden, bietet dieser mehrgleisige Vorbereitungsansatz dem Verhandler verschiedene gangbare Abzweigungen, sollte einmal ein Weg versperrt sein.
Tabelle 1.1: Vergleich zwischen Plänen und Vorbereitung
Plan
Vorbereitung
Ist konkret.
Ist breit gefasst.
Hat ein bestimmtes Ziel.
Hat ein bestimmtes Ziel.
Sieht zur Erreichung dieses Ziels eine einzige Vorgehensweise vor.
Sieht zur Erreichung dieses Ziels viele verschiedene gangbare Wege vor.
Vernachlässigt, was geschehen soll, wenn jemand vom Plan abweicht.
Beruht auf Situationen und Eventualitäten und ermöglicht die Anpassung an unvorhergesehene Umstände.
Geht von einer eindeutigen, vorhersehbaren Umgebung aus.
Geht davon aus, dass nicht alle Informationen vorliegen und dass die Umgebung unvorhersehbar ist.
Gute Vorbereitung verleiht dem Verhandler zudem das nötige Selbstvertrauen, mit dem er die Höhen und Tiefen des Verhandlungsprozesses bewältigen kann. So, wie man vor Prüfungen durch Lernen Selbstvertrauen erwirbt, so gewinnt man es bei Verhandlungen durch eine gute Vorbereitung. Je besser man sich vorbereitet, desto klarer erkennt man die verschiedenen Wege, denen der Verhandlungsprozess folgen könnte, die Interessen aller Beteiligten, die Myriaden verfügbarer Optionen und den besten Umgang mit unerwarteten, aber unvermeidlichen Ereignissen.
