Verrechnungspreise E-Book

Jörg Hanken

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 1260

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

Mit diesem Buch erhalten Sie das Handwerkszeug, um die richtigen Verrechnungspreismethoden zu finden und die Sichtweise der Betriebsprüfung zu verstehen. Ein 18-köpfiges Autorenteam aus sehr erfahrenen Steuer- und Controlling-Experten erklärt, wie Sie die unterschiedlichen konzerninternen Transaktionen "tax compliant" verrechnen, dabei Konflikte zwischen steuerlichen und wirtschaftlichen Optimierungszielen erkennen sowie Lösungen entwickeln können. Zudem erfahren Sie, worauf es bei der Dokumentation und bei der Verteidigung der Verrechnungspreise ankommt. So vermeidet Ihr Unternehmen Compliance-Verstöße und Cash-Flow-Nachteile aufgrund von Steuernachzahlungen sowie Doppelbesteuerungen. Inhalte: - Umfangreiche praxisrelevante Grundlagen aus steuerlicher Sicht - Konzepte zur internen Leistungsverrechnung (ILV) - Erfolgreiches end-to-end-Verrechnungspreismanagement inkl. Automatisierungslösungen - Komplette Überarbeitung mit Rechtsstand Dezember 2022 unter Berücksichtigung der Funktionsverlagerungsverordnung 2022, Verwaltungsgrundsätze 2022, Verwaltungsgrundsätze Verrechnungs-preise 2021, ATAD Umsetzungsgesetz, AbzStEntModG, DAC 7, OECD Richtlinien 2022, OECD Pillar 1 und 2, EU Public CbCR - Starke Überarbeitung der Kapitel "VP, Umsatzsteuer und Zoll" (inkl. Hamamatsu Case), "Streitbeilegung" (inkl. neuer Statistiken zu MAP- und APA-Verfahren), "Lösungsansätze zur Harmonisierung der VP" (inkl. Entscheidungsbaum) - Umfangreiche Praxisberichte aus der Industrie

Leseprobe

[7]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumGeleitwort zur 1. AuflageVorwort zur 4. AuflageVorwort zur 3. AuflageVorwort zur 2. AuflageVorwort zur 1. AuflageAbkürzungsverzeichnisTeil A: Ganzheitliches VP-Management1 Einführung2 Bedeutung von Verrechnungspreisen aus Controllingsicht3 Bedeutung von Verrechnungspreisen aus steuerlicher Sicht4 Verrechnungspreiszyklus4.1 VP-Strategie-Entwicklung4.2 VP-Modellierung4.3 VP-Richtlinien-Erstellung4.3.1 Gliederung einer VP-Richtlinie4.3.2 Praxisbericht VP-Richtlinien-Erstellung4.4 VP-Prozesse, VP-Organisation, IT4.4.1 Entwicklung der VP-Aufbau- und der VP-Ablauf-Organisation4.4.2 Praxisberichte VP-Prozesse, VP-Organisation, IT4.4.3 Professionelle VP-Prozess-Modellierung und -Automatisierung (BPMN 2.0, DMN)4.4.3.1 Automatisierbare VP-Prozesse4.4.3.2 BPMN 2.0- und DMN-Standard zur Prozessdarstellung und -modellierung4.4.3.3 Automatisierung der VP-Prozesse4.4.3.4 Fazit4.4.4 IT – Softwarelösungen für die Automatisierung der VP-Prozesse4.4.5 Einsatz von Data & Analytics im VP-Prozess4.4.5.1 Datenextraktion und -aufbereitung4.4.5.2 Analyse und Visualisierung4.4.5.3 Anwendungsfälle aus der Praxis4.4.6 Einsatz künstlicher Intelligenz im VP-Prozess4.4.6.1 Einleitung4.4.6.2 Anwendungsfälle aus der Praxis4.4.6.3 Fazit und Ausblick4.4.7 Automatisierte VP-Setzung bei Warenlieferungen und Margenmonitoring4.4.7.1 Problemstellung4.4.7.2 Hintergrund zum Transfer Pricing Management Tool4.4.7.3 Überblick über die Module des TP Tools4.4.7.4 Modul »Flow Analyzer«4.4.7.5 Modul »Segmentation«4.4.7.6 Modul »Workbench«4.4.7.7 Modul »Pull Negotiation«4.4.7.8 Modul »Price List«4.4.7.9 Modul »Tax Board«4.4.7.10 Fazit4.4.8 Softwaregestützte VP-Setzung bei Dienstleistungen4.4.8.1 Einleitung4.4.8.2 Anforderungen an eine Leistungsverrechnungssoftware4.4.8.3 Varianten einer Leistungsverrechnungssoftware4.4.8.3.1 Automatisierung in Excel4.4.8.3.2 Spezial-Standardsoftware4.4.8.3.3 Implementierung in SAP S4/HANA und SAP PaPM4.4.8.3.4 Zusammenfassung der Lösungsansätze4.4.8.4 Projektvorgehen4.4.8.5 Fazit4.4.9 Softwaregestützte VP-Dokumentation (MF, LF, CbCR)4.4.9.1 Wann und für wen lohnt sich eine VP-Dokumentationssoftware?4.4.9.2 Welchen Funktionsumfang sollte die Software haben?4.4.9.3 Praxisbeispiel globalDocSolution für MF, LF4.5 VP-Setzung & Monitoring4.5.1 Warum ist »Margenmonitoring« so wichtig?4.5.2 In welcher Detailtiefe sind Informationen für das Margenmonitoring und die GuV-Segmentierung notwendig bzw. empfehlenswert?4.5.3 Praxisbericht VP-Setzung und VP-Monitoring4.6 VP-Dokumentation4.7 VP-VerteidigungTeil B: Grundlagen steuerlicher Verrechnungspreise5 Einführung5.1 Risiken identifizieren und reduzieren5.1.1 Doppelbesteuerung5.1.2 Zinsnachzahlungen5.1.3 Strafzuschläge5.1.4 Straf- und bußgeldrechtliche Verfahren5.1.4.1 Steuerhinterziehung gemäß § 370 Abs. 1 AO5.1.4.2 Leichtfertige Steuerverkürzung gemäß § 378 AO5.1.4.3 Praktische Erwägungen5.1.5 Typische Risikosachverhalte aus Betriebsprüfungen5.1.6 Base Erosion and Profit Shifting (BEPS)5.1.6.1 Hintergrund5.1.6.2 Übersicht über BEPS-Berichte und deren Einschätzung5.1.6.2.1 Fremdvergleichsgrundsatz5.1.6.2.2 Erhebliche Überarbeitung der OECD-VP-Richtlinien5.1.6.2.3 Transparenzanforderungen5.1.6.2.4 Trend zu Profit-Split-Methoden5.1.6.2.5 Konsistenz der VP-Modelle5.1.6.2.6 Substanzanforderung5.1.6.2.7 Vertragliche Risikoaufteilung5.1.6.2.8 Meldepflicht für Gestaltungen (DAC 6)5.1.6.2.9 Immaterielle Wirtschaftsgüter5.1.6.2.10 Betriebsstätten5.1.6.2.11 VP-Dokumentation5.1.6.2.12 Verständigungsverfahren5.1.6.3 Zusammenfassung5.1.7 OECD BEPS 2.0 – Bewältigung der steuerlichen Herausforderungen5.1.8 OECD Pillar 15.1.9 OECD Pillar 25.1.10 ATAD Umsetzungsgesetz und Abzugsteuerentlastungsmodernisierungsgesetz5.1.11 Neue BMF-Schreiben 2020 und 20215.1.12 Beschleunigung der Betriebsprüfung und DAC 75.2 Chancen erkennen und realisieren5.2.1 Unternehmenssteuersätze5.2.2 Typische Chancensachverhalte5.2.3 Steuerliche inländische F&E-Förderung5.2.4 Steuerliche ausländische F&E-Förderung5.2.5 Zusammenfassung6 Fremdvergleichsgrundsatz und Korrekturrahmen6.1 Fremdvergleichsverhalten6.1.1 D.1: Ergeben sich wesentliche Änderungen durch die OECD BEPS Initiative?6.1.2 D.2: Kann die Finanzverwaltung eine vertraglich vereinbarte Transaktion recharakterisieren bzw. ablehnen?6.1.3 D.3: Welche Besonderheiten sind bei Verlusten zu berücksichtigen?6.1.4 D.4: Sind regulatorische Eingriffe/Vorgaben zu berücksichtigen?6.1.5 D.5: Sind Zollwerte zu berücksichtigen?6.1.6 D.6: Was versteht man unter »location savings« und wem sind sie zuzuordnen?6.1.7 D.7: Was versteht man unter »assembled workforce« und welcher Wert ist einer Mitarbeiter-Verlagerung beizumessen?6.1.8 D.8: Was versteht man unter »group synergies« und wem sind sie zuzuordnen?6.2 Korrekturrahmen6.3 Korrekturnormen6.3.1 Verdeckte Einlage (»vE«)6.3.2 Verdeckte Gewinnausschüttung (»vGA«)6.3.3 § 1 AStG-Korrektur7 Die richtige VP-Methode identifizieren8 Sachverhaltsermittlung (tatsächliche Transaktion)9 Funktions- und Risikoanalyse9.1 Typisierte Unternehmensaktivitäten9.2 Durchführung der F&R-Analyse9.3 Was bedeutet die »DEMPE«-Funktion?9.4 Dokumentation der Funktions- und Risikoanalyse9.5 Praxisbericht quantitative Wertbeitragsanalyse9.5.1 Werttreiberanalyse9.5.2 Analyse der Schlüsselgeschäftsprozesse9.5.3 Analyse der Beiträge der Gesellschaftstypen9.5.4 Kritische Betrachtung der Wertbeitragsanalyse9.5.4.1 Praktische Herausforderungen9.5.4.2 Gewinn-beeinflussende Faktoren9.5.4.3 Fehlende Interquartilsbandbreiten9.5.4.4 Anforderungen an die Geschäftsprozessanalyse9.5.4.5 Standortfragen9.5.4.6 Atomisierungsrisiko9.5.4.7 Timing-Problematik oder statische vs. dynamische Perspektive9.5.4.8 Vereinfachungen9.5.4.9 Technische Überlegungen9.5.4.10 Schlussfolgerung10 Charakterisierung der Unternehmen11 Verrechnungspreismethoden11.1 Geschäftsvorfallbezogene Standardmethoden11.1.1 Preisvergleichsmethode11.1.2 Wiederverkaufspreismethode11.1.3 Kostenaufschlagsmethode11.2 Geschäftsvorfallbezogene Gewinnmethoden11.2.1 Gewinnaufteilungsmethode11.2.2 Nettomargenmethode11.3 Zusammenfassung der VP-Methoden11.4 Sonstige Methoden11.4.1 Mischmethoden11.4.2 Gewinnvergleichsmethode (CPM)11.4.3 Globale Gewinnaufteilungsmethode11.5 Die VP-Methode je Transaktionsart bestimmen11.5.1 Warenlieferungen11.5.1.1 Wahl der VP-Methode je Transaktionsart11.5.1.2 Praxisbericht Supply Chain Model Change11.5.2 Dienstleistungen11.5.2.1 Nicht abrechenbare Leistungen11.5.2.2 Abrechenbare Leistungen11.5.2.3 Im Lieferpreis enthalten11.5.2.4 Direkte Einzelabrechnung11.5.2.5 Indirekte Umlagenabrechnung11.5.2.6 Pools11.5.3 Entsendungen11.5.4 Lizenzierung/Auftragsentwicklung11.5.4.1 Grundlagen11.5.4.2 VP-Methoden und Höhe von Lizenzsätzen11.5.4.3 Praxisbericht: Ableitung von Lizenzsätzen anhand der Residual-Profit-Split-Methode11.5.4.3.1 Einführung11.5.4.3.2 Identifizierung immaterieller Beiträge und der Eigentümer der immateriellen Vermögenswerte11.5.4.3.3 Rechnerische Bestimmung von Lizenzsätzen11.5.4.3.4 Praktische Herausforderungen bei der Ableitung von Lizenzsätzen in der C-Gruppe11.5.5 Finanzierung11.5.5.1 Darlehen11.5.5.2 Cash Pool11.5.5.3 Treasury-Funktionen11.5.5.4 Garantien/Bürgschaften11.5.5.5 Konzerninterne (Rück-)Versicherungen11.6 Outcome Testing Approach oder Price Setting Approach?12 VP-Dokumentation12.1 Aus deutscher Sicht12.1.1 Praxisrelevante Fragen zu Fristen, Sanktionen, Sprache, Wesentlichkeit, Verwertbarkeit und Konzeptionierung12.1.2 Inhalte des Local Files12.1.3 Inhalte des Master Files12.1.4 Country-by-Country-Reporting12.1.5 Public Country-by-Country-Reporting12.1.6 Zusammenfassung der Regeln, Fristen, Sanktionen und Inhalte12.2 Aus internationaler Sicht12.3 Datenbankanalysen/Benchmark Studien12.4 Praxisbericht VP-Dokumentation12.5 Praxisbericht Value-Chain-Analyse für Master File12.6 Praxisbericht Dokumentation von DEMPE-Funktionen im Auftragsforschungskontext12.6.1 Einführung12.6.2 Ausgangspunkt der Dokumentation12.6.3 Ordnungsrahmen für die Dokumentation12.6.4 Praktisches Vorgehen12.6.5 Fazit13 VP-Verteidigung und Streitbeilegung13.1 Möglichkeiten der proaktiven Streitbeilegung13.1.1 Unilaterale verbindliche Auskunft (proaktiv)13.1.1.1 Welche Möglichkeiten gibt es in Deutschland?13.1.1.2 Welche Möglichkeiten gibt es im Ausland?13.1.1.3 Zusammenfassende Vor-/Nachteilsbetrachtung13.1.2 Vorabverständigungsverfahren (proaktiv)13.1.2.1 Ablauf eines APA13.2 Arten von Betriebsprüfungen13.2.1 »Normale« Außenprüfung13.2.2 Gemeinsame Betriebsprüfung (»Joint Audit«)13.2.3 Zeitgleiche Betriebsprüfung (»Simultaneous Audit«)13.2.4 Praxisbericht Joint Audit13.2.4.1 Einführung13.2.4.2 Vorbereitung des Joint Audits13.2.4.3 Durchführung des Joint Audits13.2.4.4 Abschluss des Joint Audits13.2.4.5 Fazit zum Joint-Audit-Prozess13.3 Möglichkeiten der reaktiven Streitbeilegung13.3.1 Einspruch, Klage (reaktiv)13.3.2 Verständigungsverfahren nach Art. 25 OECD-MA (reaktiv)13.3.3 EU-Schiedsverfahren (reaktiv)13.3.4 EU-DBA-Streitbeilegungsgesetz (reaktiv)14 Ausgewählte Sonderthemen14.1 Betriebsstätten14.2 Funktionsverlagerung14.3 VP, Umsatzsteuer und Zoll14.3.1 Hintergrund und aktuelle BEPS-Entwicklungen14.3.2 Grundlagen Zollrecht, Zollwerte14.3.3 Grundlagen Umsatzsteuer14.3.4 Analyse von Praxisfällen aus VP-, Zoll- und Umsatzsteuersicht14.3.4.1 Vertriebsstruktur Limited Risk Distributor (»LRD«)14.3.4.1.1 Ertragsteuerliche/VP-Aspekte14.3.4.1.2 Umsatzsteuerliche Aspekte14.3.4.1.3 Zollrechtliche Aspekte14.3.4.2 Vertriebsstruktur Agent14.3.4.2.1 Ertragsteuerliche/VP-Aspekte14.3.4.2.2 Umsatzsteuerliche Aspekte14.3.4.2.3 Zollrechtliche Aspekte14.3.4.3 Jahresendanpassungen gegenüber Drittland14.3.5 Zusammenfassung15 Rechtsgrundlagen15.1 BMF-Schreiben15.2 Gesetze/Rechtsverordnungen15.3 Doppelbesteuerungsabkommen15.4 Europäische Union15.5 OECD15.6 G2015.7 United NationsTeil C: Interne Leistungsverrechnung (ILV)16 Einführung in die Interne Leistungsverrechnung16.1 Leistungsverrechnung ist Unternehmenssteuerung16.2 Umlagen sind kein Ersatz für die Leistungsverrechnung16.2.1 Umlagen führen in die Irre – ein Rechenbeispiel16.2.2 Umlagen setzen falsche Anreize16.3 Interne Leistungsverrechnung und Center-Konzeption gehören zusammen16.3.1 Interne Organisation und Center-Typen16.3.2 Konsequenzen für die Steuerung mittels ILV17 Kernelemente der Internen Leistungsverrechnung17.1 Grundmodell der Internen Leistungsverrechnung17.1.1 Übersicht über Verrechnungspreismethoden17.1.2 Bezugsgrößen für gute ILV17.1.3 Abbildung der ILV in der Ergebnisrechnung17.2 Varianten der Grenzkostenverrechnung17.2.1 Verrechnung lediglich der Produktkosten (Proko)17.2.2 Verrechnung von Proko sowie Struko en bloc17.2.3 Verrechnung von Proko und Opportunitätskosten17.3 Berechnung von Vollkostenvarianten17.3.1 Herstellungskosten17.3.2 Selbstkosten17.4 Berechnung von Prozesskostenvarianten17.4.1 Ermittlung der Prozesskosten17.4.2 Prozesskostenverrechnung zu anderen Abteilungen17.4.3 Beispiel Beschaffungsprozess17.4.4 Beispiel Kundenergebnisrechnung18 Fortgeschrittene Konzepte der ILV18.1 Marktpreise18.1.1 Idealisierte Annahmen für Marktpreise18.1.2 Der Marktpreis – eine »natürliche« Lösung?18.1.3 Marktpreiskorrekturen18.1.4 Effizienzvorteil des Konzerns bei Marktpreisen?18.1.5 Marktpreis – Existenzberechtigung eines Konzerns?18.2 Verhandelte ILV – die Service-Level-Agreements18.2.1 Allzu menschliche Irrtümer18.2.2 SLA – Einführung und Spielregeln18.2.3 Leistungskataloge und Service-LevelTeil D: Kombinierte Sicht: Unternehmenssteuerung und steuerliche Verrechnungspreise19 Ausgangsfall: Zielkonflikt zwischen Controlling- und steuerlicher Sicht20 Warum wird überhaupt mit VP gesteuert?21 Konflikte bei der Vertriebssteuerung bei 1-Preis-Systemen21.1 Beeinträchtigung der Sortimentssteuerung21.1.1 Grundlagen der Sortimentssteuerung im Vertrieb21.1.2 Sortimentssteuerung mit steuerlichen Verrechnungspreisen21.1.3 Zwischenfazit Sortimentssteuerung21.2 Probleme bezüglich Preisen und Mengen21.3 Fehlentscheidungen mangels Preisuntergrenzen-Information21.4 Zwischenfazit Vertriebssteuerung bei 1-Preis-Systemen22 Lösungsansätze zur Harmonisierung der VP22.1 Bei welchen Transaktionsarten kann derselbe VP für Steuerung und Steuern verwendet werden?22.1.1 Systematisierung konzerninterner Transaktionsarten22.1.2 Synoptische Analyse der Transaktionsarten22.2 Umsetzungsvarianten für Lieferungen vom Strategieträgerproduzenten an die Routinevertriebsgesellschaften aus Controlling- und Steuersicht22.2.1 Überblick über Umsetzungsvarianten22.2.2 Modell 1: 1-Preis-System, VP gem. CO, LE-EBIT-Steuerung22.2.3 Modell 2: 1-Preis-System, VP gem. Steuern, LE-EBIT-Steuerung22.2.4 Modell 3: 1-Preis-System, VP gem. Steuern, LE-KPI-Steuerung außer EBIT22.2.5 Modell 4: 1-Preis-System, VP gem. Steuern, konsolidierte KPI-Steuerung22.2.6 Modell 5: 1-Preis-System, VP gem. Steuern, Markup-2-Steuerung22.2.7 Modell 6: 2-Preis-System, VP1 gem. CO, VP2 gem. Steuern, LE-EBIT gem. Management-Books-Steuerung22.3 Lösungsansätze: Zusammenfassung22.4 Lösungsansätze: Ausgewählte Praxisbeispiele zu Steuerungs-KPIs23 Gesamtfazit: Harmonisierbarkeit von Verrechnungspreisen und AusblickAnlage 1 – Übersicht Strafzuschläge ausgewählter StaatenAnlage 2 – Übersicht über Dokumentationsanforderungen in ausgewählten StaatenAnlage 3 – Zusammenfassung des BEPS-MaßnahmenpaketsAnlage 4 – Inhaltsempfehlungen der OECD zum Local FileAnlage 5 – Inhaltsempfehlungen der OECD zum Master FileAnlage 6 – Inhalte der VP-Dokumentation gemäß GAufZV 2003LiteraturverzeichnisDie AutorenStichwortverzeichnis

[1]

Hinweis zum Urheberrecht:

Alle Inhalte dieses eBooks sind urheberrechtlich geschützt.

Bitte respektieren Sie die Rechte der Autorinnen und Autoren, indem Sie keine ungenehmigten Kopien in Umlauf bringen.

Dafür vielen Dank!

Haufe Lexware GmbH & Co KG

[4]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de/ abrufbar.

Print:

ISBN 978-3-648-16516-4

Bestell-Nr. 01207-0004

ePub:

ISBN 978-3-648-16518-8

Bestell-Nr. 01207-0100

ePDF:

ISBN 978-3-648-16517-1

Bestell-Nr. 01207-0153

Jörg Hanken, Guido Kleinhietpaß, Martin Lagarden

Verrechnungspreise

4. völlig neu bearbeitete und aktualisierte Auflage, Mai 2023

© 2023 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

[email protected]

Bildnachweis (Cover): © imaginima, iStock

Produktmanagement: Dipl.-Kfm. Kathrin Menzel-Salpietro

Lektorat: Helmut Haunreiter

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

Sofern diese Publikation ein ergänzendes Online-Angebot beinhaltet, stehen die Inhalte für 12 Monate nach Einstellen bzw. Abverkauf des Buches, mindestens aber für zwei Jahre nach Erscheinen des Buches, online zur Verfügung. Ein Anspruch auf Nutzung darüber hinaus besteht nicht.

Sollte dieses Buch bzw. das Online-Angebot Links auf Webseiten Dritter enthalten, so übernehmen wir für deren Inhalte und die Verfügbarkeit keine Haftung. Wir machen uns diese Inhalte nicht zu eigen und verweisen lediglich auf deren Stand zum Zeitpunkt der Erstveröffentlichung.

[17]Vorwort zur 4. Auflage

Bei dieser 4. Auflage haben wir uns darauf konzentriert, die zwischen August 2020 und Dezember 2022 veröffentlichten praxisrelevanten Verrechnungspreisregelungen einzuarbeiten. Dies betrifft im Wesentlichen folgende Publikationen, die wir in einigen Kapiteln kompakt beschrieben haben:

Verwaltungsgrundsätze 2020: Teil B, kompakt in Kapitel 5.1.11 und in vielen anderen Kapiteln eingearbeitetVerwaltungsgrundsätze Verrechnungspreise 2021: Teil B, kompakt in Kapitel 5.1.11 und in vielen anderen Kapiteln eingearbeitetATAD Umsetzungsgesetz: Teil B, Kapitel 5.1.10AbzStEntModG: Teil B, Kapitel 5.1.10DAC 7 und Beschleunigung der Außenprüfungen: Teil B, Kapitel 5.1.12Funktionsverlagerungsverordnung 2022: Teil B, Kapitel 14.2OECD VP-RL 2022: in vielen Kapiteln eingearbeitetOECD Pillar 1: Teil B, Kapitel 5.1.8OECD Pillar 2: Teil B, Kapitel 5.1.9EU Public Country-by-Country Reporting: Teil B, Kapitel 12.1.5Eine komplette Übersicht über alle neuen Gesetze, Rechtsverordnungen, BMF-Schreiben, OECD-, EU- und United Nations-Richtlinien findet sich in Teil B, Kapitel 15

Zudem haben wir das Kapitel 14.3 »Verrechnungspreise, Umsatzsteuer und Zoll« erheblich überarbeitet.

Darüber hinaus haben wir einige Inhalte, die alte Veranlagungszeiträume betreffen und inzwischen nicht mehr Gegenstand von Betriebsprüfungen sein sollten, entfernt.

Der Inhalt dieser 4. Auflage wurde sorgfältig ausgearbeitet. Der Rechtsstand ist Dezember 2022. Er spiegelt die persönliche Meinung der Autoren wider und kann eine individuelle Beratung im Einzelfall nicht ersetzen. Bei dieser Auflage haben uns folgende Kolleginnen und Kollegen, die jeweils sehr praxiserfahrene Experten in ihren Fachbereichen sind, tatkräftig unterstützt: Jochen Meyer-Burow, Ron Dorward, Stefan Fritsch, André Jaekel, Pia-Marie König, Nicole Looks, Daniel Retzer, Dr. Isabel Ruhmer-Krell, Daniel Schwerdt, Rebecca Simoneit, Joachim Sohn, Daniela Stäger, Cedric Stingelin, Dr. Alexander Totzek und Dr. Thorsten Zumwinkel. Ihnen sind wir zu großem Dank verpflichtet! Die Zusammenarbeit war wieder einmal absolut reibungslos und hat uns großen Spaß gemacht! Für Anregungen und Rückmeldungen sind wir den Lesern sehr dankbar.

München/Langenfeld, im Dezember 2022

Jörg Hanken, Guido Kleinhietpaß, Dr. Martin Lagarden

[19]Vorwort zur 3. Auflage

Es gibt vier wesentliche Gründe für diese 3. Auflage:

Erstens haben wir positive Zuschriften und Anmerkungen zu unserer 2. Auflage erhalten, der es offenbar gelungen ist, unseren Lesern praxistaugliche Anregungen und Antworten auf häufige Fragen zu geben. Das Buch hat Controlling-Abteilungen geholfen, die steuerliche Sichtweise besser zu verstehen – und es hat Steuer-Abteilungen geholfen, die Controllingsicht besser zu verstehen. Dies freut uns sehr und motiviert uns, unsere Anstrengungen in diesem Sinne unvermindert fortzusetzen.Zweitens haben sich in der Welt der Verrechnungspreise in den letzten zwei Jahren – erneut – dramatische und sehr praxisrelevante Veränderungen ergeben, insbesondere durch die Veröffentlichungen der OECD zu Maßnahmen gegen BEPS (Base Erosion and Profit Shifting). Vor allem sind die Vorschläge der OECD zur Besteuerung der digitalen Wirtschaft ein absolutes Novum, weil Konzerne Gewinne aus diesen Geschäften zukünftig dort versteuern sollen, wo die Kunden sitzen – d. h. auch dann, wenn der Konzern in diesem Land weder eine Tochtergesellschaft, noch eine Betriebsstätte unterhält (vgl. Kapitel 5.1.6 »BEPS 2.0 – Bewältigung der steuerlichen Herausforderungen im Rahmen der Digitalisierung« und Kapitel 4.4.5.3 »Anwendungsfälle aus der Praxis« für ein entsprechendes Data & Analytics Dashboard). Aufgrund des geplanten Gewinn-Allokationsschlüssels würde erstmals in der Geschichte der OECD der Fremdvergleichsgrundsatz ausgehebelt werden, was bislang undenkbar erschien. Man mag sich die Frage stellen, ob dies der Anfang einer neuen Weltsteuerordnung sein könnte? Auch der hochaktuelle ATAD-Gesetzesentwurf (Kapitel 5.1.7) ist eingearbeitet worden.Drittens haben wir den bereits vorhandenen starken Praxisbezug noch weiter ausgebaut, indem wir 13 zusätzliche umfangreiche »Praxisberichte« von unterschiedlichen Industrieunternehmen integriert haben.Viertens wollen auch wir immer stärker die Chancen der Digitalisierung und Automatisierung von Prozessen nutzen und haben daher als neuen Themenschwerpunkt den Bereich »Softwarelösungen für die Automatisierung der VP-Prozesse« mit den sieben umfangreichen Kapiteln 4.4.4 bis 4.4.9 hinzugenommen. Gerade das VP-Umfeld bietet hier sehr umfangreiche, spannende und lohnende Anwendungsmöglichkeiten.

Was dürfen Sie von dieser 3. Auflage erwarten? Wir haben für den Leser folgende Bereiche erheblich überarbeitet und erweitert:

Sämtliche Kapitel, die BEPS-Bezug haben, vor allem Teil A und B, sind umfangreich angepasst worden. Dies umfasst z. B. den BEPS-Überblick in Teil A, Kapitel 5.1.5, die neuen Kapitel 5.1.6 zu »BEPS 2.0« und Kapitel 5.1.7 zu »ATAD-Umsetzungsgesetz (Entwurf)«, den Fremdvergleichsgrundsatz, die Funktions-/Risikoanalysen inkl. der neuen »DEMPE«-Funktionen, die VP-Methoden, die Dienstleistungsver[20]rechnung, Lizenzierung, Finanzierung, VP-Dokumentation (Master File, Local File, Country-by-Country-Reporting), die Funktionsverlagerungsbesteuerung sowie die Rechtsgrundlagen.Wir haben die Darstellung und die Inhalte des sogenannten VP-Zyklus optimiert, der in der ersten Auflage von den Autoren entwickelt worden ist. Er soll möglichst ganzheitlich und praxistauglich alle Schritte erfassen, die man bei bestehenden oder neuen VP-Sachverhalten durchlaufen sollte, um ein möglichst risikoarmes, effizientes und erfolgreiches VP-Management betreiben zu können. Er umfasst die folgenden Schritte: VP-Strategie-Entwicklung, VP-Modellierung, VP-Richtlinien-Erstellung, Design der VP-Prozesse/VP-Organisation/VP-IT, tägliche VP-Setzung und regelmäßiges VP-Monitoring, VP-Dokumentation und zuletzt die VP-Verteidigung.Bei folgenden Themengebieten haben wir Praxisberichte ergänzt: VP-Richtlinien-Erstellung (Kapitel 4.3.2), VP-Prozesse/VP-Organisation/IT (Kapitel 4.4.2), Verwendung von Softwarelösungen zum VP-Management (Kapitel 4.4.4 bis 4.4.9), VP-Setzung & Monitoring (Kapitel 4.5.3), Quantitative Wertbeitragsanalyse (Kapitel 9.3), Supply Chain Model Change (Kapitel 11.5.1.2), Ableitung von Lizenzsätzen anhand der Residual Profit-Split-Methode (Kapitel 11.5.4.3), VP-Dokumentation (Kapitel12.4), Value Chain Analyse für Master File (Kapitel 12.5), Dokumentation von DEMPE Funktionen im Auftragsforschungskontext (Kapitel 12.6), Joint Audits (Kapitel 13.2.4).Teil A, Kapitel 4.4.4 bis 4.4.9: neue Kapitel zu Prozessmodellierung in BPMN 2.0 und DMN, zu Softwarelösungen für den VP-Prozess, Data & Analytics, künstliche Intelligenz, Software für das VP-Management von Waren, Software für Dienstleistungsverrechnung, Software für VP-Dokumentationserstellung.Teil A, Kapitel 5.2.3: neues Kapitel zu steuerlicher inländischer R&D Förderung.Teil A, Kapitel 5.2.4: Erweiterung und Aktualisierung einer Übersicht, die verschiedene R&D Förderregime von über 30 Staaten darstellt.Teil B, Kapitel 12: erhebliche Überarbeitung der Unterkapitel, um dem jetzt in deutsches Gesetz umgesetzten dreiteiligen VP-Dokumentationsansatz Master File, Local File, CbCR Rechnung zu tragen.Teil B, Kapitel 13: erhebliche Umstrukturierung und Überarbeitung der Unterkapitel zur »VP-Verteidigung«, insbesondere neue Kapitel zu »normalen« Betriebsprüfungen, Joint Audits, Simultaneous Audits und zum EU-DBA-Streitbeilegungsgesetz.Teil B, Kapitel 14.3: Überarbeitung des Kapitels »VP, Umsatzsteuer und Zoll«.Teil D: Erhebliche Umstrukturierung und Überarbeitung der Kapitel zur »Harmonisierung von optimaler Steuerung und steuerlicher Compliance«. Überarbeitung der sechs Umsetzungsvarianten für Unternehmenssteuerungszwecke und steuerliche Zwecke.Anlagen: Aktualisierung der Anlagen 1 und 2, die für über 60 ausgewählte Staaten steuerliche Strafzuschläge und Dokumentationsanforderungen zusammenfassen.Anlagen: neue Anlagen 4 bis 7 zu Inhaltsanforderungen an Master Files (OECD und DE), an Local Files (OECD und DE) sowie Ländervergleiche.

[21]Der Inhalt dieser 3. Auflage wurde sorgfältig ausgearbeitet. Der Rechtsstand ist August 2020. Er spiegelt die persönliche Meinung der Autoren wider und kann eine individuelle Beratung im Einzelfall nicht ersetzen. Bei dieser 3. Auflage haben uns folgende Kolleginnen und Kollegen, die jeweils sehr praxiserfahrene Experten in ihren Fachbereichen sind, tatkräftig unterstützt: Hubert Bauer, Stefan Fritsch, Christina Hüschemenger, André Jaekel, Daniel Retzer, Dr. Isabel Ruhmer-Krell, Daniel Schwerdt, Rebecca Simoneit, Joachim Sohn, Cedric Stingelin, Dr. Michael Tervooren, Dr. Alexander Totzek, Sandra Zölch, Dr. Thorsten Zumwinkel. Ihnen sind wir zu großem Dank verpflichtet! Die Zusammenarbeit war absolut reibungslos und hat uns großen Spaß gemacht! Für Anregungen sind wir den Lesern sehr dankbar.

München/Langenfeld, im August 2020

Jörg Hanken, Guido Kleinhietpaß, Dr. Martin Lagarden

[23]Vorwort zur 2. Auflage

Es gibt drei wesentliche Gründe für diese 2. Auflage:

Erstens haben wir sehr positives Feedback zu unserer 1. Auflage erhalten, der es offenbar gelungen ist, bei einigen Unternehmen fruchtbare Diskussionen zwischen Steuer- und Controlling-Abteilungen auszulösen und damit ein besseres Verständnis füreinander zu erreichen. Dies freut uns sehr und motiviert uns, unsere Anstrengungen in diesem Sinne unvermindert fortzusetzen.Zweitens haben sich in der VP-Welt in den letzten zwei Jahren dramatische und sehr praxisrelevante Veränderungen ergeben, insbesondere die Veröffentlichung von 15 OECD-Berichten am 5. Oktober 2015, die auf ca. 2.000 Seiten unterschiedlichste Maßnahmen gegen BEPS (Base Erosion and Profit Shifting) beschreiben.Drittens haben wir versucht, den bereits vorhandenen starken Praxisbezug noch weiter auszubauen, indem wir umfangreiche Beiträge von unterschiedlichen Industrievertretern integriert haben. Es freut uns außerordentlich, dass wir Herrn Dr. Lagarden dafür gewinnen konnten, die 1. Auflage aus dem Industrie-Blickwinkel zu überarbeiten und wertvoll zu ergänzen.

Was dürfen Sie von dieser 2. Auflage erwarten? Wir haben für den Leser folgende Bereiche erheblich überarbeitet und erweitert:

Sämtliche Kapitel, die BEPS-Bezug haben, vor allem Teil A und B, sind umfangreich angepasst worden. Dies umfasst z. B. den BEPS-Überblick in Teil A, Kapitel 5.1.5, den Fremdvergleichsgrundsatz, die Funktions-/Risikoanalysen, die VP-Methoden, die Dienstleistungsverrechnung, Lizenzierung, Finanzierung, VP-Dokumentation (Master File, Local File, Country-by-Country-Reporting) sowie die Rechtsgrundlagen.Wir haben die Darstellung und die Inhalte des sogenannten VP-Zyklus, der in der ersten Auflage von den Autoren entwickelt worden ist, optimiert. Er soll möglichst ganzheitlich und praxistauglich alle Schritte erfassen, die man bei bestehenden oder neuen VP-Sachverhalten durchlaufen sollte, um ein möglichst risikoarmes, effizientes und erfolgreiches VP-Management betreiben zu können. Er umfasst die folgenden Schritte: VP-Strategie-Entwicklung, VP-Modellierung, VP-Richtlinien-Erstellung, Design der VP-Prozesse/VP-Organisation/VP-IT, tägliche VP-Setzung und regelmäßiges VP-Monitoring, VP-Dokumentation und zuletzt die VP-Verteidigung.Bei folgenden Themengebieten haben wir zusätzlich konkrete Praxisberichte ergänzt: Erstellung der VP-Richtlinien, VP-Prozesse, VP-Organisation, Verwendung von Softwarelösungen zum VP-Management (data extraction, data visualization, automated P&L segmentation, price setting, margin monitoring, forecasting, documentation etc.), VP-Setzung, VP-Monitoring, VP-Dokumentation.Teil A, Kapitel 5.2.2: Erweiterung um eine Übersicht, die verschiedene R&D Förderregime von über 30 Staaten darstellt.[24]Teil B, Kapitel 14.3: Erweiterung um das neue Kapitel »Verrechnungspreisschnittstelle zu Umsatzsteuer und Zoll«.Teil D, Kapitel 19.2: Erhebliche Überarbeitung der synoptischen Analyse von konzerninternen Transaktionen aus steuerlicher und Controllingsicht. Dabei wird der Bezug hergestellt zwischen der Controlling-Center-Typen-Sicht und der steuerlichen Routinestrategieträgersicht.Teil D, Kapitel 22.2.6: neues »Modell 5« (1-Preis-System, Tax- und CO-Zielerreichung) als weitere praxistaugliche Umsetzungsvariante für Unternehmenssteuerungs- und steuerliche Zwecke.Ergänzung um die Anlagen 1 und 2, die für ausgewählte über 60 Staaten steuerliche Strafzuschläge und Dokumentationsanforderungen zusammenfassen.

Der Inhalt dieser 2. Auflage wurde sorgfältig ausgearbeitet. Er spiegelt die persönliche Meinung der Autoren wider und kann eine individuelle Beratung im Einzelfall nicht ersetzen. Für Anregungen sind wir den Lesern sehr dankbar.

München/Düsseldorf, im August 2016

Jörg Hanken, Guido Kleinhietpaß, Dr. Martin Lagarden

[25]Vorwort zur 1. Auflage

Dass das Thema Verrechnungspreise schon vor über 100 Jahren die Unternehmen beschäftigt hat, belegt die 1903 erschienene Habilitationsschrift von Eugen Schmalenbach »Die Verrechnungspreise in großindustriellen Betrieben«. Hierbei soll er festgestellt haben:

[...] Selbst wenn es möglich wäre, jedem Unterbetrieb, jeder Werkstätte nur ganz zuverlässige Betriebsführer zuzuteilen, so würde doch das Zusammenarbeiten an dem Mangel leiden, dass dem Leiter des Unterbetriebs die Übersicht über das Ganze, dem Leiter des Gesamten dagegen die Einsicht in das Einzelne fehlt. Und hier gibt es nur einen Ausweg: Die einzelnen Teile des Betriebes müssen in einen rechnerischen Verkehr treten. Und diese Rechnung muss sich der Bewertung der gegenseitigen Leistungen bedienen. Und so entsteht hier ein eigenartiger Preis: Der Verrechnungspreis [...]2

Damals standen die Transparenz über Umsätze/Kosten/Betriebsergebnis, die Erfolgsmessung und die Unternehmenssteuerung klar im Vordergrund. Heutzutage sind Verrechnungspreisthemen allgegenwärtig und haben es sogar bis in die Boulevardpresse geschafft, was zumindest bei steuerlichen und Controlling-Themen eine zweifelhafte Ehre sein dürfte. Dies liegt vor allem daran, dass im Gegensatz zu damals die steuerliche Sicht auf Verrechnungspreise aufgrund der enormen Globalisierung der Unternehmen, der öffentlich geführten Moraldiskussion in Bezug auf Unternehmen, die die vorhandenen Steuerregime zu ihren Gunsten anwenden (Stichwort »BEPS«), und wegen der klammen Kassenlage vieler Regierungen, erheblich an Bedeutung gewonnen hat. Nach heutigen »Maßstäben« gemessen, erhält man bei der Internetsuche nach dem Stichwort »Transfer Pricing« mehr als 57 Mio. Treffer, immerhin halb so viele Treffer wie zu »Angela Merkel«.

Viele international tätige Unternehmen, die versuchen, aus betriebswirtschaftlicher Sicht ihren Konzerndeckungsbeitrag zu maximieren, um im Wettbewerb bestehen zu können und um die nötige Finanzkraft für zukünftige Investitionen sicherzustellen, fühlen sich von den steuerlichen Anforderungen zu VP eingeengt und überreguliert. Andererseits ist verständlich, dass die Regierungen ein Interesse daran haben (müssen), dass diese Unternehmen ein Ergebnis im lokalen Land ausweisen und versteuern, das dem angemessenen Teil der lokalen Wertschöpfung im Verhältnis zur Gesamtwertschöpfung des Konzerns entspricht. Bereits an dieser Stelle erkennt man, dass die Ziele und daraus abgeleitet die Logik der Bildung der VP aus Controlling- und [26]steuerlicher Sicht häufig nicht deckungsgleich sind. Beide Aufgaben, einerseits die Entwicklung eines für den Konzern optimalen Steuerungskonzepts und andererseits das Aufsetzen einer steuerlich weltweit angemessenen VP-Struktur, sind jeweils für sich betrachtet bereits sehr komplex und schwer zu lösen. Man findet auch zu beiden Welten jeweils ausführlich Literatur. Was wir in der Praxis allerdings häufig beobachten ist, dass beide Bereiche noch kein gegenseitiges tiefes Verständnis der Anforderungen und Rahmenbedingungen haben bzw. dass manche Unternehmen vor Jahren oder Jahrzehnten die Controlling- oder die steuerliche Sicht priorisiert haben und nun einer der Bereiche unglücklich ist, weil er seine Ziele nicht optimal verfolgen kann. Weiterhin beobachten wir, dass Unternehmen, die versuchen, es »steuerlich richtig zu machen«, als ersten richtigen und sinnvollen Schritt zwar eine global gültige VP-Richtlinie entwickeln, diese aber nur (im Konzern) veröffentlichen und nicht oder nicht mit allen betroffenen Abteilungen abgestimmt implementieren: Manche Unternehmen fakturieren steuerlich angemessene VP bei gleichzeitigen Steuerungsdefiziten, manche Unternehmen steuern ihre Gesellschaften über Anreiz-VP, was häufig dazu führt, dass das Konzernergebnis aus steuerlicher Sicht nicht wertschöpfungsadäquat auf die beteiligten Gesellschaften allokiert wird. Im Idealfall bestehen Preissysteme, die zwar beide Zielsetzungen erfüllen, aber die durch hohe systemtechnische Investitionen erkauft wurden.

Dieses Buch beleuchtet in Teil A und Teil D VP-Themen aus der gemeinsamen Controlling- und steuerlichen Sicht. Ferner beschreibt es die steuerlichen Grundlagen in Teil B sowie die Controllinggrundlagen in Teil C. Das Bestreben der Autoren ist nicht, die Themen akademisch zu untersuchen, sondern dem VP-Praktiker die Quintessenz kurz und knapp und anhand einer Vielzahl von Praxisbeispielen und grafischen Darstellungen zusammenzufassen und zu einem besseren Verständnis des Controllers für steuerliche Belange und umgekehrt beizutragen. Außerdem werden unterschiedliche aktuelle Themen der Unternehmenssteuerung und der steuerlichen Behandlung von VP durchaus kritisch und gedankenanregend kommentiert.

Der Inhalt dieses Buchs wurde sorgfältig ausgearbeitet. Es spiegelt die persönliche Meinung der Autoren wider und kann eine individuelle Beratung im Einzelfall nicht ersetzen. Für Anregungen sind wir den Lesern sehr dankbar.

Oft heißt es, hinter jedem erfolgreichen Mann stehe eine Frau, die ihm den Rücken frei hält. Wir können sagen: Für uns gilt das. Ohne die Unterstützung unserer lieben Ehefrauen, Andrea und Cordula, wäre dieses Buch nicht möglich gewesen. Dafür möchten wir auch an dieser Stelle noch einmal öffentlich Dank sagen. Dank gebührt aber auch unseren Familien. Ohne sie wären wir heute ebenfalls nicht dort, wo wir sind.

München, im Mai 2014

Jörg Hanken, Guido Kleinhietpaß

2 Vgl. Pfaff/Pfeiffer, 2004, Verrechnungspreise und ihre formaltheoretische Analyse: Zum State of the Art – Ist das Dilemma der pretialen Lenkung wirklich ein Dilemma?, in DBW 64, 2004, S. 296–319.

[33]Teil A: Ganzheitliches VP-Management

Autoren: Jörg Hanken, Guido Kleinhietpaß und Dr. Martin Lagarden

[39]2Bedeutung von Verrechnungspreisen aus Controllingsicht

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht werden Verrechnungspreise als Wertansätze, zu denen Leistungen zwischen Teilbereichen eines Unternehmens ausgetauscht werden, definiert. Der Austausch von Leistung und Kosten findet direkt zwischen beiden beteiligten Kostenstellen statt. Wie die Kostenstelle in die Hierarchie oder Organisation eingebunden ist, spielt zunächst keine Rolle. Jede Kostenstelle kann verschiedenen Bezugsobjekten (z. B. Produktgruppe, Region, Vertriebsweg, Sparte, Legaleinheit) direkt zugeordnet sein. Für die verbundenen Bezugsobjekte können die Kosten der Leistung als Einzelkosten ausgewiesen werden. Dadurch lassen sich aussagekräftige mehrdimensionale Ergebnisrechnungen aufbauen. Für viele Firmen ist es gesetzlich vorgeschrieben, mindestens zwei dieser Rechnungen im Geschäftsbericht auszuweisen (»Segmentberichterstattung«). Verrechnungspreise erzeugen dadurch Transparenz über Leistungsgeber und -nehmer und dienen der Gewinnermittlung.

Die Kosten und/oder das Ergebnis beeinflussen die Zielerreichung der Bonusvereinbarung der Mitarbeiter. Ihr Eigeninteresse wird auf diese Weise mit dem Firmeninteresse verbunden. Das dient der Motivation und der Anreizsteuerung. Der Mitarbeiter handelt so, dass – idealerweise – sein Bonus maximiert und dabei zugleich das Unternehmensergebnis verbessert wird, wodurch zwei Funktionen gleichzeitig erfüllt werden: die der Lenkung und der Koordination. Letztlich soll der Konzerndeckungsbeitrag maximiert werden (»Vergrößerung des Kuchens«). Die verschiedenen in Abbildung 2 dargestellten betriebswirtschaftlichen Funktionen sind damit »Mittel zum Zweck«. Der effiziente Ressourceneinsatz ist der Schlüssel zur Ergebnisverbesserung. Die dafür nötigen Informationen werden je nach Führungs-Philosophie lediglich teilweise oder sogar überhaupt nicht an die Zentrale übermittelt. Vielmehr wird die Entscheidung über den Einsatz von Ressourcen oft an die dezentralen Einheiten delegiert. Im Idealfall findet eine begrenzte und reglementierte Selbststeuerung über den Preis statt. Deshalb wird manchmal von »internen Märkten« gesprochen.

Normative Vorgaben werden in diesem Bereich – wenn überhaupt – nur unternehmensintern festgelegt, jedoch in den meisten Branchen4 nicht durch den Gesetzgeber bzw. durch öffentliche Stellen. Vielfach ist die Ausgestaltung der Leistungsverrechnung zusammen mit dem Unternehmen »historisch gewachsen«. Für aufkommende Ad-hoc-Fragestellungen wurden häufig Einzelfalllösungen implementiert. So sind in vielen Unternehmen unvollständige und inkonsistente Leistungsverrechnungssyste[40]me entstanden. Dort, wo Aufwand und Nutzen nicht mehr erkennbar sind, scheinen Umlagen oft eine einfache Alternative zu sein. Vielen Beteiligten ist nicht klar, wie viele Fehlinformationen und negative Anreize damit erzeugt werden. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht wäre es vielfach besser, einen Teil der Kosten nicht einer anderen Kostenstelle zu belasten. Schließlich sind weder Umlagen noch Verrechnungspreise – aus Controllingsicht – vorgeschrieben. Effektivität und Effizienz sollten über den Einsatz sekundärer Kosten, d. h. weiter belasteter Kosten, entscheiden.

Ausführliche Erläuterungen zur Wirkung von VP aus betriebswirtschaftlicher Sicht finden sich in Teil C.

4 Als Ausnahmen gelten regulierte Branchen, die ihre betriebswirtschaftlichen VP teilweise nicht frei wählen dürfen, wie z. B. Telekommunikation, Pharma, Verteidigung.

[41]3Bedeutung von Verrechnungspreisen aus steuerlicher Sicht

Aus steuerlicher Sicht werden Verrechnungspreise als Preise und Konditionen für grenzüberschreitende5 Geschäftsbeziehungen6 zwischen verbundenen Unternehmen sowie zwischen Stammhaus und Betriebsstätte definiert. In Deutschland gelten Konzerngesellschaften dann als »verbundene Unternehmen/nahestehende Personen« im Sinne der VP-Regelungen, wenn mittelbare oder unmittelbare Beteiligungsquoten von mindestens 25 % bestehen7. In anderen Ländern kann dies abweichend definiert sein. Aufgrund der relativ niedrigen deutschen Beteiligungsquote ergeben sich in der Praxis immer wieder Schwierigkeiten mit »konzerninternen« Transaktionen zu Joint-Venture-Gesellschaften, an denen der Konzern z. B. zu 49 % oder 50 % beteiligt ist. Häufig können konzernweit einheitlich angewandte VP-Strukturen nicht auf Joint-Venture-Gesellschaften übertragen werden, weil das Joint Venture nur unter den im Joint-Venture-Vertrag speziell zwischen beiden unabhängigen Partnern ausgehandelten Bedingungen überhaupt zustande kam. Sowohl die Tatsache, dass hier eine Vereinbarung zwischen Konzernfremden geschlossen wurde als auch die zugrunde liegenden Konditionen und Preise sollten ausführlich in der VP-Dokumentation dokumentiert werden. Dies ist in der Praxis oftmals schwieriger als es scheint.

Steuerliche VP dienen ausschließlich der wertschöpfungsadäquaten Allokation des Konzernergebnisses. Bildlich gesprochen geht es hierbei lediglich um die »Verteilung des Kuchens« (also Konzerngewinn und somit Steuersubstrat) auf die involvierten Staaten, während VP aus Controllingsicht letztlich das Ziel der »Vergrößerung des Kuchens«, d. h. der Maximierung des Konzerngewinns verfolgen.

Steuerliche VP bieten gleichermaßen Risiken und Chancen. Im Sinne einer nachhaltigen Unternehmensentwicklung ist zu empfehlen, zunächst zu überprüfen, ob VP-Risiken bestehen, diese dann zu reduzieren oder gar zu beseitigen, um erst in einem zweiten Schritt zu analysieren, welche Chancen und Mehrwerte sich für das Unternehmen mittels steuerlicher VP realisieren lassen könnten.

[42]Welche steuerlichen Risiken könnten bei unangemessenen VP entstehen?

Doppelbesteuerungen, ggfs. bis zu 60 % Steuerquote: vgl. Teil B, Kapitel 5.1.1Zinsnachzahlungen: vgl. Teil B, Kapitel 5.1.2Strafzuschläge: vgl. Teil B, Kapitel 5.1.3Steuerstrafrechtliche Verfahren: vgl. Teil B, Kapitel 5.1.4

Welche steuerlichen Chancen könnten sich durch eine seriöse VP-Planung ergeben?

Berücksichtigung des internationalen Steuergefälles und Senkung der Konzernsteuerquote durch z. B. folgende Sachverhalte: vgl. Teil B, Kapitel 5.2Genauere Aussteuerung von Brutto- oder Nettomargen von Routinevertriebs- oder Routineproduktionsgesellschaften innerhalb der InterquartilsbandbreitenNutzung von steuerlichen VerlustvorträgenAnsiedlung neuer Funktionen/Abteilungen in Niedrigsteuer-Standorten (Achtung: geplante Mindeststeuer von 15 %, vgl. Teil B, Kapitel 5.1.9)QuellensteuerreduzierungStandortwahl und Gestaltung von FinanzierungstransaktionenStandortwahl und Gestaltung von Know-how-Entwicklung und -Überlassung auch unter Berücksichtigung von Patentboxen und R&D Förderregimen (vgl. Teil B, Kapitel 5.2.3 und 5.2.4)Berücksichtigung von positiven Zolleffekten bei der Festlegung der VP; vgl. Teil B, Kapitel 5.2

Alle oben genannten Optimierungen können den Konzern-Cashflow und das Ausschüttungspotenzial an die Gesellschafter positiv beeinflussen und sollten daher berücksichtigt werden.

Dieses Praktiker-Handbuch richtet sich sowohl an steuerlich nicht vorgebildete VP-Anwender als auch an erfahrene Controller und Steuerexperten. Daher wird zugunsten der besseren Praxisanwendbarkeit größtenteils sowohl auf akademische und theoretische steuerrechtliche Ausführungen als auch auf die Nennung von weiterführenden Artikeln/Kommentierungen verzichtet. Allerdings findet der interessierte Leser die wesentlichen Zitate der steuerlichen Vorschriften und die Textziffern der verwendeten Rechtsgrundlagen in den Fußnoten. Zudem sind der Vollständigkeit halber in Teil B, Kapitel 15 wichtige und aktuelle praxisrelevante nationale und internationale Rechtsgrundlagen mit einer Kurzbeschreibung zur eigenen Recherche zusammenfassend aufgelistet.

5 Nach deutschem Steuerrecht sind ausschließlich grenzüberschreitende Transaktionen zu dokumentieren und unterliegen bei Unangemessenheit verschärften Sanktionen. In vielen anderen Ländern wie z. B. Belgien, Bosnien-Herzegowina, China, Costa Rica, Dänemark, Finnland, Griechenland, Hongkong, Indien, Irland, Kolumbien, Kroatien, Luxemburg, Malaysia, Mexiko, den Niederlanden, Norwegen, Österreich, Peru, Polen, Portugal, Rumänien, Russland, Saudi-Arabien, Singapur, Spanien, Taiwan, Tschechien, Türkei, UK, Ungarn, USA, Zypern u. v. m. gelten die VP-Vorschriften jedoch auch für intranationale Transaktionen.

6 Weitere Erläuterungen zur Definition einer »Geschäftsbeziehung« finden sich im Teil B, Kapitel 6.3.3.

7 Vgl. § 1 Abs. 2 Nr. 1 AStG. Ein »Nahestehen« ist auch bei »beherrschendem Einfluss« und in den Fällen des § 1 Abs. 2 Nr. 2 bis 4 AStG gegeben. Für weitere Details zur Definition der »nahestehenden Person« wird auf Kapitel 5.1.7 verwiesen.

[43]4Verrechnungspreiszyklus

Professionelles VP-Management umfasst mehr als nur die Festlegung der »richtigen« VP-Methode oder die Erstellung der VP-Dokumentation. Die konzernweite Implementierung von VP-Strukturen ist weitaus umfangreicher und betrifft verschiedene Arbeitsschritte und Fachabteilungen. Das folgende Schaubild strukturiert die einzelnen Umsetzungsphasen und es zeigt vereinfachend einen typischen Verrechnungspreiszyklus, wie er bei jedem neuen VP-Sachverhalt durchlaufen werden sollte:

Abb. 4: Verrechnungspreiszyklus

Der oben dargestellte VP-Zyklus beschreibt die von den Autoren entwickelte und empfohlene chronologische Abfolge der Arbeitsschritte, wie sie in einem Unternehmen durchdacht und umgesetzt werden sollte. Dabei ist der Anspruch, neue oder sich verändernde Geschäftsmodelle oder Transaktionen aus VP-Sicht end-to-end professionell zu lösen. Übersieht oder überspringt man einzelne o. g. Schritte, so ist ein wirksames und effizientes VP-Management nicht mehr gewährleistet. Früher oder später wird das Unternehmen von den Versäumnissen eingeholt, die sich in hohen steuerlichen VP-Risiken/Steuernachzahlungen, ineffizienten Arbeitsprozessen oder laufenden Konflikten zwischen Controlling, der Steuerabteilung, dem Business und der IT auswirken können. Beispielsweise lassen sich folgende Problemfälle in der Praxis sehr häufig beobachten, deren Ursache oft im Auslassen einer oder mehrerer o. g. VP-Zyklus-Schritte begründet liegt:

[44] Häufige Aussage: »Wir haben Probleme mit der VP-Dokumentation«. Bei näherer Betrachtung stellt man oft fest, dass eigentlich nicht das Verfassen der VP-Dokumentation selbst problematisch ist, sondern dass man während der Bearbeitung bemerkt, dass die im Konzern veröffentlichte VP-Richtlinie tatsächlich nicht (vollständig) gelebt wurde. Beispielsweise befinden sich die Ist-Margen außerhalb der Ziel-Margen-Bandbreite. Im Ergebnis sind offenbar die Schritte 4 (Entwicklung Prozesse, Orga & IT) und 5 (VP-Setzung & -Monitoring) nicht oder nicht VP-Richtlinien-konform umgesetzt worden. Die Festlegung von Prozessen und Verantwortlichkeiten sowie die Nutzung von Softwarelösungen, um die eher fehleranfälligen manuellen Arbeitsschritte (häufig im beliebten Excel umgesetzt) zu automatisieren, ist absolut erfolgsentscheidend. Oft ist die Qualität des VP-Managements von der Erfahrung weniger Einzelpersonen abhängig, obwohl die konzerninternen Verrechnungsvolumen i. d. R. zwischen 40 % und 60 % des Außenumsatzes ausmachen und insofern sehr erheblich sind. Know-how-Verlust aufgrund der Fluktuation von VP-verantwortlichen Mitarbeitern kommt hinzu.Definition von VP-Methoden aus rein steuerlicher Sicht (Schritt 2 – VP-Modellierung) ohne Abstimmung mit der Steuerungslogik aus Controllingsicht (Schritt 1 – VP-Strategieentwicklung). Im Falle von 1-Preis-Systemen mit Legal Entity-EBIT-Incentivierung beeinflusst das VP-System die Erfolgsmessung und Boni des lokalen Managements (negativ oder positiv) oder das Controlling setzt diese steuerlichen VP-Methoden schlicht nicht um.Gleiches gilt, wenn Controlling die VP ausschließlich nach eigenen Steuerungs-Vorstellungen festlegt, ohne diese steuerlich abzustimmen (Schritt 1 – Strategie und Schritt 2 – VP-Modellierung). Hier wird es oft schwierig werden, die steuerliche Angemessenheit der VP zu erreichen und zu dokumentieren (Schritt 6 – VP-Dokumentation) und vor den Finanzverwaltungen (Schritt 7 – VP-Verteidigung) im In- und Ausland zu verteidigen.Falls keine oder keine verwertbare VP-Dokumentation (Schritt 6) zeitnah erstellt wird, wird man in Betriebsprüfungen (Schritt 7) im In- und Ausland mit Steuernachzahlungen und Strafen rechnen müssen.

Folgende Übersicht zeigt zusammenfassend die Kernelemente eines jeden VP-Zyklus-Schritts sowie die Verweise in die jeweiligen weiterführenden Kapitel dieses Buchs:

VP-Zyklus-Schritt 1: Entwicklung einer ganzheitlichen VP-Strategie

Abstimmung der VP Strategie unter Berücksichtigung …

des Geschäftsmodells, des Produktportfolios und der Supply Chain (Business)der steuerlichen Vorgaben in den relevanten Ländern (Steuerabteilung)des Steuerungskonzepts (Controlling)

Siehe Teil A, Kapitel 4.1.

[45]VP-Zyklus-Schritt 2: VP-Modellierung

Hier geht es um die VP-Modellierung (z. B. Funktions- und Risiko-Analyse, Charakterisierung, Ermittlung VP-Methode, Controlling- und steuerliche Sicht etc.) für folgende Transaktionen:

Waren (Rohstoffe, Halbfertig-, Fertigerzeugnisse, Ersatzteile, -geräte)DienstleistungenEntsendungenLizenzenDarlehen, Cash Pool und andere FinanzierungstransaktionenFunktionsverlagerungen

Siehe Teil A, Kapitel 4.2 sowie ausführlicher in Teil B, Kapitel 5 bis 11 sowie Teil C.

VP-Zyklus-Schritt 3: Erstellung der VP-Richtlinie

Hier geht es um die Erstellung der VP-Richtlinie:

Fokus: steuerliche Sicht, Compliance-Anforderung, BetriebsprüfungZusammenschrieb des VP-Modells, Funktions- und Risiko-Analyse, Charakterisierung, VP-Methode inkl. Kalkulationsschema für alle TransaktionsgruppenBeschreibung und Definition von Rollen & Verantwortlichkeiten für die Pflege der VP-Richtlinie, Erstellung der VP-Dokumentation, operative VP-Prozesse, Betreuung der Betriebsprüfungen etc.

Siehe Teil A, Kapitel 4.3.

VP-Zyklus-Schritt 4: Design der operativen Prozesse, Organisation und Kauf/ Entwicklung IT-VP-Lösungen

Hier geht es um die Implementierung des VP-Konzepts:

Herunterbrechen der (eher steuerlich orientierten) VP-Richtlinie auf ein operatives VP-Handbuch, von Anwendern für Anwender geschrieben (end-to-end). Konkrete Arbeitsanweisungen inkl. Screenshots der verwendeten Software etc.Entwicklung und Definition operativer abteilungsübergreifender Standardprozesse für VP-Setzung, VP-Margen-Monitoring, VP-Dokumentation etc., Modellierung und Dokumentation der Prozesse z. B. in BPMN 2.0 oder allgemein durch Swim-Lane-Diagramme, Activity-Split-Tabellen, RACI-Charts etc.Definition und Aufsetzen der VP-Organisation inkl. Kommunikationsstruktur, Reduzierung von »Splitterköpfen« (d. h., Mitarbeiterinnen oder Mitarbeiter, die nur zu einem geringen Teil ihrer Arbeitszeit VP-Arbeit erledigen, sollen dies ganz lassen und die Arbeit den Kolleginnen und Kollegen übergeben, die sich schon weit überwiegend um VP-Arbeit kümmern), Schaffen von Stellen für »Vollzeit-VP-Experten«, Shared Service Center.[46] Optimierung der VP-Prozesse: manuelle Arbeiten so weit wie möglich automatisieren durch z. B. Workflow-Management, Systemanpassungen, Standard-Reports, Data & Analytic Dashboards, Softwarebots, Implementierung VP-spezifischer Software etc.

Siehe Teil A, Kapitel 4.4.

VP-Zyklus-Schritt 5: Systemische VP-Setzung & Margen-Monitoring

Hier geht es um die Ausführung der operativen VP-Prozesse durch die verantwortlichen Personen unter Nutzung der entsprechenden ERP-Systeme/VP-Tools:

Ausführung der wiederkehrenden Aufgaben für alle VP-Transaktionsgruppen: VP-Budgetierung, VP-Setzung, Margen-Monitoring, VP-Korrekturen, VP-Risk Assessment/Reporting, Simulationen, Dashboarding, ex ante price setting vs. Jahresendanpassungen.Nutzung von selbstentwickelten oder erworbenen VP-Softwarelösungen, die über eine zentrale Datenbank für sämtliche I/C-Transaktionen verfügen und mit denen man automatisch segmentierte GuV-Rechnungen erstellen sowie artikelbasiertes Forecasting umsetzen kann, um VP so kalkulieren zu können, dass Zielmargen möglichst gut erreicht werden.

Siehe Teil A, Kapitel 4.5.

VP-Zyklus-Schritt 6: Erstellung VP-Dokumentation

Fristgerechte Erstellung und Übermittlung der weltweiten Verrechnungspreisdokumentation:

Weltweit: Master File, Local Files, (public) Country-by-Country-Reporting, VP-Formulare als Teil der lokalen Steuererklärungen, Benchmarking-StudienIdealerweise zentrale Koordination und Kontrolle des Prozesses zur Erstellung der VP-Dokumentation, arbeitsteilige Erstellung zentral/lokal, oft mit Unterstützung externer Berater, Sicherstellung der Konsistenz und Qualität der VP-Dokumentations-Berichte. Abstimmung der weltweiten VP-Dokumentationen mit VP-Daten in SteuererklärungenFristgerechte Erstellung und Übermittlung der VP-DokumentationKonvertierung der Country-by-Country-Reporting-Daten in das XML-Format und elektronische Übermittlung an die Finanzverwaltungen (zukünftig werden immer mehr Finanzbehörden die elektronische Übermittlung von Local File und Master File Daten in strukturiertem Format einfordern)Meldung von steuerlichen VP-Gestaltungen bzw. Transaktionen im Rahmen der neuen DAC-6-Regelungen

Siehe Teil A, Kapitel 4.6 sowie ausführlicher Teil B, Kapitel 12.

[47]VP-Zyklus-Schritt 7: Verteidigung & Streitbeilegung

Abschließend folgt die Königsdisziplin, nämlich die Verteidigung der VP gegenüber den Finanzverwaltungen in den Ländern der Konzerngesellschaften:

Verteidigung in deutschen und ausländischen BetriebsprüfungenSimultaneous AuditsJoint AuditsEinspruch, KlageverfahrenVerständigungs-/Schiedsverfahren (MAP)Vorab-Verständigungsverfahren (APA)

Siehe Teil A, Kapitel 4.7 sowie ausführlicher Teil B, Kapitel 13.

Nachfolgend wird anhand verschiedener Beispiele dargestellt, welche Fragen und Aktivitäten sich hinter den einzelnen VP-Zyklus-Schritten verbergen. Der Zyklus beginnt damit, die VP-Strategie festzulegen.8

4.1VP-Strategie-Entwicklung

In diesem Kapitel wird das Thema »VP-Strategie-Entwicklung« erläutert.

Abb. 5: Verrechnungspreiszyklus – VP-Strategieentwicklung

[48]Bei diesem Arbeitsschritt ist eine ganzheitliche VP-Strategie zu entwickeln, die unter Berücksichtigung des operativen Geschäftsmodells, des Produktportfolios und der konzernindividuellen Wertschöpfungskette die Anforderungen aus steuerlicher und aus Controllingsicht möglichst gut erfüllt. Dabei wird man auch Kompromisse in Kauf nehmen müssen.

Zunächst ergeben sich folgende steuerliche Überlegungen:

Obwohl die ersten deutschen steuerlichen VP-Vorgaben vor fast 40 Jahren veröffentlicht worden sind und auch die gesetzliche Verpflichtung deutscher Unternehmen, die Angemessenheit ihrer konzerninternen VP zu dokumentieren, seit fast zwanzig Jahren besteht, trifft man erstaunlicherweise immer noch auf Unternehmen, deren VP historisch gewachsen sind und aus heutiger Controlling- und vor allem aus steuerlicher Sicht keiner zielorientierten Systematik folgen.

Zahlreiche Firmengruppen bilden die VP noch aus reiner Steuerungs-Sicht, mit der Folge, dass die Allokation des Konzernergebnisses auf die Konzerngesellschaften nicht immer wertschöpfungsadäquat erfolgt. Dies führt dann bei steuerlichen Betriebsprüfungen in den unterschiedlichen Ländern i. d. R. zu unschönen und langwierigen Verhandlungen, Aufgriffen, Hinzurechnungen, Doppelbesteuerungen, Strafen etc.

Auch in Konzernen, die bereits seit Jahren eine klare VP-Strategie verfolgen, sollte diese regelmäßig auf den Prüfstand gestellt werden, um sich veränderten Rahmenbedingungen optimal anzupassen. Anlässe hierfür können sein: Akquisition von anderen Unternehmen/Teilkonzernen, die Nachfrage bzw. das Wachstum verlagert sich auf andere Märkte/Länder, starke Wettbewerber treten hinzu oder verschwinden vom Markt, veränderte Kundenanforderungen, betriebswirtschaftliche Optimierung von Wertschöpfungsketten/Logistik/Faktura-Flüssen, Aufbau von digitalen Geschäftsmodellen, positive oder negative Veränderungen der Sanktionen oder der Steuersätze oder der Zollsätze in einzelnen Staaten, BEPS9-Diskussionen/-Regelungen etc.

Mit Blick auf eine nachhaltige Unternehmensführung ist daher dringend zu empfehlen, auch im Bereich der VP eine Strategie zu entwickeln. Allein die Existenz einer weltweit konsistent umgesetzten VP-Struktur hilft in vielen Betriebsprüfungsfällen, die steuerliche Angemessenheit von konzerninternen Geschäftsvorfällen erfolgreich zu verteidigen. Das Gegenteil davon wäre, dass VP unsystematisch nach dem Verhandlungsprinzip, auf Zuruf oder aufgrund der Entscheidung durch »den Stärkeren« festgelegt werden. Eine »Strategie«, die VP im Extremfall so festzulegen, dass die Gewinne – ohne Rücksicht auf lokale Substanz und Wertschöpfung – stets in einem Niedrigsteuerland entstehen und die Gesellschaften in den Hochsteuerländern Verluste [49]erwirtschaften, ist sicherlich zu kurz gesprungen und hält heute keiner steuerlichen Prüfung mehr stand. Zudem drohen enorme Reputationsrisiken.

Im Einzelnen sollten Sie sich mit folgenden Punkten auseinandersetzen:

Existiert eine VP-Strategie? Wenn ja, welche? Beispielsweise: Werden VP zur betriebswirtschaftlichen Steuerung des Geschäfts bzw. der Konzerngesellschaften verwendet?Werden VP für steuerliche Zwecke genutzt? Zum Beispiel Optimierung der Konzernsteuerquote, Optimierung der Tax Cashflows oder des Ausschüttungspotenzials, Verlustnutzungen, Vermeidung von Doppelbesteuerungen?Werden VP gleichermaßen für beide o. g. Zwecke verwendet? Falls ja: Wird versucht, diese Ziele mit Einpreis- oder Zwei-/Mehrpreissystemen zu erreichen? Wie erfolgt die Überleitung zwischen Legal Books (externes Rechnungswesen) und Management Books (konzerninternes Reporting), wenn die Trennung in diese beiden Buchwerke umgesetzt ist? Soll unterjährig nach global GAAP (z. B. IFRS oder US-GAAP) oder nach local GAAP gesteuert werden?Es existiert keine spezielle VP-Strategie: Die operativen Einheiten bilden VP aus betriebswirtschaftlicher Sicht und/oder teilweise auf dem Verhandlungsweg. Ziel ist es, lediglich die weltweit gesetzlich verankerten VP-Dokumentationsvorschriften zeitnah zu erfüllen (Tax Compliance).Sollen für alle Teilkonzerne/BUs (Business Units) einheitlich dieselben VP-Konzepte/VP-Methoden angewendet werden? Oder gibt letztlich das operative Geschäftsmodell eines jeden Teilkonzerns/einer BU das ideale VP-Konzept vor, sodass mehrere unterschiedliche VP-Konzepte konzernweit gelten? Wie argumentiert und dokumentiert man die Unterschiede?Ist das operative Geschäftsmodell des Konzerns, der Teilkonzerne oder der Business Units eher mit einem zentralistischen oder einem dezentralen VP-Konzept abbildbar?Können die Konzerngesellschaften funktional in sog. Routineunternehmen sowie Entrepreneure eingeteilt werden? Oder sind mehr oder weniger alle Gesellschaften als Entrepreneure zu charakterisieren?Soll das konzernweite Know-how (z. B. Produktions-, Produkt-, Marketing-Knowhow, Marken, Kundenstamm, Patente, Geschmacksmuster, Verfahren etc.) zentral oder dezentral entwickelt/gepflegt/besessen/genutzt werden?VP beeinflussen stets die lokale Gewinn-und-Verlust-Rechnung (»GuV«) im externen Rechnungswesen der einzelnen Konzerngesellschaft. Soll diese GuV als Basis der Performancemessung/Bonifizierung des (lokalen) Managements dienen? Oder beziehen sich die Steuerungs-Kennzahlen auf konsolidierte Margen/Werte? Welche konkreten Kennzahlen werden für Performance-Messung und Incentivierung genutzt und sind diese Kennzahlen frei von VP-Einflüssen?Sind beim Festlegen der VP-Strategie neben betriebswirtschaftlichen Supply-Chain-Optimierungsmöglichkeiten auch Umsatzsteuer- und vor allem Zolleffekte analysiert und beurteilt worden? Derzeit scheinen die Zolleffekte eine höhere wirtschaftliche Bedeutung zu erlangen als die Steuereffekte.

[50]Aus Controllingsicht sollten nun folgende Überlegungen bei der Entwicklung einer ganzheitlichen VP-Strategie einbezogen werden.

Im Rahmen der VP-Strategie-Entwicklung möchten wir den Controllingregelkreis mit einer eigenen Darstellung veranschaulichen:10

Abb. 6: Regelkreis der Verrechnungspreise

Für Controller steht typischerweise die Steuerung des operativen Geschäfts im Vordergrund. Die Hauptzielgröße ist die Verbesserung des EBIT bzw. des Bruttobetriebsergebnisses.11

Steuerbemessung ist in der Grafik als Randaspekt dargestellt. Das soll nicht darüber hinwegtäuschen, dass die fiskalischen Vorgaben für alle Unternehmen einzuhalten sind. Andernfalls drohen Sanktionen. Man könnte von den steuerlichen Verrechnungspreisen als »Pflicht« sprechen. Daraus ergibt sich fast zwangsläufig die Frage, ob parallel geführte betriebswirtschaftliche Verrechnungspreise – gemäß den Erforder[51]nissen des Controllings – dann die »Kür« darstellen? Eine solche »Verdoppelung« von Verrechnungspreisen in Zwei- oder Mehrpreissystemen oder auch eine Trennung in Legal Books und Management Books bedeutet zunächst einmal doppelten Aufwand. Ob damit tatsächlich ein höherer Nutzen verbunden ist, lässt sich nicht ohne Weiteres einschätzen. Besser wäre es, zunächst diejenigen Aspekte steuerlicher Verrechnungspreise zu identifizieren, die den obigen Regelkreis beeinträchtigen und damit die Koordinationsfunktion schwächen. Auch hier stellen sich zahlreiche praxisrelevante Fragen, die in Teil C besprochen werden. Beispielhaft seien bereits an dieser Stelle einige genannt:

Erfolgsausweis

Welche Erfolgsdefinition wird zugrunde gelegt? Genügt es, den konsolidierten globalen Bereichserfolg (z. B. einer Sparte, Business Unit, Produktgruppe) einer Periode zu betrachten oder soll das Ergebnis einer Konzerngesellschaft beurteilt werden?Wird der Erfolg auf kalkulatorischer oder bilanzieller Kostenbasis ermittelt?Welcher Kostenumfang ist relevant? Teil- oder Vollkosten?Sind Umlagen einzubeziehen?Ist es sinnvoll, dass »jeder« im Unternehmen einen Erfolg erwirtschaftet oder ist dies auf die marktnahen Abteilungen, den Vertrieb und das Marketing, begrenzt?

Boni/Motivation

Wie steht es um das Verhältnis von intrinsischer zu extrinsischer Motivation der Mitarbeiter?Sollte eine Bonuszahlung auf Basis des absoluten Erfolgsbeitrags oder der relativen Verbesserung geleistet werden?Wie wird der Bonus ermittelt bei Abteilungen, die (scheinbar) »lediglich Kosten produzieren«?Erfolgt die Auszahlung des Jahresbonus sofort oder zeitlich gestreckt (»Bonusdatenbank«)?Wie ist zu verfahren, wenn Leistungsanbieter (»Servicecenter«) und Leistungsabnehmer (»interner Kunde«) gegenläufige Interessen haben?

Leistungsnachfrage/-angebot

Wer entscheidet über Leistungsumfang und -qualität? Das Servicecenter, der Kunde oder die Zentrale?Dürfen Leistungen außerhalb des Konzerns eingekauft werden und falls ja, unter welchen Voraussetzungen?Ist der Zwang zur Leistungsabnahme bzw. zum Leistungsangebot notwendig, hilfreich oder schädlich?Welche Besonderheiten gelten für interne »Kunden-Lieferanten-Beziehungen«?

[52]Koordination

Bei welchen Leistungen (Produkt, Dienstleistung) und/oder in welchen Regionen ist die dezentrale Koordination über »interne Märkte« der hierarchischen zentralen Organisationsstruktur überlegen?