Vers un leadership solidaire E-Book

Philippe Delstanche

• Herausgeber: EdiPro
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Französisch

Seitenzahl: 215

Veröffentlichungsjahr: 2015

Beschreibung

Vers quoi s’oriente le leadership de demain ?

À l’aune de la performance, les modèles de management ont montré leurs limites.
L’histoire économique a relégué au placard les managers «productivistes» de la fin du 19ème siècle, les « marchands » d’après-guerre, et nous comprenons déjà que le modèle des leaders «financiers» ne nous entraîne pas vers la prospérité.

La mondialisation, l’interdépendance, le changement des valeurs humaines et sociales vont imposer aux nouvelles générations d’y adapter leur management sous peine d’échec. Il faudra impérativement replacer l’humain au centre des préoccupations.

À quoi ressemblera cette nouvelle gouvernance ? Le modèle du leadership solidaire, tel que proposé par l’approche sociocratique, permettrait de combiner performance avec attentes légitimes des collaborateurs. Adhérer et décider par consentement, sans remettre en question l’autorité du dirigeant, telle est la recette.

Illustré de nombreux exemples, cet ouvrage nous propose une description détaillée des principes et des procédures d’implantation de la Sociocratie dans une organisation.

Une approche, à la portée de tout cadre et dirigeant, qui permet de valoriser la vraie richesse d’une organisation : son intelligence collective !

À PROPOS DE L'AUTEUR

Observateur du management de dizaines d’organisations au cours des 30 dernières années et professeur invité dans plusieurs universités de Belgique et de France, Philippe Delstanche nous soumet ici une analyse pointue et sans complaisance des attitudes des dirigeants et cadres d’aujourd’hui. Surtout, il leur offre la piste à suivre vers la réussite collective et la satisfaction de tous.

Leseprobe

Préface

L’entreprise participative : nouvelle mode ou nécessité ?

Sommes-nous à la veille d’une révolution dans l’entreprise ? Si oui, d’où vient-elle ? Vers quel type de gouvernance des entreprises pointe-t-elle ? Et comment la mettre en œuvre, pratiquement ?

Voici quelques-unes des questions auxquelles ce livre tente de répondre, de manière simple, directe et pratique, basé sur l’expérience de plus de 40 ans en gestion et conseil d’entreprise de son auteur.

Le livre se compose de deux grandes parties.

Dans un premier temps (les trois premiers chapitres), Philippe Delstanche brosse, de manière énergique et à partir de son vécu, les évolutions historiques dans la gouvernance des entreprises et dans le leadership qui conduisent aujourd’hui à la nécessité d’introduire des modes de gouvernance plus participatifs dans nos entreprises. Il en profite pour évoquer les auteurs et les ouvrages-clés qui ont contribué à la prise de conscience de la nécessité de ce changement et de ses avantages, tant pour les travailleurs que pour les actionnaires des entreprises.

Dans un deuxième temps (du chapitre 4 au chapitre 10), il détaille de façon très pratique l’instrument qui lui paraît le plus approprié pour mettre en place une gouvernance participative : la sociocratie. À nouveau, dans cette seconde partie, l’auteur brille par la clarté de ses explications quant à comment implanter la sociocratie dans une organisation existante. Il en profite également, d’une part, pour évoquer les modifications structurelles et juridiques qui pourront accompagner son implantation et, d’autre part, comment l’usage de la sociocratie pourrait être étendu à la gestion de la société dans son ensemble.

Dès lors, que vous soyez déjà familier ou non avec le concept de sociocratie, ce livre vous sera utile : pour les uns, il en constituera une bonne introduction ; pour les autres, un manuel d’implantation pratique.

Dans un article d’Harvard Business Review (HBR) précédent la crise, des chefs d’entreprises avertissaient : « Le capitalisme de marché a été un remarquable moteur de création de richesse mais s’il continue de fonctionner pendant les vingt-cinq prochaines années comme il l’a fait pendant les vingt-cinq dernières années, nous nous dirigeons vers des temps agités ou pire un effondrement du système lui-même. » En janvier 2011, toujours dans HBR, le professeur Michael Porter et son collègue Mark Kramer popularisaient le terme de « Valeur Partagée » (Shared Value) en soulignant le besoin pour les entreprises « de renforcer leur compétitivité tout en renforçant les conditions économiques et sociales des communautés dans lesquelles elles opèrent : la création de valeur partagée s’attache à identifier et à renforcer les liens entre le progrès économique et le progrès social. »

Il s’agit donc de dépasser le mythe, popularisé par Milton Friedman en 1970 et auquel adhèrent – implicitement au moins – encore de nombreux managers aujourd’hui, selon lequel l’objectif ultime d’une entreprise n’est (et ne peut être) que d’accroître ses profits et de maximiser ainsi la valeur actionnariale. S’il semble couler de source pour beaucoup de citoyens aujourd’hui, le dépassement de l’idéologie Friedmanienne proposé par Porter et Kramer n’est et ne sera donc pas évident pour de nombreux managers.

Le livre que vous tenez entre les mains contribue concrètement à l’avènement d’un type de gouvernance plus participatif dans les organisations, permettant de dépasser l’idéologie Friedmanienne et de créer plus de valeur partagée grâce à une gouvernance plus participative, qui sera au cœur de l’« ADN des organisations de demain », soutenables et responsables.

Refonder le lien entre l’Homme, les organisations et la Société par des innovations juridiques, institutionnelles et organisationnelles, n’est donc pas une mode, c’est un défi urgent et nécessaire. Le livre de Philippe Delstanche constitue une nouvelle contribution efficace à ce travail de refondation.

Laurent LEDOUX

Directeur de l’association Philosophie & Management (www.philoma.org) Président du Service Public Fédéral de la Mobilité et des Transports

Préambule

Une expérience professionnelle forte de longues années dans de multiples entreprises publiques et privées, multinationales et PME, ONG, associations de toutes sortes, m’a permis de vivre de l’intérieur, comme manager, et de l’extérieur, comme consultant, la réalité particulière des organisations1.

J’ai fait un constat qui s’applique à toutes ces formes de structure : lorsque l’une d’entre elles est performante, c’est très souvent grâce à la personnalité de son « patron », sa ténacité, voire son obstination, sa performance personnelle et son intelligence. En effet, les grands patrons, ceux que l’on perçoit comme les « vrais chefs », les « meneurs d’hommes », les « capitaines d’industrie », les « visionnaires », ou quels que soient les termes élogieux dont on les pare, entraînent les hommes et les femmes de l’organisation vers le succès. On dit alors qu’ils ont le sens de l’anticipation, de l’empathie, du charisme, de la vista et que sais-je encore. A contrario, lorsqu’une organisation se porte mal, c’est très souvent, en raison d’une direction molle, faible qui n’arrive pas à mobiliser, qui n’a pas de vision stratégique, qui n’innove pas, qui n’a pas d’empathie ni de charisme, etc.

Ce constat m’a longtemps interpellé et m’a amené, dans un premier temps, à nourrir une grande admiration pour ces êtres d’exception à qui tout réussit, qui semblent disposer des qualités innées essentielles pour la conduite des affaires, quelle que soit la nature des activités, pouvant passer d’une entreprise industrielle à une organisation non gouvernementale avec le même bonheur et le même succès.

Bien sûr, cette vision est réductrice et, ayant vécu ce grand chambardement moral et sociétal que fut la révolution soixante-huitarde, je ne pouvais me satisfaire de cette observation : seules les organisations ayant à leur tête un être d’exception pourraient réussir, les autres étant irrémédiablement condamnées à n’être que des faillites en sursis ?

Je ne pouvais me résoudre à cette idée qui, de facto, réduisait tous les individus constituant le gros du personnel de ces organisations au rang de faire-valoir d’un super héros ou de victimes impuissantes d’un lamentable incapable. En effet, outre une forme de libération de la pensée, Soixante-huit m’avait apporté bien des choses importantes. Bien évidemment, la certitude que chaque individu avait une capacité à exister. Que chacun était autorisé à exprimer sa différence, alors que toute l’éducation rigide que j’avais reçue m’avait inculqué la peur de l’autorité, l’humilité obligatoire dont devait faire preuve tout individu devant la grande sagesse des maîtres et de tous ceux qui nous dirigeaient pour notre plus grand bonheur avec une naturelle bienveillance.

J’étais donc confronté à un dilemme : ou bien les individus, « libérés » des carcans moraux et intellectuels que la société pré-soixante-huitarde avait imposés, tentaient de vivre leur autonomie et leur vie propre enfin retrouvées en dehors des structures établies, ou ils ne servaient à rien d’autre que d’alibi pour la plus grande gloire de quelques vainqueurs ou le déshonneur de quelques ratés : patrons gagnants et patrons perdants. Le pouvoir étant aux mains des « maîtres », de ceux qui sont censés savoir et ont accès aux leviers. Le postulat, jamais remis en question, étant que, celui qui est le « chef », quel que soit le chemin qu’il a pris pour le devenir, soit le seul capable de décider pour les autres qui ne sont là que pour lui obéir.

Mon malaise était grand et je n’eus de cesse de trouver comment rompre ce signe indien, cette sorte de malédiction : bien qu’on nous eût dit que nous étions libres de vivre comme il nous plaisait et que nous étions, en principe, capables de nous gouverner nous-mêmes, nous devions nous plier encore aux diktats des chefs qui, quoi qu’il arrive, auraient toujours raison contre celui qui ne dispose d’aucun pouvoir.

Il y avait donc, d’un côté, ceux qui savent et qui peuvent tout et, de l’autre, ceux qui ne savent pas et ne peuvent rien sans l’assentiment de ceux qui savent. Je ne pouvais me résoudre à penser que ce mouvement de fond qu’était la révolution de Soixante-huit laisserait les individus qui s’étaient subitement trouvés libres de penser et d’agir sans devoir se conformer à des modèles imposés dans un tel état de dépendance de l’autorité établie au sein des organisations.

La société avait évolué, acceptant la libération sexuelle, l’émancipation féminine, la contestation des systèmes, la création de modèles de vie parallèles tels les hippies, les communautés de vie, le retour à la nature, etc., mais sans affecter en rien le fonctionnement traditionnel dans les organisations. Ainsi, seul le chef serait effectivement responsable du bon ou du mauvais fonctionnement d’une organisation. Je ne pouvais pas imaginer que la masse des gens faisant fonctionner ces structures restent dociles et sans réaction.

En fait de réaction, ce sont surtout les entreprises commerciales qui se sont emparées des nouvelles opportunités. Le capitalisme veillait et, surfant sur la vague de liberté qui enflait, le monde économique a donné aux individus, avides de liberté, un champ d’action expérimental extraordinaire pour manifester et exprimer pleinement cette liberté nouvelle : la consommation ! Ce faisant, l’aspiration à l’autonomie et à la liberté s’est transformée en égoïsme et en repli sur soi, laissant le champ libre aux entrepreneurs tant que ceux-ci permettaient aux nouveaux citoyens-consommateurs de satisfaire leurs moindres désirs dont la satisfaction immédiate et sans limite n’était plus défendue par une quelconque règle morale imposée par la société rigide d’avant Soixante-huit.

Cette quête artificielle de la liberté par une consommation effrénée, pendant ces années de supposée croissance et bien-être, a occulté le fait que, dans les organisations, rien n’avait changé et que la responsabilité d’un succès ou d’un échec restait invariablement liée à la personnalité du chef tout puissant.

Aujourd’hui, en ce début de troisième millénaire, la croissance s’est ralentie fortement, le monde économique est dominé par la finance. Les temps sont venus d’une aspiration des masses à de nouvelles formes de liberté, le modèle montre ses limites et cherche à se réformer.

Se pose alors une série de questions : en dehors des patrons, y a-t-il, dans les organisations, des gens susceptibles d’apporter des contributions efficaces permettant d’augmenter les performances et les résultats ? Ces individus qui revendiquent de vivre leur liberté et de prendre leur place et leur responsabilité dans la société, ont-ils quelque chose à apporter aux structures dans lesquelles ils passent la majeure partie de leur existence ? Les organisations ont-elles intérêt à se soucier de ce que peuvent leur apporter « leurs » personnels ? Les actionnaires auraient-ils intérêt à se soucier de la manière dont leurs employés pourraient contribuer à la performance de leurs entreprises et valoriser leurs investissements ? Les associations et ONG auraient-elles intérêt à impliquer davantage leurs personnels et les bénévoles dans la gestion de leurs activités ? Les salariés, employés par les organisations, auraient-ils intérêt à s’investir davantage dans la gouvernance des organisations qui les emploient ? C’est cette quête qui m’amené à investiguer et chercher des approches différentes de gouvernance.

1. Les entreprises commerciales et les organisations sans but lucratif sont toutes deux des organisations qui, en ce qu’elles regroupent des individus dont l’action est orientée vers la réalisation d’un objectif commun, voire d’une mission, demandent à être gouvernées. C’est donc de cette gouvernance que nous allons parler dans ce livre et nous parlerons donc de façon générale d’organisations sans devoir spécifier à chaque fois si l’on parle d’entreprises à but commercial ou d’associations sans but de lucre.

Introduction

Devant ces constats peu encourageants, j’ai voulu faire un retour en arrière sur mon parcours au sein des différentes organisations afin d’en comprendre mieux les modes de fonctionnement. J’ai ensuite cherché dans les différentes théories de management, et auprès d’auteurs très variés, les germes d’une évolution vers des modèles de gouvernance prenant mieux en compte la réalité d’aujourd’hui et qui remettent davantage l’homme au centre de la réflexion et de l’action. Je tenterai de montrer qu’une évolution quasi inéluctable conduira les organisations à se doter de modes de gestion plus participative.

Chapitre I

Description subjective des modes de gouvernance de nos organisations

Je vais donc tenter d’exposer ma perception des organisations. C’est une description qui ne prétend en rien refléter l’exacte vérité. Y en a-t-il une et une seule d’ailleurs ? C’est, comme je l’ai écrit en préambule, le résultat de mes observations et expériences dans de nombreuses organisations de toutes natures et de toutes tailles, principalement en Belgique et en Europe.

1. Les structures d’organisation

Dans nos pays occidentaux, domine une forme de pensée logique qui préconise que tout doit être ordonné, classifié, rangé, hiérarchisé. Le monde des organisations s’inscrit résolument dans la pensée cartésienne. On y aime l’ordre, la clarté, les choses lisibles et bien ordonnées. C’est ainsi que les organisations, prioritairement orientées vers l’efficacité et le résultat, se sont structurées de manière hiérarchique. Elles présentent horizontalement des organigrammes en râteau avec, verticalement, plus ou moins de niveaux ; le nombre de ceux-ci allant souvent de pair avec la taille de l’organisation ou l’importance que ces dirigeants veulent lui donner. Chaque case représente une unité fonctionnelle - le sens des mots prend ici toute son importance, mettant la fonction au centre du processus - avec, à sa tête, un chef qui, comme il se doit, répond - c’est-à-dire obéit - à un chef du niveau hiérarchique supérieur.

L’organisation, qu’elle soit marchande ou non marchande, est d’abord et avant tout constituée pour atteindre des objectifs, des résultats. Dans leurs statuts constitutifs, l’objet pour lequel elles sont créées est défini très précisément et en début du document. C’est donc bien révélateur de sa raison d’être.

L’organisation est faite pour fonctionner et la structure mise en place a pour mission essentielle de l’y aider. C’est donc l’aspect opérationnel qui prime. Quelle est donc la forme de structure la plus efficace en mode opérationnel ? C’est bien la structure hiérarchique. En effet, depuis la nuit des temps, toutes les armées du monde l’ont bien compris et ce sont elles qui, les premières, ont mis en place un mode de fonctionnement tendant vers la plus grande efficacité opérationnelle : la structure hiérarchique à plusieurs niveaux avec une chaîne de commandement clairement identifiée en délimitant très précisément le pouvoir de chaque niveau.

Assez souvent, la structure de la plupart des organisations se traduit graphiquement par un organigramme en forme de pyramide ayant une base large pour se terminer par un sommet étroit ne comportant qu’une seule case qui, bien souvent, n’inclut qu’un nom, celui du « grand patron », du « chef suprême ».

Cette structure pyramidale suggère un fonctionnement top-down qui se caractérise par une concentration de plus en plus marquante du pouvoir vers le sommet de la hiérarchie et une dilution de plus en plus grande des responsabilités vers le bas de la pyramide.

Conséquence inéluctable : une pression forte au sommet, un désengagement à la base.

2. La prise de décision

Dans les organisations structurées de manière hiérarchique, les décisions sont prises par le responsable hiérarchique à chaque niveau de la structure. Le chef, quel que soit son niveau, a, par définition, voire par nature, la responsabilité de la décision. C’est lui qui est censé être le mieux indiqué pour prendre les décisions, c’est bien pour cela qu’il a été désigné. C’est son rôle, c’est sa responsabilité vis-à-vis de la hiérarchie, vis à vis des chefs qui sont hiérarchiquement au-dessus de lui, vis-à-vis de ses supérieurs.

Comme nous l’avons écrit précédemment, la structure la plus commune des organisations est hiérarchique. C’est donc elle qui conditionne le mode de prise de décision. C’est pourquoi, à chaque niveau hiérarchique, il faut un chef qui décide. Bien entendu la décision prise par un chef à un niveau donné est directement influencée par une décision prise au niveau hiérarchique supérieur. Cela suppose une forme de report partiel de responsabilité à ce niveau supérieur au cas où une décision s’avèrerait inopportune.

Ce mode de prise de décision peut être qualifié de « solitaire » puisque ne faisant pas appel à une quelconque concertation des « exécutants ». On peut aussi considérer que ces décisions sont « à responsabilité partagée », puisqu’en partie influencées par les niveaux supérieurs, elles supposent une relative atténuation de la responsabilité de celui qui les prend. C’est assez commode dans le monde d’aujourd’hui où, d’une part, on veut qu’il y ait toujours un responsable pour chaque événement et, d’autre part, chacun s’efforce de se dédouaner d’une quelconque responsabilité.

En un mot, le chef décide, mais n’est pas nécessairement toujours responsable, c’est la hiérarchie qui porte in fine toute la responsabilité, les subalternes exécutent. C’est le modèle taylorien que l’on rencontre non seulement dans toutes les armées du monde, mais également dans les organisations principalement orientées vers des objectifs de production et dont la taille est relativement importante.

Bien entendu, on observe des modèles moins caricaturaux de prise de décision. Il y a toujours eu des chefs ouverts et attentifs à leurs subordonnés, s’inquiétant même de leur bien-être. Il faut reconnaître que cette attitude bienveillante a souvent été le fait de patrons paternalistes dont l’apparente préoccupation humanitaire cachait la dure réalité économique et une farouche volonté d’efficacité optimale. Toutefois, jamais ils n’abandonnent leur pouvoir absolu de décision.

On a vu apparaître également des pratiques apparemment plus sociales semblant donner au personnel subalterne l’illusion de participer à la décision. C’est le cas, notamment des chefs pratiquant ce que l’on a appelé le walking management et circulant dans les couloirs des bureaux ou dans les ateliers pour recueillir les plaintes, les demandes ou les suggestions des « exécutants ».

On ne peut affirmer que ces pratiques étaient ou sont toujours animées d’intentions perverses, comme par exemple vouloir anticiper des mouvements de mauvaise humeur ou écraser dans l’œuf les velléités de rébellion, même si ces comportements ont existé et existent sans doute encore aujourd’hui dans le chef de certains managers.

Cependant, ces pratiques qui consistent à demander l’avis des subalternes et exécutants, même lorsqu’elles sont animées des meilleures intentions, se limitent à collecter les informations et à les traiter de manière autocratique pour, en définitive, laisser le chef décider seul, sans rendre aucun compte des apports de la base dans cette décision.

Dans la plupart des organisations, la décision reste l’apanage du chef, sans qu’il soit redevable d’aucune explication à ses subordonnés qui devront docilement accepter les conséquences de ses décisions.

3. La communication

La communication semble être aujourd’hui, plus encore que par le passé, une préoccupation constante des organisations. En effet, c’est, en très grande partie, la manière dont les organisations vont « gérer » leur communication qui va déterminer l’image qu’elles donneront d’elles-mêmes et, qui, en conséquence, dans une très une grande mesure, va déterminer leur succès.

Il en résulte que les organisations investissent considérablement, en efforts comme en moyens financiers, dans leur communication vers leurs différents publics : clients, investisseurs, partenaires, donateurs ou organismes subsidiants, pouvoirs publics, etc.

Certes, ces efforts de communication sont nécessaires, voire indispensables. Cependant, il est étrange d’observer le déficit de communication récurrent dans les organisations de toutes tailles et de tous types, vers un public proche, nécessaire et pour tout dire, absolument indispensable : leur personnel interne.

Bien sûr, il serait inexact d’affirmer que les organisations ne mettent rien en place pour assurer une communication avec leur personnel. Cependant, lorsqu’on observe la manière dont elle est gérée dans la grande majorité des cas, force est de constater qu’elle s’apparente davantage au modèle de l’information qu’à celui de la communication.

Il convient sans doute de s’entendre sur ce qui différencie ces deux termes : « information » et « communication ». Certes, ils sont proches l’un de l’autre, mais une différence essentielle existe entre les deux, c’est le feed-back, le « retour ».

Dans le modèle de l’information, un « émetteur » souhaite adresser un « message » à un récepteur. Pour ce faire, il va utiliser un « code », peut-être une langue, un jargon particulier, un code symbolique ou autre, pouvant être logiquement « décodé » par le « récepteur » en évitant que le message soit perturbé par des brouillages, des « bruits », des perturbations diverses qui pourraient empêcher le récepteur de percevoir le message dans le sens que l’émetteur a souhaité lui donner. Pour atteindre sa cible, son récepteur, l’émetteur va choisir le canal de communication le plus adéquat en fonction de cette cible, c’est le media2.

Dans le modèle « information », généralement exploité par la plupart des organisations, le but poursuivi est le transfert d’information, du haut de la hiérarchie vers le bas. Il est également généralement supposé que cette information, puisqu’elle émane du haut de la hiérarchie, ou du moins d’un niveau hiérarchique plus élevé que le niveau hiérarchique des « récepteurs », ne doit générer aucune réaction ni contestation d’aucune sorte. Elle est perçue comme une « instruction », un « ordre », et chacun sait que dans une structure hiérarchique on ne conteste ni ne discute un ordre ou une instruction puisque cela vient « d’en haut ».

Le modèle de « communication » se différencie précisément par cet élément manquant dans le modèle « information », c’est la réaction, le retour, le feed-back. Tous les annonceurs et publicitaires l’ont parfaitement compris. En effet, lorsqu’un annonceur décide de communiquer vers ses publics-cibles, les récepteurs, il va bien entendu adopter le modèle décrit plus haut, auquel il va ajouter un élément essentiel, voire vital pour lui : le feed-back. En effet, l’objectif de la communication est de modifier le comportement et/ou la perception des publics auxquels le message s’adresse. Un annonceur souhaite que ses clients le perçoivent comme suffisamment fiable et crédible pour qu’ils achètent ses produits. Une ONG caritative attend que les personnes atteintes par sa communication soient réceptives au message qu’elle envoie et qu’elles fassent un don. Un candidat à une fonction élective attend que les gens touchés par ses messages de campagne votent pour lui, etc.

Rien de tout cela dans les organisations. Le chef est un émetteur souverain qui n’attend rien en retour de sa communication qu’obéissance, docilité et soumission.

Cette absence de possibilité de réaction de la part des récepteurs, des destinataires de la communication au sein d’une organisation a des répercussions considérables : c’est le recours aux seuls moyens disponibles pour exprimer ces « retours », ces feed-back non sollicités, non souhaités, non désirés, voire volontairement évités par les émetteurs des messages, les seuls véritables responsables de la communication au sein d’une organisation.

Ces moyens disponibles sont le syndicat, l’absentéisme, le présentéisme.

4. Le syndicat

N’ayant aucune possibilité de réagir efficacement à une communication descendante et unilatérale, le personnel d’une organisation n’a souvent comme seul recours que de s’adresser aux organisations syndicales qui, pour autant que cela serve les intérêts d’un nombre suffisant de leurs affiliés, relaieront les réactions des travailleurs qui ne peuvent s’adresser directement à leur hiérarchie sans risque pour leur emploi ou leurs conditions de travail.

Les syndicats feront donc remonter les réactions par l’extérieur vers l’émetteur de la communication des organisations.

Certes, le syndicalisme a remporté de très nombreuses et salutaires victoires pour les travailleurs, tels que la réduction des heures de travail dans des proportions humainement acceptables, l’amélioration nécessaire des conditions de travail dans de nombreux secteurs, les congés payés, les niveaux de salaire minimum, la défense des intérêts des travailleurs dans de très nombreux domaines, etc.

Cependant, on peut s’interroger sur l’utilité, voire l’intérêt, de mobiliser les géants que sont les organisations syndicales aujourd’hui pour permettre aux salariés d’une organisation de réagir à une communication unilatérale de leur hiérarchie. D’autant plus que le syndicat, quel qu’il soit, ne mettra sa puissance en œuvre que si, et seulement si, son action se justifie sur un plan macrosocial, et si son action est susceptible de générer des bénéfices pour une partie suffisamment importante de ses affiliés.

Que faire d’autre, si le syndicat n’est pas la solution pour générer un retour efficace ou utile ?

5. L’absentéisme

Lorsque l’employé ou l’ouvrier se sent incapable soit de réagir lui-même directement face à sa hiérarchie, soit de mobiliser ses représentants syndicaux, il ne lui reste que peu de moyens d’exprimer son désaccord ou tout simplement un commentaire ou une objection à un message adressé par sa hiérarchie.

Une façon de réagir, sans courir de risque majeur pour son emploi, est l’absentéisme, du moins dans la limite de ce que le cadre légal ou réglementaire lui permet. Il peut donc se faire déclarer en incapacité de travail pour cause médicale.

Et bien que l’on sache pertinemment que de nombreux certificats médicaux de complaisance sont délivrés très régulièrement, il est difficile, voire impossible, d’en démontrer le caractère complaisant, d’autant plus que si les pathologies physiologiques sont relativement facilement démontrables, les pathologies psychiques de plus en plus fréquentes, sont, elles, bien plus délicates à prouver et peu d’employeurs se risquent à encourir les foudres de l’opinion publique, des syndicats et de leur personnel en pourchassant systématiquement les salariés qui seraient soupçonnés de feindre un burnout ou une dépression.

6. Le présentéisme

Il est cependant des situations dans lesquelles le salarié se sent même incapable de se faire déclarer inapte, pour de multiples raisons. Soit qu’il ait épuisé le nombre de jours de congé de maladie acceptables par l’organisation, soit qu’il craint des représailles de la part de son employeur malgré un certificat médical.

Reste alors, une forme de résistance passive. Le monologue du salarié justifiant son attitude pourrait être : « On me dit de faire comme ceci, je pense qu’il serait préférable de le faire différemment, ce serait certainement plus efficace, mais il m’est impossible de me faire entendre. Fort bien, j’exécuterai, malgré mon désaccord, mais, le plus passivement possible, en me limitant strictement à ce que l’on attend de moi, sans prendre aucune initiative bénéfique, en restant strictement à ma place quoi qu’il arrive. »

Cette attitude défensive entraînera plus que probablement une lenteur dans l’exécution des tâches et pourra conduire à des situations de blocage d’un processus de production. Le salarié restera strictement dans son rôle d’exécutant, laissant ostensiblement toute la responsabilité de l’éventuelle inefficacité de l’organisation à la hiérarchie initiatrice de la communication à laquelle il n’est pas possible de réagir.

7. Le contrôle

Partant du principe que la structure est hiérarchique, pyramidale et que la communication est essentiellement top down, le corollaire évident est que le contrôle ne peut être exercé que par cette structure qui dispose à la fois de l’initiative, de l’orientation et de l’évaluation. Seule l’exécution est confiée en cascade aux échelons les plus bas de la hiérarchie, dans les limites strictes des instructions qui lui sont communiquées.